Semestrální práce ke kurzu 4IT421 Zlepšování procesů budování IS. Sustainable Cultural Agile Release in the Enterprise (SCARE)

Transkript

1 Semestrální práce ke kurzu 4IT421 Zlepšování procesů budování IS Semestr letní 2017/2018 Autoři Téma Z ársky Jiří, Bc. (xzarj08) Sobíšek Ondřej, Bc. (sobo01) Bayer Jiří, Bc. (bayj00) Sustainable Cultural Agile Release in the Enterprise (SCARE) Datum odevzdání Abstrakt Existují již poměrně zavedené agilní metodiky, které je ovšem možné dále vylepšovat, nebo měnit. Téma SCARE je vlastně další z metod škálování agilního přístupu. Cílem práce je objasnit kdo a kdy s myšlenkou agilního škálování SCARE přišel. Dále také srovnat s ostatními agilními škálovacími metodami. Klíčová slova SCARE, agilní metodika, Teorie omezení, agilní škálování, řízení projektů Obsah 1 Úvod Charakteristika metody SCARE Teorie omezení Aplikace teorie omezení na agilní metodiky Srovnání metod agilního škálování Hodnocení použití metody SCARE Závěr.9 Seznam literatury... 10

2 1 Úvod SCARE (Sustainable Cultural Agile Release in the Enterprise) je jedna z metod škálování agilního přístupu napříč organizací. Zmínku o této nové metodě prezentoval Matthew Heusser v pěti minutové bleskové přednášce na konferenci Agile2014. První agilní přístupy, které byly vyvinuty v souladu s agilním manifestem z roku 2001, se zaměřovaly především na malé ty my a softwarovy vy voj (např. SCRUM, DSDM nebo XP). Tyto metody umožnily maly m ty mům pracovat efektivněji a dodávat hodnotu zákazníkovi rychleji. V dnešní době se celé organizace snaží posunout k agilnímu fungování a aplikovat agile na větší ty my a koordinaci mezi těmito ty my. S tím přicházejí nové výzvy - provádět velké změny ve fungování celého IT oddělení je rizikovější, než v malém ty mu o pěti lidech. Existuje několik metod škálování agilních metod. Nejpopulárnější metodou je SAFe, která adresuje koordinaci mezi více agilními ty my. Dalším přístupem je LeSS, ktery na škálování aplikuje SCRUM. Metodika DaD je další alternativou, jež se snaží zkombinovat více agilních přístupů (SCRUM, agilní modelování, lean softwarovy vy voj, ). SCARE je spíše okrajová, nepříliš popsaná metoda využívající teorii omezení, která našla již uplatnění v řízení projektů, vy robě nebo logistice. Cíle práce a přístupy k jejich dosažení Hlavní cílem práce je přiblížit co vlastně SCARE metoda znamená. Kdo s touto novou myšlenkou přišel a jak dlouho je metoda vymyšlena. Dalším cílem práce je posoudit, jak by SCARE mohl by t prakticky použit pro škálování agilních přístupů. Prvním krokem bude shrnutí teorie omezení a popsání možností její aplikace na různé agilní metodiky. V dalším kroku bude SCARE porovnán s ostatními způsoby škálování (SAFe, LeSS a DaD). Ke konci práce bude hodnoceno použití metody SCARE.

