3.4 Zaměstnanecké výhody Faktory působící na systém odměňování v HBH Projekt Vnější faktory působící na odměňování

Transkript

1 OBSAH 1 ÚVODNÍ ČÁST Úvod Cíl práce Materiál a metodika LITERATURA Řízení lidských zdrojů Motivace a odměňování Motivace Motivační nástroje Pracovní motivace Odměňování Strategie odměňování Složky odměňování Základní formy odměňování za práci Odměny ve vztahu k vykonávané práci Základní pojmy Mzda Plat Mzdové formy Základní mzdové formy Dodatkové mzdové formy Benefity Legislativní rámec odměňování zaměstnanců Zaručená mzda Tvorba mzdového systému Obecné faktory určující úroveň mezd a platů Mzdová šetření Mzdové struktury Stupňovité mzdové struktury Stanovení středních, maximálních a minimálních hodnot rozpětí VÝSLEDKY A DISKUZE Představení společnosti HBH Projekt Založení a vývoj společnosti Hlavní činnosti firmy HBH Projekt Základní organizační struktura podniku Řídící struktura společnosti Ekonomické údaje společnosti HBH Projekt Základní údaje o struktuře zaměstnanců Analýza současného systému odměňování ve společnosti HBH Projekt Lidské zdroje ve společnosti HBH Projekt Interní předpisy společnosti Současný podnikový mzdový systém Tarifní mzda Nadtarifní mzda Prémie

2 3.4 Zaměstnanecké výhody Faktory působící na systém odměňování v HBH Projekt Vnější faktory působící na odměňování zaměstnanců Vnitřní faktory působící na odměňování zaměstnanců Strategie odměňování v HBH Projekt Analýza mzdového systému Vývoj mezd mezi jednotlivými útvary Analýza mzdových nákladů a mzdových forem Koncepce nové mzdové struktury Základní body pro tvorbu nové mzdové struktury Návrh mzdové struktury Tržní srovnání Určení tarifních stupňů a tarifních tříd Stanovení meziročního přírůstku mzdových tarifů Stanovení referenčních bodů a mzdového rozpětí Návrh mzdového tarifu bez překrývání Návrh mzdového tarifu s překrýváním Stanovení dodatkových mzdových forem Dopad zavedení nové mzdové struktury na zaměstnavatele a zaměstnance68 4 ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY...75 Zákony...76 Internetové zdroje...77 Jiné prameny SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ Seznam tabulek Seznam obrázků SEZNAM ZKRATEK SEZNAM PŘÍLOH

3 1 ÚVODNÍ ČÁST 1.1 ÚVOD Vstupem České republiky do Evropské unie v roce 2004 se zvýšil počet zahraničních společností, které se rozhodly podnikat na našem území. Česká republika se tak stává stále významnějším obchodním partnerem, kam směřují zahraniční investice. Jedním z motivů investorů je nepochybně trh práce, který nabízí kvalifikovanou pracovní sílu při relativně nízkých nákladech, což nově přicházejícím firmám poskytuje významnou konkurenční výhodu. Odměňování zaměstnanců, jako součást řízení lidských zdrojů, se stává stále více v podnicích prioritou. Zaměstnanci jsou v dnešní době hybnou silou rozvoje a růstu každé společnosti. Zaujímají stále významnější místo v rozhodování o úspěšnosti společnosti. O úspěšnosti podniku rozhodují znalosti a dovednosti zaměstnanců, jejich loajalita, úroveň spolupráce a komunikace, systém odměňování za práci a spokojenost v zaměstnání. Spokojení, motivovaní a správně vedení zaměstnanci náležitě využívají svých schopností a dovedností a přispívají tak ke zvyšování výkonnosti podniku a vytváření náskoku před konkurencí. Moderní zaměstnavatelé si uvědomují, že zaměstnanci jsou velkou konkurenční výhodou proti jiným firmám. Samotné investování do moderních technologií nepřinese očekávaný užitek. Tyto technologie musí být účelně a efektivně využívány zaměstnanci. Pak mohou přinášet užitek v podobě přidané hodnoty. V souvislosti s odměňováním zaměstnanců autor KOUBEK (2007) tvrdí, že jednou z klíčových otázek odměňování pracovníků je otázka přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování v organizaci. Odměňování zaměstnanců by mělo být dostatečně motivující pro každého pracovníka, ať už technicky nebo ekonomicky zaměřeného. Pokud budou v podniku pracovat kvalifikovaní a motivovaní lidé, kteří budou zainteresovaní na výsledcích podniku a budou vědět, jaký je jejich osobní přínos podniku, bude to mít pozitivní dopad na hospodářský výsledek firmy. Systém odměňování v konkrétním podniku má za úkol přilákat vhodné zaměstnance s potřebnými znalostmi a schopnostmi a následně je také udržet a motivovat k vyšším výkonům. V každé organizaci se proto musí top manažeři neustále zabývat tím, jak zajistit trvalé dosažení vysoké úrovně výkonu lidí. Proto by měli řešit otázku, 3

4 jaké faktory motivují zaměstnance, jaké využít nejvhodnější stimuly, odměny, způsoby vedení lidí a jak zajistit pro pracovníky výhodné pracovní podmínky. Mzda je obvykle vnímána ze dvou úhlů. Pro zaměstnance je mzda určitým motivačním činitelem pracovat pro firmu, pro zaměstnavatele je to položka nákladů. Zvyšování produktivity práce a snižování nákladů si v dnešní době klade za cíl každý podnikatelský subjekt, jehož cílem je co nejefektivněji hospodařit, neboť náklady na kvalitní řízení a rozvoj zaměstnanců jsou pro mnohé podniky příliš vysoké. V případě zaměstnanců, tedy lidských zdrojů by však měla být rozhodnutí pečlivě zvážena a systém odměňování pracovníků nastaven tak, aby byl optimální vzhledem k potřebám firmy. V dnešní době sehrávají stále významnější roli v řízení podniků informace a informační technologie a je samozřejmé, že tomuto trendu se nemůže vyhnout ani řízení lidských zdrojů. Podnik, který chce v současném globalizujícím se prostředí prosperovat a přežít, musí věnovat informačním technologiím v řízení lidí mimořádnou pozornost. V dnešní době se využívají nové informační technologie ke zlepšování efektivnosti personální práce a ke zvyšování jejího přispění k dosahování cílů organizace (WALKER, 2003). V posledních letech dochází v České republice k prosazování nového trendu v odměňování. Společnosti stále více nabízejí zaměstnancům propracovaný systém zaměstnaneckých výhod, na který pohlíží jako na jednu z hlavních konkurenčních výhod proti jiným firmám. Přesto musíme konstatovat, že nejčastějším motivačním prvkem v České republice stále zůstává finanční odměna. Výše mzdy hraje zásadní roli při přijímání zaměstnance do pracovního poměru. Navíc se pracovní trh v České republice za poslední dva roky stává stále více napjatější a zaměstnavatelé jsou nuceni si své zaměstnance udržet zvyšováním mezd. Česká republika se potýká s nedostatkem pracovníků. Chybějí převážně technické profese. Za takové situace podniky přeplácejí nové zaměstnance, což jim zvedá náklady a zhoršuje konkurenceschopnost jejich výrobků. Odměňování zaměstnanců je velmi aktuální téma, neboť se dotýká každého člověka. V České republice se postupným vývojem mění vnímání pracovníka jako zdroj nákladů, ale stále častěji je na zaměstnance pohlíženo jako na nehmotné podnikové aktivum, neboť je to právě člověk, který investuje svůj čas a své úsilí do naplňování podnikatelských cílů. 4

