Průvodce kompetencí k tréninku Kompetence ke kooperaci pro pedagogy

Transkript

1 Projekt Propojení odborného školství s praxí, číslo projektu CZ.1.07/1.3.09/ Průvodce kompetencí k tréninku Kompetence ke kooperaci pro pedagogy RPIC-ViP s.r.o., Výstavní 2224/8, Ostrava KVIC, Nový Jičín, přísp. organizace Štefánikova 7/826, Nový Jičín

2 ÚVODEM Slovo kooperace je latinského původu (operari pracovat, něco dělat, ko více osob) a do češtiny se překládá jako spolupráce. Bez spolupráce se neobejdeme ani v osobním ani v pracovním životě a mnohé problémy je výhodnější a vhodnější řešit dohodou a spoluprací, než jinými způsoby. Skutečnost, zda na pracovišti nebo v pracovní skupině bude panovat atmosféra spolupráce nebo soutěžení, souvisí s řadou faktorů. Patří k nim například: Charakter práce Rozvíjet spolupráci mezi zaměstnanci nemusí mít vždy smysl za předpokladu, že se jedná o individuální práci, jejíž výsledek se bezprostředně váže na odměnu za práci. Příkladem mohou být obchodní zástupci. Styl řízení Demokratický styl řízení podporuje atmosféru spolupráce, autokratický a liberální styl řízení ji znesnadňují nebo zcela znemožňují. Autokratický styl řízení vede k rozvoji nepřátelství a nezdravé rivality mezi členy skupiny, liberální styl řízení nemotivuje členy skupiny k pracovnímu výkonu. Utváření a úroveň mezilidských vztahů Pro navazování kontaktů je nejdůležitější atraktivita fyzická. Hezká osoba opačného pohlaví je pro člověka významnou sociální odměnou, kterou dostává v podobě uznání a ocenění. Větší význam fyzické atraktivitě přikládají muži. Interpersonální (osobní) atraktivita je obvykle základem přeměny povrchnějšího vztahu, známosti na vztah přátelství nebo jiný důvěrný vztah. Osobnostní podobnost (podobné postoje, zájmy, názory, normy apod.) má pro utváření vztahů pravděpodobně významnější, zásadnější význam než známé rčení protiklady se přitahují. Výzkumy, které se zabývají teoriemi komplementarity a podobnosti, však nepřinášejí jednoznačné výsledky. Fyzická atraktivita, osobní atraktivita a prostorová blízkost patří k faktorům, které mají na utváření vztahů zásadní vliv. V pracovní oblasti jsou vztahy do značné míry determinovány, nemůžeme si volit pouze sympatické kolegy nebo jedince, kteří jsou nám blízcí svými postoji, zájmy, politickým či náboženským přesvědčením. Mnohdy musíme spolupracovat s lidmi, kteří jsou názorově odlišní, ale přesto se ve vztahu cítíme dobře. Čím je to dáno? Rovnocennost ve vztahu K rozvoji kooperace (spolupráce) je člověk motivován zejména tehdy, když je vztah (dvou nebo více osob) rovnocenný. Rovnocenný vztah se vyznačuje tím, že zisky jsou úměrné vkladům. Jestliže oba partneři vnímají zisky jako rovnocenné a odpovídající jejich investicím, pak se dá předpokládat, že oba budou spokojeni a budou mít zájem kooperaci dále rozvíjet. Nespokojenost ve vztahu se však může projevovat nejen u toho, který víc dává a méně získává, ale také když si člověk uvědomuje, že dostává víc, než vkládá. V dlouhodobých a přátelských vztazích se teorie rovnováhy neuplatňuje v takové míře. Braní a dávání je podmíněno situačně, příteli v nouzi pomůžeme, aniž bychom cokoli očekávali. 2

3 Emocionální posílení Každý vztah je posilován emocionálně pozitivními reakcemi, které mají funkci odměny. Poskytnutí odměny může nabývat různých podob a pro každého jedince je důležitý jiný typ odměny. Jen pro ilustraci uvádíme nejčastější způsoby, které znamenají pozitivní emocionální posílení (budí pozitivní emoce): ocenění práce, ocenění vzhledu, ocenění dovedností, ocenění pokroku v práci, poskytnutí výhody. Jak emocionální posílení, tak zejména rovnováha ve vztahu jsou základními podmínkami pro rozvoj efektivní spolupráce. Za předpokladu, že tyto podmínky jsou splněny, prožívá člověk spokojenost v situaci kooperace a chce ji dále udržet a rozvíjet. Obecně platí: "Člověk má tendenci opakovat to, co mu přináší uspokojení". Spolupráce a soupeření V souvislosti se spoluprací se často zmiňuje opačný pól soupeření nebo soutěžení. Existují názory, že soupeření má v sobě důležitý motivační prvek, může povzbuzovat, zvyšovat výkon. To je do jisté míry pravda, nicméně každé soupeření v sobě zahrnuje prvek egoismu (který u nezdravých forem může převažovat). Srovnání charakteristik soupeření a spolupráce (podle J. Křivohlavého) SOUPEŘENÍ SPOLUPRÁCE Jednající osoby soupeři partneři, spolupracovníci Vzájemný vztah nepřátelský přátelský Druh snah machevolence benevolence (chci to, co ti dělá (chci to, co ti dělá zle) dobře) Vzájemný poměr nenávist prosociální postoj (vzájemné sobě naklonění) Oč jde zvítězit, porazit soupeře společně dokončit úkol K čemu spěje interakce k divergenci (rozdvojení) ke konvergenci (k sejití) Charakter styku hádka, spor, boj soulad, mír, spojení Důvěra k druhému nesmyslná zcela samozřejmá Důvěryhodnost vlastního jednání Vzájemné porozumění velice problematická (není možno mi věřit) nepatrné velká (je možno mi věřit) velké 3

4 Při řešení problémů a úkolů různého typu, které vyžadují součinnost dvou či více osob, je nezbytná partnerská spolupráce. Ta je provázena vzájemným respektem, pozitivními dojmy z jednání, pocitem smysluplnosti, rozšiřováním osobních kompetencí, vymezením a posílením zodpovědnosti a sebedůvěry. Při uplatnění zásad partnerské spolupráce vůbec nejde o to zříci se kritiky a kritického náhledu (naopak jedna zásada spočívá v tom, že kritické výhrady mohou projevit obě strany). Cílem je dospět k vyřešení úkolu, ke společnému závěru, konkrétnímu postupu, dohodě. Následující tabulka představuje výběr znaků, které mohou podporovat nebo naopak ztěžovat či přímo znemožňovat partnerskou spolupráci. Znaky interakce, které partnerskou/efektivní spolupráci ztěžují podporují výrazná dominance nebo autoritativnost vyvážená komunikace jedné strany v komunikaci převažuje monolog, nenaslouchání převažuje dialog; ochota naslouchat druhému důraz na asymetrii rolí nezdůrazňuje se rozdělení rolí vyjadřování nejasné, matoucí, komplikované vyjadřování jasné, otevřené, srozumitelné časté užívání odborné terminologie, bez objasnění odborná terminologie v nezbytně nutném množství, vždy s objasněním nepřirozené (chladné nebo hrané) či obtížně čitelné emoční projevy, přirozené, situačně přiměřené emoční projevy, citová vřelost a otevřenost odtažitost nedůvěra, předpojatost důvěra, bez předsudků přítomnost druhých budí napětí, úzkost napětí chybí nebo je tlumeno napjatá, křečovitá atmosféra uvolněná atmosféra, pohoda nepřipouštění jiného názoru otevřenost jiným názorům jednostranná kritika (nepřipouští kritiku vlastní osoby, ale sám kritizuje) možnost vyjádřit kritiku každé straně, připouštění kritiky vztahovačnost, útočnost, agresivita, preference vlastních potřeb a záměrů nestrannost, vstřícnost, empatie, pochopení pro druhé orientace na potíže a překážky řešení orientace na řešení, hledání cest a možností manipulativní praktiky otevřenost záměrů a cílů, věcnost neústupnost ochota ke kompromisu přesouvání zodpovědnosti vědomí zodpovědnosti (nebo ochota nejasné vymezení časového prostoru, časová manipulace ( už jsem měl být půl hodiny jinde, dnes to asi nedořešíme ) chaotičnost jednání pasivita, rezignace nevyjadřování pocitů, přání, námětů bránění konečné dohodě nedodržování dohodnutých pravidel ujasnit si zodpovědnost) jasné vymezení časového prostoru, nejlépe již v úvodu jednání strukturovanost jednání aktivita, nové nápady, tvořivost vyjadřování pocitů, přání, námětů vstřícnost k závěrečné dohodě, domluvě dalšího postupu dodržování dohodnutých pravidel 4

5 Charakteristiky uvedené v obou tabulkách vám mohou posloužit k orientačnímu zhodnocení atmosféry v různých pracovních skupinách. Určitě vám mohou být základní pomůckou pro rozhodování, zda je pro vás potřebné, kompetenci ke kooperaci dále rozvíjet a upevňovat. Soubory textů v Průvodci kompetencí jsou sestaveny tak, aby přiblížily uvedené znaky kooperace postupně, přiměřeně k schopnostem a znalostem účastníků tréninku. Jednotlivé teoretické vstupy pak jsou v rámci tréninku propojeny s praktickými cvičeními, která umožňují tuto teoretickou základnu převést do praxe. JÁ A MY ANEB MALÝ VÝLET DO SOCIÁLNÍ PSYCHOLOGIE Člověk je tvor společenský, praví okřídlená fráze. A je tomu skutečně tak. Rodíme se sice jako bytost biologická - a část naší osobnosti je vrozená - od ostatních živých tvorů se však lišíme tím, že se rodíme mnohem více nehotoví, za to však s velkým prostorem pro učení a pro velkou pestrost chování. Příroda není jediný zdroj našeho chování. Druhým zdrojem je napodobování okolí. Rodíme se do světa lidí. Nejdříve jsou to naši rodiče či vychovatelé, kteří pro nás představují lidský svět. Od nich se naučíme řeč, způsoby stolování, zdravení či vyjádření vděku. Postupně poznáváme širší rodinu a blízké osoby. Později se seznamujeme a zapojujeme i do dalších skupin lidí sousedé v našem domě či ulici, školní třída, pracovní tým, podle zálib fotbalový mančaft, taneční soubor či turistický oddíl, atd. - každý si dovede představit, v jakých skupinách lidí fungoval a funguje. V kontaktu se světem lidí postupně zakoušíme 4 různé typy postojů a chování k druhým lidem. Vedle spolupráce na vlastní kůži prožíváme a zakoušíme soutěživé, individualistické a neparticipující chování, vnímáme jejich společensky přijímané i odsuzované využití. Dovednost vzájemně spolu vycházet a spolupracovat je nám dána do vínku, každému v jiné míře. Záleží, jaké jsme zažili rodinné vztahy, jaké hodnoty nám byly vštípeny, s čím jsme se mezi lidmi v průběhu života setkali. To všechno ovlivňuje naše sociální dovednosti, tj. jak umíme s druhými lidmi mluvit, jednat, spolupracovat Ale ať už jsou naše sociální dovednosti více či méně rozvinuté, vždy je možné je posílit a vylepšit, abychom byli lépe připraveni na to, co nás ve světě lidí ještě čeká. Třetím zdrojem našeho chování je totiž snaha přiblížit se vlastním úsilím a sebevýchovou k určitému ideálu. Klíčem k lepším vztahům mezi lidmi je poznat sám 5

6 sebe. Uvědomit si rozdíly a podobnosti s ostatními lidmi, na podobnostech stavět a rozdíly s tolerancí vnímat jako zdroj vzájemného obohacování. Spolupracovat s lidmi znamená dát ze sebe malý kamínek, který spolu s kamínky ostatních lidí vytvoří jeden velký obraz. Vychází z instinktu družnosti, pocitu sounáležitosti a vzájemného prospěchu. Spolupráce neboli kooperace je společná činnost směřující ke společnému cíli. Kompetenci ke kooperaci bychom pak mohli popsat jako volbu postoje a chování vůči druhým lidem (alternativou je individualismus, soutěživost a neparticipování). Proto, abychom mohli kooperaci realizovat potřebujeme určité nástroje: orientovat se dostatečně v lidech a vztazích; dále si musíme osvojit sociální dovednosti, především komunikační dovednosti a pravidla společenského chování; a důležitým nástrojem je také sebeovládání, tedy dovednost záměrně uplatňovat určité chování, nenechat se ovládnout emocemi, zvláště hněvem, strachem a sebelítostí. Cílem kooperace je realizovat se ve světě lidí nejen jako já, ale také jako my tím světem lidí je především náš partner, naše rodina a přátelé, na důležitém místě je však také svět práce: kolegové, klienti, podřízení i nadřízení. 6

7 TYPY CHOVÁNÍ VE SKUPINĚ Vztahy mezi lidmi ve skupině (i páru) Při dosahování určitého cíle se uplatňují mezi členy skupiny tři typy vztahů: 1. soutěživé člen skupiny je přesvědčen, že bude úspěšný jen tehdy, budou-li ostatní neúspěšní, 2. individualistické - člen skupiny je přesvědčen, že může dosáhnout cíle sám, bez účasti ostatních, 3. kooperativní - člen skupiny je přesvědčen, že jeho úspěšnost závisí na úspěšnosti celé skupiny. Soutěživé chování ve skupině charakterizuje: společný úkol nebo činnost je chápána jako kdo z koho, stává se tedy výzvou k aktivizaci vlastních sil a jejich měření s ostatními, jedinec prosazuje a upřednostňuje svůj názor nebo zájem na úkor druhých, používají se nejrůznější strategie a taktiky, např. odvedení soupeřovy pozornosti a jeho dezorientace, vyprovokování soupeře k určité, pro mne výhodné akci, vnucování vlastního pojetí boje soupeři, příprava momentu překvapení pro soupeře, neustálé ohrožování soupeře, tlak na fyzickou psychickou - morální stránku soupeře, jeden bude vítězem, ostatní poraženými, pozitivní aspekty: i porážka může být chápána pozitivně, jako vítězství nad sebou samým či jako zisk, že je možné se od vítěze něčemu novému naučit. Individualistické chování ve skupině charakterizuje: upřednostňování/nadřazování osobních cílů, nedostatečný zájem o skupinový cíl, někdy i parazitování na úsilí skupiny, neochota ustoupit ze svého stanoviska či aktivit, minimální snaha získat pro své řešení ostatní, ignorování skupiny, případně její rozložení, opuštění. Kooperativní chování ve skupině charakterizuje: snaha dosáhnout společného cíle, rovnocenné postavení členů skupiny, otevřená, efektivní a přesná komunikace, povzbuzování pozitivních vztahů mezi účastníky, podněcování zájmu účastníků, povzbuzování samostatného myšlení, oceňování nápadů jiných. 7

8 CO JE TO TÝM Pojmy skupina a tým nejsou totožné a je důležité je rozlišit. Přesto, že jsou oba pojmy konkrétní a dobře jim rozumíme, popsat je, vyjádřit, co znamenají, už tak jednoduché není. Stejně jako u mnoha dalších pojmů u nich nevystačíme s jedinou definicí. Slovo skupina (v angličtině group, ve francouzštině groupe, v italštině grupo) je německého původu. Die Gruppe znamená shluk, houf, roj, svazek, pytel (peněz). Všechna tato slova navozují představu určitého počtu věcí nebo lidí pohromadě nic víc. Skupina je tedy pouze jakousi nálepkou, kterou lze označit nějaké seskupení, nějaký soubor. Slovo tým se používá dosti volně, někdy ve smyslu mužstvo nebo družstvo, jindy jako synonymum pro slovo skupina. Rozdíl mezi nimi ilustruje tento příklad: Finalisté Superstar, přestože se tak tvářili a pěli společné písně, byli pouhou skupinou. Skupinou jednotlivců, kteří se objevovali pravidelně na jednom místě v jednom čase a spojoval je i stejný úkol každý musel zazpívat. I cíl měli stejný každý z nich chtěl zvítězit. Ovšem pouze jako jednotlivec. Příkladem efektivně fungujícího týmu je posádka dopravního letadla třeba na trase Toronto Praha. Spojuje je společný úkol i společný cíl bezpečně a včas dorazit do Prahy. Skupině v porovnání s týmem chybí především společná vůle něčeho dosáhnout, intenzivní interakce, intenzita spojení jednotlivců ve skupině, prožitek společného překonávání těžkostí, společné hodnoty, sounáležitost, pocit my. Fungující tým, to je skvělá záležitost, ale vybudovat jej není vůbec snadné. Každý tým je na počátku pouze skupinou a tým se z ní zformuje teprve postupně. Týmy mají řadu společných vlastností, i když v různé míře. 8

9 Charakteristiky týmu, jejichž níže uvedený výčet není vyčerpávající, lze popsat takto: Tým má společný účel, společný cíl Skupina je jen pouhým souborem lidí - ti nemusí mít naprosto žádný společný cíl nebo účel. Tým má společný účel vždycky. Tým pracuje spíše společně než individuálně, aby dosáhl výsledku Tým složený z individuálních 'hvězd' je málokdy týmem, je jen pouhou skupinou. Spolupráce je důležitou, základní týmovou charakteristikou. Není to jen konkrétní spolupráce, ale i postoje ke společnému úkolu, loajalita, vzájemný respekt. Tým má společné standardy Bez společných standardů nemůže tým pracovat efektivně. Stavíte-li dům a někteří lidé měří ve stopách a jiní v metrech, dům vám spadne. Tým se vyznačuje soudržností, pocitem sounáležitosti Soudržnost jsou jakási pouta, která svazují jednotlivce v celek. Souvisí se zájmem a zaujetím pro společný úkol. Nízký výskyt slova my ve slovníku týmu svědčí o nedostatku soudržnosti. K faktorům, které soudržnost ovlivňují, patří např. fyzická blízkost (práce na společném pracovišti), stejná nebo podobná práce, stejnorodost členů (např. podobné pocity, hodnoty, společenské postavení, ), velikost týmu (snadnější u menšího počtu). Tým se vyznačuje disciplínou Tým by měl mít standardy chování a uznávat autoritu vedoucího týmu. Bez toho je 'tým' pouhou skupinou. Tým mívá svůj styl komunikace Někdy používá tým svůj zvláštní slovník. Není to např. jen odborná terminologie související s tím, na čem tým pracuje, ale třeba i určitý styl vyjadřování nebo soukromé vtipkování, které může být pro lidi vně týmu nesrozumitelné. Tým spojuje společná minulost Každý tým má svůj historický vývoj, který ovlivňuje způsob jeho chování. Důležitým faktorem při formování týmu je proto čas. Lidi v týmu k sobě obvykle poutá pocit vzájemně sdílené minulosti (úspěchy, neúspěchy, události, lidé, místa). V týmech s delší tradicí se většinou vyvinou určité ceremoniály, zvyklosti, které pomáhají zvládnout průběh různých událostí. Skupiny bez těchto charakteristik jsou pouhými skupinami, ne týmy. Tým musí věnovat čas tomu, aby si je osvojil. 9

10 TYPY TÝMŮ Existují různé typy týmů, i týmy v organizacích spadají do různých kategorií, různá je i doba existence týmu (může být časově omezená nebo neomezená). Každý z týmů bude mít různé způsoby práce, různé struktury i různé problémy. Patří k nim např. Úkolové týmy Hnacím motorem těchto týmů je nějaký naléhavý a důležitý úkol (něco objevuje, analyzuje, realizuje). Obvykle je důležitý čas. Tento typ týmu je tradičně sestavován z odborníků, využívajících svých znalostí a dovedností, a právě tato skutečnost je motivuje. Mohou mít formálního vedoucího, ale většinou zde jednotliví specialisté plní svou část úkolu nebo přitom spolupracují s dalšími a vytvářejí dílčí týmy. Dočasné týmy Bývají vytvářeny krátkodobě k vykonání konkrétního úkolu a po jeho splnění jsou rozpuštěny. Tyto týmy se mohou skládat z různých členů stejných nebo rozdílných hierarchických rovin (horizontální nebo vertikální týmy). Mohou být složeny z pracovníků, kteří mají společné pracoviště, z pracovníků z různých úseků nebo mohou být sestaveny mezioborově, jejich členy mohou být najatí externisté. Tento typ týmu mívá svého vedoucího, většina členů sem byla delegována. Do této kategorie spadá většina snah o týmovou práci v podnicích. Stálé týmy Členové tohoto typu týmu pracují společně na dlouhodobém základě, tým tedy není vytvořen proto, aby realizoval nějaký úkol nebo projekt. Tým je v tomto případě týmem, protože to je metoda jejich práce. Členové znají své individuální úkoly a spolupracují hladce a automaticky. Svou kariéru vnímají jako svůj osobní rozvoj v rámci týmu. Ad hoc týmy náhodně utvořené Jedná se o týmy, jejichž členy svedly dohromady okolnosti, ale vytvořil se z nich tým, protože to byl dobrý způsob, jak se vypořádat s nějakým problémem. 10

11 TÝMOVÉ ROLE Seznámili jste se s pojmem týmové role a také už víte, které role vám při spolupráci ve skupině sedí nejvíce. V tomto učebním textu se na toto téma můžete dozvědět více. Autorem teorie o týmových rolích je dr. Meredith Belbin, který týmovou roli popisuje jako: Tendenci chovat se, přispívat a vstupovat do vztahů s ostatními určitým způsobem. Rolí rozlišuje pan Belbin celkem 9 a zde je jejich podrobnější popis: MYSLITEL (PLANT) Je zdrojem originálních myšlenek a nápadů. Má největší představivost a intelektovou kapacitu ze všech členů týmu. Zajímá se o velké a podstatné věci spíše nežli o detaily, na nichž může pohořet. Často věnuje příliš mnoho své energie nápadům, které ho zaujmou, ale které nesouvisí se zájmy a cíli týmu. Dokáže útočit na členy týmu, zvláště kritizuje-li jejich myšlenky. Cílem jeho kritiky je většinou vyčistit pole pro své vlastní nápady, které obvykle předkládá následně jako protinávrh. Těžko snáší kritiku vlastních nápadů, brání se a trucuje. Dá dost práce jej uchlácholit a dostat z něho to nejlepší, týmu však dodává životodárnou jiskru. Při vedení pracovní skupiny hrozí nebezpečí, že jeho zájem vyburcovaný ve fázi hledání řešení opadne, jakmile dojde na jeho praktickou realizaci. Této tendence by si měl být přinejmenším vědom. Produkuje více nápadů než ostatní, je od přírody tvořivý. Má často svérázný a neortodoxní přístup k řešení problémů, což může vést k tomu, že přehlíží praktické detaily nebo zavedená pravidla a postupy. To, nakolik bude užitečný, záleží na tom, jak je ostatními podporován. Jeho tvořivost musí být týmem regulována správným směrem. SPECIALISTA (SPECIALIST) Jde za svým cílem, jedná z vlastního popudu, věnuje plnou pozornost svému oboru, ve kterém má rozsáhlé znalosti, ví to, co jiní neví. Lpí na detailech. Dokáže vyřešit řadu problémů s jeho specializací spojených, většinou ho nezajímá to, co se jeho oboru netýká. 11

12 KOORDINÁTOR (COORDINATOR) Nemusí být šéfem týmu, ale nejlépe se pro tuto funkci hodí. Je tím, kdo koordinuje úsilí všech, aby skupina dosáhla cíle a splnila úkoly tak, aby byly co nejlépe využity zdroje týmu. Zaujímá objektivní neutrální pozici. Vyniká cílevědomostí a disciplinovaným přístupem; často má přirozenou autoritu. Vidí jasně, v čem jsou silné a slabé stránky jednotlivých členů týmu, a směřuje lidi k tomu, co jim jde nejlépe. Dovede dobře mluvit i naslouchat, formuluje skupinové cíle a stanovuje postup práce, určuje priority. Naslouchá, shrnuje názory a postoje skupiny a vyjadřuje skupinové cítění. Je dominantní, ale nesnaží se velet. Jeho vlastní příspěvky jsou formulované spíše ve formě otázek než tvrzení nebo návrhů. Je-li potřeba rozhodnout, rozhoduje až poté, co každý vyjádřil svoje mínění. Je od přírody důvěřivý, ale pociťuje silný závazek vůči úkolům a cílům. V případě kontroverze zůstává klidný, ovládá se. Je disciplinovaný, ale i přesto se dokáže nadchnout. Dokáže dobře motivovat ostatní a zajistit, aby se všichni zapojili. Je dost tolerantní na to, aby vyslechl ostatní, ale dost silný, aby dokázal jejich rady odmítnout. Myslí pozitivně a dokáže ocenit lidi, kteří uskuteční své cíle. Není nutně inteligentnější nebo tvořivější než jiní členové týmu. KONTROLOR VYHODNOCOVAČ (MONITOR EVALUATOR) Je spíše vážný a zachová si odstup. Jeho přínosem je nezaujatá analýza situace, dokáže zhodnotit nápady a návrhy tak, aby tým mohl činit vyváženější rozhodnutí. Kritizuje-li, nedělá to samoúčelně, ale proto, že vidí v plánu nebo argumentech nedostatky. Je nejméně motivovaným členem týmu, což však je v jeho případě výhodou, neboť osobní zaujetí nenarušuje jeho úsudek. Přizpůsobuje se pomalu, potřebuje si věci promyslet. Má schopnost strávit, zhodnotit a interpretovat množství složitého textu, schopnost analyzovat problémy a posoudit nápady a příspěvky ostatních. Bývá netaktní a přezíravý, což mu na oblibě nepřidává. Dokáže srážet morálku týmu kritikou v nepravý čas, a přestože není ctižádostivý a snaživý, může soupeřit, a to zvláště s těmi, jejichž schopnosti se překrývají s jeho. Týmy vedené kritickým hodnotitelem většinou neudělají mnoho práce, a to zejména pro jeho schopnost vidět ihned nedostatky v plánech připravovaných akcí. Člověk preferující tuto roli by měl pamatovat na to, aby svým přirozeným skepticismem neparalyzoval týmovou práci. Než se rozhodne, raději si věci řádně promyslí. Sám většinou nepřichází s návrhy, nemívá obvykle tvořivé nápady. Pokud zavádí některé návrhy, obvykle několik z nich zdůrazní, ty ovšem obvykle mívá řádně promyšlené, a riziko je proto při nich minimální. Čím komplexnější a složitější je proces rozhodování, a čím početnější jsou návrhy, tím vyšší je přínos kritického hodnotitele v týmu. 12

13 REALIZÁTOR (IMPLEMENTER) Je praktik a organizátor. Pojetí a plány přetváří v praktické pracovní procedury, rozhodnutí a strategie mění v definované a proveditelné úkoly. Má silný charakter a disciplinovaný přístup. Nevzdává se snadno, avšak z míry jej vyvádí nestabilní a rychle se měnící podmínky. Potřebuje stabilní struktury a vždy se je snaží vytvářet. Když dostane rozhodnutí, vytváří harmonogram činností. Má-li k dispozici skupinu lidí a cíl, vytvoří organizační schéma. Pracuje efektivně, systematicky a metodicky, ale poněkud nepružně. Nereaguje na spekulace, které nemají bezprostředně viditelné souvislosti s konkrétním úkolem. Může příliš bažit po uznání týmu, což bývá spíše na škodu, pokud se to projevuje formou negativní nekonstruktivní kritiky nápadů prosazovaných ostatními členy týmu. Jeho vůdčí styl je v důsledku orientace na řád a strukturu značně efektivní, v pracovním procesu však může zanedbávat lidský element. Je to člověk, který pracuje hlavně pro organizaci spíš než aby usiloval o vlastní zájmy, do práce se pouští důkladně. Neexistuje, aby práce nebyla splněna, protože se na ni tahoun necítil nebo ho to nebavilo, či se mu nelíbil úkol. Organizační schopnosti jsou jeho silnou stránkou. Nicméně, tahoun bývá někdy málo pružný, zejména, pokud jde o zavádění neprokázaných nápadů. DOTAHOVAČ (COMPLETER FINISHER) Má starost o to, co by se mohlo zhatit. Nemá pokoj, dokud osobně neprověří každý detail a neujistí se, že všechno bylo náležitě uděláno a na nic se nezapomnělo. Neprosazuje se v týmu, ale udržuje pozornost stále zaměřenou na detail. Ovládá se a má silný charakter. Je netrpělivý a netolerantní vůči méně zodpovědným členům týmu. Pokud má nějaký vyhraněný zájem, je to řád. Úzkostně dodržuje termíny a plní harmonogramy. Když si nedá pozor, může být demoralizujícím škarohlídem s deprimujícím vlivem na ostatní členy týmu. Snadno ztratí přehled o celkových cílech a zabředne do detailů, což zejména při vedení týmu může zbrzdit práci skupiny a podkopávat iniciativu a samostatné rozhodování ostatních členů týmu. Přesto je jeho neúnavný dohled přínosem. Týmy, které takového člověka nemají, často chybují, protože opominou významné detaily, a to i přesto, že mají dobře definovanou pracovní strategii. Má rád vytrvalé úsilí a stálost, méně jej zajímá přitažlivý lesk úspěchu. To, co začne, také dokončí a zdráhá se přijmout úkol, u kterého si není jistý, že dohlédne na konec. Mívá tendenci dělat si těžkou hlavu s drobnostmi. 13

14 VYHLEDAVATEL (RESOURCE INVESTIGATOR) Je uvolněný a společenský, o všechno se zajímá. Reaguje s nadšením, svůj zájem ale rychle ztrácí. Na pracovišti je zřídka, vždy zkoumá nové možnosti v širokém okolí a do skupiny přináší informace, nápady a kontakty zvenčí. Stimuluje inovaci, ale nedisponuje výraznější originalitou. Je spíše schopen rychle rozpoznat význam nových nápadů. Nemá-li povzbuzení od ostatních, například v individuální práci, ztrácí zájem a je nevýkonný. Pod tlakem je však velice aktivní. Jeho záběr a množství zájmů může ovšem vést k tomu, že stráví mnoho času podružnostmi, které jej zajímají. Stává se rovněž, že nesplní úkoly, které na sebe v krátkodobém návalu nadšení vzal. Jeho význam pro tým spočívá v tom, že zabraňuje stagnaci a udržuje jej v kontaktu s okolní realitou. Jeho předností pro výkon manažerských funkcí je fakt, že je ostatními oblíben a rádi pro něj pracují. Dlouhodobé soustředění na systematické řešení problémů však nebývá jeho silnou stránkou a je potřeba, aby péči o detaily vhodně delegoval. Dokáže dobře využít znalostí a dovedností jiných lidí. Často se porozhlíží po organizaci, aby sám viděl, co se děje, mluví s lidmi, a správně pokládá předem promyšlené otázky. Je docela dobrý ve startování nových iniciativ, má ale tendenci ztrácet zájem, když jeho prvotní fascinace pomine. FORMOVAČ (SHAPER) Je otevřený, emocionální a netrpělivý; někdy protivný a podrážděný. Snaží se dát týmovému úsilí tvar a sjednotit názory, cíle a praktické úvahy do jednoho schůdného projektu. Tlačí na rychlá rozhodnutí a jejich realizaci. Vyzařuje z něj sebevědomí, kterým však často překrývá nejistotu a pochyby o sobě. Aby získal sebejistotu, potřebuje vidět výsledky. Tým vnímá jako obraz sebe sama. Je soutěživý, netoleruje neukázněnost, nepřesnost a nesystematické myšlení. Často se naštve, nechová však dlouho zášť. Lidé mimo tým jej nejspíše hodnotí jako hrubého a i lidem v týmu hrozí, že je občas převálcuje. Dokáže v týmu udělat dusno, ale postrkuje věci kupředu. Je mu vlastní schopnost stát v čele týmu a zároveň jakoby zezadu postrkovat druhé k větší výkonnosti. To je dobré zejména v krizových momentech, kdy je potřeba rychlých výsledků. Nevýhodou jeho stylu může být sklon k přehlížení lidského aspektu týmové práce a nutkání k příliš spěšnému přechodu do akce. Podněcuje akci, je spíš prospěchářský než svědomitý, vyžívá se v politických bitvách, má silnou potřebu soutěžit a vyhrávat. Jeho náchylnost k agresi často vyprovokuje obdobnou reakci u kolegů, ta se jej ovšem příliš nedotkne a reaguje na ni s nadsázkou. Je dynamický a dokáže tým řídit. 14

15 TÝMOVÝ PRACOVNÍK (TEAMWORKER) Je nejcitlivějším členem týmu. Uvědomuje si potřeby a starosti druhých a vnímá náladu ve skupině. Ví nejvíce o soukromém životě a rodinných potížích ostatních v týmu. Je milý, oblíbený, neprosazuje se. Je cementem držícím tým pohromadě. Dobře a snadno komunikuje uvnitř týmu a povzbuzuje k tomu i ostatní. Spíše staví na myšlenkách druhých, než by přinášel konkurenční návrhy. Jako zastánce jednoty a souladu vyrovnává napětí a střety vyvolané nositeli jiných týmových rolí. Nemá rád osobní konflikty. Sám se jim vyhýbá a snaží se je urovnávat i mezi ostatními. Rovněž jeho vedení se vyznačuje důrazem na interpersonální soulad. Je velmi společenský, nikoli však dominantní. Velice se zajímá o lidi, zejména o mezilidskou komunikaci a interakce. Bývá vnímavý a diplomatický. Obvykle dokáže tým promazat, je-li přítomen, zvýší se morálka a spolupracující atmosféra. Skupinové cíle jsou pro něj důležitější než osobní zájmy, v kritických momentech může však být nerozhodný. Měl by si uvědomovat, že harmonie sama o sobě úspěch nepřinese a že jsou okamžiky, kdy rozhodnutí musí být činěna rychle a bez ohledu na jejich popularitu. Role orientované na akci a výkon Role orientované na lidi Role orientované na řešení problémů Formovač, Realizátor a Dotahovač Koordinátor, Týmový pracovník a Vyhledavatel Myslitel, Kontrolor Vyhodnocovač a Specialista 15

16 VÝVOJOVÉ FÁZE TÝMU Přeměna skupiny na tým je důležitý proces, který nelze ignorovat. Pokusy vynechat u nového týmu první tři fáze a přejít přímo k realizaci ( podávání výkonu ) se pravděpodobně nesetkají s úspěchem. Výkon týmu bude nejspíš nižší než optimální. Podle zkušeností jednotlivých členů v týmové práci lze jednotlivé fáze urychlit, nelze je však vynechat. 1. FÁZE FORMOVÁNÍ Činnost skupiny je provázena rozpaky a nejistotou, skupina se snaží zjistit očekávané chování vedoucího ( jak nám může pomoci? ) a odhadnout adekvátní chování každého jedince Činnost ve vztahu k úkolu : "Jaký je úkol?" Členové hledají odpověď na tuto základní otázku, chtějí poznat pravidla a metody, kterých se bude používat. 2. FÁZE KRYSTALIZACE Může se objevit konflikt mezi podskupinami, někdo zpochybní autoritu nebo kompetentnost vedoucího. Probíhá polarizace názorů. Jednotliví členové mohou negativně reagovat na snahu vedoucího je řídit. Činnost ve vztahu k úkolu : Zpochybňuje se hodnota či dosažitelnost úkolu. Na jeho náročnost lidé reagují podrážděně. 3. FÁZE NORMOVÁNÍ Ve skupině se poprvé začíná projevovat soulad, vědomí soudržnosti nebo jednoty. Když se strany konfliktu smíří a překoná se odpor, začnou se vytvářet normy. Objevuje se vzájemná podpora členů týmu. Činnost ve vztahu k úkolu : Začíná spolupráce na plnění úkolu; vypracují se plány a stanoví se pracovní normy. Rozvíjí se sdělování názorů a stanovisek. 4. FÁZE REALIZACE Skupina se strukturuje nebo přijme strukturu, která co nejvíce vyhovuje společnému úkolu. Na role se zpravidla pohlíží z hlediska funkčnosti ve vztahu k úkolu a uplatňuje se flexibilita mezi rolemi. 16

17 Činnost ve vztahu k úkolu : Do popředí se dostává konstruktivní práce na úkolu; úsilí skupiny stále více směřuje k dosažení efektivnosti v oblasti společného úkolu a lidé si uvědomují dosahovaný pokrok. Ne vždy se však všechno daří. Některé týmy procházejí dramatickým vývojem, který německá manažerská teorie popisuje jako Zákon údolí. Jaké fáze představuje a jak v jednotlivých fázích reagovat jsme si vyzkoušeli prostřednictvím skupinového cvičení v pracovních sešitech. ZNAKY ÚSPĚŠNÉHO TÝMU 1. Úkoly a cíle jsou jasné všem členům a všichni se s nimi ztotožňují. O sporných bodech se otevřeně diskutuje a hledá se řešení. 2. Atmosféra je nebyrokratická a uvolněná. Panuje převážně pracovní nálada, která vede pracovníky k zainteresovanosti a angažovanosti. 3. Komunikace v této atmosféře je otevřená, spontánní. Tým naslouchá názorům jednotlivých členů. Akceptuje se rozdílnost v názorech, která nevede k destrukci vztahů, ale naopak pomáhají skupině v rozvoji. Nikdo nemá strach vyjádřit svůj názor. 4. Kritika je konstruktivní. Problémy se nepersonifikují. 5. Rozhodnutí jsou přijata většinou členů a výsledek je akceptován všemi. Výhrady a připomínky jednotlivců jsou vyslyšeny. Hledá se cesta, jak je zabudovat do konečného rozhodnutí. 6. Před realizací úkolu jsou jasně zformulována pravidla a opatření, která vedou k jeho splnění. 7. Vedení skupiny probíhá od cíle k cíli a využívá se přitom schopností všech pracovníků. Vedoucí nevládne skupině, ale bere ohled na to, co je přijatelné pro skupinu. Vedoucí potírá boje o prestiž a moc mezi jednotlivými členy týmu. 8. Ve vztahu k okolí je zjevná sebekritika skupiny. Faktory ovlivňuj ující chování týmu Skladba týmu Komunikace Normy Velikost týmu Skupina Chování Výkon Cíle Vnější prostředí Vedení Rozhodování AG SYNERKO Konflikty v týmu 17

18 Znaky neúspěšného týmu 1. Úkoly nejsou pochopeny a nepřipouští se ani diskuse o znění úkolů. 2. V atmosféře týmu se střídají stavy lhostejnosti, znuděnosti až apatie s napětím. 3. Komunikace je v této atmosféře zablokovaná. Skupina nenaslouchá názorům jednotlivých členů, neboť je považuje za prostředek k upevnění jejich pozice. 4. Dochází k personifikaci názorů, která působí destruktivně. Kritika vede k vzrůstajícímu napětí. Kritikou se vyřizují osobní účty. Otevřená kritika je potlačována kvůli strachu z možného postihu. 5. Často padají rozhodnutí, aniž by byla ověřena a přijata ve skupině. Ti, kteří s rozhodnutím nesouhlasí, se nevyjadřují otevřeně, ale sabotují je. 6. Nikdo neví přesně, co má dělat. 7. Vedoucí zvýrazňuje svoji moc a status. 8. Ve vztahu k okolí dochází k poklesu kognitivních schopností skupiny. Skupina se pokládá za neomylnou; její okolí je příčinou většiny problémů. Standardy týmu Každý tým si postupně vytváří psaná i nepsaná pravidla pro svou činnost. K psaným zásadám práce zpravidla patří : plán činnosti místo a čas setkán, organizace porad způsoby jednání a rozhodování rozsah pravomocí a odpovědnosti výstupy, jejich rozsah, forma a prezentace ekonomické podmínky revizní a analytické činnosti K nepsaným zásadám většinou patří : úroveň vzájemných vztahů etika chování sdílené hodnoty a postoje vzhled a vystupování I když standardy předcházejí vzniku různých nedorozumění, někdy mohou figurovat jako příčina boje ambiciózních jedinců s ostatními členy v týmu. Za optimální stav považujeme soulad mezi formálním a neformálním uspořádáním všech prvků a vztahů v týmu. 18

19 Vedení týmu V literatuře můžeme stále nalézt v minulosti často užívané dělení stylu vedení na autoritativní styl, demokratický a styl upřednostňující volný průběh. Jejich přehled uvádí následující obrázek: Vedení lidí Styly vedení: způsoby chování autoritativní styl + dosažení pravidelného a vysokého výkonu zaměstnanců - potlačení individuální motivace a iniciativy demokratický styl + dvousměrná komunikace, vyšší participace zaměstnanců - vyšší časová náročnost styl laissez-faire + horizontální komunikace, zaměstnanci mohou pracovat podle svého mínění - možné bezcílné tápání AG SYNERKO Vedení lidí Autoritativní styl moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího, nadřízený rozděluje pracovníků jasně strukturované a definované úkoly, je upřednostňován především vertikální komunikační kanál směr shora dolů. Demokratický styl vedoucí deleguje část své autority. Práce je přidělovány s participativním přispěním pracovníků. Komunikace je především dvousměrná. Styl laissez-faire vedoucí přenechává svoji autoritu skupině a spíše vytváří prostředí pro práci svých podřízených, kteří jsou kvalifikováni a dostatečně motivování do své pracovní činnosti. Pracovní skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Je hojněji využíván horizontální komunikační kanál. 19

20 Novější přístup přináší pojetí stylů vedení podle teorie GRID (Blake a Mouton), který znázorňuje následující obrázek. 1,9 vedoucí spolku zahrádkářů 9,9 leader 1,1 volný průběh 5,5 organizační člověk 9,1 autorita, poslušnost 1,9 vedoucí spolku zahrádkářů upřednostňuje práci v přátelském, bezkonfliktním prostředí. Svoji komunikaci zaměřuje hlavně na podporu a rozvíjení přátelských vztahů. Je pro něj důležité, aby zaměstnanci pracovali v bezpečném prostředí, v přátelské atmosféře a ve snesitelném pracovním tempu. Svoje zaměření na podporu dobrých mezilidských vztahů uplatňuje vedoucí na úkor dosažených pracovních výsledků. 9,9 týmový vedoucí (leader) dosahuje pracovních výsledků prostřednictvím motivace a následného zaujetí lidí, které je zaměřeno na dosažení cíle, splnění úkolu. Vytváří prostředí vzájemné důvěry a spolupráce. Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, kterým se snaží dospět k optimálním výsledkům skrze participaci, oddanost pracovníků a společné řešení problémů. 1,1 volný průběh vedoucí vydává minimální úsilí na dosažení požadované práce, a to pouze do té míry, aby udržel své členství v organizaci. Jeho hlavní motivací je nenarazit, neudělat chybu. 9,1 autorita a poslušnost Vedoucí se v komunikaci zaměřuje hlavně na předávání informací potřebných ke splnění úkolů, problémy podřízených jej nezajímají. Opírá se o moc a autoritu, od 20