Týmová spolupráce, krize, konflikty a jejich řešení

Transkript

1 Vzdělávání pracovníků základních a mateřských škol městského obvodu Ostrava-Jih CZ.1.07/1.3.05/ Týmová spolupráce, krize, konflikty a jejich řešení Autor studijního textu : Bc. Dalibor Bezecný Rok vydání: 2010 PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY 1

2 OBSAH: 1. ÚVOD DO PROBLEMATIKY TÝMU 3 2. VEDENÍ TÝMU 9 3. STYLY ŘÍZENÍ MOTIVACE REALIZACE A POSTUPY KONFLIKT A KRIZE V TÝMECH ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 57 2

3 1. ÚVOD DO PROBLEMATIKY TÝMŮ Je známo, a historie to potvrzuje, že jednotlivec dokáže nemalé věci. Záleží to od toho, jaké má nadání, znalosti, míru motivace a možnosti realizace. Dá se říci, že dva lidé již tvoří tým, nicméně k týmu, hlavně efektivnímu týmu, vede nezřídka kdy dlouhá cesta. Na jejím konci zjistíme, zda jsme na začátku zvolili správný směr, zda vznikl opravdu fungující tým s jasným cílem, kompetencemi a stylem řízení, nebo jen formálně sestavená pracovní skupina, která se od týmu značně liší. Avšak co rozumíme pod pojmem dobrý týmový hráč a především: jak jej poznáme? Nejprve musíme rozpoznat rozdíly mezi aktivním a pasivním týmovým hráčem. Zatímco aktivní celému týmu něco přináší, pasivní jedinec má za to, že se nemusí nijak podílet na fungování celé skupiny. V personálních dotaznících najdete dotaz, jak je daná osoba týmově orientovaná ale jsou lidé opravdu takoví, jak sami tvrdí? Zejména osoby na vedoucích pozicích jsou stále více nuceny starat se o fungující týmovou spolupráci. Nestačí pouze tým ze skupiny individualistů vybudovat, ale také jako tým začít pracovat. Kolektivní hra plná individualistů? Nemyslitelné a předem odsouzené k nezdaru. Je známo dost příčin, proč se to děje. Nedaří se nastavit jasné společné záměry a cíle, většinou se zde sledují jen zájmy každého jednotlivce. Členové skupiny zastupují například různá oddělení, bez jakékoliv vazby na svou vlastní práci. Nedochází k otevřené komunikaci. Nejsou nastavena žádná pravidla. Účast každého člena nebyla dostatečně delegována a vysvětlena. Naopak dobře fungující tým musí vykazovat minimálně tyto znaky: Je nastavena vnitřní komunikace mezi členy týmu. Eliminují se konkurenční zájmy a interní boje. Dodržují se dohodnuté termíny. Je jasně nastaven cíl a je akceptován celým týmem. Práce v týmu má prioritu. Buduje se vzájemná odpovědnost, důvěra a loajalita. 3

4 S největší pravděpodobností ale stále ještě nevíme, zda takto sestavený tým bude průměrně úspěšný, nebo bude dosahovat špičkových výkonů. Rozdíly mezi skupinou a týmem Charakteristické znaky Skupina Tým Zájmy členů Sledují vlastní zájmy Tah na branku Cíle Nesourodé cíle Cíl je společný Priority Nadřazeny jsou vlastní Týmová role má prioritu zájmy Organizace Nezávazná, bez pravidel Jasná pravidla Motivace Musím Chci Konkurence Všichni a všem navzájem Pouze směrem ven Komunikace Povinná, málo otevřená Otevřená se zpětnou vazbou Důvěra a podpora Nízká úroveň Vysoká důvěra v tým a každého jednotlivce I skupiny se mohou stát výkonnými týmy. Každá na počátku sestavená skupina, pokud projde určitými fázemi vývoje, které jsou kontrolované a usměrňované, se může vyvinout ve velice úspěšný, fungující tým. Nemalou úlohu zde také hraje velikost samotného týmu, způsoby řízení týmu a jaké schopnosti přinesou do toho týmu jednotliví členové. Pro výběr vedoucího týmu i jeho jednotlivých členů je známá řada metod a doporučení. Od prosté nominace na základě vlastního subjektivního úsudku až po sofistikované metody výběru jednotlivých týmových rolí. Výběr členů týmu - metoda PUNKVA 1) 1. popis profilu/pozice (fáze P ) 2. soupiska uchazečů (fáze U ) 3. nominace kandidátů (fáze N ) 4. stanovení kritérií výběru (fáze K ) 5. stanovení vah pro kritéria (fáze V ) 6. assessment = vlastní výběr (fáze A ) 4

5 Fáze P = popis profilu, pozice Všechny rysy nechť vycházejí z popisu pracovní činnosti, zodpovědnosti, očekávání, vize pozice v budoucnu atd. Požadované vlastnosti, zkušenosti, schopnosti a dovednosti rozdělte: A. požadavky nutné, bezpodmínečné B. požadavky vhodné, výhodné C. přání, vítané Fáze U = uchazečský seznam Sepíši si uchazeče, kteří přicházejí v úvahu, mezi kterými budu vybírat a oslovovat. Na 1. pozici je vhodné mít vždy minimálně 3 uchazeče. Není vhodné někoho diskriminovat již při vytváření tohoto prvotního seznamu, spíše ho mohu rozšířit klidně i o neurčitě zajímavé pracovníky, využít i nepříliš strukturovaného doporučení ( ten je dobrý, zajímavý ) k naplnění seznamu. Fáze N = nominace Porovnám dostupné informace o uchazečích s požadavky skupin A,B,C. Požadavky/uchazeči A B C Nominován? Karel Ano Nevím Ano Ano Josef Ne Ano Ano Ano Květoslav Nevím Ne Ano Ne 1) Zdroj:Studijní a prezentační materiály Atheris GROUP, s.r.o. Po prvotním výběru se dostaneme k alternativám: S výběrem jsem spokojen (nebo budu za podmínky?) a přejdu do další fáze. Vidím mezi uchazeči vhodného kandidáta a nemusím více vybírat. Doplním do seznamu uchazečů další osoby tak, aby fází N prošly, pak přejdu k další fázi. Fáze K = kritéria Vytvořím z požadavků kritéria: optimum je 5, maximum 10, minimum 3. Kritéria se snažím definovat co nejvíce měřitelná. Optimální hodnotící je škála 5 stupňů, pro kvantifikaci možno zvolit systém známek nebo lépe systém bodový: 5

6 1. ne 2. spíše ne resp. má velké mezery 3. ano, ale resp. potenciál ano 4. ano 5. skvělý, může jít příkladem a učit ostatní Příklady kritérií: K1 odbornost 1 K2 odbornost 2 K3 odbornost 3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 manažerské dovednosti předchozí zkušenost při práci v týmu schopnost týmové spolupráce a komunikace jak ho vnímají kolegové kompatibilita ke mně (sympatie, tolerance, hořkost, antipatie) potenciál pro rozvoj - možnost/ochota růstu a přetváření, flexibilita jazyková vybavenost (neumí, rozumí, domluví se) Fáze V = váhy Mezi kritérii vybrat klíčová. Pravidlo zlaté třetiny (z 10 kritérií 3, z 5 kritérií 2, ze 3 kritérií 1) Následně možno přidělit číselnou hodnotu váze (koeficient důležitosti, nejlépe v procentech z celku). Fáze A = assessment (vlastní výběr) Výběr vizualizuji v matrici = vytvořím si tabulku kandidátů a mých kritérií: K1- klíčové K2- klíčové K3 K4 K5 6

7 Hynek Vilém Jarmila Tato tabulka je použitelná i pro více pozic současně. Rozhodnutí bude určeno podle vah/klíčových kritérií. Finální výběrová skupina by měla mít minimálně 2 kandidáty, pokud ne přímo 1. V případě nerozhodnosti nechť rozhodne doplňující rozhovor s dotyčným. Hodnotící formulář Jméno kandidáta Zamýšlená pozice Č. Kritérium Váha Bodové hodnocení Vážené bodové hodnocení Poznámka

8 Celková vážená známka 2. VEDENÍ TÝMU Ať už jste v roli vedoucího týmu, případně jste jedním z členů týmu, blahopřeji Vám. Máte za sebou první fázi vývoje týmu, jeho sestavení. Nyní je na řadě samotná práce v týmu, ale než se do ní pustíte, je potřeba si říct něco o filozofii týmu, cílech a pravidlech fungování. Každý tým se musí dohodnout na těchto základních prvcích: Cíle a výstupy, kterých se tým rozhodne dosáhnout Jasné zodpovědnosti Odborné znalosti a zkušenosti potřebné k dosažení cíle Způsob, jak pracovat jako tým a jak ovlivnit výsledky Různé cíle mohou vyžadovat různé pracovní metody. Je důležité dohodnout se hned na samém počátku na optimálním způsobu práce a na struktuře skupiny. Vysvětlíme si model TRIMR, který je základem přístupu k vedení týmů. Poskytne Vám přehled a praktické nástroje, které můžete použít ve své každodenní práci. 8