3 2 Charakteristika metody SCARE Metoda SCARE začíná prvním krokem, ve kterém se pokusíte vybudovat jeden vysoce vy konny multidisciplinární ty m lidí. V ty mu nebude využito multiprojektové řízení a těžké procesy, nebo těžké svazující metodiky. Tento ty m bude schopen kompletně vykonávat svou práci. (Techtarget, 2014) Ty m začíná svou práci na nejkritičtějším projektu. Což může by t v současnou chvíli třeba nový produkt, nová verze produktu atd. V rámci projektu nalezneme kritické místo, které omezuje tok. Zjistíme, co omezuje tok a jak je možné toto kritické místo řídit. Přizpůsobujeme okolí tohoto omezení, aby mohlo podat co nejvyšší vy kon. Omezení následně upravíme do fáze, kdy zvy ší vy konnost celého projektu. Stejně jako v teorii omezení nesmíme toto kritické místo jen přesunout jinam, protože by hrozilo opětovné hledání a odstraňování nového omezení. (Techtarget, 2014) Každy den, kdy je ty m ve zpoždění při dodávce projektu, hraje velkou roli a zároveň tím zpomalí a oddálí uskutečnění dalšího projektu. To vytváří řetězovy efekt. Zpoždění osob na projektu se násobí a zvyšuje se úsilí jednotlivy ch pracovníků. (Techtarget, 2014) Většinou se dobře ví, kde jsou na projektu omezení a není těžké je najít. V klasickém projektovém řízení jednotlivy pracovníci z různy ch profesí jako jsou vy vojáři, analytici a projektovy manažeři by vají různě umístěni po budově či po jednotlivy ch patrech budovy a vzájemná komunikace probíhá složitěji. Mají na sebe telefonní spojení a y, ale přímá komunikace není častá. Tyto lidi musíte umístit do jedné místnosti, ve které pomocí moderních metod vytvoříte příjemné a důstojné pracovní prostředí. Tak zvy šíte vy konnost projektů až o tisíce procent. Pracovníci se nepřidělují k jiny m projektům. Pracuje se zde od začátku do konce na jednom projektu v rámci ty mu. Po dokončení jednoho projektu ty m zůstane připraven přijmout další projekt. (Techtarget, 2014) Metoda SCARE nemusí by t vhodná pro všechny činnosti ve firmě. Například pro údržbu, nebo pro již probíhající projekty. Tyto projekty mohou by t dále řízeny tradičním způsobem řízení. Není vždy lehké přecházet na agilní metodiky, protože síla zvyku dlouholety ch zaměstnanců, kteří pracují v rámci tradičního způsobu řízení projektů je vysoká.

4 3 Teorie omezení Jak již bylo zmíněno v úvodu, metodika SCARE využívá teorii omezení. Jedná se o metodologii, kdy se snažíme v systému nalézt takovy faktor, ktery nejvíce brání v dosažení jeho cíle. Poté, co tento faktor identifikujeme, se neustále snažíme o jeho zlepšení až do té doby, dokud žádny takovy faktor neexistuje. V takovém případě by měl systém začít dokonale fungovat. (Goldratt, 1998) S touto teorií přišel v roce 1984 Dr. Eliyahu Goldratt a uvedl ji ve své knize The Goal, která se okamžitě stala bestsellerem. Důležitou charakteristikou této teorie je, že kontinuálně prioritizuje příležitosti ke zlepšování jednotlivy ch aktivit. Aktivita s nejvyšší prioritou je právě to omezení, které je nutné eliminovat, aby systém mohl fungovat lépe a efektivněji. (Hammant, 2009) Pokud chceme pracovat se systémem podle teorie omezení, znamená to řídit se těmito následujícími kroky: (Goldratt, 1998) 1. Nalezení omezení, které brání efektivnějšímu fungování systému 2. Zjištění, co omezení ovlivňuje a jak je možné ho řídit 3. Přizpůsobení okolí omezení tak, aby mohlo podávat pokud možno co největší výkon 4. Pokud omezení stále přetrvává je nutné alokovat další zdroje k jeho odstranění 5. Opakování celého cyklu na další omezení, které v systému nalezneme. Těchto pět kroků se v cyklu opakuje stále dokola a postupně jednotlivá omezení odstraňujeme. Ideálním vy sledkem je systém bez existujících omezení, což ovšem v praxi není nikdy možné. Pokud by totiž takovy systém existoval, dosahoval by nekonečného vy konu, jelikož by nic nebránilo v jeho růstu. (Heusser, 2015) V souvislosti s teorií omezení je nutné si položit otázku, co to vlastně omezení je. Zjednodušeně řečeno, omezení může cokoliv, co brání organizaci v dosahování jejích cílů. Omezení můžeme obecně rozdělit do 4 kategorií: (Heusser, 2015) Fyzické: Typicky vybavení, ale obecně i jiné hmotné věci, jako nedostatek materiálů, prostoru, či pracovníků Pravidla a nařízení: Například neformální zásady práce v dané firmě či legislativní na-řízení Paradigma: Vychází z hluboce zakořeněny ch zvyklostí v dané organizaci. Tržní: Příkladem může by t, pokud produkce přesahuje prodej. Teorie omezení má také velký význam v souvislosti s agilními metodikami. Tento vztah je rozebrán v další kapitole.

