Nastavení podmínek pro hodnocení přínosů z implementace PK v území

Transkript

1 Nastavení podmínek pro hodnocení přínosů z implementace PK v území Analýza stavu projektového řízení ve veřejné správě dotazníkové šetření.. Výběr respondentů Cílovou skupinou dotazníkového šetření byly organizace veřejné správy, které byly rozděleny do několika skupin. První skupinou byly správní úřady, druhou skupinou vyšší územní samosprávní celky a třetí skupinou obce, především III. stupně a poslední skupinou státní podniky a příspěvkové organizace. Vzhledem k faktu, že institut projektových kanceláří není v organizacích veřejné správy velmi rozšířen, zástupci Odboru programového řízení Ministerstva vnitra identifikovali takové organizace, u kterých by se existence projektové kanceláře dala předpokládat. Celkový počet respondentů a počet organizací v jednotlivých skupinách je zobrazen v následující tabulce. Úroveň veřejné správy Počet organizací správní úřady vyšší územní samosprávní celky obce, především III. stupně 98 obce III. stupně 9 obce II. stupně státní podniky a příspěvkové organizace CELKEM 8 Tabulka Počet a typy vybraných organizací veřejné správy Při výběru cílových organizací pro dotazníkové šetření byl dále kladen důraz na poměrné zastoupení všech krajů, respektive obcí spadajících do všech samosprávných krajů. Zastoupení obcí podle jednotlivých krajů je zobrazeno na následujícím grafu. Projekt Koordinace a zavedení Smart Administration ve veřejném sektoru je financován ESF pomocí Operačního programu Lidské zdroje a Zaměstnanost a státního rozpočtu.

2 Zlínský kraj Moravskoslezský kraj Olomoucký kraj Jihomoravský kraj Kraj Vysočina Pardubický kraj Královéhradecký kraj Liberecký kraj Ústecký kraj Karlovarský kraj Plzeňský kraj Jihočeský kraj Středočeský kraj Graf Zastoupení obcí podle jednotlivých krajů.. Výstupy dotazníkového šetření Dotazníkové šetření bylo zahájeno rozesláním oslovovacího dopisu ředitele Odboru programového řízení Ministerstva vnitra dne. října a ukončeno dne. listopadu. Během této doby vyplnilo dotazník či telefonicky nebo em předalo informaci o stavu stávajících procesů v oblasti projektového řízení ze 8 oslovených organizací, čímž bylo dosaženo návratnosti %. Složení respondentů bylo následující. Úroveň veřejné správy Počet oslovených organizací Počet odpovědí Návratnost správní úřady 8 % vyšší územní samosprávní celky % obce, především III. stupně 98 8% obce III. stupně 9 9% obce II. stupně % státní podniky a příspěvkové % organizace CELKEM 8 % Tabulka Celkový přehled návratnosti dotazníkového šetření

3 Podle jednotlivých krajů se obce do dotazníkového šetření zapojily následovně. Zlínský kraj Moravskoslezský kraj Olomoucký kraj Jihomoravský kraj Kraj Vysočina Pardubický kraj Královéhradecký kraj Liberecký kraj Ústecký kraj Karlovarský kraj Plzeňský kraj Jihočeský kraj Středočeský kraj Graf Zapojení obcí podle jednotlivých krajů Existence projektové kanceláře v organizaci Jedním z hlavních cílů dotazníkového šetření bylo zjištění souhrnných aktuálních informací o projektových kancelářích v organizacích státní správy. V rámci přípravy dotazníkového šetření byl kladen důraz na oslovení takových organizací, kde je indikace existence projektové kanceláře nebo kde lze existenci projektové kanceláře předpokládat. I přes takto koncipovanou přípravu seznamu respondentů se objevily organizace, které v současné době nemají zřízenou projektovou kancelář či její ekvivalent. Byla ve vaší organizaci zřízena PK? ANO NE Graf Existence projektové kanceláře ve struktuře dotázané organizace