9 Představení modelu TRIMR 2) Model TRIMR je tvořen klíčovými prvky, které jsou základem přístupu vedení týmů. Je užitečným nástrojem při posuzování a diagnostice Vašeho týmu, pokud jde o prvky T R I M nebo R, ať už z pohledu vedoucího, nebo člena týmu. Tento nástroj je užitečný zejména při posuzování výkonnosti týmu prostřednictvím propojení zjištěného problému s jedním z prvků TRIMR. Písmena TRIMR označují tyto prvky: Tým a jeho závazek Role a zodpovědnosti Interakce v týmu Motivace Realizace postupy 2) Zdroj:Studijní a prezentační materiály SCOTT & HAGGET CZECH, s.r.o. Tým a jeho závazek Týmový závazek komplexní, na cíl zaměřený týmový závazek je klíčem ke zvýšení a udržení výkonnosti týmu, neboť zajišťuje jasnost cíle pro tým. Vytvoření týmového závazku pomáhá jasně definovat cíl týmu a díky tomu má tým jasnou představu o svém záměru, kterému všichni rozumí a se kterým všichni souhlasí. Role a zodpovědnosti Je nezbytné pochopit, jaké role (a potažmo zodpovědnosti a dovednosti) jsou v týmu zapotřebí a jaké jsou v něm přítomny, aby bylo možno dosáhnout optimálního složení týmu. Jakékoli nedostatky v rolích a souvisejících dovednostech je třeba řešit využitím stávajících dovedností členů týmu nebo zadáním konkrétních úkolů někomu vně týmu. Všichni členové týmu musí jasně chápat svou roli v týmu a to, jak jejich role souvisí s dosažením cíle týmu. Interakce v týmu 9

10 Interakce jsou klíčem k řízení výkonnosti zaměřenému výlučně na řešení jednání majících vliv na osobní a týmovou výkonnost, která má zase vliv na dosažení cílů týmu. Je velmi důležité, aby členové týmu rozuměli problémům s interakcí, jejich dopadu a tomu, jak je efektivně řešit. Motivace Motivace v týmovém kontextu závisí na preferencích členů týmu v dané situaci. Situační motivace usiluje o pochopení a řešení motivačních problémů v týmu, které mají vliv na výkonnost týmu a dosahování cílů týmu. Realizace - postupy Jasné a dohodnuté procesy jsou základem efektivity a výkonnosti týmu. Je důležité, aby všichni členové týmu znali a chápali týmové procesy. Neexistence efektivních procesů bude mít nepříznivý dopad na dosahování cílů týmu. Mezi typické týmové procesy patří oznamování stavu, zápisy z porad, rozhodování (organizační schéma) a komunikační mechanismy. SMART cíle Pro to, aby týmy a jednotlivci dostali jasný směr, je důležité stanovit cíle a určit pořadí jejich důležitosti. Aby tyto cíle bylo možné monitorovat a vyhodnocovat jejich plnění, musí jít o takzvané SMART cíle. Písmena zkratky SMART představují tyto požadavky na cíle: 10

11 S M A R T Specific Specifické Cíl musí být koordinovaný, podrobný, zaměřený a dobře definovaný. Specifický v tomto kontextu znamená orientovaný na výsledky a akce. Specifické cíle musí být konkrétní a sdělovat, jaký je žádoucí výsledek. Measurable - Měřitelné Je-li cíl měřitelný, lze v průběhu akcí sledovat pokrok směrem k dosažení cíle. Často se říká, že pokud něco nemůžete měřit, nemůžete to řídit. Je důležité mít měřítka, která jsou podnětná a motivující. Achievable - Dosažitelné I když by cíle měly být náročné, neměly by být nedosažitelné v blízké budoucnosti, protože pak jsou demotivující a frustrující. Relevant - Relevantní Cíle musí být relevantní v souvislostech, v nichž jsou použity. Měly by být vztaženy k celkovému záměru a měly by být sladěny s celkovou strategií. Cíle, které nejsou relevantní, mohou být jednoduše výrazem osobních libostí, nelibostí a předsudků. Timely - Termínované Měl by být stanoven termín pro splnění každého cíle. Časové rámce vytvářejí potřebný pocit naléhavosti a mohou poskytovat motivaci ke splnění cíle. Jaké máte cíle? Jediným spravedlivým způsobem, jak posuzovat výkonnost týmu, případně jeho vedoucího, je posuzovat ji podle VÝSLEDKŮ vztažených k CÍLŮM. Jak byste tedy měli být posuzováni? Jak byste měli posuzovat svou vlastní výkonnost? Zamyslete se nad všemi svými pracovními povinnostmi a stanovte cíle, k nimž směřujete nebo byste měli směřovat. Může jich být jen pár nebo jich může být hodně; přemýšlejte usilovně, ale žádné cíle si nevymýšlejte, jen abyste jich měli víc. 1. PROFESNÍ, PRACOVNÍ, EKONOMICKÉ CÍLE: 2. OSOBNÍ CÍLE: 11

12 Teď tyto cíle seřaďte podle důležitosti. Nastane-li mezi cíli střet zájmů, který z nich má přednost? Uveďte pět nejdůležitějších cílů: Pravidla fungování týmu Týmový závazek stanoví celkové záměry a cíle týmu; vedle toho je ale ještě potřeba dohodnout se na tom, jak bude tým vzájemně komunikovat, spolupracovat a fungovat za účelem dosažení svých cílů. Tato ujednání je nejvhodnější stanovit v pravidlech fungování týmu. Tým by se měl dohodnout na pravidlech fungování, která budou upravovat pracovní vztahy členů týmu. Pravidla fungování týmu by měla obsahovat postupy týmu: Postup pro oznamování stavu Postup řešení konfliktních situací Rozhodovací proces Pravidla pro porady Pravidla pro komunikaci Pravidla fungování týmu mohou vypadat například takto: 12

13 Výkonnost Jako tým budeme dbát na to, aby všechno, co uděláme, bylo přínosem pro tým. Budeme dbát na dodržování harmonogramu projektu a budeme při práci dodržovat stanovené požadavky, pokud jde o rozpočet a kvalitu. Budeme usilovat o to, aby se členové týmu rozvíjeli a dosahovali svého potenciálu. Snažíme se při všech svých činnostech používat nejlepší postupy. Budeme aktivně měřit zpětnou vazbu třetích stran a svou vlastní výkonnost. Výkonnost dobrá či špatná bude profesionálně řízena. Na závěr každé porady zhodnotíme její efektivnost. Budeme se snažit navázat kontakty se všemi ostatními relevantními skupinami. Budeme se snažit odstranit případné nedostatky v dovednostech. Jednání a chování Budeme chodit včas na všechny porady. Členové týmu se budou snažit být vhodně připraveni na porady. Je podporována účast všech členů týmu. Komunikace na poradách bude otevřená, upřímná a v duchu vzájemné úcty. Při přípravě porad se bude přihlížet k okolnostem členů týmu, pokud jde o místo a čas konání. Vyšle-li některý člen týmu za sebe zástupce, musí být tato osoba oprávněna přijímat rozhodnutí. Budeme usilovat o včasné plnění svěřených úkolů. Komunikace Leader týmu se bude snažit setkat s členy týmu bez ohledu na to, kde se nacházejí. Budeme dávat přednost osobní komunikaci. Porady týmu budou plánovány co nejvíce dopředu. Naše komunikace bude přesná, cílená a konkrétní. 13

14 Budeme si navzájem odpovídat co nejrychleji. Celý tým bude průběžně informován o věcech, které jsou důležité. Role a zodpovědnosti Budou rozdělovány v souladu s cíli projektu. Budou jasně definovány. Budeme dbát na to, aby se role a zodpovědnosti členů týmu nepřekrývaly ani mezi nimi nebyly mezery. Budou spravedlivě rozděleny a všichni jim budou rozumět. Budeme role a zodpovědnosti pravidelně přezkoumávat a aktualizovat. Týmový závazek Samotné formulování týmového závazku je aktivita přispívající k budování týmu. Poskytuje také týmu jasnou definici role týmu. Dobře vymezený týmový závazek poskytuje základ pro stanovení cílů a pro rozhodování. Jednotlivci mají představu o záměrech týmu, neproduktivní konflikty v týmu jsou omezeny na minimum a manažer je schopen poskytovat vhodný koučink a zpětnou vazbu v souladu s týmovým závazkem. Zatímco týmový závazek poskytuje cíle týmu, je také třeba dohodnout se na způsobu, jak se má těchto cílů dosáhnout. Tyto dohodnuté standardy jednání by měly být stanoveny v pravidlech fungování týmu. Příklady obou dokumentů: Týmový závazek Záměrem týmu XYZ je dodat projekt včas a v požadované kvalitě. Naší prioritou je splnit vyslovená i nevyslovená očekávání zákazníků. Při plnění těchto cílů se budeme snažit rozšiřovat dovednosti všech členů týmu. Pravidla fungování týmu Pokud si při práci nebudeme s něčím vědět rady, zeptáme se, věci si ujasníme. 14

15 Budeme spolu hovořit otevřeně a upřímně. Neshody zůstanou uvnitř týmu. Dohodnutá týmová rozhodnutí přijmeme za svá. Po dohodnutí časových termínů se těmto termínům přizpůsobíme. 3. STYLY ŘÍZENÍ Vaším hlavním úkolem, pokud jste jmenováni do funkce vedoucího týmu, je pomáhat svému týmu dosahovat vyšší efektivity a produktivity. K tomu musíte být MANAŽEREM v nejúplnějším smyslu slova. Nejdůležitější stránky Vaší práce lze shrnout takto: umožňovat členům svému týmu ROZVOJ, aby mohli dělat dobře svou práci a zlepšovat její KVALITU poskytovat členům svého týmu MOTIVACI, aby pracovali pilně, energicky, nadšeně a svědomitě a snažili se zvyšovat množství (KVANTITU) odvedené práce Podle toho, jak velký (nebo malý) důraz je kladen na každou z těchto hlavních oblastí činnosti, rozlišujeme čtyři styly řízení: 15