5 4 Aplikace teorie omezení na agilní metodiky Teorii omezení je možné aplikovat na mnoho odvětví, jako jsou vy roba, finance, marketing, nebo projektové řízení. V této kapitole rozebereme její aplikaci na na agilní metodiky se opět budeme řídit pěti kroky, které jsou uvedeny v předchozí kapitole. Prvním krokem při aplikaci teorie omezení je nalezení samotného omezení. Tento krok se zdá by t přímočary, protože v metodikách Lean nebo Agile je celkem jednoduché identifikovat procesy, které jdou proti principům těchto metodik. Nicméně, zlepšení každého identifikovaného problému nemusí nutně znamenat zlepšení celého systému. Zastánci agilních metodik se totiž někdy až příliš soustředí na dodávku systému, ale nevěnují se business modelu dostateně. Pokud si uvědomíme, že naším největším problémem je například nedostatečná kapacita vy vojového ty mu, můžeme do projektu angažovat další lidi, kteří s projektem pomohou. Potom ale najdeme další problém, ktery m může by t klesající prodeje a ačkoli jsme první problém s nedostatkem lidí vyřešili, musíme se hned věnovat dalším identifikovany m problémům a tento cyklus by se mohl opakovat do nekonečna. (Fuqua, 2013) Druhy m krokem je zjištění, co omezení ovlivňuje a jak je možné ho řídit. Jak už bylo zmíněno v předchozím kroku, nalezení samotného omezení nestačí. Je důležité najít souvislosti mezi jednotlivy mi omezeními, abychom je mohli efektivně řídit a věnovat se tomu, které má v danou chvíli největší prioritu. Není nejefektivnější se věnovat mnoha omezením najednou, ale soustředit se raději na několik hlavních a po vyřešení těch se zaměřit na další. Řekněme, že naše největší omezení je nedostatečná kapacita vy vojového ty mu. Po tom, co toto omezení odstraníme, vzniknout logicky další omezení, jako merging větví do produkce či delší čas na provádění code review. Toto jsou přesně ta omezení, ktery m bychom se měli věnovat dále, jelikož spolu všechna souvisí a dohromady tvoří naše identifikované úzké hrdlo ve funkčnosti celého systému. (Fuqua, 2013) Třetím krokem je přízpůsobení okolí omezení. V praxi to znamená, že bychom měli téměř vše podřídit tomu, abychom omezení co nejdříve odstranili. Příkladem může by t omezení počtu schůzek s managementem či refaktorizace kódu místo přidávání novy ch funkcionalit do starého špatně navrženého kódu. (Fuqua, 2013) Čtvrty krokem je alokace dalších zdrojů, pokud omezení stále přetrvává.v tomto případě může by t řešení několik. Buď bychom mohli angažovat ještě další lidi do projektu, ale to

