PŘESUN Z MICROMANAGEMENTU SMĚREM K VLASTNÍ ODPOVĚDNOSTI MANAŽERŮ

Transkript

1 CÍLE A POTŘEBY PŘESUN Z MICROMANAGEMENTU SMĚREM K VLASTNÍ ODPOVĚDNOSTI MANAŽERŮ V současné chvíli se populace manažerů příliš spoléhá na kompletní zadání, neprojevuje dostatek vlastní iniciativy a vlastní odpovědnosti. Cílem tedy je zvýšit úroveň dovedností manažerů tak, aby pro plnění úkolů nemuseli být manažeři obchodů instruování, úkoly jim neustále připomínány a projevili vlastní iniciativu s vědomím plné odpovědnosti určitých oblastí. UVOLNĚNÍ RUKOU GM S CÍLEM ZÍSKÁNÍ ČASU NA STRATEGICKÉ PLÁNY A CÍLE Vzhledem k časové náročnosti práce s manažerskou populací je General Manager nucen zabývat se operativními a taktickými úkoly. Cílem je uvolnění rukou GM a poskytnutí prostoru pro zaměření na strategické plány a cíle, přičemž je nutné zajistit dostatečnou informovanost o běhu retailové části společnosti aniž by GM své týmy přímo kontroloval na pravidelné bázi. DIFERENCIACE VE SPOTŘEBITELSKÉM SEGMENTU A ZÍSKÁNÍ KONKURENČNÍ VÝHODY Český trh je typický vysoce konkurenčním prostředím, obzvláště v oblasti spotřebního zboží. Pro úspěch společnosti je jednoznačně nutná její tržní diferenciace, zvýšení brand-recognition a získání konkurenční výhody nad ostatními prodejci techniky Apple a příslušenství. BY ZOLTAN LEVAI AKTUÁLNÍ DOPORUČENÍ Je vhodné přehodnotit jakékoliv programy a plány, které ať už přímo nebo nepřímo podporují instruování manažerů v detailních krocích, jako například přehledy efektivity, časové otisky dne, detailní zadávání úkolů, ale také školení timemanagmentu, pokud nebudou vyjasněny role a nastaveny jasné zodpovědnosti pro jednotlivé členy a úrovně řízení -- bez této části by efekt výše uvedených kroků mohl být až záporný.

2 NÁVRHY ŘEŠENÍ 1 SCÉNÁŘ 1: UPSKILL MANAŽERŮ A OWNERSHIP První řešení se týká zejména zvýšení dovednosti manažerů a budování vlastní odpovědnosti. K dosažení využívám teorii situačního vedení lidí, následně typologii osobnosti MBTI v kombinaci s modelem výkonného týmu. Výstupem aktivit je jasná a zřejmá linie mezi odpovědnostmi pomocí RACI matice a vlastnictví procesů. Tento postup je základní pro vyřešení prvního cíle. 2 3 SCÉNÁŘ 2: KULTURNÍ ZMĚNA NA ÚROVNI MANAŽERŮ Scénář dvě jde za hranice prvního návrhu řešení, v tomto případě navrhuji vytvoření kompetenčního modelu pro manažery a následně i pro prodejce. Minimálně na úrovni manažerů je potřeba pravidelně kompetence hodnotit (a rozvíjet). V tomto případě se zvyšuje úspora času a úsilí GM, je však potřeba ujasnit roli GM/Manažera/Kouče a držet se dohodnutých zásad, přístup musí být jednotný a vedení musí být vzorem. SCÉNÁŘ 3: STRATEGICKÁ ZMĚNA KONKURENČNÍ VÝHODY Třetí řešení zahrnuje první dvě, cílem je vytvoření výhody pro zákazníky a edukace zákazníků pro rozpoznání istyle jako místa, kde chtějí nakupovat díky přidané hodnotě. Přidanou hodnotou mohou být například servisní a konzultační hodiny zdarma pro vlastníky istyle karet, kdežto cizí zákazníci by měli konzultace hrazené, případně by získali část zdarma po zakoupení zboží určité hodnoty. V tomto scénáři využívám jako základní platformu edukace zákazníků nízkonákladový guerilla marketing. BY ZOLTAN LEVAI MODLEY A ZKRATKY MBTI (Mayers Briggs Type Indicator) typologie osobnosti pro identifikaci osobnostních typů úspěšných manažerů HPT (High Performing Team) model pro ujasnění silných a slabých stránek týmu, možnosti zlepšení a jejich realizace RACI (Responsible Accountable Consult Inform) matice pro jasné určení odpovědností a rolí členů týmu