16 Nízký rozvoj + nízká motivace ADMINISTRÁTOR, který zaštiťuje tým zdroji nebo informacemi. Nízký rozvoj + vysoká motivace MOTIVÁTOR, který se spoléhá hlavně na kvantitu a zaměřuje se na povzbuzování, odměňování a vyvíjení tlaku na tým. Vysoký rozvoj + nízká motivace DEVELOPER, který se spoléhá zejména na kvalitu a zaměřuje se na zajišťování znalostí, dovedností a koučinku pro tým. Vysoký rozvoj + vysoká motivace LEADER, který věnuje rovnocennou pozornost oběma stránkám, aniž by obětoval jednu v zájmu druhé; zaměřuje se na současný rozvoj kvantity i kvality práce. I když obvykle bývá nejefektivnějším stylem řízení styl LEADER a měli byste usilovat o jeho zvládnutí, nemusí být nutně nejúspěšnějším pro každého člena týmu a pro každou situaci. Je důležité vytvořit si určitou pružnost stylu, abyste byli schopni přepnout, pokud v dané situaci povede k požadovanému výsledku uplatnění stylu ADMINISTRÁTORA, DEVELOPERA či MOTIVÁTORA. Výkonnostní kategorie Výkonnost je spojení SCHOPNOSTÍ a PÍLE. SCHOPNOSTI jsou tvořeny znalostmi a dovednostmi potřebnými pro provádění práce. PÍLE je tvořena dobou strávenou prací a energií a koncentrací, které jsou během této doby nasazeny. Každého jednotlivce lze zařadit podle míry úrovně svých schopností a píle do výkonnostních kategorií, jak je zobrazeno na následujícím grafu. 16

17 Každého z Vás či Vašich lidí lze zařadit do jedné ze čtyř VÝKONNOSTNÍCH KATEGORIÍ podle kombinace těchto dvou faktorů. SNAŽIVCI (vysoká píle / nízké schopnosti) Pracují pilně a vydávají ze sebe maximum, ale nejsou plně efektivní, protože postrádají některé potřebné dovednosti a znalosti. PROPLOUVAČI (nízká píle / vysoké schopnosti) Pracují dost pilně na to, aby se protloukli, ale nerealizují plně potenciál svých schopností, protože je po většinu doby nepoužívají! HVĚZDY (vysoká píle / vysoké schopnosti) Pracují obratně, přičinlivě a efektivně. BLOKÁTOŘI (nízká píle / nízké schopnosti) Nemají potřebné dovednosti a znalosti a ještě navíc se ani nesnaží. Přizpůsobení Vašeho manažerského stylu každému jednotlivci 17

18 Jako manažer musíte být při vedení a řízení svého týmu pružný(á) a přizpůsobivý(á). Chcete-li dosahovat nejlepších výsledků, musíte pokud možno přistupovat ke každému jednotlivci individuálně. Nejčastěji bývá nejvhodnějším stylem řízení styl leadera, ale neplatí to vždy a není vhodné používat jej vždy a na všechny členy týmu. První pravidlo zní: Buďte pro všechny lidi část doby leaderem. Ale když se Vám podaří zjistit, do které výkonnostní kategorie dotyčný spadá, můžete jako obecné pravidlo pro vhodný styl řízení pro zbytek doby použít tento vzorec: VÝKONNOSTNÍ KATEGORIE Snaživci (vysoká píle / nízké schopnosti) Proplouvači (nízká píle / vysoké schopnosti) Hvězdy (vysoká píle / vysoké schopnosti) Blokátoři (nízká píle / nízké schopnosti) NEVHODNĚJŠÍ ALTERNATIVNÍ STYL Developer (vysoký rozvoj + nízká motivace) Motivátor (nízký rozvoj + vysoká motivace) Administrátor (nízký rozvoj + nízká motivace) Žádná pevná pravidla a jednoznačné rady. V závislosti na dotyčném může vést ke zlepšení kterýkoli styl. Nebo možná nadešel čas ukončit s dotyčným člověkem spolupráci a zabránit tak dalším ztrátám. Ale vždy pamatujte, že každý člen týmu potřebuje rozvoj i motivaci proměnné spočívají v tom, jak moc, jak často a co z toho potřebuje právě teď. Dotazník potřeb vedení Požádejte jiného účastníka školení, o kterém si myslíte, že vás dobře zná, aby odpověděl na následující otázky a poskytl tak vám samotným o vás zpětnou vazbu. 18

19 Můžete také tento dotazník vyplnit sami za sebe, ale buďte k sobě naprosto upřímní, koneckonců můžete si vaše zjištění porovnat s jiným pozorovatelem vaší osoby. Zakroužkujte, prosím, písmeno označující vhodnou odpověď ve vztahu k Vámi zvolené osobě. Pokud máte pocit, že žádná z odpovědí neodpovídá přesně, zakroužkujte prosím tu, která je nejbližší. 3) 1. Přichází s návrhy na zdokonalení postupů: a) zřídka, pokud vůbec b) někdy c) často 2. Jeho (její) případné návrhy na zdokonalení jsou: a) nepraktické b) někdy praktické c) obvykle funkční 3. Jeho (její) OBVYKLÉ pracovní tempo je: a) pomalé b) průměrné c) vysoké 4. Chápe pokyny a informace: a) s obtížemi b) po malém objasnění c) rychle a snadno 5. Poskytuje pomoc a rady kolegům: a) zřídka, pokud vůbec b) někdy c) často 6. ÚSPĚŠNĚ pomáhá kolegům: a) zřídka, pokud vůbec b) někdy c) často 19

20 7. Reaguje na uložené změny postupů: a) nepřátelsky b) zdráhavě přijímá c) ochotně 8. Zavádí změny do praxe: a) s obtížemi b) s určitými problémy, ale nakonec úspěšně c) bez problémů 9. Přijímá dodatečné povinnosti: a) velmi neochotně b) s výhradami c) ochotně 10. Zvládá dodatečné povinnosti: a) bídně b) středně dobře c) velice dobře 11. Snaží se odvádět práci: a) nejnižší možné přijatelné kvality b) průměrné kvality c) vysoké kvality 12. Je schopen (schopna) práce: a) přinejlepším nízké kvality b) přinejlepším průměrné kvality c) vysoké kvality 13. Pracuje: a) stanovený minimální počet hodin b) poctivý pracovní týden c) více, než se vyžaduje 20

21 14. Využívá pracovní dobu: a) bídně b) středně dobře c) výborně 15. Plní termíny: a) pouze když je pravidelně popoháněn (a) b) po troše popohánění c) bez popohánění 16. Plní cíle: a) pouze s pravidelnou pomocí b) po troše pomoci c) bez pomoci 3) Zdroj:Studijní a prezentační materiály SCOTT & HAGGET CZECH, s.r.o. Dotazník potřeb vedení - vyhodnocení Označte prosím políčko v odpovídajícím NEVYBARVENÉM sloupci podle toho, které písmeno jste zakroužkoval-a u dané otázky v Dotazníku potřeb vedení. ZAKROUŽKOVANÉ PÍSMENO ZAKROUŽKOVANÉ PÍSMENO Otázka A B C A B C

22 Počet označených odpovědí Vynásobte Celkové skóre =0 = = =0 = = Část Y Část X Celkový počet bodů část Y: a + b + c = Celkový počet bodů část X: a + b + c = = % (Y) = % (X) VYSOKÁ SNAŽENÍ 100% 83% PROPLOUVAČ ROZRÁŽEČ HVĚZDA 22

23 Vyznačte bod: SS (současný skutečný stav): skutečná úroveň výkonnosti v současné funkci Výkonnostní kategorie, výhody a nevýhody Je jasné, že některé kategorie podřízených budou jednoznačně užitečnější než jiné. Ale leadeři si často musí vystačit s tím, co zdědí, nebo jsou limitováni rozpočtovými omezeními nebo nedostupností lidí příznivějších kategorií. Zde je tedy obecná analýza výhod (+) a nevýhod (-) každé kategorie: Blokátor + Někdo, koho můžete obětovat, pokud budete muset z úsporných důvodů snižovat stavy. Někdo, na kom si můžete procvičovat své nově osvojené schopnosti vedení. Někdo, z koho můžete udělat příklad pro povzbuzení ostatních. - Špatný pro image firmy / oddělení. Může odčerpávat spoustu času manažera, pravděpodobně bez užitku. Přitahuje opovržení kolegů. Povaleč 23

24 + Potenciální běžec nebo zaměřený na výkony. - Kolegové ho obvykle nenávidí, protože nevyužívá své schopnosti. Může druhé často demotivovat. Obvykle špatná návratnost vyplácené mzdy. Proplouvač + Má zásobu vysokých schopností, které lze podchytit s pomocí motivace. Zvyšuje vnímanou úroveň schopností v organizaci. - Demotivuje všechny pilnější zaměstnance. Vždy špatná návratnost. Dříč + Užitečný pro rutinní práce, které vyžadují spíše vytrvalost než rychlost. Všeobecně oblíbený, protože dělá nudné práce, které jiní nechtějí. Nikdy není pro nikoho hrozbou. - Často neschopen vyvinout jakoukoli iniciativu. Pomalé pracovní tempo. Zpomaluje druhé na stejné pracovní tempo. Běžec + Flexibilní rezerva může být schopen rozvoje nebo motivace podle požadavků firmy. Bude produkovat přijatelný, i když málo významný výkon. - Může být spokojen s pomalým poklusem. Možná už poklusával tak dlouho, že už nedokáže sprintovat! Rozrážeč + Často z něj může být dobrý trenér. Často umí obratně delegovat úkoly. Může být schopen precizněji a objektivněji analyzovat situace. 24