6 nemusí nutně pomoci. Jiné a lepší řešení by mohlo zaplatit lidem dodatečná školení, aby se vývoj celého systému zrychlil, nebo najmout specialozované odborníky na problematiku, ve které se domínváme, že náš ty m zaostává. Další možností by bylo analyzovat používané nástroje a případně investovat do modernějších. (Fuqua, 2013) Poslední krok se ty ká zpětného vyhodnocení toho, jestli se nám omezení podařilo odstranit. Pokud ano, věnujeme se dalším identifikovany m omezením, které s původním omezením nemusí souviset. A pokud ne, hledáme další způsoby, jak dané omezení odstranit. (Fuqua, 2013)

7 5 Srovnání metod agilního škálování Pravděpodobně nejpopulárnější metodu škálování agilního přístupu je metoda SaFE, jejíž autor je Dean Leffinwell. Díky její popularitě je k dispozici mnoho tutoriálů a videí online. Existují i možnosti certifikace. SaFE dává organizacím přesny návod, jak dosáhnout cílů a aplikovat agilní myšlení napříč celou svojí strukturou. Základní myšlenkou SaFE je tzv. vlak nasazení ( release train ), což je ty m složeny z dalších ty mu. Typicky se jedná o 50 až 125 lidí. Tento velky ty m podporuje cely program (sestavu projektů) a zahrnuje různé role od analytiků přes vy vojáře až po testery. Mezi hlavní metriky SaFE patří zákaznická spokojenost, time-to-market nebo kvalita software. (Heusser, 2015) Další metoda Large Scale Scrum (LeSS) používá ke škálování známou agilní metodu SCRUM a aplikuje ji na větší celek ty mu složeny ch z ty mů. Každy den probíhá standup meeting, kterého se účastní jeden až dva členové z každého ty mu. Retrospektiva se odehrává v ty dnu po skončení sprintu. Zahrnuje více lidí z každého ty mu a diskutují se na ní problémy s cely programem. LeSS přidává i další prvky koordinace mezi ty my jako open space nebo town hall meetings. Pro velké korporace také existuje rozšíření známé jako LeSS Huge. (Heusser, 2015) Metodika Disciplined Agile Delivery (DAD) sice staví na SCRUMu, ale snaží se zahrnout další oblasti, které SCRUM záměrně neadresuje. DAD nabízí komplexnější přístup k agilní dodávce. Podporuje robustní sadu rolí, kombinuje různé agilní elementy (agilní modelování, extrémní programování, unified process, kanban a lean software development), je otevřeny (zdarma), podporuje různé typy životních cyklů dodávky, zahrnuje veškeré aspekty dodávky (programování, dokumentace i governance) a nabízí spíše možnosti, než aby předepisoval postupy. (Heusser, 2015) LeadingAgile je společnost, jenž nabízí další přístup k agilní transformaci organizací. Místo škálovacího rámce LeadingAgile spíše nabízí rámec transformace společnosti. Tato transformace začíná posouzením podnikovy ch cílů s ohledem na jejich predikovatelnost a přizpůsobivost. Metodika zjišťuje, zda se produkt má spíše zjevit ( emerge ) na základě potřeb trhu nebo konvergovat ( converge ) na základě dodávání specificky ch požadavků a features v předem definovaných intervalech. (Heusser, 2015) Metoda SCARE je alternativou k vy še zmíněny m hlavním metodám škálování agilních přístupů. Její zhodnocení následuje v další kapitole.