3 SCÉNÁŘ 1: UPSKILL MANAŽERŮ A OWNERSHIP ŠKOLENÍ SITUAČNÍ VEDENÍ LIDÍ TYPOLOGIE MBTI MODEL HPT ONLINE TEST A INTERPRETACE PŘEDÁNÍ GM A KOUČOVI WORKSHOP VÝSLEDKY MBTI, MODEL HPT A TVORBA RACI FOLLOW-UP OVĚŘENÍ UŽITÍ ČERVEN 2014 / ZOLTÁN ČERVENEC SRPEN 2014 / ZOLTÁN A JANA ZÁŘÍ 2014 / GM PRŮBĚŽNĚ / KOUČ MÍRA ŘEŠENÍ JEDNOTLIVÝCH POTŘEB 60 % 20 % 0 % 1 2 3

4 SCÉNÁŘ 1 SCÉNÁŘ 2: KUTLURNÍ ZMĚNA NA ÚROVNI MANAŽERŮ SESTAVENÍ MODEL KOMPETENCÍ MANAŽERA PROPOJENÍ KOMPETENCE V ODMĚŇOVACÍM SYSTÉMU ZAVEDENÍ KVARTÁLNÍ HODNOCENÍ KOMPETENCÍ SESTAVENÍ MODEL KOMPETENCÍ PRODEJCE PROVÁZÁNÍ KOMPETENČNÍ MODELY ZVYŠUJÍ EFEKTIVITU PRODEJNÍCH TÝMŮ 1 MĚSÍC 1 MĚSÍC 4 M 14 DNÍ 2 MĚSÍCE MÍRA ŘEŠENÍ JEDNOTLIVÝCH POTŘEB 80 % 65 % 10 % 1 2 3

5 SCÉNÁŘ 2 SCÉNÁŘ 1 SCÉNÁŘ 3: STRATEGICKÁ ZMĚNA KONKURENČNÍ VÝHODY ZAMĚSTNANCI ZÁKAZNÍCI DODAVATELÉ USKUTEČNĚNÍ FOCUS GROUP SESTAVENÍ A KOMUNIKACE VIZE, MISE A STRATEGIE SPOLEČNOSTI VYTVOŘENÍ PŘIDANÁ HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKY ISTYLE SPUŠTĚNÍ GUERILLA MARKETINGU EDUKATIVNÍ LIFESTYLE KAMPANĚ (NENÍ OBCHOD JAKO OBCHOD) POSTUPNÉ UTLUMENÍ FINANČNĚ NÁKLADNÉ PROMOAKCE 2 MĚSÍCE 1 MĚSÍC 6 MĚSÍCŮ 6 MĚSÍCŮ 12 MĚSÍCŮ MÍRA ŘEŠENÍ JEDNOTLIVÝCH POTŘEB 90 % 80 % 60 % 1 2 3

6 UKÁZKA MODELU VÝKONNÉHO TÝMU Tým, který následuje misi společnosti Řešení konfliktů RACI Týmové role Manažerské dovednosti Mapování procesů Rozhodování Vedení porad Řešení problémů

7 UKÁZKA ČÁSTI MOŽNÉHO KOMPETENČNÍHO MODELU HODNOCENÁ DOVEDNOST Plnění vlastních a zadaných úkolů Manažer plní své úkoly po připomenutí nebo nedodržuje termíny odevzdání, případně je kvalita na nižší než požadované úrovni. Manažer plní své úkoly svědomitě a většinu úkolů odevzdává včas s minimálním nebo žádným připomínáním, kvalita je na průměrné úrovni. Manažer plní své úkoly svědomitě, často v předstihu. Dotazy k úkolu pokládá věcně a srozumitelně, kvalitou nastavuje laťku ostatním kolegům. Vlastní iniciativa a inovace Manažer nepřichází s vlastními nápady, iniciativa je omezená vesměs na přejímání cizích nápadů, nezajímá se o aktuální trendy ani je nevyhledává. Manažer zkouší uplatnit vlastní nebo přejaté nápady v případě, že má nápad schválený nadřízeným. Jeví prvky vlastní iniciativy, je-li k tomu vyzván. Manažer je iniciativní, přichází s nápady a nebojí se je prezentovat bez ohledu na míru užitečnosti, zajímá se o trendy a informuje o nich ostatní. Komunikace a týmové dovednosti Manažer komunikuje stroze, často neosobně, vesměs reaktivně, v týmu přebírá pasivní roli, nepovzbuzuje své okolí ke změnám. Manažer komunikuje přátelsky, ve vypjatých chvílích občas přechází do osobnější roviny. V týmu zastává roli užitečného hráče, který se změnám nebrání. Manažer komunikuje přátelsky, snaží se předcházet konfliktům, je vstřícný a ochotný. V týmu zastává roli profesionála s přesahem do jiných funkcí a oborů.

8 UKÁZKA ČÁSTI MOŽNÉ PODOBY RACI RACI Responsible zodpovědný Accountable zastřešuje Consult konzultace (s) Inform Informace (komu) Adaptace nových prodejců Argumentace nových produktů Naskladnění zboží na prodejně Rezervace na prodejně Store Manager Deputy Store Manager HR Manager General Manager Store Manager Coach General Manager General Manager Store Manager Store Manager Logistics Manager General Manager Sales Representative Store Manager Logistics Manager Logistics Manager