25 - Může dráždit ty, kterým deleguje úkoly. Může být považován spíše za překážku než za příznivý vliv. Snaživec + Užitečný k vyřizování nahromaděných nekomplikovaných úkolů. Dobrý vliv na druhé lidé obdivují pilného pracanta, který pro ně není hrozbou! - Může být velice nebezpečný nízké schopnosti mohou produkovat chyby, zatímco vysoká píle může znamenat, že je jich spousta! Může být neschopen trénování, pokud se trochu nezpomalí. Zaměřený na výkony + Tažný kůň odpovídající kvalita práce v požadovaných termínech. Je schopen přijímat delegované úkoly. - Obvykle věří, že je hvězdou (i když jeho schopnosti to tak docela nepotvrzují!). Hvězda + Pro pověst firmy je dobré mít hvězdnou kvalitu. Potřebuje méně praktického vedení. Schopen nejvyšší úrovně výkonnosti. - Nemusí být týmovým hráčem. Může být obtížné si ho udržet. Může nahánět strach druhým méně schopným. Úspěšný leader si je při využívání výhod vědom hrozících nebezpečí a snaží se jim vyhnout. 4. MOTIVACE Činitele, které podněcují lidi k pilnější práci. Průměrný průřez motivačními činiteli zaměstnanců 25

26 1. Odpovědnost za svou vlastní práci 52 % 2. Pocit, že moje práce je ceněna 41 % 3. Uznání přínosů 40 % 4. Šance využít své schopnosti a dovednosti 40 % 5. Důvod zpochybnit tradiční přístupy a hledat inovativní řešení 31 % 6. Příležitost k rozvoji svých schopností a dovedností 30 % 7. Dobré vztahy s nadřízeným 29 % 8. Odměna podle výkonu 29 % Metody motivace Velká část teorie motivace je založena na přesvědčení, že se chování lidí podřizuje uspokojování určitých potřeb. V některých případech se lidé po uspokojení těchto potřeb instinktivně obracejí k dalším, často silnějším potřebám. Moderní manažer musí vytvářet prostředí, které poskytuje nejlepší příležitost pro uspokojení nejdůležitějších a nejrelevantnějších potřeb. Obecně platí, že čím větší uspokojení, tím větší motivace. Poznámka: Lidé mívají určité základní primární potřeby, ale tyto potřeby nejsou neměnné a mohou se s postupem času měnit. Různí členové týmu budou mít odlišné prioritní potřeby. V každém okamžiku bude mít každý prioritní potřebu, kterou chce uspokojit (v závislosti na aktuálních okolnostech a pocitech). Tato konkrétní potřeba bude tou, která má hlavní vliv na jeho jednání v daném okamžiku. Vytvoření opravdu motivovaného týmu vyžaduje pružný a přizpůsobivý přístup. Smiřte se s tím, že ne všichni budou motivováni stejnými postupy nebo metodami. Existují sice užitečné obecné přístupy, ale čas od času budete muset svůj přístup poopravit, abyste vyhověl (a) individuálním potřebám. Zamyslete se nad těmito potřebami: 1. ÚSPĚCH / NAPLNĚNÍ 2. UZNÁNÍ / POSTAVENÍ 3. SOCIÁLNÍ POTŘEBY / SOUNÁLEŽITOST 26

27 4. JISTOTA / BEZPEČNOST 5. FYZICKÉ POTŘEBY 1. ÚSPĚCH / NAPLNĚNÍ a) Příklady možných manažerských postupů: vytyčení náročných cílů trénink k osobnímu rozvoji a vyšší efektivitě poskytnutí větší odpovědnosti (např. za lidi, produkty, klienty, projekty) týmové briefingy zapojení do rozhodování větší pravomoc (např. cenotvorba, reklamace, poprodejní servis) poskytnutí příležitostí k řízení (např. vedení porad, vedení týmových briefingů) b) Nyní napište nějaké další příklady: UZNÁNÍ / POSTAVENÍ a) Možné manažerské postupy: důvodná pochvala (zejména veřejná) poskytování informací o činnostech firmy, výkonnosti apod. projevení zájmu o pracovníky, jejich zájmy, jejich rodinu, kariéru apod. účast na klíčových poradách týmové briefingy zastupování firmy na konferencích, výstavách apod. dobrá image firmy, speciální tréninkové kurzy název pracovní pozice 27

28 soutěže a ceny b) Jaké další možnosti Vás ještě napadají? SOCIÁLNÍ POTŘEBY / SOUNÁLEŽITOST a) Několik příkladů, jak lze uspokojit tyto potřeby: týmová práce přidělení práce s odvoláním na konkrétní zákazníky, dodavatele apod. spolupráce (např. projektové týmy, skupiny pro řízení jakosti) porady a konference týmové briefingy dobrá atmosféra a osobní vztahy věstníky a přehledy zpráv společenské aktivity b) Uveďte nějaké další příklady: JISTOTA / BEZPEČNOST a) Několik příkladů, jak lze uspokojit tyto potřeby: dobře propagovaný, spravedlivý odměňovací program bezpečné a zdravé pracovní prostředí 28

29 jistota při práci (např. dobře propagované, jasné a srozumitelné postupy týkající se kázně, křivd apod.) programy zaměstnaneckých výhod pochvala, že odvádíte dobrou práci trénink pro budoucnost informace o budoucích aktivitách informace o úspěších a ziskovosti společnosti (konkrétní čísla nejsou obvykle zapotřebí) odbory nebo závodní rady b) Povšimněte si, že v mnohých z těchto příkladů jde o to, aby lidé skutečně věděli, co se děje. Nejistota bývá největší příčinou pocitu nedostatečného bezpečí. Jaké jiné metody lze použít? FYZICKÉ POTŘEBY a) Několik příkladů, jak lze uspokojit tyto potřeby: minimalizace pracovního stresu a napětí zkrácení pracovní doby (např. méně přesčasů) dobré fyzické pracovní podmínky bezplatné stravování Převážná většina zaměstnanců nemá problém uspokojit své základní existenční potřeby. Zajištěním těchto uspokojení snižujete možnost demotivace. 5. REALIZACE A POSTUPY Techniky tvůrčí práce v týmu 29

30 Z toho, co bylo kdy a kde na toto téma řečeno nebo napsáno, by někdo mohl získat dojem, že tvořivost je hluboce subjektivní a k tvůrčí práci nelze použít žádné zvláštní techniky a metody. Přesto byla vytvořena celá řada metod, jak řešit úkoly. Některé z nich jsou sice více mechanické než opravdu tvůrčí a při řešení úkolů spíše simulují tvůrčí činnost, než by rozsvítily tvořivé myšlení u těch, jež je aplikují, přesto mohou podstatně zefektivnit proces řešení úkolů. Přínosem je jistě jejich aplikace při realizaci projektových metod. Mezi nejznámější techniky používané obecně pro práci v týmu patří: brainstorming metoda 635 myšlenkové mapy Brainstorming Brainstorming je metodou týmového řešení problémů. K jejímu uplatnění se sestaví řešitelský tým. Ten se skládá zhruba ze 4-12 řešitelů, rovnoměrně by měli být zastoupeni odborníci i laici, ženy a muži, lidé s různým vzděláním, vhodná je velká rozmanitost odbornosti, věku atd. Čím je pestřejší tým, tím je větší naděje na úspěšnost takovéhoto sezení. Přitom je během sezení vyloučena rozdílnost služebního postavení, společenských rozdílů a zábran, autoritativní postavení vedoucího. Při brainstormingu jsou si všichni řešitelé naprosto rovni, více než pracovní poradu by měl připomínat uvolněné a neoficiální setkání rovnocenných řešitelů, přátelské posezení. Tým vede moderátor a jeho asistent, který má úlohu zapisovatele. Moderátor přitom sám nemůže dělat současně zapisovatele. Sezení brainstormingu je nejlépe pořádat v přátelské, naprosto uvolněné neoficiální atmosféře, v klidu a příjemném prostředí. Časově by mělo být položeno buď do dopoledních hodin okolo 10.00, nebo třeba v sobotu večer okolo 19.00, kdy je aktivita většiny lidí nejvyšší a přitom nejsou unaveni po celodenní práci. Výborně také tomuto sezení vyhovuje atmosféra na chatě, u krbu, prostě zcela odlišná od běžného pracovního ruchu a shonu. Na začátku sezení je znovu, přesně a jasně formulována otázka a cíl, k jakému je třeba se dobrat. Poté účastníci produkují co největší počet možných řešení, které zapisovatel viditelně okamžitě poznamenává buďto na tabuli, nebo tlustým fixem na 30

31 velkou plachtu balicího papíru na zdi. Moderátor řídí průběh a snaží se vyprovokovat tým k co nejvyšší aktivitě. Na sezení je zakázáno jakkoli kritizovat vyřčené nápady, je zakázáno zůstávat v pasivitě. Žádný nápad, ani ten zcela nejdivočejší a nejiracionálnější, není tabu. Během sezení není dovoleno hodnotit nápady, cílem je jejich kvantita. Toto sezení by mělo trvat asi min maximálně jednu hodinu. Po dvou až třech dnech by mělo následovat navazující sezení, které by vycházelo z již připraveného velkého množství alternativních řešení a kde by bylo provedeno jejich hodnocení. Nejlépe tak, že ke každé alternativě vyslovíme její klady a zápory. Výhodou brainstormingu je přenos nadšení na všechny účastníky, vyvolání soutěživosti a společné odbourání stereotypních postupů. Metoda 635 Je metoda týmového řešení problémů, podobně jako brainstorming. Řešitelský tým se skládá ze šesti řešitelů a moderátora. Také zde je proces rozdělen na dvě sezení, přičemž z prvního je zcela vyloučeno hodnocení jednotlivých řešení či jejich kritika. Na začátku sezení dostanou řešitelé sedící v kruhu každý list papíru a po odstartování musí během pěti minut napsat alespoň tři řešení. Po uplynutí limitu pošlou svůj list o místo vedle a sami dostanou list svého souseda. Ten si přečtou a pak opět v pětiminutovém intervalu musí vyprodukovat tři další řešení. Celkem tedy během 30 minut vznikne 108 různých alternativ řešení. Podobně jako u brainstormingu dojde k jejich porovnávání a hodnocení až na druhém sezení ve dvou až třídenním odstupu. Myšlenkové mapy Myšlenkové mapy ("Mind maps") jsou jedním z mnoha způsobů strukturovaného záznamu informací. Myšlenkové mapy se hodí pro strukturované psaní poznámek, jako nástroj při analýze a řešení problémů nebo pomůcka při studiu (při tvorbě mapy pochopíte strukturu dané problematiky a podle mapy si lze studované téma také zopakovat). Pojďme se podívat na to, jak se myšlenkové mapy tvoří. Pravidla jsou jednoduchá: 31

32 hlavní téma (název) umístíme do středu jednotlivé části pak rozmísťujeme kolem středu a spojíme je se středem čarami části se mohou dále větvit podle potřeby pomocnými čarami nebo šipkami můžeme vyjádřit vztahy, které jdou napříč hierarchií v mapě bychom měli používat barvy, obrázky, symboly a různé další způsoby zvýraznění (míru určitě odhadnete sami, cílem samozřejmě není mapu znepřehlednit) je účelné používat buď jednotlivá slova nebo krátká slovní spojení - prostě se soustřeďte na strukturu problému a souvislosti jednotlivých částí, neplýtvejte silami na formulování celých vět během práce na mapě se neomezujte - vezměte si velký papír nebo si přilepte další list (cílem je omezit počet faktorů, které brání soustředění a "rozmachu" kreativity). 6. KONFLIKT A KRIZE V TÝMECH Máme-li sestavený tým, složený z kvalitně vybraných členů, jsou nastavena pravidla, máme definované cíle a funguje zde motivace, pak jsme s největší pravděpodobností vybudovali úspěšný tým. Tento tým bude vykazovat přinejmenším následující znaky: Výkon Tým je schopen dosáhnout výkonů, které by členové sami za sebe nikdy nedosáhli. Jejich osobní silné stránky se spojují v týmu a vytvářejí produkt, který představuje více než součet jednotlivých nadání. 32

33 Cíle Každý tým potřebuje hlavní cíl, který jeho členové znají, se kterým jsou srozuměni a jehož splnění jim dá hodně úsilí. Tento cíl je týmem samotným mnohdy označován jako zakázka. Dynamika Členové týmu se vzájemně motivují. Vzniká synergický efekt. Struktura Vysoce hodnotný tým řeší svízelné problémy jako kontrola, nároky na vedení, pracovní styl, organizaci a pochopení pro úlohu. Klima Každý tým vyvíjí svého vlastního zvláštního ducha. Ten způsobuje otevřenost mezi členy a vzájemnou radost a povzbuzování. Členové se identifikují s týmem. Celkový úspěch týmu je ovlivňován také kvalitou jeho vedoucího, jeho manažerskými dovednostmi a použitým stylem řízení. Tyto kompetence patří ale do jiného školení. Nicméně mezi další faktory ovlivňující úspěch týmové práce lze zařadit: Osobnostní faktory struktura osobnosti členů týmu Skupinové faktory orientace v úkolech, struktura týmu Situační faktory situace na pracovišti, organizační záležitosti Řídící faktory mzda, možnosti postupu, dispozice zdrojů, atd. Jestliže některý z těchto faktorů do značné míry ovlivňuje jeden ze znaků úspěšného týmu, nebo je stanovena nová úloha, případně se objevuje série kritických událostí v okolí, může vznikat v týmu konfliktní prostředí. Jak konflikt vniká, jaké jsou druhy a jaké způsoby jeho řešení můžeme použít, si budeme povídat v této kapitole. Obecně se dá říci, že každá krize a konflikt vzniká v průběhu komunikace. Ať už je to na začátku procesu, v průběhu, či na samotném konci, kde konflikt může vzniknout například nesprávným rozhodnutím. Co víme o komunikaci? Komunikace je největší společenské dění. S ohledem na předchozí větu lze s jistotou říct, že nelze nekomunikovat. Se ztrátou osobnosti člověka se ztrácí možnost komunikace. Základní pravidla úspěšné komunikace: 33

34 Myslet ještě neznamená říci Říci ještě neznamená slyšet Slyšet ještě neznamená rozumět Rozumět ještě neznamená souhlasit Souhlasit ještě neznamená dodržet Dodržet ještě neznamená provést změnu Jedním z hlavních prostředníků konfliktů jsou šumy v komunikaci. Jak mohou šumy v komunikaci vznikat? Špatným zakódováním : špatným výběrem slov a symbolů, kterými chceme informaci předat. Nevhodným výběrem komunikačních kanálů: tváří v tvář, telefon, dopis, e- mail ). Špatnou pozorností příjemce Předsudky, znalosti, dovednosti příjemce i vysílajícího Absence zpětné vazby zda bylo pochopeno sdělení. Šumy jsou podporovány našimi osobními zkušenostmi. Každý z těchto šumů je potenciálním zdrojem konfliktů. Definice konfliktu Conflictus = srážka. Konflikt je střetnutí vzájemně si odporujících, nebo se vylučujících potřeb (záměrů) stanovení cílů osob (skupin, organizací ), které jsou ve vzájemném vztahu závislosti. Konflikt je proces, v němž jedna strana vynakládá vědomé úsilí ve formě blokačních činů na zmaření snahy jiné strany, s cílem znemožnit dosažení jejich záměrů nebo sledování jiných zájmů. Tradiční pohled na konflikt vycházel z přesvědčení, že konflikt je zcela škodlivý, Byl spojován s negativními pojmy jako násilí, destrukce, iracionalita a podobně. Konflikty jsou naprosto běžnou součástí lidského soužití. Neexistují dlouhodobě nebo trvale bezkonfliktní vztahy. Všude, kde se setkávají nebo spolupracují lidé, dochází průběžně ke střetu různých názorů, potřeb a zájmů. Ať už mezi jednotlivci nebo menšími či většími skupinami. Konflikty jsou dokonce z určitého pohledu velmi užitečné. 34

35 Poznáte rozdíl mezi konfliktem a pouhým problémem? Problém Je úkol, který čeká na řešení. Shromažďujeme informace a potom jednáme. V případě problémů převažuje společný zájem nalézt řešení nad tendencí účastníků předem preferovat nějaký konkrétní výsledek. Problém lze označit za odosobněný spor. Problém ještě neznamená konflikt! Konflikt Nastane většinou při řešení problémů, pokud jsou v rozporu postoje, hodnoty a zájmy lidí a do hry vstupují emoce. Zasahuje do zajetých kolejí, je nestabilizující prvek, který zapříčiňuje narušení rovnováhy v pracovním i osobním životě člověka. Zamyslete se nad posledními 5 lety vašeho života, jaký byl vývoj ve vašem profesním a osobním životě. Byly zde krize a konflikty, nebo jen problémy? Symptomy, které signalizují konflikty Zhoršuje se komunikace mezi účastníky (škrobenější, formálnější). Přibývá popichování a řevnivosti. Objevují se rozdílné názory na vyskytující se problémy. Častěji dochází k hádkám kvůli maličkostem. Místo řešení problémů hledáme viníky. Odvoláváme se stále více na pravidla a nařízení. Od věcného řešení problému přecházíme do emocí a vztahů. Snižuje se efektivita práce a výkon. Oddalují se rozhodnutí. Mechanismy konfliktů 35

36 Naše nespokojenost se přenáší na ostatní. Vytahujeme staré věci z minulosti, ač nesouvisí s problémem. Nehledáme řešení, ale soustředíme se na pocity a jsme negativní. Zatahujeme do konfliktu třetí osobu. Jsme bezmezně přesvědčeni o své pravdě. Zesilujeme nátlak proti druhému a očekáváme, že se vzdá. Jak konflikty probíhají a co je pro ně typické? 1. Předpoklady vzniku konfliktu Struktura (organizační, hierarchie) o Pracovníci musí jednat s lidmi, jejichž práce je zásadně odlišná. o Pracovníci se musí dělit o omezené zdroje. o Lidé musí spolupracovat komplikovanými způsoby. Komunikace o Pramení z různých nedorozumění či šumů v komunikaci. o Pracovníci nemají dostatek informací nebo jich mají až příliš. Osobnost o Nejdůležitější osobou v konfliktech jsme my sami. o Konflikty, v nichž se ocitáme, v mnoha případech odrážejí naše vnitřní rozpory, problémy, napětí a strach. Okolí o Na vznik konfliktů má vliv i prostředí. o Vysoce nejisté nebo dynamické okolí vede k velkému tlaku na lidi a může podpořit vznik konfliktu. 2. Věcný problém U naprosté většiny konfliktů je jádrem sporu nějaký konkrétní problém, věcná otázka. Prvotním podnětem je odlišný názor nebo zájem. Předmět sporu má zcela běžnou povahu a v této fázi není ještě důvodem pro vyhrocení konfliktu. 36

37 3. Věcnou stránku začínají překrývat emoce. Konflikt není konfliktem, pokud z něj konflikt neučiníme. Konflikt odráží naše vnitřní rozpory a problémy, napětí a strach, které jsme nevyřešili nebo jsme si je nepřipustili. Obě strany argumenty vzájemně neakceptují. Jedna strana druhé přisuzuje neupřímnost, zatajování skutečností, snahu dosáhnout pouze svých cílů. Do hry se přidává podezíravost, a tak se spor dostává do morální roviny. Věcná otázka je překryta hodnotovými, vztahovými a osobními otázkami. S pocitem ohrožení vstupují do hry velmi razantní emoce. 4. Projeví se viditelný nebo skrytý konflikt. Viditelné konflikty (horké) o Projeví se výrazně navenek. o Emoce dodávají zúčastněným mnoho energie. o Průběh se vymyká racionální kontrole, dochází k selektivnímu vnímání a registrujeme pouze předsudek o partnerovi. o Teď se stává konflikt otevřeným. o Máme pocit, že je zraňována naše důstojnost, reagujeme velmi vzrušeně a přecházíme do protiútoku. o V této fázi boj živí sám sebe, vytváříme si zásobu skutečných i domnělých problémů s druhou stranou. o Nastává horká fáze konfliktu. Skryté konflikty (studené) o Neprojevují se navenek, ale prožíváme je uvnitř. o Mohou se vyskytovat stejně tak dobře v rodinném i pracovním kruhu, stejně tak i na mezinárodní úrovni. o Jsou intenzivnější a mají těžší dopady než otevřené konflikty. o Vázne komunikace, stává se cynickou a sarkastickou, až je úplně ochromena. o Chybí nadšení a aktivita, objevuje se zklamání, deziluze a frustrace. 37

38 V KONFLIKTECH JE PŘERUŠENA VZTAHOVÁ ROVINA MEZI LIDMI Základní rozdělení konfliktů Konflikty tvoří velkou rodinu s početným příbuzenstvem. Za projev konfliktu lze považovat věci tak delikátní, jako jsou rozpaky, nebo jak se zachovat v neznámé situaci či prostředí. Jednoduše můžeme rozdělit konflikty například takto: Podle roviny komunikace o Konflikt v obsahu názory na věc, mohou vyústit ve vztahové konflikty o Konflikt ve vztahu pocity, emoce Podle počtu lidí o Intrapersonální o Interpersonální o Intraskupinové odehrávají se uvnitř skupiny o Interskupinové odehrávají se mezi dvěma a více skupinami Podle viditelnosti o Viditelné (horké, otevřené) často doprovázeny emocemi o Neviditelné (studené, skryté) zůstávají neřešeny, jako sopka Podle zdroje vzniku o V obsahu vznikly z různého názoru na věc o V procesu vznikly z různého názoru na postup o V osobách vznikly z různého názoru na osobní cíle, zájmy, potřeby Pozitivní funkce konfliktu Konflikt často slouží jako odrazový můstek skutečně tvořivého řešení. V mnoha ohledech může být konstruktivním činitelem, protože: 38

39 Vyjasňuje postoje tím, že se záležitost vyhrotí, může posloužit k tomu, že mnoho dosud zamlžených postojů a názorů se náhle ozřejmí. Zvyšuje kvalitu rozhodování může být konstruktivní, když zvýší kvalitu rozhodování, stimuluje tvořivost, povzbuzuje zájem členů týmu o dění, poskytuje možnost vyjadřovat svůj nesouhlas, podněcuje kritické zkoumání stanovisek a názorů vlastních i cizích. Zvyšuje angažovanost konflikt jen málokdy nechává dlouhodobě chladným, a proto pomáhá k tomu, že lidé se více angažují. Jeho pozitivní vyřešení je velkou příležitostí k tomu, jak tuto angažovanost dále rozvíjet a prohlubovat. Podporuje spontánnost a komunikaci v konfliktních situacích se lidé často neohlížení na to, co a jak říkají a jak jednají. Vyjasňují se tak nejenom názory a postoje, ale také se ukazuje, kdo je kdo. Posiluje produktivitu jsou studie, které ukazují, že v pracovních i sportovních týmech jistá míra soupeření a konkurence (rozumná úroveň konfliktu) vede k vyššímu výkonu a následně i k vyšší spokojenosti. Zásadní je zde to, jak se na konflikt pohlíží, jak se interpretuje jeho význam a samozřejmě jak se také řeší. Pomáhá zvyšovat tvořivost čas od času může být pro manažera výhodné podnítit výměny názorů, mírné neshody, soutěživost, kritiku, oponenturu, zpochybnění názorů, či vzepření se tradici. Konflikty nejsou nehody. Vyvarování se konfliktu je buď prospěšné, nebo možné. Konflikty mají důležité funkce ukazují rozdíly, garantují změny a udržují vývoj. V týmové spolupráci můžeme definovat tyto interpersonální konflikty: 1. Rozdělovací konflikt - vzniká z důvodu omezených zdrojů. Zdrojem můžeme chápat rozpočet, množství úkolů, zodpovědnost, vybavení kanceláří atd. Každý se snaží o získání určitého podílu na zdrojích ve svůj prospěch. 2. Ohodnocovací konflikt - subjektivní názory a pocity. Někdy bývá označován také za konflikt cílů. Každý člověk má jiný žebříček hodnot a od něj stanovené osobní cíle, očekávání a také cesty, jak svých cílů dosáhnout. Hodnotíme druhé našima očima, aniž bychom věděli, proč se tak chovají nebo proč něco 39

40 dělají. Proto ohodnocovací konflikt vzniká obvykle z důvodů problémové a nedostatečné komunikace a koordinace našich cílů. 3. Hodnotící konflikt - objektivní informace, znalosti a zkušenosti. V průběhu školního i pracovního života člověk získává různé znalosti a zkušenosti. Zejména v organizacích je častým problémem nedostatečná informovanost, z čehož vyplývá, že každý chápe věci po svém, podle množství informací, které se k němu dostanou. Vznikají proto často názorové rozpory, které mohou vyústit až po bouřlivé konflikty. 4. Konflikt vztahů - tyto konflikty pramení z nejasností, které vznikají promítáním našich životních zkušeností do sociálních vztahů. Klasickým projevem je antipatie vůči někomu, pocit ukřivděnosti a nedocenění. Např. cítíme se nerespektováni, nedocenění v práci, nespokojenost promítáme do vztahů s kolegy, a to může vést až ke konfliktu (horkému či studenému). 5. Osobnostně podmíněné konflikty - vyplývají z rozvoje naší osobnosti již od dětských let. V průběhu života se naše osobnost neustále mění a vyvíjí podle získaných zkušeností. Stejně tak se mění i naše názory. Máme jiné představy o základních životních principech a stejné zásady očekáváme i od druhých. Zvládání konfliktů 1. Jasně a srozumitelně popište konflikt, zamyslete se nad podílem věcné a obsahové stránky a shromážděte všechny nutné informace. 2. Soustřeďte se na základní cíl a poté shromážděte a rozvíjejte možné způsoby. 3. Všichni zúčastnění hodnoťte možné způsoby řešení. 4. Rozhodněte o vhodném způsobu řešení a přitom se vzájemně utvrzujte, že všichni chcete jít stejnou cestou. 5. Dohodněte se, které konkrétní kroky teď budou kým a do kdy zahájeny. 40

41 6. Jasně ustanovte způsob měření a dodržování opatření i to, co se má stát v případě jejich neplnění. Zásady při řešení konfliktů Přizvat nezávislého člověka, který přinese jasná pravidla pro diskusi. Zeptat se odborníka. Lépe poznat soupeře. Být otevřený a nestranný. Čím dříve se konflikt řeší, tím lépe, spolupráce chce čas, soupeřit se dá rychle. Vyjasňování představ, zájmů, názorů. Poskytovat dostatečnou zpětnou vazbu. Zvyšovat způsobilost lidí pro řešení konfliktů. Strategie win-win (výhra-výhra). Zaujímat postoj Já jsem OK Ty jsi OK. Uvědomit si, že lidé mají různé představy. Pracovat se silnými stránkami a zdroji účastníků. Dávat najevo, že každý má právo na seberealizaci, samostatnost. Všímat si pocitů, nedívat se nazpátek. Snaha o konsensus má přednost před kompromisem. Úloha vedoucího při řešení konfliktů Úkolem vedoucího týmu je působit mezi stranami konfliktu jako prostředník a udržovat diskusi na věcné úrovni. V žádném případě nedopusťte, abyste sklouzli na vztahovou úroveň. V takovém případě jde podle dlouhodobých zkušeností o všechno jiné, jen ne o řešení problému. Vedoucí týmu má v zásadě tři možnosti, které závisí na tom, kolik kontroly si při tom chce zachovat. Ve většině případů je efektivní jedna z nich. 1. Arbitráž Vedoucí zaujme roli soudce. Je to rychlý a definitivní přístup, který lze uplatnit tam, kde jedna strana zjevně porušila jasná pravidla a současně uznává autoritu soudu. 41

42 2. Delegování Řešení se přenese na zúčastněné strany, aby si konflikt zvládly samy. Častěji se k němu uchýlí ti, kteří se snaží konflikty spíše uhladit než aktivně řešit. Účastníci většinou postrádají dovednosti, informace, nestrannost a dostatečnou vůli k optimálnímu řešení, proto tento přístup nebývá vždy nejúčinnější. 3. Zprostředkování Vedoucí týmu má zde funkci prostředníka (mediátora). Při řešení se vzdáváme do značné míry vlivu nad podobou konečné dohody, ale udržujeme si velkou míru kontroly nad procesem řešení. Zprostředkovatel obě strany vede k tomu, aby spolu samy nalezly řešení jejich problému. Ačkoliv teorie hovoří o tom, že mediační přístup je jak vedoucími tak podřízenými více preferován, v praxi se jej užívá méně často než arbitráže. I z toho důvodu se ti, kteří chtějí zaujmout úlohu zprostředkovatele, někdy setkávají s nedůvěrou. Praktické rady pro řešení konfliktů a konfliktních situací 1. Před setkáním Vyjasnit si, v jakém postavení se znepřátelené strany nacházejí. Zda jsou si vědomy svého problému a jsou-li stejně motivovány k vyřešení. Prvním úkolem bude tyto rozdíly zmírnit. Pokud je výchozí situace zúčastněných velmi rozdílná, doporučují se oddělená jednání (tzv. kyvadlová diplomacie) ještě před vlastním setkáním obou stran. 2. Úvod setkání Dát najevo, že konflikt existuje a je skutečný a zdůraznit objektivní postup. Konflikt se nesmí bagatelizovat. 42

43 Bez kázání, kritiky a poukazování na osobní selhání přítomných v konfliktu, může vedoucí přistoupit k řešení a bude plně akceptován a respektován znepřátelenými stranami. 3. Průběh setkání Během rozhovorů je důležité oddělit informace od emocionálního stavu. Toto si vyžaduje chladnou hlavu a nestrannost. Vedoucí je pozorným a nehodnotícím posluchačem. Zopakujte pouze věcnou podstatu problému. V této fázi je nutné, aby vedoucí oddělil lidi od problému. V průběhu rozhovoru se pokusit změnit úhel pohledu obou stran. Vedoucí by neměl dopustit, aby hned z počátku byly vyjádřeny pochybnosti o jakékoliv budoucí spolupráci mezi oběma stranami. V průběhu rozhovoru se vedoucí snaží rozlišovat pozice a požadavky od zájmů zúčastněných stran. Zachovávejte nestrannost, efektivní výsledky vyžadují neutralitu. V diskuzích dbejte o konkrétnost a věnujte se problémům. Udržujte rovnováhu ve vstupech a příspěvcích obou stran. Podporujte aktivní naslouchání. Jedna strana nesmí druhou přerušovat, skákat do řeči dokud nedomluví. Obě strany by měly parafrázovat názory druhé strany. Směřujte rozhovor k řešení ke společnému cíli a zájmům. Místo posuzování toho, kdo co zavinil. Každý má svou pravdu. Vedoucí musí odolat pokušení vynést rozsudek a nechat se zatáhnout do vynesení rozhodnutí za skupinu. Do rozhovoru zabudujte přestávky. Ochladí emocionální napětí, dávají možnost k dodatečným kuloárovým jednáním těch, kteří mají snahu řešit konflikt. 4. Závěr setkání Pokud se znepřátelené strany na řešení shodnou, vedoucí se musí ujistit, že všechny zúčastněné strany chápou a podporují dohodnuté řešení a jsou srozuměny s kontrolními procedurami. 43

44 Je vhodné se již teď domluvit na příštích akcích pravidlech společné spolupráce a na kontrole. Společně pak bude vypracován akční plán a implementace dohod. Osobnostní styly řešení konfliktu Každý má svůj vlastní přístup k životu, k práci. Má vlastní žebříček hodnot a každý máme určitý typ temperamentu. Stejně tak máme i svůj vlastní přístup nebo styl řešení konfliktů. Někdo se při prvním náznaku konfliktu stáhne (útěk), jiný konfliktu čelí a hledá řešení, které bude přijatelné pro obě strany (konsensus). Jiní používají taktiku poloplné sklenice pokoušejí se dosáhnout co nejvíce ze svých cílů a přitom co nejméně poškodit vztahy k druhé straně (kompromis). Další jsou tak silně soustředění na dosažení svého cíle, že bez rozpaků poškodí nebo zničí své vztahy k druhým (boj). Osobní styl každého člověka je ovlivněn tím, do jaké míry je zaměřen na cíl, nebo vztah. Styly řešení konfliktů mezi lidmi mohou být stručně popsány takto: 1. Spolupracující - snaží se o zachování vzájemných vztahů a zároveň o prosazení svých cílů. Má na mysli zájem nejen svůj, ale i svého protivníka. Uvědomí-li si, že vznikl konflikt, použije vhodné metody jeho zvládnutí. Jde o strategii výhra/výhra. 2. Kompromisník - předpokládá, že řešení výhra-výhra není možné, a jeho vyjednávací strategie se snaží o malý zisk za cenu malé ztráty vzhledem k osobním vztahům i cílům zúčastněných stran. Přitom používá hlavně přesvědčování a manipulace. Jde o strategii minivýhra/miniztráta. 3. Ustupující - naží se za každou cenu udržet vztahy s minimálním ohledem na zájmy zúčastněných stran. Chrání vztahy tím, že se vzdává, ustupuje a vyhýbá se konfliktu. Jde o strategii ústup-ztráta/výhra. 4. Autoritář - charakteristické je uspokojení jeho osobního cíle bez ohledu na vzájemné vztahy. V konfliktu lze podle něj buď vyhrát, nebo prohrát, přičemž 44

45 Soustředění na vztahy výhra je spojena s prestiží a postavením. Jde o způsob orientovaný na sílu k prosazení svého stanoviska a dosažení vítězství. 5. Uhýbající (deleguje) - dívá se na konflikt jako na něco, čemu je třeba se za každou cenu vyhnout. Hlavními rysy tohoto stylu je snaha nemuset řešit konflikty a tím pádem přehodit je na někoho jiného a zbavit se zodpovědnosti za řešení. To vyvolává beznaděj, která ústí do výrazné frustrace všech zúčastněných stran. Obvykle nedojde ani k dosažení cílů, ani k zachování vztahů a uhýbající za cenu úniku dovolí druhému zvítězit. Jde o strategii únik-ztráta/výhra. Graf řešení konfliktů. Východiskem je porovnání roviny vztahů a osobních cílů. Ustupující 3 Ústup-ztráta/výhra Slabá orientace na cíl, silná na vztahy. Spolupracující 1 výhra/výhra Silná orientace na cíl, silná na vztahy. Kompromisník 2 minivýhra/miniztráta vyjednává na vztahy i cíl současně Uhýbající 5 únik-ztráta/výhra Slabá orientace na cíl, slabá na vztahy. Autoritář 4 výhra/ztráta silná orientace na cíl, slabá na vztahy. Lidé si vypracovávají své vlastní styly a přístupy k řešení konfliktů na základě Soustředění na osobní cíle důvodů, které pro ně mají význam. Žádný styl nebo přístup není lepší než ostatní, vždy záleží na situaci. K příznivému výsledku mohou vést všechny. Styly a přístupy lidí se mění, přizpůsobují se požadavkům nově vznikající situace. Následující tabulka ukazuje, v jakých rolích lze který konflikt úspěšně zvládnout. 45

46 Zvládání konfliktu Přiměřené situace Autoritář - Když je nutná rychlá akce, prosazení opatření. - V záležitosti obecného zájmu, pokud jsme si jistí, že naše řešení je naprosto správné. Spolupracující - Nalezení společného řešení tam, kde zájmy obou stran jsou příliš důležité a citlivé na to, aby z nich bylo možno slevovat kompromisem. - Když našim cílem je něco se naučit, dozvědět.. - K získání a podpoře výsledného řešení tím, že se na jeho tvorbě všichni zúčastní. Uhýbající - Když jde o maličkosti a jiné záležitosti jsou naléhavější. - Když je třeba nechat vychladnout vášně a získat odstup. - Když konflikt mohou lépe vyřešit jiní. - Když je konflikt okrajový nebo jen zástupný. Ustupující - Když zjevně nemáme pravdu nebo nejsme v právu. - Pokud máme zájem slyšet názor jiných, poučit se. - Minimalizování ztrát, jsou-li naše šance v nerovnováze a prohráváme. Když je důležitější harmonie a stabilita. - Když chceme, aby se podřízení poučili sami z chyb. Kompromisník - Když cíle a zájmy jsou sice důležité, avšak nikoliv tak, aby stály za námahu nebo narušení vztahů při použití více asertivních metod. - Dosažení dočasných urovnání ve složitých záležitostech. - Dosažení přijatelných a vyhovujících řešení pod časovým tlakem. Jako ústupový prostředek, když ani konfrontace a ani spolupráce nefungují. Jednoduchý model pro zvládání konfliktů v názorech oblast shody 46