4 státní podniky a příspěvkové organizace obce III. stupně 9 8 NE vyšší územní samosprávní celky ANO správní úřady Graf Existence projektové kanceláře ve struktuře dotázané organizace (dle typu organizace) V následujících podkapitolách jsou popsány a znázorněny výsledky dotazníkového šetření podle jednotlivých okruhů otázek. V grafickém a slovním znázornění jednotlivých okruhů otázek jsme vycházeli pouze z odpovědí organizací, které potvrdily existenci projektové kanceláře ve své organizační struktuře. Celkové vyhodnocení a závěry jsou obsaženy v kapitole.... Kvantitativní charakteristika projektové kanceláře Tento soubor otázek byl koncipován s cílem zjistit zejména objektivně definovatelné, kvantifikovatelné informace týkající se projektové kanceláře v organizaci a jejího současného stavu. Jedná se zejména o otázky provozně organizačního charakteru. Rok založení projektové kanceláře

5 Graf Rok založení projektové kanceláře Od roku 998 do roku vzniklo celkem projektových kanceláří z námi dotazovaných. V následujících pěti letech, tedy do roku už to bylo 9 projektových kanceláří. Je zde tedy patrná jistá růstová tendence v počtu založených kanceláří. Náklady na založení projektové kanceláře Mezi náklady na založení projektové kanceláře lze zahrnout veškeré aktivity, které předcházely vlastnímu provozu PK. Obvykle se jedná o vstupní analýzy aktuálního stavu projektového řízení v organizaci, nastavení základních procesů projektového řízení, ale i samotná případová studie ( business case ) projektové kanceláře, tzn. posouzení nákladů a přínosů na zřízení. Většina organizací uvedla nejnižší náklady na zřízení PK, což může mít dva důvody: a) projektová kancelář byla zřízena bez hlubší nákladné analýzy, její potřeba vyšla z praktických zkušeností, b) vstupní analýzy byly provedeny v rámci činnosti liniových pracovníků, tyto náklady tak nelze vyčíslit. <,,- Kč 8% % % % %,,- Kč až,,,- Kč,,,- Kč až 6,,,- Kč 6,,,- Kč až,,,- Kč >,,,- Kč Graf 6 Procentuální vyjádření počtu PK dle nákladů na

6 založení projektové kanceláře Typ projektové kanceláře a způsob jejího zřízení Téměř tři čtvrtiny organizací zřídily projektovou kancelář (či oddělení nebo odbor s náplní projektové kanceláře) jako trvalou součást své organizační struktury. Výhody trvale zřízené projektové kanceláře tkví hlavně v dlouhodobé stabilitě projektového řízení v organizaci a možnosti projektovou kancelář dlouhodobě rozvíjet ať už z hlediska zdrojů, tak i kvality poskytovaných služeb. Dočasně zřízená projektová kancelář se obvykle používá na řízení a podporu projektu či programu, který má celospolečenský dopad a jehož cílem je naplnit priority národní strategie (např. v oblasti egovernmentu). % % Stálá projektová kancelář % Dočasně zřízená projektová kancelář Jiné Graf Typ projektové kanceláře V návaznosti na typ projektové kanceláře pak byly projektové kanceláře dotázány, na základě čeho byla jejich existence ustanovena. Ze statistického hlediska byla nejčastějším způsobem zřízení změna organizačního řádu či struktury dané organizace. Na základě zřizovací listiny 9 Změnou organizačního řádu/organizační struktury Zákonem/předpisem 9 Usnesením rady/jiného orgánu Nebyla dosud formálně zřízena Graf 8 Počet projektových kanceláří dle způsobu zřízení projektové kanceláře 6

7 Organizační struktura projektové kanceláře a její personální obsazení Z hlediska liniové struktury organizace je vedoucí projektové kanceláře nejčastěji podřízen vedoucímu odboru (např. rozvoje či investic), případně v rámci organizací územní samosprávy tajemníkovi úřadu. státní podniky a příspěvkové organizace obce III. stupně vyšší územní samosprávní celky správní úřad jiné ministrovi/náměstkovi ministra vedoucímu odboru řediteli úřadu tajemníkovi úřadu Graf 9 Komu je z organizačního hlediska podřízen vedoucí PK? Statistika počtu zaměstnanců projektové kanceláře dle typu organizace je zobrazena na následujícím grafu. státní podniky a příspěvkové organizace obce III. stupně vyšší územní samosprávní celky správní úřad 6 a více až až až Graf Počet projektových kanceláří dle počtu zaměstnanců projektové kanceláře (podle typu organizace)

8 Vedle celkového počtu zaměstnanců byl předmětem zkoumání i druh pracovního poměru zaměstnanců projektové kanceláře vůči organizaci. % % Pracovní poměr na dobu neurčitou % Pracovní poměr na dobu % určitou Dohoda o provedení práce Dohoda o provedení činnosti Graf Druh pracovního poměru zaměstnanců PK Dále byly organizace dotázány na hlavní činnosti těchto zaměstnanců. Zjednodušeně by se dala hlavní pracovní náplň zaměstnanců PK rozdělit do dvou oblastí: a) řízení projektů, b) administrace projektů tzn. především správa financí projektu (příjmů i výdajů), zpracování a kompletace monitorovacích zpráv včetně příloh a správa a evidence projektových dokumentů a smluv. % % - % 6% - % % - % 6% - % 6 Graf Počet projektových kanceláří dle procentuálního poměru zaměstnanců PK, jejichž hlavní pracovní náplní je administrace projektů Z výše uvedeného grafu je patrné, že naprostá většina projektových kanceláří se primárně věnuje administraci projektů, ať už směrem ke strukturálním fondům nebo jiným zdrojům 8

9 financování. Kromě administrace projektů bylo předmětem zkoumání i zjištění, zda projektové kanceláře disponují projektovými manažery, kteří mohou být nasazeni na projekty v organizaci. ANO NE Graf Disponuje projektová kancelář projektovými manažery, kteří mohou být nasazeni na projekty? Poslední oblastí šetření týkající se organizační struktury a personálního obsazení projektové kanceláře bylo využívání externích dodavatelů na řízení projektů a s tím souvisejících činností. % % Ano Ne Graf Využívá projektová kancelář na řízení projektů a související činnosti externí dodavatele? 9

10 V případě, že projektová kancelář využívá služeb externích dodavatelů, procento tohoto využití je zobrazeno na následujícím grafu. 8 9 < % 6% - % 6 % - % > 6% Graf Počet projektových kanceláří dle procentuálního využití externích dodavatelů pro řízení projektů Typy projektů realizovaných projektovou kanceláří Posledním okruhem otázek charakterizujících projektovou kancelář jsou typy projektů, na kterých se projektová kancelář podílí, a to ať z hlediska jejich počtu, finančního objemu nebo zdrojů financování. První oblastí zkoumání byl přehled typu projektů z hlediska jejich zaměření. státní podniky a příspěvkové organizace obce III. stupně vyšší územní samosprávní celky správní úřady NE ANO Graf 6 Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti implementace informačních systémů

11 státní podniky a příspěvkové organizace obce III. stupně vyšší územní samosprávní celky správní úřady NE ANO Graf Počet projektových kanceláří realizujících transformační projekty státní podniky a příspěvkové organizace obce III. stupně 8 vyšší územní samosprávní celky správní úřady NE ANO Graf 8 Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti profesního vzdělávání

12 státní podniky a příspěvkové organizace obce III. stupně 8 vyšší územní samosprávní celky správní úřady NE ANO Graf 9 Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti Smart Administration státní podniky a příspěvkové organizace obce III. stupně 8 vyšší územní samosprávní celky správní úřady NE ANO Graf Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti procesního řízení Z hlediska celkových investičních nákladů lze projekty realizované projektovou kanceláří rozdělit následovně. Z grafu je patrné, že téměř tři čtvrtiny projektů realizovaných projektovou kanceláří má rozpočet minimálně mil. Kč.

13 6% 6% 9% 8% % <,,- Kč,,- Kč až,,,- Kč,,,- Kč až 6,,,- Kč 6,,,- Kč až,,,- Kč >,,,- Kč Graf Procentuální vyjádření projektů realizovaných PK dle jejich rozpočtu Podle zdroje financování je pak počet projektových kanceláře realizujících projekty následující: Jiné % Vlastní rozpočet % Národní programy 6% Finanční mechanismy EHP/Norska % Jiné programy EU % Strukturální fondy 9% % % % 6% 8% % Graf Počet projektových kanceláří realizujících projekty dle jejich zdroje financování (v %) Podle obvyklé délky projektů je počet projektových kanceláří realizujících projekty zobrazen na následujícím grafu. Z grafu je patrné, že nejvíce projektové kanceláře realizují jednoleté až dvouleté projekty.

14 > roky 8% - roky 89% - měsíců 8% - 6 měsíců % < měsíce % % % % 6% 8% % Graf Počet projektových kanceláří realizujících projekty dle jejich délky trvání (v %) Poslední skupina grafů se věnuje projektovým kancelářím z hlediska počtu projektů, na kterých se podílely, respektive je řídily nebo administrovaly. < 8 6 až až až 6 >6 9 Graf Počet projektových kanceláří podle počtu projektů, na kterých se PK podílela

15 < až až až 6 >6 9 Graf Počet projektových kanceláří podle počtu projektů, které PK administrovala < až až až 6 >6 9 Graf 6 Počet projektových kanceláří podle počtu projektů, které PK řídila... Kvalitativní charakteristika projektové kanceláře Tento soubor otázek byl zaměřen na tzv. měkké oblasti, které charakterizují fungování projektové kanceláře, služby, které projektová kancelář poskytuje a metodiku, kterou používá. Používané standardy a metodiky projektového řízení Pokud jde o používané standardy projektového řízení, dotazníkové šetření prokázalo, že výrazně převažuje stav, kdy projektové kanceláři standardy zcela chybí. Někteří z respondentů uvedli obecně známé standardy jako ISO 6, IPMA, ale z grafu je patrné, že se jednalo o menšinu. Druhá nejčastější odpověď zmiňovala, že standardy projektového řízení jsou jiné než ty nabízené v dotazníku. Již Analýza stavu implementace a řízení projektů Smart Administration (dále SA), provedená

16 v červenci až září roku, ukazuje na nevyužívání standardů projektového řízení. Graf tedy do značné míry odpovídá předchozímu šetření a poukazuje na trvání tohoto trendu. Jiné 8 ISO 6 (SQ6) IPMA (SQ) PMBOK (PMI) (SQ) PRINCeGON (SQ) Prince (SQ) Žádný (SQ) 8 Graf Počet projektových kanceláří podle používaných standardů projektového řízení Více jak dvě třetiny respondentů v platných dotaznících dále uvádí, že projektová kancelář neurčuje závaznou metodiku projektového řízení v rámci celé organizace. Implementace závazné metodiky by pomohla kontinuálně zvyšovat kvalitu a zlepšovat efektivitu projektového řízení v daných organizacích. % % Ano Ne Graf 8 Počet projektových kanceláří určujících závaznou metodiku projektového řízení v rámci celé organizace V případě, že projektová kancelář dohlíží na dodržování závazné metodiky projektového řízení, pak tak činí následovně, viz Tabulka. Odpovědi uvádíme v plném znění z důvodu jejich malého počtu a také z důvodu jejich různorodosti. Vzhledem k tomu, že žádný respondent neuvedl detailnější prvky systému dohledu nad dodržováním závazné metodiky, můžeme předpokládat, že ve většině případů není tento systém kontroly příliš rozvinutý. 6

17 PK je účastna ve všech projektových týmech Kontrolní činnost předcházení - řízení rizik projektové týmy, jednání, zápisy a další. Kontrolní dny projektu Kontroly z oddělení interního auditu a odboru regionálního rozvoje Liniová kontrola projektových manažerů Metodika je vzata vedením MV na vědomí a doporučena k užívání, interní se jí řídí, externí komunikací výhod. V přípravě interní akt řízení (nařízení ministra), které určí metodiku závazně pro všechny Metodika je zpracována, nyní se prosazuje její zavedení do organizačních struktur Prostřednictvím interních postupů zachycených ve směrnicích městského úřadu Prostřednictvím směrnice tajemníka "Postup při podávání žádostí o dotace" Prostřednictvím Směrnice tajemníka o zajišťování externích zdrojů pro financování akcí města Průběžnou kontrolou Všechny projekty ke schválení orgány kraje procházejí připomínkovacím řízením Metodika projektového řízení je zakotvena v interním normativním aktu Tabulka Způsoby dohledu projektové kanceláře na dodržování závazné metodiky projektového řízení Rozvíjení profesních dovedností v oblasti projektového řízení Z výrazné převahy pozitivních odpovědí na tuto otázku v dotazníku můžeme usuzovat, že pracovníci PK mají možnost se dále rozvíjet a zlepšovat své dovednosti v oblasti projektového řízení. Svým vyškolením zaměstnanci projektových kanceláří zvyšují pravděpodobnost větší efektivity a kvality fungování samotné projektové kanceláře. Graf 9 Počet projektových kanceláří dle možnosti rozvíjení profesních dovedností svých zaměstnanců Služby poskytované projektovou kanceláří projektovým týmům Pro zjištění detailnější činnosti a náplně práce projektových kanceláří byla určena následující dvojice otázek. První se zaměřila na zjištění služeb, které poskytuje projektová kancelář projektovým týmům, druhá pak na služby poskytované projektovým týmům prostřednictvím externích dodavatelů.

18 Polootevřená otázka zaměřená na služby zajišťované z interních zdrojů PK ukazuje poměrně rovnoměrné rozložení mezi většinou uvedených služeb. Pokud jde o profesní vzdělávání a řízení znalostí a také položku Jiné služby, je z výsledků dotazníku patrné, že danou položku označil menší počet účastníků dotazníkového šetření a tyto služby jsou tedy zajišťovány spíše externě. Jiné Profesní vzdělávání a řízení znalostí Metodická podpora projektových týmů Řízení zdrojů Řízení změn a problémů Řízení rizik Komunikace a řízení zainteresovaných stran Zajištění a kontrola kvality projektů Reportování o stavu projektů Monitorování a revize projektů Administrace projektů ve vztahu k SF Řízení věcných závislostí mezi projekty Řízení projektů Graf Počet projektových kanceláří dle poskytovaných služeb projektovým týmům Obecně lze říci, že externě zajišťované služby reprezentují menší část služeb projektové kanceláře. V porovnání s předchozím grafem je patrné, že externími zdroji jsou více zajišťovány služby profesního vzdělávání a řízení znalostí. 8

19 Jiné Profesní vzdělávání a řízení znalostí Metodická podpora projektových týmů Řízení zdrojů Řízení změn a problémů Řízení rizik Komunikace a řízení zainteresovaných stran Zajištění a kontrola kvality projektů Reportování o stavu projektů Monitorování a revize projektů Administrace projektů ve vztahu k SF Řízení věcných závislostí mezi projekty Řízení projektů Graf Počet projektových kanceláří dle poskytovaných služeb projektovým týmům prostřednictví externích dodavatelů.. Vyhodnocení a závěry Dříve než přistoupíme k vyhodnocení této části analýzy a formulaci závěrů je třeba předeslat, že sebraná data jsou ovlivněna jak prvotním výběrem vzorku, tak charakterem respondentů, kteří se šetření zúčastnili. Lze totiž s velkou mírou pravděpodobnosti přepokládat, že dotazníkům věnovali pozornost především organizace, pro které projektové řízení, resp. projektové kanceláře, představují zajímavé téma. Domníváme se, že tato skutečnost mohla mít vliv na výsledky analýzy v tom smyslu, že respondenti představují v rámci veřejné správy skupinu, která věnuje nadprůměrnou pozornost problematice projektového řízení, resp. projektových kanceláří. Při zobecňování výsledků této analýzy a formulaci následných opatření je nutné tuto hypotézu zohlednit a předpokládat, že skutečné množství projektových kanceláří a jejich úroveň bude nižší, než jak indikuje provedená analýza. Z provedené analýzy je patrné, že termín projektová kancelář, jeho výklad a transformace v organizační útvar, není napříč veřejnou správou jednotně zaveden. Určité aspekty projektové kanceláře, jsou v různé míře a rozsahu naplňovány rozličnými útvary v rámci veřejných organizací. Z tohoto pohledu lze doporučit vyšší míru osvěty a unifikace, např. formou vytvoření vzorové PK pro jednotlivé úrovně veřejné správy. Z informací o vzniku projektových kanceláří lze vyvodit, že hlavním iniciátorem potřeby projektové kanceláře byly v minulosti především strukturální fondy. Jak vyplývá z Grafu, nejvíce projektových kanceláří bylo založeno v letech, které korespondují se zahájením programovacího období (resp. s otevřením možnosti čerpat prostředky ze strukturálních fondů pro ČR v roce ). Zajímavou skutečností je fakt, že téměř tři čtvrtiny projektových kanceláří indikují minimální 9

20 náklady na vznik projektové kanceláře jako takové, tedy na nastavení vnitřních procesů, vyškolení pracovníků apod. Tento poznatek indikuje, že rozhodnutí zřídit projektovou kancelář je často činěno bez zevrubnější analýzy nebo specifických kapacit vyčleněných na důkladnou přípravu nástrojů a mechanismů pro fungování projektových kanceláří. To je patrné i z relativně malého počtu projektových kanceláří, která mají interně implementovanou a napříč organizací prosazenou metodiku pro řízení projektů (Graf ), na což poukazovaly již dříve realizované analýzy. Pozitivní vývoj můžeme naopak sledovat v rostoucím počtu formálně ustavených kanceláří. Formalizovaný a strukturovaný akt zřízení projektové kanceláře je totiž nutným předpokladem pro její efektivní fungování, zejména v podmínkách silně formálně regulovaných veřejných institucí. Tento trend je v kontrastu s výše uvedeným malým počtem kanceláří využívajících závaznou metodiku pro řízení projektů. V tomto ohledu zjevně převládá agilní, resp. reaktivní přístup k definování projektového rámce, nicméně důvodem může být i obtížnost provázaní universální projektové metodiky s projekty financovanými např. ze strukturálních fondů. Naprostá většina dotazovaných projektových kanceláří disponuje projektovými manažery, kteří jsou dle potřeby alokováni na konkrétní projekty organizace. V jejich pracovní náplni však výrazně převládá administrativa nad řízení projektů. Často se tak jedná spíše o Project Support Office, tedy svého druhu středisko sdílených projektově-administrativních služeb, než o klasickou projektovou kancelář podílející se především na řízení projektů a prosazování jednotných přístupů a projektového rámce. Na druhou stranu je nutné uvést, že % dotázaných PK využívá externích služeb pro řízení projektů. Co do obsahu a rozsahu projektů je zřejmé, že PK administrují relativně pestré spektrum projektů. V analyzovaném vzorku byly zastoupeny jak tematicky úzce zaměření projektové kanceláře (věnující se téměř výhradně specifickému typu projektů), tak univerzálněji koncipované kanceláře řídící různé projekty bez ohledu na jejich obsah a objem. Projektové kanceláře dle výsledků šetření realizují relativně široké spektrum služeb, přičemž nejčastěji se PK zabývají administrací, řízením a monitorováním projektů. Relativně významné procento PK se věnuje rovněž řízení meziprojektových vazeb. Přibližně stejný počet kanceláří se pak věnuje řízení rizik, nicméně s ohledem na charakter a poslání PK je uvedený počet nízký a navádí k realizaci opatření v oblasti osvěty o významu a způsobu řízení projektových rizik.