5 Můžeme říci, že zaměstnanci se tak stávají podnikateli, kteří investují svůj lidský kapitál tj. schopnosti, energii, chování a čas tam, kde jim zaručí nejlepší zhodnocení. Proto by si měl každý podnik vážit svých zaměstnanců a vhodně zvolenou strategií odměňování a stanoveným mzdových systémem jim zajišťovat spravedlivou a konkurenceschopnou odměnu za vykonávanou práci. 1.2 CÍL PRÁCE Hlavním cílem této práce je popsat a analyzovat systém odměňování ve vybraném podnikatelském subjektu v co nejširších souvislostech v rámci poskytnutých dat a údajů od společnosti a následné navržení nové mzdové struktury. Dílčím cílem je přehled základní terminologie vztahující se k motivaci a odměňování zaměstnanců. V literární části tedy vymezíme pojmy motivace, odměňování, základní formy odměňování za práci a pojmy odměna, mzda a plat. V závěru se zaměříme na postup tvorby nové mzdové struktury. Data o zaměstnancích a o jejich odměňování jsou důvěrné informace každého podnikatelského subjektu. Pro splnění hlavního cíle bude proto klíčové vybrat vhodný podnik, ve kterém budou manažeři ochotni požadovaná data o zaměstnancích a informace o systému odměňování poskytnout. Další dílčí cíle si stanovíme pro úspěšné provedení analýzy ve výsledkové části. V úvodu představíme podnikatelský subjekt, popíšeme jeho organizační a řídící strukturu a analyzujeme základní ekonomické ukazatele podniku. Následně se zaměříme na vývoj počtu zaměstnanců v podniku a jejich strukturu z hlediska věku a organizačních jednotek společnosti. V rámci hlavního cíle popíšeme podnikový mzdový systém ve společnosti HBH Projekt podle míry poskytnutých dat. Na každý systém odměňování působí různé mzdotvorné faktory, které významným způsobem ovlivňují výši vyplácených mezd. Ve výsledcích práce se budeme zabývat jak vnitřními faktory ovlivňující systém odměňování v HBH Projekt, tak vnějšími faktory. Při analýze mzdového systému budeme vycházet z popisu systému odměňování a budeme se podrobněji zabývat mzdovou strukturou podniku, analýzou mzdových a osobních nákladů, analýzou mzdových forem a analýzou mezd pomocí kvantilů. Celá analýza bude provedena za pětileté období: od roku 2003 do roku

6 Poslední část v rámci stanoveného hlavního cíle je návrh nové mzdové struktury pro společnost HBH Projekt. Nabízí se nám tak hypotéza č. 1: Je možné vytvořit nové rozdělení mezd podle tarifů, které bude dodržovat původní tarifní zařazení a zohlední počet let praxe ve společnosti HBH Projekt, aniž by došlo k razantnímu nárůstu nákladů. Pro dokazování hypotézy si stanovíme dva základní body, které bychom měli dodržet: výše tarifní mzdy by měla převyšovat mzdovou hladinu v oboru a zároveň by se mzdové náklady společnosti neměly zvýšit o více než 4 %. Úkolem bude pokusit se takovou strukturu navrhnout a tím potvrdit nebo vyvrátit stanovený předpoklad. Na závěr připojujeme hypotézu č. 2: Tvrzení ekonomického ředitele, že HBH Projekt se dobře stará o své zaměstnance odpovídá fakt, že 70 % všech zaměstnanců dostalo v roce 2007 nadprůměrnou mzdu v regionu. 1.3 MATERIÁL A METODIKA Diplomová práce je rozdělena na osm částí. V literární části budeme vycházet z literárních děl českých i zahraničních autorů (viz seznam použité literatury). Pro naplnění stanoveného cíle budeme používat také jiné informační zdroje: články z novin a časopisů, webové stránky, zákony, interní předpisy společnosti, výroční zprávy a informace získané ve zkoumaném podnikatelském subjektu. Výsledková část diplomové práce se zabývá výzkumem v konkrétním podniku. Pro analýzu jsme si vybrali brněnskou společnost HBH Projekt, která se zabývá projektováním dopravních a inženýrských staveb. Základní výzkumný soubor tvoří 144 zaměstnanců společnosti. Podnik má pobočku také na Slovensku, kterou se v rámci diplomové práce nebudeme zabývat. Jelikož jsou údaje o odměňování důvěrné, výzkum bude proveden anonymně, bez uvedených jmen zaměstnanců. Výsledky práce budou přizpůsobeny míře poskytnutých dat a dalších podkladů z podnikatelského subjektu. Výzkum ve společnosti HBH Projekt bude probíhat za základě konzultací s ekonomickým ředitelem a pomocí výpočetní techniky přes y. Tím získáme potřebná data a informace pro analýzu. V této diplomové práci budeme používat analýzu jako jednu ze základních logických metod používanou v závěrečných pracích. Při analýze budeme používat popisnou statistiku, zejména pro určení úrovně variability mezd. Další metodou pro využití v této práci je metoda srovnání. V části literatura budeme srovnávat pojetí názorů 6

7 jednotlivých autorů zabývajících se řízením lidských zdrojů. V části výsledky budeme srovnávat data za jednotlivé organizační útvary a průměrné mzdy zaměstnanců v rámci tržního šetření. Podrobná analýza odměňování zaměstnanců v podniku by nám měla umožnit realizovat nový návrh pro podnik, který by bylo možné implementovat do praxe. Budeme analyzovat pětileté období rok 2003 až 2007, proto se v práci vyskytuje i srovnávání vývoje v časové řadě. Podrobnější analýza mzdové struktury a mezd bude provedena za rok Pro srovnávání použijeme jak rozdílových ukazatelů, tak podílu hodnot. Relativní srovnávání bude vyjádřeno indexem, který vyjadřuje poměr dvou hodnot téhož ukazatele. V této práci budeme rozlišovat dva druhy indexů: Bazické indexy tj. indexy se stálým základem. Tyto indexy jsou konstruovány tak, že v celé časové řadě zůstává ve jmenovateli indexu hodnota téhož základního období, kterým je nejčastěji první člen řady. Řetězové indexy neboli indexy s řetězově se měnícím základem jsou konstruovány důsledně jako podíl běžné a bezprostředně předcházející hodnoty. Tzv. základní období se tedy v tomto případě systematicky mění, což mimochodem vylučuje i případné manipulace s hodnotou základu. Vymezení základních pojmů vztahujících se k odměňování zaměstnanců bude součástí literární části práce. Ve výsledcích bude používán termín mzda, která bude představovat měsíční hrubou mzdu zaměstnance bez vlivu povinných odvodů sociálního a zdravotního pojištění a daně z příjmů fyzických osob. Vždy se bude jednat o mzdu nominální, nebudeme přihlížet k vlivu inflace. Ve výsledkové části diplomové práce budeme využívat následujících vzorců: o Přidaná hodnota = Výkony výkonová spotřeba PřH = Vy VS (v Kč) o Produktivita práce z přidané hodnoty = Přidaná hodnota (v Kč) / Průměrný přepočtený počet zaměstnanců Variační rozpětí je definováno jako rozdíl největší a nejmenší hodnoty znaku. Použijeme jej pro výpočet rozpětí mzdových tarifů. o Rozpětí (Mt): R (Mt) = horní mez Mt dolní mez Mt (v Kč) o Rozdíl mzdových tarifů (Mt a Mt b ) = Mt a horní mez Mt b dolní mez (v Kč) o Překrývání (%) = Rozdíl (Mt a Mt b )/ Rozpětí Mt b 7

8 Pro výpočet variability mezd se používají statistické ukazatele: Kvantil je to hodnota, která rozděluje soubor hodnot určitého statistického znaku na dvě části jedna obsahuje ty hodnoty, které jsou menší (nebo stejné) než tento kvantil, druhá část naopak obsahuje hodnoty, které jsou větší (nebo stejné) než tento kvantil (SEGER, HINDLS, 1995). Kvantil proměnné x, vypočteme pomocí vzorce 100.p % hodnot proměnné x, kde p je relativní četnost těchto hodnot. x~ Medián je 50% kvantil, který člení statistický soubor na dvě stejně četné poloviny. Mediánu se říká také prostřední hodnota. Značí se také ~ x 50. Kvartily jsou hodnoty, které dělí uspořádaný statistický soubor na čtyři části, přičemž každá část obsahuje 25 % jednotek. ~ x 25 dolní kvartil; odděluje čtvrtinu nejnižších hodnot znaku. ~ x 50 prostřední kvartil tj. medián ~ x 75 horní kvartil; odděluje 75 % nejnižších hodnot znaku od zbývajících 25 % Decily jsou hodnoty, které dělí soubor na 10 stejně obsazených částí. Značí se: ~ x 10, ~ x 20, ~ x 30, ~ x 90. x Průměr představuje aritmetický průměr zjišťovaných charakteristik. Při zpracování této práce budeme používat textový editor a tabulkový procesor MS Office, jehož součástí je i programové vybavení pro tvorbu tabulek a grafů. 8

9 2 LITERATURA 2.1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Každá práce manažera je z velké části závislá na podřízených pracovnících neboli lidských zdrojích, které má k dispozici. Řízení lidských zdrojů, někdy také nazýváno personální management představuje proces, ve kterém se přijímají rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů a který ovlivňuje výkonnost pracovníků i celých organizací. Dle autora VEBER (1999) je předmětem personálního managementu: personální agenda, plánování lidských zdrojů, získávání a výběr pracovníků, hodnocení pracovníků a jejich výkonů, odměňování pracovníků, zajištění vhodných podmínek pro práci a možnosti dalšího vzdělávání. Vyšší vzdělanost je hlavním cílem oblasti rozvoje lidských zdrojů. Personálními otázkami se tedy ve firmě musí zabývat každý vedoucí pracovník. 2.2 MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ Úkolem každého manažera je vést lidi. Lidé by měli být vedeni tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování skupinových a podnikových cílů. Manažer by měl být schopen poznat, co motivuje zaměstnance ke splnění stanovených úkolů; nejdůležitějším faktorem však stále zůstává mzda Motivace Dle autora VEBER (1999) se motivací rozumí vnitřní proces utváření cílů, postojů a chování člověka. Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli. Motivem je každá vnitřní pohnutka podněcující jednání člověka, která se navenek jeví jako důvod k jednání. Motivaci ovlivňují vnější kritéria daná okolím (společnost, normy, morální kodex, právní normy) a vnitřní kritéria daná člověkem (osobní cíle, způsob sebehodnocení, životní zkušenosti). Motivace je řetězec návazných reakcí: potřeba, přání, uspokojení. Autor ARMSTRONG (2005) uvádí ve svém díle tři složky motivace podle Arnolda a těmi jsou: Směr co se nějaká osoba pokouší dělat, Úsilí s jakou pílí se o to tato osoba pokouší, Vytrvalost jak dlouho se o to tato osoba pokouší. Definuje, že motivování 9

10 jiných lidí je uvádění těchto lidí do pohybu ve směru, kterým chcete, aby se ubírali za účelem dosažení nějakého výsledku. Motivaci obecně lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Lidé jsou motivovaní, když očekávají, že určité kroky pravděpodobně povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné či hodnotné odměny, která uspokojuje jejich potřeby Typy motivace Motivace se dělí na vnitřní motivaci tj. faktory, které si lidé vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem (ARMSTRONG, 2005). Vnější motivace je definována jako to, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali. Tvoří ji odměny např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty jako např. disciplinární řízení, odepření platu nebo kritika Motivační nástroje Pro motivaci využíváme různé motivační nástroje. V základě se dělí na přímé a nepřímé. Přímé motivační nástroje používá manažer v případě, kdy se opírá o direktivní příkazy. Mezi přímé nástroje motivace patří: směrnice, pokyny a organizačně řídící dokumentace neboli instrukce. Pokud manažer předpokládá samostatné chování podřízených složek, použije dle vyjádření autora VEBER (1999) nepřímé nástroje řízení. Mezi typické nepřímé nástroje řízení se řadí mzdy, odměny, prémie a ekonomické sankce, dále podíly na hospodářských výsledcích (na zisku) a zaměstnanecké akcie. Všechny tyto nástroje jsou v literatuře souhrnně označovány jako nástroje ekonomické. V rámci nepřímých nástrojů hrají důležitou roli také nástroje mimoekonomické, které obsahují pochvaly, veřejná uznání, dobré sociální klima ve firmě, dobré pracovní klima a vhodné pracovní prostředí Pracovní motivace Z hlediska pracovní motivace se autor KOUBEK (2007) zmiňuje o motivačním přístupu. Motivační přístup vychází z toho, že práce, která pracovníka uspokojuje, je sama nejlepším motivátorem. Pracovníci, kteří jsou spokojeni se svou prací, mají ji rádi a považují ji za významnou, jsou motivováni k tomu, aby ji vykonávali co nejlépe. 10

11 Motivační přístup je nejčastěji založen na Herzbergově dvoufaktorové teorii motivace. Ta vychází ze zkoumání příčin spokojenosti a nespokojenosti s prací a konstatuje, že spokojenost a nespokojenost nejsou přímé protiklady, ale dva různé a nezávislé faktory. Některé faktory vedou ke spokojenosti, jiné k nespokojenosti. 2.3 ODMĚŇOVÁNÍ Odměňování pracovníků má významné vazby s ostatními personálními činnostmi. Například vytváření a analýza pracovních míst je personální činnost, která v podobě popisu a specifikace pracovních míst poskytuje nezbytné podklady pro vytváření systémů odměňování, zejména pak pro hodnocení práce. Odměňování pracovníků je také jedním z nástrojů, které je třeba brát v úvahu při plánování pracovníků, ať už při plánování potřeby nebo při plánování pokrytí potřeby pracovníků. Odměňování v organizaci může výrazně usnadnit, ale také znesnadnit získávání a výběr pracovníků. Nejdůležitějším podkladem pro odměňování pracovníků však je hodnocení pracovníků. Dle autora KOUBEK (2007) jsou kritéria hodnocení i kritérii odměňování pracovního výkonu. Moderní koncepce řízení pracovního výkonu integruje hodnocení pracovníků s jejich vzděláváním a rozvojem i s jejich odměňováním Strategie odměňování ARMSTRONG (2005) uvádí, že strategie odměňování definuje záměry organizace o tom, jak by měly být vytvářeny její politika a procesy odměňování, aby odpovídaly požadavkům podnikání. Skutečnost, že náklady na vyplacené mzdy a platy mohou tvořit 70 i více procent z celkových nákladů vynaložených organizací, vysvětluje potřebu uplatnit takový strategický přístup k odměňování, který zajistí, aby se každá investice v podobě mezd a platů vrátila v podobě přidané hodnoty. Strategie odměňování by měla být vypracována jako nedílná součást celkové personální strategie organizace. Jejím cílem by mělo být zajistit podporu všech kroků v oblasti formování pracovní síly organizace, jejího rozvoje a všech cílů týkajících se zlepšování výkonu organizace. Tato strategie by také měla brát v úvahu klima zaměstnaneckých neboli pracovních vztahů a procesy vyjednávání o mzdách a platech s odbory. 11

12 2.3.2 Složky odměňování Fixní odměňování Autor WALKER (2003) definuje fixní odměňování jako základní nebo neměnnou část pracovníkovy peněžní odměny. Vyloučeny jsou tedy všechny variabilní formy odměňování, jakými jsou příplatky za přesčasy, pobídkové odměny, mimořádné odměny (bonusy) a jiné. Do fixní mzdy/platu počítáme i všechny dohody o úpravě základní mzdy. Stanovení základní mzdy zahrnuje procesy určení zvýšení mzdy za zásluhy nebo za dobrou práci, definování a ohodnocení pracovního místa (práce), resp. pracovní funkce, ustanovení odpovídajících mzdových struktur, specifikace dovedností, znalostí a pracovního chování (schopností), které jsou požadovány pro výkon práce na daném pracovním místě nebo pro zastávání určité role, a provedení úprav, které odrážení faktory jako místo bydliště, inflace nebo vlivy trhu práce. Složkami fixní mzdy jsou: základní mzda/plat, odměna odrážející zásluhy nebo dobrou práci, příplatek na vzrůst životních nákladů, odměna odrážející inflaci, senioritu, funkční postup nebo povýšení, odměna za dosažení určité úrovně schopností, vyrovnávání za změnu pracovního zařazení nebo příplatky odrážející místo bydliště. Výchozím determinanty fixní peněžní odměny jsou: rozpětí mzdových tarifů, úroveň mzdy na trhu práce, definované úrovně schopností, body za hodnocení práce Variabilní odměňování Variabilní odměňování se dotýká té peněžní složky celkové pracovníkovi odměny, která je přidávána k fixní složce a mění se v souvislosti s dosažením určitých cílů nebo výsledků. Smyslem programů variabilního odměňování je svázat odměňování s podnikovými cíli a pracovní výkon s podnikovou strategií (WALKER, 2003). Složkami variabilní mzdy/platu jsou: individuální, týmové/skupinové, útvarové a podnikové pobídkové formy, mimořádné odměny (bonusy), provize z prodeje nebo pobídkové odměny za počet uskutečněných prodejů, výkonnostní odměny, variabilní odměny za zásluhy (dobrou práci)/jednorázové pobídky, týmové/skupinové pobídkové odměny, podíly na zisku, dlouhodobé podíly na zisku/pobídkové odměny za zvýšení produktivity nebo finanční projev uznání. 12

13 2.3.3 Základní formy odměňování za práci Formami odměňování se zabývají např. ARMSTRONG, KOUBEK, VEBER a jiní. Všichni se však shodují na členění základních forem odměňování za práci na peněžní odměňování a nepeněžní odměňování Peněžní odměňování Mezi základní formy odměňování pracovníků v podniku dle autora VEBER (1999) patří mzda a plat. Tuto formu odměňování autor také nazývá přímou hmotnou stimulací. Pro většinu zaměstnanců je odměna ve formě mzdy hlavním zdrojem příjmů a zejména důležitým ukazatelem životní úrovně. Pro zaměstnavatele jsou mzdy především provozními náklady Nepeněžní odměňování Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů dle autora KOUBEK (2007) neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování zahrnuje také povýšení zaměstnanců, formální uznání (pochvaly) a zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní) poskytované organizací pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje. Také autor ARMSTRONG (2005) zahrnuje do nepeněžních odměn uznání, ocenění, úspěch, odpovědnost a osobní růst. VEBER (1999) nazývá nepeněžní odměňování zaměstnanců jako hmotnou stimulaci. Mezi hmotné stimulace řadí např. užívání vozidla i pro soukromé účely, mzdy za neodpracovanou dobu, zdravotní pojištění nebo poskytnutí dovolené. Tyto hmotné stimulace nazývá autor ARMSTRONG (2005) jako zaměstnanecké výhody neboli nepřímé odměny a podle něj zahrnují penze, nemocenské dávky, úhradu pojistného a služebního auta. Jedná se o takové prvky odměn, které jsou poskytovány navíc k různým formám vyplácených odměn. Mezi nepeněžní odměny řadí takové odměny, které se zaměřují na potřeby lidí a týkají se dosažení určitého stupně výsledků, uznání, odpovědnosti, vlivu a osobního růstu. 13

14 2.3.4 Odměny ve vztahu k vykonávané práci Dle zákoníku práce přísluší zaměstnanci za vykonanou práci mzda, plat nebo odměna z dohody za podmínek stanovených tímto zákonem. 1 Podle autora KOUBEK (2007) mohou být odměny vázány na povahu vykonávané práce a její význam, na odvedenou práci, na výkon pracovníka, jeho schopnosti či vzácnost na trhu práce nebo vyplývají z pracovního poměru, mohou mít podobu zajímavých a podnětných pracovních úkolů, veřejného uznání zásluh a dobré práce, péče o vzdělávání a rozvoj pracovníka, péče o individuální pracovní prostředí nebo o zdokonalování pracovních a mezilidských vztahů v organizaci. Také autor ARMSTRONG (2005) ve svém díle uvádí, že systém odměňování pracovníků se skládá ze vzájemně propojených politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování jejích pracovníků podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty. Je utvářen v rámci filozofie, strategie a politiky odměňování organizace a zahrnuje uspořádání procesů, praxe, struktur a postupů, které zabezpečují a udržují vhodné typy a úrovně mezd a platů, zaměstnaneckých výhod a jiných forem odměny. Autor VEBER (1999) navíc zmiňuje, že odměny vázané na výkon mohou být založeny na výkonech jednotlivců, pracovních týmů, jednotlivých provozů nebo celé organizace. Autorky FOOT, HOOK (2005) tvrdí, že odměna se v dnešní době používá pro označení systémů odměňování, zejména od té doby, kdy mnoho systémů odměňování usilovalo motivovat lidi k vyššímu pracovnímu úsilí. Jde o odměnu navíc za mimořádné úsilí zaměstnance. Pojem odměna může být jak peněžní, tak nepeněžní. Dohoda o výši odměny za práci závisí vždy na dohodě dvou stran tj. zaměstnance na jedné straně a zaměstnavatele na straně druhé. Zaměstnanec disponuje určitou kvalifikací, znalostmi, zkušenostmi, pracovními schopnostmi a svými zájmy. Zaměstnavatel má také své zájmy a potřebuje kompetentní lidské zdroje, které budou svými výkony plnit cíle firmy. Za pracovní výkon zaměstnance je společnost ochotna poskytnout odměnu v určité výši. Do tohoto procesu však zasahují i vnější faktory, které probíhají mimo vůli obou jednajících stran tj. situace na trhu práce, úroveň zaměstnanosti v regionu, životní styl, úroveň zdanění, úroveň odměňování u konkurence a ekonomická a politická situace země. 1 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce 14

15 2.4 ZÁKLADNÍ POJMY Mzda V zákoníku práce je mzda definována jako peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak. 2 Mzda je poskytována podle její složitosti, odpovědnosti, namáhavosti, podle obtížnosti pracovních podmínek, pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Mzda je většinou chápána jako příjem zaměstnance v podnikatelském prostředí. Může být sjednána v pracovní smlouvě, popř. v jiné smlouvě, např. manažerské smlouvě, nebo v kolektivní smlouvě. Podle autora ARMSTRONG (2005) je mzda nebo plat dominantním faktorem při výběru zaměstnavatele a úvahy o platu se zdají být nejmocnějším poutem spojujícím lidi s jejich současným zaměstnáním. Závěrem lze říci, že mzda je nejobecnější pojem z hlediska ekonomické teorie v oblasti odměňování práce. Definuje se jako důchod z vlastnictví a užívání lidského kapitálu Plat Dle zákoníku práce je plat definován jako peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace, školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona nebo veřejné neziskové ústavní zdravotnické zařízení. 3 Zcela jinou definici platu můžeme najít v publikaci autorek FOOT, HOOK (2005): Platy (salaries) jsou vypláceny měsíčně a zpravidla se uvádějí jako roční plat. Tato suma je obvykle projednávána kolektivně. Zaměstnanci zpravidla dostávají svůj plat přímo na bankovní účet nebo do stavební spořitelny. Rovněž mají více zaměstnaneckých výhod, jako např. firemní auto, příplatky za další kvalifikaci nebo stravenky. 2 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce 3 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce 15

16 2.5 MZDOVÉ FORMY Mzdové formy můžeme rozdělit do dvou skupin: na základní mzdové formy a dodatkové mzdové formy. Úkolem mzdových forem je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka Základní mzdové formy KOUBEK (2007) uvádí, že základní mzdové formy jsou: časová mzda a plat, úkolová mzda, podílová neboli provizní mzda, popřípadě mzdy za očekávané výsledky práce (smluvní mzda, mzda s měřeným denním výkonem, programová mzda) nebo mzda popř. plat za znalosti a dovednosti (schopnosti). Nově se objevuje mzda nebo plat za přínos. Autor ARMSTRONG (2005) tvrdí, že základní peněžní odměna (také základní mzda nebo plat) je pevný plat nebo mzda, kterou tvoří sazba (tarif) za určitou práci nebo pracovní místo. Pro manuální pracovníky může jít o časovou nebo denní sazbu. Základní peněžní odměna může být základnou pro určení dodatečných odměn v závislosti na výkonu, schopnostech nebo dovednostech Časová mzda Pro časovou mzdu nebo plat se v zahraničí používá také název základní mzda nebo plat. Je to hodinová, týdenní nebo měsíční částka, kterou pracovník dostává za svou práci (KOUBEK, 2007). U dělnické kategorie jde obvykle o hodinovou mzdu, u nedělnických kategorií obvykle o měsíční plat. Časové mzdy a platy jsou nejpoužívanější základní mzdovou formou a i tam, kde jsou doplněny některou z pobídkových (výkonových) forem, tvoří zpravidla největší část celkové odměny jedince. Na základě časové mzdy pracovníci vnímají spravedlnost a srovnatelnost systému odměňování. Podle autora SYNEK (2002) se časová mzda používá při odměňování manuálních činností jak ve výrobních, tak v pomocných a obslužných procesech a vždy u technickohospodářských funkcí. Je-li mzdový tarif v Kč/hod., pak se mzda vypočítá jako součin mzdového tarifu a skutečně odpracované doby v hodinách; je-li mzdový tarif měsíční, pak je přímo úměrná skutečně odpracovanému počtu dnů v měsíci. 16

17 Primárním úkolem jakéhokoliv systému časových mezd a platů je vytvořit strukturu a systém pro srovnatelné a spravedlivé odměňování pracovníků, závislé na jejich pracovních úkolech (pracovním místě) a na jejich pracovním výkonu. Časová mzda a plat jsou založeny na tarifech vycházejících z relativní hodnoty práce v organizaci s přihlédnutím k vnějším faktorům. Pracovní výkon jedince, popřípadě jeho schopnosti by pak měly určit jeho místo ve mzdovém nebo platovém rozpětí (KOUBEK, 2007) Úkolová mzda Úkolová mzda je nejjednodušší a nejpoužívanější typ pobídkové formy. Je vhodná především pro odměňování dělnické práce. Pracovník je placen určitou částkou za každou jednotku práce, kterou odvede. Mzda jedince je tedy tvořena násobkem počtu odvedených jednotek práce krát odměna (sazba) za jednotku práce. Úkolová mzda se zavádí na pracovištích, kde jsou stanoveny výkonové normy, předem určeny technologické a pracovní postupy a zajištěny předpoklady pro plynulý průběh pracovního procesu. Je účinná při stimulaci výrobních dělníků (SYNEK, 2002). Kromě toho se používá také úkolová mzda s diferencovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu, jak uvádí KOUBEK (2007). Podle tohoto přístupu existuje jedna sazba za kus pro všechny přijatelné kusy až do určité normy nebo stanoveného množství Podílová (provizní) mzda Podílová mzda se používá převážně v obchodních činnostech nebo některých službách. Odměna pracovníka je zcela nebo z části závislá na prodaném množství. Pokud je odměna zaměstnance zcela závislá na prodaném množství, jedná se o přímou podílovou mzdu. Při částečné závislosti odměny pracovníka na prodaném množství má pracovník garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství. Výhodou podílové mzdy je přímý vztah odměny k výkonu (KOUBEK, 2007). Autor VEBER (1999) nazývá podílovou mzdu provizí. Tvrdí, že provize je obvykle vyjádřená jako procento z dosaženého obratu nebo pevná částka za jednotku prodaného množství a uplatňuje se především při obchodní činnosti. Dalšími základními mzdovými formami mohou být: mzdy za očekávané výsledky práce, mzdy za znalosti a dovednosti, mzdy a platy za přínos. 17

18 2.5.2 Dodatkové mzdové formy Dodatkové mzdové formy zpravidla odměňují výkon nebo zásluhy, popřípadě obojí. Mezi dodatkové mzdové formy dle autora KOUBEK (2007) patří: prémie, odměny, osobní ohodnocení (osobní příplatek), odměna za úsporu času, podíly na výsledcích hospodaření, odměňování zlepšovacích návrhů, zaměstnanecké akcie nebo povinné a nepovinné příplatky. Také autor ARMSTRONG (2005) uvádí, že k základní peněžní odměně mohou být poskytovány další peněžní odměny neboli dodatečné odměny vztahující se k výkonu, dovednostem, schopnostem nebo zkušenostem (délce praxe). Tyto odměny jsou nazývány zásluhové systémy odměňování. Mohou být také vypláceny zvláštní příplatky nebo příspěvky. Pokud takové platby nejsou zahrnuty do základní odměny, označují se jako pohyblivé složky mzdy nebo platu. Někdy se tyto pohyblivé odměny označují jako rizikové odměny. Patří sem například odměny obchodních zástupců pracujících pouze na provizi. Odměna - dle 134 zákoníku práce může zaměstnavatel zaměstnanci v rámci platu poskytnout odměnu za úspěšné splnění mimořádného nebo zvlášť významného pracovního úkolu. 4 ARMSTRONG (2005) ve své publikaci Řízení lidských zdrojů blíže specifikuje odměny a nazývá je individuální výkonnostní odměny, kdy zvýšení základní odměny nebo částka mimořádné odměny je závislá na hodnocení výkonu. Známý je výraz zásluhová mzda nebo plat. Odměna dle autora SYNEK (2002) je přiznána buď za hodnocení pracovníka, nebo se jedná o ocenění jednorázových nebo mimořádných pracovních aktivit a výsledků. Kritéria, na která se odměna váže, jsou zpravidla slovně hodnotitelná. Prémie zmiňuje KOUBEK (2007) jako typickými a široce používanými pobídkovými formami. Bývají poskytovány k časové nebo úkolové mzdě. Prémie rozlišujeme dvojího druhu: a) Periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu. Kritéria jsou dána předem a prémie se zpravidla váže na splnění určitého ukazatele, má předem danou sazbu a váže se k předem stanovenému období. Prémie tohoto druhu bývají také označovány jako prémiové mzdy a mohou být jak individuální, tak kolektivní. 4 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce 18

19 b) Jednorázová prémie (bonus, mimořádná odměna) je odměna poskytovaná za mimořádný výkon, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu, za pracovní chování. Bonus může mít peněžní i nepeněžní formu (věcnou, výlet, kulturní akce, pobyt o dovolené a jiné. Podobně definuje mimořádné odměny také autor ARMSTRONG (2005), který tvrdí, že bonusy jsou odměny za úspěšný výkon, které jsou vypláceny jako pevná částka v závislosti na výsledcích dosažených jednotlivci, týmy nebo organizací. Provize je definována jako zvláštní forma pobídky, kdy odměny obchodních zástupců jsou tvořeny na základě procenta z hodnoty prodejů, které uskuteční. Osobní ohodnocení (osobní příplatek) - KOUBEK (2007) tvrdí, že osobní příplatek se používá k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků práce pracovníků. Jeho velikost je dána určitým procentem základního platu, přičemž bývá stanoveno percentuální maximum, jehož ohodnocení může dosáhnout. Osobní příplatek je v ČR definován také v zákoníku práce. Osobní příplatek se poskytuje zaměstnanci, který dlouhodobě dosahuje velmi dobrých pracovních výsledků nebo plní větší rozsah pracovních úkolů než ostatní zaměstnanci. V případě platového tarifu se poskytuje příplatek až do výše 50 % platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, do které je zaměstnanec zařazen. 5 Příplatky ke mzdám či platům mohou být povinné (v tom případě jsou zakotveny v právních normách) nebo nepovinné, na nichž se organizace dohodla s odbory v rámci kolektivního vyjednávání na úrovni organizace, popřípadě je dobrovolně poskytuje svým pracovníkům tj. příplatky ze zákona nebo z kolektivní smlouvy. Mezi povinné příplatky patří příplatek za práci přesčas, za práci ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci, za vedení nebo za zastupování. Mezi nepovinné příplatky patří příplatky na dopravu do zaměstnání, příplatky na oděv, příplatky na ubytování a ostatní příplatky související s vykonáváním práce v konkrétní organizaci. Ostatní výplaty - mezi ostatní výplaty bychom mohli zařadit především formy představující dodatečné zvýhodnění pracovníka organizace. Patří sem tzv. 13. plat, vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, příspěvek k životnímu nebo pracovnímu výročí a další. 5 Zákon 262/2006 Sb., zákoník práce 19

20 2.6 BENEFITY Benefity jsou zaměstnanecké výhody. Jedná se o takové formy odměn, které jsou organizací zaměstnancům poskytovány pouze za to, že jsou jejími zaměstnanci. Ve své základní podobě tedy nebývají přímo vázány na pracovní výkon a často spíše zohledňují funkci, postavení a zásluhy daného pracovníka (WALKER, 2003). 2.7 LEGISLATIVNÍ RÁMEC ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Základní právní normou upravující vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je znění zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce. Tento zákon upravuje pracovněprávní vztahy při výkonu závislé práce mezi zaměstnanci a zaměstnavateli tj. pracovněprávní vztahy. Tyto vztahy jsou vyjádřeny pracovní smlouvou a dalšími navazujícími dokumenty, ke kterým nejčastěji patří popis pracovní funkce, platový výměr a dohody o hmotné odpovědnosti. Upravuje rovněž právní vztahy kolektivní povahy a zapracovává příslušné předpisy Evropských společenství. S účinností od nahrazuje zákoník práce také dříve platný zákon o mzdě. Dalšími předpisy souvisejícími s odměňováním pracovníků je vyhláška FMPSV č. 58/1991 Sb., o vymezení obsahu mzdových prostředků, nařízení vlády č. 590/2006 Sb., kterým se stanoví okruh a rozsah jiných důležitých osobních překážek v práci, nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí a zákon č. 143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a v některých dalších organizacích a orgánech Zaručená mzda Zaručenou mzdou je mzda nebo plat, na kterou zaměstnanci vzniklo právo podle nařízení vlády č. 567/2006 Sb., smlouvy, vnitřního předpisu, mzdového výměru nebo platového výměru. 6 Zmíněné nařízení vlády stanoví nejnižší úrovně zaručené mzdy a podmínky pro její poskytování zaměstnancům, jejichž mzda není sjednána v kolektivní smlouvě, a pro zaměstnance, kterým se za práci poskytuje plat. Nejnižší úrovně zaručené 6 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce 20

21 mzdy pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin jsou odstupňovány podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávaných prací, zařazených do 8 skupin. Pokud jde o zaměstnance, kterým je podle zákoníku práce poskytována mzda, jsou obecné charakteristiky skupin prací stanoveny v příloze k nařízení vlády č. 567/2006 Sb.,o minimální mzdě TVORBA MZDOVÉHO SYSTÉMU Autor TOMŠÍK (2005) říká, že při tvorbě mzdového systému bychom měli postupovat podle jednotlivých kroků: stanovení cílů mzdového systému, rozbor vnitřních a vnějších podmínek ovlivňující proces odměňování, stanovení mzdových nákladů, stanovení mzdových relací, výběr hledisek odměňování, hodnocení hledisek, stanovení a stupňování mzdových sazeb, výběr mzdových forem, faktor času, určení kompetencí (působnosti a příslušnosti) Obecné faktory určující úroveň mezd a platů KOUBEK (2007) uvádí, že každá organizace musí při odměňování pracovníků brát v úvahu jak vnitřní mzdotvorné faktory tj. požadavky pracovního místa, profily rolí a jí vyžadované schopnosti, úroveň pracovního výkonu nebo pracovní podmínky, tak vnější mzdotvortné faktory. Autor TOMŠÍK (2005) řadí mezi vnitřní faktory: ekonomickoobchodní situace organizace, sociálně psychologické podmínky, úroveň lidských zdrojů, organizační podmínky a technické podmínky organizace. Mezi vnější faktory patří zejména: populační vývoj, situace na trhu práce tj. úroveň zaměstnanosti v místě, regionu nebo státě, profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů, životní styl, úroveň zdanění, ekonomická a sociální politika vlády, platné zákony, předpisy, úroveň odměňování u konkurujících organizací, v odvětví, v místě, v regionu nebo ve státě. 7 Nařízení vlády č. 567/2006 Sb.,o minimální mzdě 21

22 2.9 MZDOVÁ ŠETŘENÍ Podle autora KOUBEK (2007) se mzdová šetření nazývají také šetření o platech nebo šetření o odměňování. Používají se k získávání informací o mzdové politice, o výši a struktuře odměn, o mzdových tarifech a dalších skutečnostech ve vybraných organizacích na určitém území nebo v určitém odvětví či oboru. Mezi hlavní úkoly mzdového šetření patří: získání informací o ceně pracovní síly na trhu práce a zajištění vnější srovnatelnosti mezd a platů. Autor ARMSTRONG (2005) nazývá mzdová šetření také analýzu tržních sazeb. Tvrdí, že tržní sazby je nutné sledovat proto, aby se zajistila konkurenceschopnost úrovně mezd. Někdy se tomu také říká benchmarking tj. v tomto případě porovnávání úrovně. SYNEK (2002) tvrdí, že při mzdových průzkumech se analyzuje jednak vnitřní mzdová struktura, např. podle druhů prací, profesí, skupin zaměstnanců, útvarů, stupňů řízení a také mzdové relace u srovnatelných konkurentů působících ve stejném nebo příbuzném oboru činnosti a lokalitě MZDOVÉ STRUKTURY Podle autora KOUBEK (2007) jsou práce podobné hodnoty často seskupovány do tarifních stupňů (tříd, skupin) zejména za účelem zjednodušení mzdové agendy. Současně s tarifními stupni je ke každému stupni přiřazováno rozpětí mzdového tarifu se stanoveným minimem a maximem. Tarifní stupně a rozpětí mzdového tarifu tvoří tzv. mzdovou strukturu. Rozpětí mzdového tarifu by mělo být takové, aby umožňovalo dostatečně diferencovat odměnu pracovníka podle jeho výkonu, zásluh a schopností. V praxi jsou však pracovníci často zařazováni v rámci rozpětí na základě seniority nebo s ohledem na obtížnost jejich získání nebo stabilizaci v organizaci. Výše zmíněný autor tvrdí, že mzdová struktura může být tvořena dvojím způsobem případ, kdy na sebe jednotlivá rozpětí mzdových tarifů navazují. Ve druhém případě se rozpětí mzdových tarifů jednotlivých stupňů překrývají. Mzdová struktura poskytuje rámec pro řízení základních peněžních odměn, růst těchto odměn a někdy i pro poskytování zaměstnaneckých výhod (ARMSTRONG, 2005). Některé organizace nemají žádnou formální strukturu a místo toho používají specifické sazby pro jednotlivé práce, pracovní místa nebo lidi bez jakékoliv možnosti růstu peněžních odměn nad tuto sazbu nebo na jinou sazbu. 22

23 Jinou definici přináší SYNEK (2002), který tvrdí, že mzdovou strukturou se rozumí pyramidální uspořádání mezd, které lze charakterizovat kvantifikací rozdílů ve mzdách podle determinujících faktorů, jako je např. hodnota práce, věk, pohlaví, region aj. Míra mzdové diferenciace je důležitou informací o stimulační účinnosti mzdy. Mzdová struktura je dána vztahem mzdových úrovní různých prací uvnitř organizace. Je vnitřně vyrovnaná, je-li vyplácena vyšší mzda za vykonávání činností, které vyžadují větší znalosti a dovednosti, nebo které jsou prováděny za ztížených pracovních podmínek, anebo jejichž výstupy jsou hodnotnější (MILKOVICH, BOUDREAU, 1993). Mezi hlavní typy mzdových struktur patří stupňovité mzdové struktury, širokopásmové struktury, struktury pro skupiny prací, mzdové bodové stupnice, struktury pro manuální pracovníky a struktury pro jednotlivé práce tj. pracovní místa Stupňovité mzdové struktury Stupňovité mzdové struktury jsou nejtypičtější pro soukromý sektor. Tvoří je vzestupná řada stupňů (tříd) práce, do nichž se zařazují práce zhruba stejné hodnoty (ARMSTRONG, 2005). Práce se zařazují na základě bodů přidělených při hodnocení práce. Ke každému stupni je připojeno mzdové rozpětí. Maximum každého rozpětí je zpravidla stanoveno na úrovni o % vyšší než jeho minimum. Mzdová rozpětí jsou často stanovována procentem od středu rozpětí. Střed rozpětí by měl být považován za sazbu pro plně způsobilého jedince, měl by brát v úvahu tržní sazby a měl by být v souladu s podnikovou politickou relací mezi úrovněmi mezd a tržními sazbami za podobné práce. Mzdové rozpětí poskytuje prostor pro růst nebo zvýšení peněžní odměny. Autoři MILKOVICH a BOUDREAU (1993) používají termín ploché sazby. Tvrdí, že ploché sazby bývají často určovány podle střední hodnoty daných prací ze mzdových tržních přehledů, nebo jednoduše odrážejí výsledky vyjednávání a dohod mezi firmami a odbory. Některé organizace uplatňují ploché sazby za práci, ale přitom ještě zaměstnance zvýhodňují prémiemi či podíly na zisku, jimiž diferencují pracovníky podle výkonů. Touto logikou se řídí mj. i systémy podílu na výnosech. Tento systém klade větší důraz na rozdíly ve skupinovém či týmovém výkonu než na rozdíly individuální. 23

24 Stanovení středních, maximálních a minimálních hodnot rozpětí Tarifní rozpětí by mělo, bez ohledu na to, o jakou práce jde, vytvářet prostor pro diferenciaci s ohledem na výkon nebo zkušenosti podle toho, co si manažer přeje zdůraznit. Maximální hodnoty v daném tarifním stupni představují strop, který pro zaměstnavatele znamená horní hranici mzdové sazby. Minimální hodnoty pak naopak stanoví dolní hranici mzdy. Střední hodnoty sazeb v každém tarifním rozpětí jsou dle autorů MILKOVICH, BOUDREAU (1993) obyčejně stanoveny tak, aby odpovídaly strategii mzdové politiky zaměstnavatele. Tato strategie vychází ze mzdových úrovní organizace, které byly stanoveny s přihlédnutím k informacím o mzdách vyplácených konkurencí v podobné oblasti podnikání. Maximální a minimální hodnoty (rozpětí a šíře) tedy zpravidla vycházejí z kombinace toho, co má pro danou firmu smysl. Někteří mzdoví odborníci vycházejí při určení mimina a maxima ze skutečně uplatňovaného rozpětí (tedy zejména 75. a 25. percentily, pokud je to možné), jiní spíše používají průměru již zavedených tříd, který je uveden v tržním přehledu jako výchozí bod pro stanovení základních hodnot. Rozsah rozpětí se může pohybovat od 10 do 50 % oběma směry od středu, přičemž maximální odchylka od nejběžnější střední hodnoty bývá +/- 20 až 30 %. Volba mzdové struktury závisí na typu organizace a na druhu lidí, které zaměstnává. V dnešní době existuje obrovská rozmanitost přístupů každá organizace uplatňuje svůj vlastní typ mzdové struktury odpovídající jejím konkrétním podmínkám. Mnoho mzdových struktur zahrnuje různé přípatky za zvláštní dovednosti nebo nároky kladené na pracovníky. Může jít o příplatky za práci ve směnách, za nevhodnou pracovní dobu, příplatky za práci přesčas a příplatky za obtížné nebo zdraví škodlivé pracovní podmínky. 24

25 3 VÝSLEDKY A DISKUZE 3.1 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI HBH PROJEKT HBH Projekt, spol. s r.o. 8 je česká projektová kancelář pro dopravní a inženýrské stavby se sídlem v Brně, která se za více než patnáctiletou historii vypracovala mezi tři nejlepší firmy v ČR ve svém oboru. Specializuje se zejména na projekty velkých dopravních staveb jako jsou rychlostní silnice a dálnice. Přesto v jejich portfoliu splněných zakázek můžeme najít také projektování přeložek silnic II. a III. třídy, čerpacích stanic pohonných hmot, výměnu povrchu silniční komunikace nebo realizace změn komunikací vnitřního areálu průmyslových podniků Založení a vývoj společnosti HBH Projekt, spol. s r.o. byla založena třemi společníky v roce 1992 odtržením od státního podniku Dopravoprojekt Brno. V průběhu celé více než patnáctileté existence podniku dochází neustále k růstu firmy. Vývojem a důsledkem ekonomického růstu docházelo ke značné expanzi firmy jak z hlediska regionálního, tak i z hlediska portfolia nabízených služeb zákazníkům. V současnosti má společnost hlavní sídlo ve vlastních prostorách v Brně - Králově Poli. Je zde soustředěno nejvyšší vedení společnosti, projektanti a část ateliéru inženýrských služeb. V rámci již zmíněné expanze byla v roce 2001 zřízena kancelář v Ostravě, kde sídlí druhá část ateliéru inženýrských služeb. Od roku 2002 společnost rozšířila své aktivity a jako první zřídila na základě veřejné obchodní soutěže technickou dozorčí správu investora v Nezamyslicích. Tato správa byla zřízena speciálně pro kontrolu stavby dálnice D1 od Vyškova směrem na Kroměříž. V roce 2003 přesunula společnost část aktivit také do zahraničí, když na Slovensku, konkrétně v Bratislavě zřídila svou organizační složku další pracoviště technické dozorčí správy investora. 8 URL 25

26 3.1.2 Hlavní činnosti firmy HBH Projekt Mezi hlavní činnosti společnosti HBH Projekt patří: projektování inženýrská činnost dozory staveb Do projektové činnosti se řadí: návrh počáteční studie stavby, zpracování investičního záměru včetně ekonomického posudku metodou HDM 4 (vyhodnocování investic pro silniční infrastrukturu v ČR), zajištění dokumentace pro územní rozhodnutí, stavební povolení, realizační dokumentaci a dokumentaci provedení stavby. Při projektování se klade důraz jak na dobrou vzájemnou spolupráci, tak na ochranu přírody. Z výčtu výše zmíněných aktivit je patrné, že se společnost zabývá projektováním v celém rozsahu. Tým projektantů společnosti HBH Projekt spolu s vedením generálního projektanta je schopen zajistit investorům komplexní řešení zadané zakázky. Zaměstnanci společnosti vypracují dokumentaci týkající se pozemních komunikací, mostů, inženýrských konstrukcí pozemních staveb, vodohospodářských staveb, územních systémů ekologické stability a posouzení vlivu staveb. Na všechny tyto činnosti mají zaměstnanci oprávnění dle zákona č. 360/1992 Sb. o výkonu povolání autorizovaných architektů a o výkonu povolání autorizovaných inženýrů a techniků činných ve výstavbě. Cílem projektantů je tedy navrhnout na základě smlouvy o dílo technické řešení a to takové, které splňuje všechny normové požadavky, je v souladu se všemi zájmy a je také nejlevnější. V roce 2007 byl zřízen nový ateliér elektro, který v současné době disponuje čtyřmi stálými pracovníky a projektuje přeložky elektrických a sdělovacích vedení (nadzemních i podzemních), novostavby nebo přeložky veřejného osvětlení. Geodetické a geologické práce firma zajišťuje formou subdodávek. Do inženýrské činnosti patří například zajištění povolení z hlediska výkupu pozemků. Inženýr v rámci inženýringu pracuje obvykle na základě mandátní smlouvy, ve jménu investora a jeho cílem je získat příslušné územní rozhodnutí nebo stavební povolení. Dozory staveb provádí vždy skupina zaměstnanců, kteří zodpovídají za celý projekt. 26