47 Názor A X Oblast shody Y Názor B Jakákoliv dohoda, ležící mezi body X a Y, bude pro obě znesvářené strany přijatelná. Výsledek tohoto procesu je závislý na znalosti technik vyjednávání, rétoriky a do jisté míry i manipulace. Jaký styl řešení konfliktů zastupujete vy osobně? V následujícím dotazníku 4) je uvedeno dvanáct situací, s nimiž se pravděpodobně setkáte v osobním životě nebo v zaměstnání. Prostudujte každou situaci a pět možných reakcí a pak mezi ně rozdělte 10 bodů. Největší počet bodů přidělte těm odpovědím, které preferujete. Jakékoliv odpovědi můžete přiřadit 0-10 bodů, celkový součet bodů pro danou situaci musí být 10. Nejde o test. Neexistují správné nebo nesprávné odpovědi. Dotazník vám pomůže tehdy, budou-li odpovědi správně odrážet vaše chování a postoje. 4) Zdroj: Studijní a prezentační materiály SCOTT& HAGGET CZECH, s.r.o. 1. Pokud prožíváte silné emoce v konfliktní situaci A Emocionálně se uvolníte a budete mít pocit dobré nálady a úspěchu. B Těší vás taktizování a výzva, kterou konflikt představuje. C Máte starost o to, jak se cítí a co si myslí ostatní. D Polekáte se, neboť jste přesvědčen, že o rozdílech nelze diskutovat, aniž by se někdo necítil poškozen. E Jste přesvědčen o tom, že pro řešení problému nemůžete nic udělat. 2. Uvažujte o následujících výrocích a ohodnoťte je podle toho, jak jsou pro vás osobně charakteristické A V životě vyhrávají ti, kteří věří ve výhru. B V konfliktu může sotva být někdo vítězem. C Na nic neexistuje definitivní odpověď, ale každý může něčím přispět. D Konec konců je rozumné nastavit i druhou tvář. 47

48 E Nemá smysl pokoušet se změnit někoho, kdo je přesvědčen o opaku. 3. Jaký nejlepší výsledek konfliktu můžete očekávat? A Konflikt napomáhá lidem vyrovnat se se skutečností, že jedna odpověď lepší než ostatní. B Konflikt slouží k odstranění extrémů, takže lze dosáhnout rozumné střední cesty. C Konflikt vyčistí atmosféru a podporuje motivaci a snahu o výsledek. D Konflikt ukazuje absurdnost egoismu a vytváří lepší vztahy mezi lidmi. E Konflikt zmenšuje sebeuspokojení a dává vinu tomu, komu patří. 4. Pokud jste v konfliktu s osobou ve vyšším postavení, pak: A Vyjádříte se jasně, nechť všichni vědí, co si myslíte. B Pokusíte se vyjednat výsledek, který je pro vás co nejlepší. C Požádáte o vyjádření druhou stranu a navrhnete hledání řešení, které bude přijatelné pro obě strany. D Budete souhlasit s protivníkem a podpoříte ho tam, kde je to možné. E Budete se snažit udržet neosobní situaci a odvolávat se na pravidla, která v této situaci platí. 5. Pokud se někdo, na kom vám záleží, chová nerozumně, pak: A Zřetelně mu řeknete, že se vám to nelíbí. B Neformálně a opatrně mu řeknete, že se vám to nelíbí, pokud možno s humorem odvedete pozornost a vyhnete se konfrontaci. C Upozorníte na konflikt a hledáte vzájemně přijatelné řešení. D Pokusíte se nechat si své pochybnosti pro sebe. E Naznačíte rozladění nebo nezájem. 6. Pokud se rozzlobíte na přítele nebo kolegu, pak: A Vybouchnete bez velkého přemýšlení. B Pokusíte se situaci urovnat příhodnou historkou. C Vyjádříte svůj hněv a vyzvete ho k odpovědi. D Pokusíte se kompenzovat svůj hněv tím, že se budete chovat opačně. 48

49 E Opustíte situaci. 7. Pokud zjistíte, že v důležitém bodě nesouhlasíte s ostatními, pak: A Stojíte za svým názorem a bráníte ho. B Apelujete na logiku v naději, že alespoň většinu přesvědčíte o pravdě. C Prozkoumáte body souhlasu a nesouhlasu a pocity členů skupiny a pak hledáte alternativy, které berou ohled na názory všech. D Souhlasíte se zbytkem skupiny. E Nezúčastníte se diskuse a necítíte se vázán dosaženým rozhodnutím. 8. Pokud se jediný člen skupiny postaví do opozice proti zbytku, pak: A Veřejně zdůrazníte, že odporující člen blokuje činnost skupiny, a navrhnete, aby v případě potřeby skupina jednala bez něj. B Přesvědčíte se, že nesouhlasící člen má možnost sdělit své námitky, aby bylo možné dosáhnout kompromisu. C Pokusíte se zjistit, proč tento člen vidí věci odlišně, aby mohli členové skupiny přehodnotit svůj názor. D Navrhnete členům skupiny, aby tento konflikt odložili stranou a zabývali se jinými body programu, v nichž mohou dosáhnout shody. E Zůstanete zticha, protože nejlepší je nenechat se do ničeho zatáhnout. 9. Pokud vidíte, že se ve skupině schyluje ke konfliktu, pak: A Naléháte na rychlé řešení, aby bylo zajištěno dokončení úkolu skupiny. B Vyhnete se přímé konfrontaci tím, že odvedete diskusi stranou. C Podělíte se se skupinou o svůj názor na to, co se děje, aby bylo možné diskutovat o podstatě vznikajícího konfliktu. D Zabráníte konfliktu tím, že uvolníte napětí humorem. E Zůstanete stranou konfliktu, dokud se vás to přímo netýká. 10. Pokud se řeší konflikty mezi vámi a skupinou, pak: A Předvídáte, kde může dojít k rozporům, a připravíte si reakci na námitky dříve, než dojde k otevřenému konfliktu. B Zdůrazníte členům skupiny, aby byli připraveni předem určit, kdy je 49

50 C D E možný kompromis. Uznáte, že konflikt je zdravý, a naléháte na identifikaci společných zájmů a cílů. Podporujete harmonii na základě přesvědčení, že jediným reálným výsledkem konfliktu je zničení přátelských vztahů. Necháte skupinu, aby postoupila řešení nezávislému rozhodci. 11. Vybíráte-li člena skupiny, který bude reprezentovat vaši skupinu před druhou, pak vyberete osobu, která: A Zná důvody pro stanovisko vaší skupiny a bude tvrdě prosazovat názory vaší skupiny. B Zajistí, aby konečné stanovisko co nejvíce odráželo zájmy skupiny, aniž by ztratil sympatie většiny členů druhé skupiny. C Bude nejlépe reprezentovat zájmy vaší skupiny, vyhodnotí je ve světle názorů druhé skupiny a bude prosazovat řešení konfliktů metodou řešení problémů. D Je nejzkušenější v mezilidských vztazích a její přístup bude otevřeně kooperativní a nezávazný. E Představí přesně stanovisko vaší skupiny a nepřijme žádné závazky, které by mohly zavázat vaší skupinu k výrazné změně názorů. 12. Co podle vás může být příčinou neúspěchu spolupráce dvou skupin? A Nejasně definovaná stanoviska nebo neschopnost obhájit stanoviska skupiny. B Tendence skupiny nutit své vůdce nebo představitele k dodržování rozhodnutí skupiny, místo aby podporovala pružnost, která by usnadnila dosažení kompromisu. C Tendence skupin přistupovat k jednání z pozice výhra nebo ztráta. D Nedostatek motivace ke klidnému soužití s druhou skupinou na straně členů jedné skupiny. E Nezodpovědné chování vedení skupiny, které vede k tomu, že představitel skupiny klade větší důraz na udržení své pozice než na řešení skutečných problémů. 50

51 Hodnocení: Zapište body, které jste přiřadili všem problémům, do příslušných sloupců vyhodnocovací tabulky. Sečtěte body v každém sloupci a zkontrolujte, že celkový počet bodů v každém řádku se rovná 10. Přeneste celkové součty do další tabulky, která uvádí ideální pořadí. Přeneste názvy stylů v pořadí od nejvyššího k nejnižšímu počtu bodů společně s počty bodů do třetí tabulky. Situace č. A B C D E Celkem CELKEM 120 Styl ideální pořadí Bodů Pořadí Styl Bodů 1. Spolupracující C Kompromisník B Ustupující D Autoritář A Uhýbající E 5. 51

52 Analýza problémových oblastí u jednotlivých členů v týmu Následující vývojový graf 5) lze použít v situacích, kdy potřebujete identifikovat další problémové oblasti, převážně spojené s podáváním pracovního výkonu. Pomůcka je vhodná pro vedoucí pracovníky, kteří jsou zodpovědní za vedení týmu, orientovaného na výsledky. 52

53 4)Zdroj: Studijní a prezentační materiály Atheris GROUP, s.r.o. 7. ZÁVĚR Vážení čtenáři, dostali jste se na konec tohoto vzdělávacího materiálu. Ohlédněte se prosím krátce za pročtenými řádky. Problematika vedení týmů, vzniku krizí a jejich 53