8 6 Hodnocení použití metody SCARE SCARE na rozdíl od ostatních metod škálování nenabízí hotové koncepty a postupy. SCARE není nijak oficiálně zdokumentovany. Neexistuje žádny systém certifikací, ani společnost, která by ho zaštiťovala. Jedná se pouze o nápad formulovany Mattem Heusserem. Tento nápad poprvé prezentoval na konferenci Agile2014, kde se dle jeho slov setkal s úspěchem. Informace o SCARE lze dohledat jen v jediném článku na Internetu. (Techtarget, 2014) S robustními přístupy popsany mi vy še ho lze jen těžko srovnávat. SCARE je zkratka pro Sustainable, Cultural Agile Release for Enterprise. Autor tento název zvolil tak, aby působil vtipně a kontrastně k metodice SaFE. Toho údajně lituje, protože se nemá jednat o vtip. (Techtarget, 2014) Na rozdíl od SaFE se SCARE nesnaží organizacím poskytnout holisticky návod, jak se agilně transformovat. Zaměřuje se spíše na nalezení kritického místa (ty mu) a tak přispívá k agilní transformaci celého celku. SCARE doplňuje pouze maly střípek do celé skládačky agilního škálování. Celá myšlenka se opírá o budování klíčovy ch ty mů v rámci organizace. Tyto týmy obsahují všechny možné role, ačkoliv autor přesně nespecifikuje jaké a ani není dán počet lidí v těchto ty mech. Členové klíčového ty mu by měli pracovat pouze na jednom projektu zároveň. Až je projekt dokončen, cely ty m se přesouvá k práci na jiném projektu. Lidé z toho týmu nesmí být ad-hoc přiřazování na jiné projekty. (Techtarget, 2014) Jakmile je první klíčovy ty m funkční a dodává vy sledky, najdou se v organizaci pravděpodobně další lidé, kteří se budou chtít přidat. (Techtarget, 2014) Takto může vzniknout další vysoce funkční ty m a dochází ke škálování. Stará organizační struktura zůstává na místě, akorát je zespodu agilně transformována. Vy hodou tohoto přístup je jeho dobrovolnost a přirozenost. Nařízení shora vždy vytváří v lidech odpor ke změně. Tomu se SCARE snaží předejít. Na druhou stranu SCARE nijak neřeší důležité otázky jako komunikaci mezi ty my, metriky, řízení portfolia projektů, životní cyklus dodávky nebo podnikové cíle. V praxi by SCARE mohl by t využit jenom jako komplement jiné škálovací metody. Je představitelné, že by se SCARE aplikoval zároveň s metodou LeSS. Agilní transformace by nezahrnovala všechny ty my od začátku, ale postupně by se rozšiřovala zespodu v iteracích (sprintech) napříč celou organizací.

9 7 Závěr Tato práce měla za cíl seznámit čtenáře s metodou SCARE a posoudit, jak by mohla být tato metoda prakticky použita pro škálování agilních metodik. V úvodní části práce a první kapitole byla tato metoda charakterizována a bylo ukázáno, že tato metoda vychází z teorie omezení. Teorii omezení se proto věnuje následující kapitola. Teorii omezení je v praxi možné aplikovat na agilní metodiky, což bylo předvedeno v kapitole 4. Další kapitola srovnávala metodu SCARE s dalšími metodikami, jako jsou LeSS či DAD. V poslední části byla metoda SCARE zhodnocena a bylo ukázáno, kde by se dala prakticky použít. Metoda SCARE zní zajímavě jako další doplněk k metodikám agilního škálování. Bohužel k ní však neexistuje dostatek informačních zdrojů, jelikož byla prezentována na jediné konferenci během 5 minut v roce 2014 a na internetu k ní existuje pouze jediny článek. Pokud by bylo informačních zdrojů více, bylo by jistě zajímavé se metodě do budoucna věnovat dále a podrobněji.

10 Seznam literatury 1. GOLDRATT, Eliyahu M, Essays on the theory of constraints. Great Barrington, MA: North River Press, ISBN Techtarget, Introducing the SCARE Method [online] [cit ]. Dostupné z: 3. Forbes, What Does It Mean To Scale Agile? [online] [cit ]. Dostupné z: 4. HAMMANT, Paul, Theory of Constraints and Agile [online] [cit ]. Dostupné z: 5. Leanproduction, Theory of constraints [online] [cit ]. Dostupné z: 6. HEUSSER, Matt, Comparing scaling agile frameworks [online] [cit ]. Dostupné z: 7. FUQUA, Andrew, The Theory of Constraints In Agile [online]. [cit ]. Dostupné z: