Analýza vybraného procesu ve středně velké potravinářské firmě

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Analýza vybraného procesu ve středně velké potravinářské firmě"

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze Adéla Weinsteinová Analýza vybraného procesu ve středně velké potravinářské firmě Bakalářská práce

2 -2-

3 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Analýza vybraného procesu ve středně velké potravinářské firmě zpracovala samostatně a použila pouze zdrojů, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury. V Praze dne: -3-

4 Poděkování: Děkuji vedoucí mé bakalářské práce PhDr. Heleně Kučerové za vedení a vstřícný přístup při psaní této práce. Dále děkuji vedení společnosti P&K Lahůdky s.r.o. za poskytnutí informací pro vytvoření mé práce. V neposlední řadě děkuji mým rodičů a příteli za podporu po celou dobu mého studia. -4-

5 Abstrakt: Tato práce seznamuje čtenáře s pojmem procesní analýza. Vysvětluje, co se procesní analýzou vlastně rozumí, jaké jsou metodiky vhodné pro její provádění. Dále se práce zabývá procesním modelování v aplikace PowerDesigner, ve kterém jsou poté v praktické části namodelovány procesy probíhající v konkrétní firmě. V práci se představuje praktické použití vybrané metodiky a podle ní zpracování procesní analýzy dané firmy. Poté je vybrán jeden klíčový proces tok obalů, který je zanalyzován, jsou u něj zjištěny nedostatky a navržena možná zlepšení. Klíčová slova: proces, procesní řízení, procesní analýza, metodiky procesní analýzy, procesní modelování, business process management, business process reengineering, business process improvement Abstract This work introduces readers to the concept of process analysis. It explains what the process analysis actually means, what are the appropriate methodology for its implementation. Furthermore, the work deals with the process modeling in PowerDesigner, which are then modeled in the practical part of the processes occurring in a particular company. The work presents practical use of the selected methodology and process it according to the business process analysis. Then, the chosen one key process - the flow of containers, which are analyzed, are found at his shortcomings and possible improvements. -5-

6 Obsah Obsah...6 Úvod...8 1Teoretická část Proces Procesní řízení vs funkční řízení Metody řízení procesů Procesní analýza Metodika ARIS profesora Scheera Metodika BSP Metodika ISAC Metodika PDIT Metodika BORM Metodika BSC Metodika PQM Optimalizace, redesign a reengineering procesů Business Process Reengineering (BPR) Metodika Hammera a Champyho Metodika Thomase Davenporta Metodika Manganelliho a Kleina Metodika Kodak Business Process Improvement (BPI) Procesní modelování (byznys modelování) Praktická část Historie firmy Popis firmy Organizační struktura Analýza podniku Klíčové procesy ve firmě Objednávka Vytvoření výrobního plánu Výroba Expedice Rozvoz zboží Vrácení obalů

7 Fakturace Informační systém Problémy společnosti Tok obalů Návrh na zlepšení...54 Závěr...57 Seznam použité literatury...59 Seznam obrázků...61 Seznam tabulek

8 Úvod Pro zpracování své bakalářské práce jsem si vybrala téma Analýza vybraného klíčového procesu ve středně velké potravinářské firmě. Toto téma jsem si vybrala proto, že jsem již dělala projekt na velmi podobné téma a musím říct, že tehdy po prvotním zděšení z množství informací potřebných pro zachycení, mě toto téma zaujalo a začalo mě více zajímat. Z tohoto důvodu a také proto, že jsem se chtěla více zdokonalit v problematice procesní analýzy, jsem si toto téma zvolila i pro mou bakalářskou práci. Dalším důvodem byla částečná znalost společnosti a informovanost o některých z jejích problémů, na které jsem chtěla nahlídnout blíže, pokusit se je vyřešit a především podat návrh, jak tyto problémy odstranit. Cílem této práce je tedy správné zvolení vhodné metodiky pro zpracování procesní analýzy, vybrání jednoho klíčového procesu v konkrétní firmě a jeho zanalyzování s tím, že vyjmenuji nedostatky, které daný proces má a předložím návrhy na jejich řešení. Pro analýzu jsem si tedy vybrala středně velkou potravinářskou firmu zabývající se výrobou a distribucí čerstvých lahůdek po celé České republice. Jedná se o poměrně dobře zavedenou společnost na českém trhu, její výrobky jsou velmi oblíbené, ovšem celkem těžce se probíjí konkurenčním bojem, především pak v boji s velkými společnostmi, které se pohybují v lepší finanční situaci a mohou tak nabídnout výrobky za nižší cenu a do velkých obchodních řetězců. Pro dosažení cíle práce jsem zvolila postup důkladného zmapování veškerých procesů probíhajících ve společnosti a zaměření se především na hlavní (klíčové) procesy důležité pro dosahování ziskovosti společnosti. Z tohoto stavu jsem poté vycházela při stanovování nejvýznamnějších nedostatků a volbě procesu, který si zvolím pro analyzování a návrh na jeho zlepšení. Předpokládám, že se v průběhu práce objeví nedokonalosti vybraného procesu, jejichž vyřešení bude klíčové pro jeho správné fungování a dosažení požadovaného stavu, jak by měl proces vypadat a co se od něj očekává. Dále předpokládám, že bude třeba provést změny či úpravy v provádění jednotlivých kroků (činností) v průběhu procesu, případně bude třeba udělat změny či úpravy v odpovědnostech za dané činnosti. Jak je z předchozího textu patrné, tato bakalářská práce bude obsahovat jak teoretickou, tak praktickou část. V teoretické části se zaměřím na vysvětlení jednotlivých pojmů důležitých pro správné pochopení termínu procesní analýza, -8-

9 především pak osvětlení základního pojmu proces. Dále se v teoretické části budu zabývat jednotlivými metodikami, podle kterých je možné procesní analýzu zpracovávat. V neposlední řadě uvedu varianty možností, díky nimž lze dosáhnout ať už celkového, nebo částečného zlepšení procesů v organizaci. V praktické části se zaměřím především na podrobný popis procesů uskutečňujících se ve společnosti a na jejich grafické zpracování v aplikaci PowerDesigner tak, aby byly co nejsrozumitelnější. Poté zvolím jeden proces, na který se bude cíl této bakalářské práce soustředit a pokusím se o zjištění a vysvětlení veškerých nedostatků, jimiž daný proces disponuje. Následně se budu snažit o zpracování co nejlepšího a nejvhodnějšího řešení na zlepšení s ohledem na finanční možnosti společnosti. -9-

10 1 Teoretická část 1.1 Proces Není stanoveno jednoznačné vysvětlení, které by říkalo, co je to proces. Existuje však řada definic, jako např.: Proces je organizovaný opakovaný sled na sebe navazujících aktivit, jenž ve firmě transformuje vstupy na výstupy. [22], Proces je množina jedné nebo více propojených činností, společně přispívajících k dosažení podnikového cíle, obvykle ve vazbě na organizační strukturu, která definuje funkční role a vztahy. [5, s. 58], Proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje. [20, s. 15], Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. [10, s. 40], Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy. [1, s. 112], Proces je soubor logicky souvisejích úkolů prováděných s cílem dosáhnout definovaného obchodního výsledku. [8, s. 4], Proces je opakovaná sekvence činností generující přidanou hodnotu. [4]. Z výše uvedeného je zřetelné, že výklad procesu se dle autorů různí. V případě, že bychom však nechtěli přebírat žádnou z definic od konkrétního autora, předkládá BPM portál [4] společné charakteristiky, jež se vyskytují u každého procesu: jedna forma transformace vstupů do přidané hodnoty výstupu (produkt/služba), u hlavních (klíčových) a podpůrných procesů ekonomicky měřitelná přidaná hodnota produktu, opakovatelnost, zákazník procesu (interní nebo externí) proces vede od požadavku zákazníka k jeho uspokojení, jasné hranice začátek a konec včetně návazností na jiné procesy, měřitelná výkonnost spotřeba zdrojů, ukazatele výkonnosti (průběžná doba, průchodnost, včasnost, kvalita, náklady), vlastník procesu. Pro tuto práci budeme za proces považovat Svobodovu definici [22] s tím, že, jak uvádí Hammer s Champym, výstupy z procesu mají pro zákazníka určitou hodnotu. -10-

11 Podnikové procesy je možné rozdělit podle různých hledisek do několika kategorií, pro tuto práci je ovšem důležité dělení procesů podle významu a místa obchodního procesu v rámci hostitelské organizace: hlavní (klíčové) neboli výrobní procesy obchodní procesy společnosti, které realizují zboží nebo služby zaměřené na vnější strany. Tyto procesy obvykle generují tržby za účelem dosažení zisku společnosti. Pro neziskové podniky vytvářejí tyto procesy produkty, které realizují důvod jejich existence. Např.: schvalování úvěrů v rámci banky, elektrická energie v rámci podniku na výrobu energie, stavění bytů stavební firmou, podpůrné procesy obchodní procesy, které slouží pro podporu a udržení klíčových podnikových procesů. Velká část podpůrných procesů je zaměřena na udržení výrobních prostředků. Lidské zdroje a finanční řízení procesů též patří mezi podpůrné procesy. Např.: nákup surovin v rámci výrobní společnosti, úklid v rámci pojišťovny, odborné středisko v rámci vládní agentury, řídicí procesy obchodní procesy, které řídí a koordinují klíčové a podpůrné obchodní procesy. Např.: plánování a řízení cyklu, projektové řízení, zasedání správní rady. [19, s. 10] Pro lepší znázornění a vysvětlení fungování jednotlivých procesů ve firmě se procesy dekomponují na subprocesy neboli podprocesy a činnosti neboli aktivity. Subproces (podproces) je část procesu, která vykazuje výkonovou, časovou, prostorovou nebo organizační homogenitu. Dělení na subprocesy je pomocné kvůli velikosti a přehlednosti modelů a může být podle míry složitosti i víceúrovňové. [4] Činnost (aktivita) představuje jeden logický krok procesu. Činnost může být manuální (je provedena bez podpory IT) nebo automatizovaná (probíhající s účastí nebo i bez účasti uživatele). Činnost je typicky nejmenší jednotkou práce, která má časový rámec (daný například přechodovými a vstupními a výstupními podmínkami). [6, s. 33] Obr. 1: Grafické znázornění procesu, Zdroj: [4] -11-

12 1.2 Procesní řízení vs funkční řízení S postupem času, kdy se vše kolem nás vyvíjí neuvěřitelnou rychlostí, se musel dříve či později tento vývoj projevit i v oblasti řízení organizace. V roce 1776 přišel Adam Smith s myšlenkou, že procesy průmyslové výroby by měly být rozčleněny na nejjednodušší a nejzákladnější dílčí činnosti tak, aby tyto jednoduché úkoly byl schopen zvládat i nekvalifikovaný dělník. Tato idea vydržela při zakládání organizací dlouhá dvě století. Nyní je ovšem čas na změnu. Jak ve své slavné publikaci uvádí Hammer a Champy [10, s. 10], v dnešní situaci na trhu je již nutné, aby se při zákládání a budování nových firem na podnikové procesy nadále nehledělo roztříštěným, nýbrž uceleným, opět sjednoceným pohledem. Z předchozího textu je tedy zřejmé, že existují dva základní přístupy k řízení podnikových procesů: funkční přístup neboli funkční řízení tento přístup se zabývá organizační strukturou a procesy ovlivňuje jejím prostřednictvím, tedy nepřímo. [22] Je zde kladen důraz na jednoduchost činností tím, že je práce rozdělována mezi organizační jednotky na základě odborností (funkcí) procesní přístup neboli procesní řízení nazývané též Business Process Management znamená, že se management zabývá řízením a optimalizací procesů přímo, nikoli pouze prostřednictvím organizační struktury. Reálně využitelné procesní řízení tedy znamená, že podřídíme organizační strukturu reálné podobě procesů. [22] V dnešní době ovšem stále ještě převládá funkční přístup nad procesním. Metody, pomocí kterých lze dosáhnout přeměny zastaralého funkční řízení na řízení procesní, jsou popsány níže. 1.3 Metody řízení procesů Metody řízení procesů jsou zaměřeny na správné nastavení procesů v určité oblasti nebo celé organizaci a na inovace procesů. [14] Je známo několik metodik pro řízení procesů, mezi něž patří například: BCM (Business Continuity Management) jedná se o manažerskou disciplínu, která se zaměřuje na identifikaci potenciálních dopadů, jež organizaci po havárii hrozí, a která vytváří rámec pro zajištění určitě míry odolnosti a schopnosti reagovat na neočekávané události, a tím chránit nejen klíčové procesy organizace, ale i její globální zájmy. [7], BPM (Business Process Management) jedná se také o manažerskou disciplínu -12-

13 využívající pro procesně orientované řízení podniku jeho architekturu podnikání. BPM je zaměřen na řízení celého životního cyklu podnikání. [3] Six Sigma tato metodika byla vyvinuta firmou Motorola a její podstatou je statistické zkoumání chyb v aktivitách a způsobech jejich šíření v procesech. Jde tedy zejména o metodiku pro zlepšení jakosti. [22] Demingův cyklus (PDCA) tato metoda je založena na postupném zlepšování kvality výrobků a služeb, procesů, aplikací atd., a to opakováním čtyř základních činností: P Plan naplánování zamýšleného zlepšení (záměr), D Do realizace plánu, C Check ověření výsledku realizace oproti původnímu záměru, A Act úpravy záměru i vlastního provedení na základě ověření a plošná implementace zlepšení do praxe. [12] DMAIC cyklus zlepšování jedná se o metodu postupného zlepšování, jenž je součástí metody Six Sigma. Jedná se o zdokonalený PDCA cyklus s následujícími fázemi: D Define definují se cíle, popisuje se předmět a cíle zlepšení, M Measure měření výchozích podmínek ve smyslu principu 'co neměřím, neřídím', A Analyze analýza zjištěných skutečností, příčin nedostatků, I Improve klíčová fáze celého cyklu, ve které dochází ke zlepšení na základě analyzovaných a změřených skutečnosti, C Control zlepšený nedostatek je třeba zavést uřídit, udržet zlepšení při životě [13] Lean Manufacturing (štíhlá výroba) základem této metodiky je řízení výroby na základě objednávek, minimalizaci zásob, zkrácení výrobního cyklu a optimalizaci logistiky. [22] 1.4 Procesní analýza Procesní analýzou rozumíme zmapování všech procesů a jejich kroků probíhajících ve firmě a jejich následné zhodnocení, případně zlepšení. Procesní analýza je jednou z klíčových etap při rozhodování o zkvalitnění řízení jakýchkoliv procesů, protože umožňuje porozumět, jak organizace funguje, a nabízí pohled na procesy. [18] Abychom mohli provést procesní analýzu, je třeba se pečlivě seznámit nejen s aktuálním stavem toku procesů ve firmě, ale i se současnou organizační -13-

14 strukturou firmy, s její podnikovou strategií, posláním, cíli a záměry. Tato etapa je velmi důležitou součástí procesní analýzy, bez níž bychom nebyli schopni vypracovat správné řešení stávajících problémů firmy na její zlepšení. Pro zpracování analýzy podnikových procesů bylo dosud sestaveno a popsáno několik osvědčených metod Metodika ARIS profesora Scheera Tato metoda modelování podnikových procesů byla vyvinuta německým profesorem Augustem-Wilhelmem Scheerem. Metoda ARIS byla navržena jako referenční architektura informačního systému a sestává z následujících pohledů: organizace ('čistě' podnikový pohled), funkcionalita (pohled na podnik očima informačního systému a technologií IS/ICT), informace a řízení (informační a datový model podniku). [20, s. 73] Metoda ARIS je založena na znázornění procesního modelu, jenž je základem všech modelů a jenž se skládá z několika dalších modelů různých druhů a úrovní. Jak ve své publikaci uvádí Řepa [20, s. 77], procesní model je složen ze 4 úrovní. Krok projektu Úroveň přehledu procesů Úroveň procesu Úroveň podprocesů Úroveň činností Cíl Znázorňuje hlavní proud procesů a jejich návaznost na sebe. Kontext každého procesu se uvádí v termínech souvisejících objektů (dokumentů, produktů, aktérů, ) a aspektů. Popisuje základní řazení podprocesů, do nichž se proces rozkládá. Detailní modelování procesů jako struktura činností a souvisejích objektů a aspektů. Tab. 1: Úrovně procesního modelu metody ARIS Základními komponenty při modelování podnikového procesu metodou ARIS jsou: události (event), funkce (function), data (data), zaměstnanec (employee), organizační jednotka (organizational unit), produkt/služba (product/service). [20, s. 80] Metoda ARIS patří k nejvýznamnějším nástrojům modelování a řízení -14-

15 podnikových procesů. Snaží se pokrýt pokud možno všechny aspekty procesu modelem, na proces a jeho kontext nahlíží z různých pohledů, které jsou však promyšlené a vzájemně propojené Metodika BSP Tato metoda byla vytvořena firmou IBM v roce 1981 a je určena k analýze a návrhu tzv. informační architektury organizace a pro detailní mapování podnikových procesů. Pro metodu BSP jsou nejdůležitější data podniková data - a to taková, jenž jsou navrhovaná a řízená z pohledu celého podniku, aby mohla lépe sloužit cílům organizace a podporovat rozhodovací procesy. Postup této metody zahrnuje 15 vzájemně se prolínajících kroků, jež lze provádět do různé hloubky dle konkrétní situace. Nejdůležitější částí celého postupu jsou kroky 4-7 označované za analýzu organizace, na tyto kroky je nutné se soustředit především. Jednotlivé kroky Řepa [20, s ] interpretuje následovně. Krok projektu Získání zadání (smlouvy) od vrcholového vedení Příprava studie Zahájení studie Definování podnikových strategií Definování podnikových procesů Definice tříd dat Analýza současné informační podpory Projednání výsledků analýzy s vedením Cíl Vedoucí organizace, případně útvaru, kterého se analýza týká, spolupracují na vytváření studie, je třeba zajistit informace o organizaci, očekávání a účel studie, vytvořit řešitelský tým a stanovit jeho vedoucího. Zde je nutné stanovit časový plán studie, shromáždit potřebné podklady, seznámit členy řešitelského týmu se současnou situací v organizaci a vybrat manažery potřebné pro spolupráci při studii. Jsou shrnuty veškeré dosud zjištěné informace, řešitelský tým je seznámen s cíli a účelem studie, očekávanými výstupy a definuje se současný stav informačního systému. Zde začíná analýza organizace, jsou zjištěny strategické cíle, způsob jejich dosahování, hlavní procesy organizace. Definují se a popíší hlavní (klíčové) procesy v organizaci, pro jednotlivé procesy jsou určeny činnosti a rozhodovací procesy, z kterých se daný proces skládá. Každému procesu je poté nutné přiřadit právě jedno funkční místo. Data používaná v organizaci jsou rozdělena do tzv. tříd dat, jenž představují logické celky dat informujících o čemkoliv, co je nutné ve firmě sledovat (např. zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, ). Zjišťujeme, jaké aplikace organizace v současnosti používá, jaké procesy jsou či nejsou podporovány IS, zda se neobjevuje u procesů či IS redundance. Ověření zjištěných poznatků, případné doplnění informací, odkrytí problémů v organizaci, jejich příčin a možností, jak tyto problémy řešit. -15-

16 Formulace závěrů analýzy Definice informační architektury Určení priorit pro vývoj informačního systému v rámci informační architektury Ověření dopadů studie a navrhovaného postupu z hlediska řízení informačních systémů v podniku Návrh doporučení a plánu postupu Presentace výsledků Nástin následujících činností Uspořádání a utřídění informací, klasifikace problémů, jsou určeny význam problému, proces, jenž problém způsobuje a zpracuje se seznam příčin problémů a jejich důsledků. Definuje se informační architektura, v níž je zachycen vztah tříd dat, procesů a informačních systémů. Vývoj jednotlivých částí IS závisí na několika faktorech na nezbytnosti části IS, na rozhodnutí vedení organizace, na finančních prostředcích, na časové náročnosti na vývoj. Stanoví se změny, jež bude nutné provést, zároveň se stanoví nároky na zdroje pro budování IS. Určí se konečná doporučení a plán postupu realizace informačního systému, kde jsou zahrnuty jak náklady, tak i přínosy a harmonogramy vytvořených projektů. Řešitelský tým se snaží u vedení organizace o prosazení svých návrhů a doporučení. Jsou nastíněny činnosti, na něž je potřeba nezapomenout v rámci budování nového IS. Tab. 2: Jednotlivé kroky metody BSP Metoda BSP poskytuje mnoho možností pro její využití, neboť disponuje velkou šíří jejího záběru. Základní snahou této metody je zachycení veškerých zdrojů a faktorů, které působí na informační potřebu firmy, ať už hovoříme o procesech organizace, organizační struktuře nebo strategii organizace Metodika ISAC Metoda ISAC vznikla v roce 1971 ve Švédsku, jejím autorem je profesor Mats Lundberg a specializuje se především na vývoj IS v jeho počátcích. Jedná o tzv. problémově orientovanou metodu zaměřenou na hledání příčin problémů, které pociťují uživatelé. Dle Řepy [20, s ] se metoda ISAC skládá z pěti fází. Krok projektu Analýza požadavků na změny Studie činností Cíl Zjištění problémů současného stavu v organizaci, určení zainteresované skupiny lidí v organizaci. Zjištěné problémy uspořádáme do věcně příbuzných skupin a namodelujeme a graficky znázorníme problémové činnosti. Dále je nutné popsat cíle jednotlivých zainteresovaných skupin pracovníků a pomocí nich zjistit stav, jehož je třeba dosáhnout. Posoudíme současný stav, zanalyzujeme požadavky na změny a vybereme optimální přístup ke změnám. Odrážíme se od předchozího grafického znárornění činností -16-

17 Informační analýza Návrh systému Úprava prostředí procesu, snažíme se o podrobnější popis jednotlivých činností, zanalyzujeme záměry a přínosy požadovaných změn, navrhneme a zdokumentujeme možné způsoby realizace nového IS, ověříme si realizovatelnost projektu, zanalyzujeme náklady a přínosy jednotlivých alternativ nového IS, poté výsledky analýz porovnáme a vybereme optimální způsob realizace IS a vypracujeme plán jeho vývoje. Pokud byl alespoň jeden subsystém v předchozí fázi formalizovatelný, pak provedeme analýzu procesů, nalezneme všechny vstupy a výstupy procesů, zanalyzujeme logiku procesů tzn. rozdělíme procesy na subprocesy, graficky si je znázorníme a zanalyzujeme vlastnosti systému. Navrhneme technologické řešení daného problému, určíme způsob provádění procesů ruční a automatizované, navrhneme datové struktury a určíme hranice automatizace, navrhneme programy a zpracujeme návrh ručních postupů, a to jak automatizovaných, tak i těch, jež se nadále budou provádět ručně. Pro navržený systém se upraví technické prostředí, provede se studie - zjistíme a porovnáme technické vlastnosti jednotlivých prostředí, jejich finanční náročnost a provozní vlastnosti, poté upravíme počítačové rutiny definujeme fyzickou datovou strukturu a specifikujeme programy, nakonec vytvoříme pomocné rutiny neboli pracovní programy, v nichž např. připravujeme data, zajišťujeme zálohování apod. Tab. 3: Jednotlivé kroky metody ISAC Nejpropracovanější částí metody ISAC je analýza a konceptuální návrh systému. Proto lze metodu doporučit pro modelování činností a toků v organizaci, pro hledání a analýzu problémů a jejich příčin ve stávajícím stavu organizace. [5, s. 86] Metodika PDIT Pomocí této metody zmapujeme podnikové procesy a z nich následně navrhneme procesní model. Carda s Kunstovou [5, s ] představují metodu v následujících 10 krocích. Krok projektu Zmapuj procesy věcné oblasti Zmapuj organizační strukturu věcné oblasti Popiš funkční struturu aplikace Cíl Analyzujeme a dokumentujeme procesy věcné oblasti, abychom mohli vytvořit hrubý model funkční struktury aplikace. Popíšeme stávající organizační strukturu a stanovíme seznam funkčních míst. Vytvoříme procesní model znázorňující navrhovaný systém, určíme funkční přírustky a znázorníme informační vazby -17-

18 Popiš události věcné oblasti Popiš uživatelské postupy Vytvoř model reality Navrhni dialogové funkce mezi hlavními funkcemi. Popíšeme všechny události věcné oblasti, na něž bude aplikace muset reagovat. Vytvoříme přesné uživatelské postupy pro práci s daty, vyčleníme typy uživatelů a uživatelských objektů. Popíšeme vnitřní funkčnost vytvářeného systému (procesy, zajišťující aktualizaci datové základny systému a její integritu). Navrhneme grafické rozhraní aplikace a design prvotních oken. Navrhni komunikační síť Navrhneme navigaci mezi okny. Dokonči návrh funkční struktury Slaď procesní model s ostatními částmi návrhu aplikace Tab. 4: Jednotlivé kroky metody PDIT Dokončíme návrh funkčn struktury, doplníme ji o podpůrné a mimodialogové vstupní a výstupní procesy a rozhraní jiných aplikací. Zakomponujeme procesní model do celkového návrhu aplikace, provedeme dodatečné nezbytné úpravy. Výsledný procesní model obsahuje všechny procesy věcné oblasti, seznam událostí, procesní model navrhovaného systému, model reality, popisy uživatelských postupů, komunikační síť a model organizační struktury. [5, s. 87] Metodika BORM Metoda BORM je zaměřena na vývoj a dodávku řešení informačních systémů. Tuto metodu popisuje Carda a Kunstová [5, s ] 6 fázemi. Krok projektu Strategická analýza Vstupní analýza Podrobná analýza Výchozí návrh Podrobný návrh Implementace Cíl Stanovíme cíle projektu a klíčové faktory úspěchu, vytvořit požadované systémové funkce a scénáře. Vymezíme objekty v existujících procesech, vytvoříme procesní diagramy systému a zjistíme potřebné změny jednotlivých procesů. Z existujícího modelu vytvoříme potřebné softwarové specifikace, určíme cíle softwarové oblasti, vytvoříme třídy objektů a objektové kolekce a určíme objektové relace, objektové typy a vytvoříme konceptuální diagramy. Přeneseme konceptuální model do jeho softwarové podoby, zpřesníme relace objektů a použijeme projektovou předlohu. Propracujeme model, zabýváme se jeho architekturou a omezujícími předpisy. Systém fyzicky implementujeme, vytvoříme a otestujeme systémový prototyp a nainstalujeme systém. Tab. 5: Jednotlivé kroky metody BORM -18-

19 Jak ve své knize uvádí Carda s Kunstovou [5, s. 88] proces BORM poskytuje podrobné metody a techniky pro transformaci neformálních specifikací do zákaznického řešení Metodika BSC Metoda BSC byla vyvinuta v roce 1992 dvěma autory Robertem Kaplanem a Davidem Nortonem a zabývá se měřením účinnosti nejdůležitější aspektů podnikání vyjádřených podnikovou vizí, posláním a strategií. Dle Cardy a Kunstové [5, s. 92] stanovuje metoda BSC způsob postupného přechodu od měření k řízení a určení výkonových kritérií neboli metrik následujícím doporučením. Krok projektu Definice nebo prověření podnikové vize, poslání a strategie Stanovení výkonových cílů, dílčích cílů a jejich metrik Postupný vývoj podle získávaných zkušeností Cíl Určení záměrů, cílů a mezicílů. Určení cílových a očekávaných hodnot. Kroky a aktivity pro dosažení stanovených záměrů, cílů a mezicílů. Tab. 6: Přechod od měření k řízení a určení výkonových kritérií dle metody BSC BSC je vícedimenzionální rámec pro popis, implementaci a řízení strategie na všech úrovních řízení podniku tím, že propojuje cíle, iniciativu a měření s metrikami podnikoé strategie. BSC tak poskytuje ucelený pohled na podnik, protože integruje finanční hlediska s ostatními indikátory, týkajících se zákazníků, perspektiv, interních podnikových procesů, organizačního růstu, výuky, školení, tréninku a inovací. Není to tedy statický seznam metrik, ale rámec pro implementaci komplexního programu řízení změn. [5, s. 92] Metodika PQM Metodu PQM navazuje na již zmíněnou metodu BSP. Též byla vyvinuta společností IBM, ovšem na rozdíl od BSP se metoda PQM více zabývá posláním, cíli a faktory úspěchu organizace jako celku. Opět je vytvořen realizační tým vedený vedoucím organizace či jiným manažerem, jenž dohlíží na plnění poslání podniku. K ruce mu slouží tzv. koordinátor, jež představuje při používání metody důležitou osobu. Postup metody PQM popisovaný v publikaci Cardy a Kunstové [5, s. 94] je následující. -19-

20 Krok projektu Stanovení poslání podniku Seznam dominantních vlivů Určení kritických faktorů úspěchu CSF Definice podnikových procesů Přiřazení CSF k podnikovým procesům Stanovení vstupních a výstupních informací Stanovení nejkritičtějších procesů MCP Cíl Určení záměrů, cílů a mezicílů. Ty určuje realizační tým, může jimi být např. styl řízení, konkurence, legislativní podmínky, intenzita konkurečního boje v odvětví apod. Klíčové oblasti, ve kterých je nutné správné fungování, díky němuž je organizace schopna plnit svá předsevzetí a záměry. Jsou stanoveny a identifikovány veškeré procesy probíhající v organizaci. Pro určení, které procesy jsou kritickými faktory nejvíce dotčeny. Jaké informace vstupují a vycházejí z procesů. Určení důsledků pro IT a pro systém řízení. Tab. 7: Jednotlivé kroky metody PQM Při správné aplikaci metody PQM lze v organizace vyhledat procesy, jež mají největší dopad na dosažení podnikových cílů a úspěšný rozvoj organizace. 1.5 Optimalizace, redesign a reengineering procesů Zlepšování procesů může probíhat dvojím způsobem, a to tak, že se rozhodneme pro zásadní, radikální změnu procesů, jež je velkým zásahem do firmy nebo zvolíme pouze pozvolnou změnu probíhající průběžně Business Process Reengineering (BPR) Reengineering se zabývá radikální změnou podnikových procesů napříč všemi organizačními strukturami a informačními systémy v rámci celé organizace. Za autory a zakladatele reengineering jsou považování Michael Hammer a James Champy, kteří v roce 1993 vydali knihu Reengineering radikální proměna firmy, jenž se stala světovým bestsellerem. Dle formální definice autorů BP znamená reengineering zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost. [10, s. 38] Hammer a Champy dále uvádějí tři síly, tzv. tři C, na nichž staví reengineering potřebu změny: Customers Zákazníci v současné době jsou to oni, kdo rozhodují, Competition Konkurence stává se stále intenzivnější, -20-

21 Change Změna stává se neustálou. Pro business process reengineering bylo vyvinuto několik metodik, pomocí nichž lze úspěšně dosáhnout změny procesů a přístupu v organizaci. Některé z těchto metod jsou stručně pomocí tabulky popsány níže Metodika Hammera a Champyho Krok projektu Uvedení do reengineeringu Identifikace podnikových procesů Výběr podnikových procesů k reengineeringu Poznání vybraných podnikových procesů Redesign vybraných podnikových procesů Implementace nových podnikových procesů Cíl Projekt je iniciován vrcholovým vedením. To stručně a pragmaticky popíše současnou situaci podniku jako východisko k nutné akci. Přednese svou vizi zaměstnancům podniku. Tento krok dá všeobecný přehled o procesech v podniku, jak se k sobě vzájemně mají a jak interagují s okolím podniku. Jedním z hlavních výstupů kroku je grafické znázornění všech podnikových procesů. Cílem tohoto kroku je výběr takových procesů podniku, jejichž reengineering přinese zákazníkům podniku zvýšenou hodnotu. V tomto kroku doporučuje metodika též vybrat ty procesy, jejichž reengineering bude bezproblémový. Smysl tohoto kroku nespočívá ani tak v detailní analýze funkčnosti vybraných podnikových procesů, jako spíše v analýze jejich výkonu v porovnání s tím, co se od nich očekává v budoucnu (po reengineeringu). Tento krok je autory metodiky považován za jádro tvůrčího přínosu. Je charakteristický užitím představivosti, vícerozměrným myšlením a 'jistým druhem bláznovství'. Tímto krokem je reengineering uzavřen. Metodika se implementací zabývá pouze na úrovni plánování projektu. Hammer a Champy věří, že, pokud bude prvních pět kroků provedeno kvalitně a úspěšně, musí proběhnout úspěšně i implementace. Tab. 8: Postup metodiky Hammera a Champyho, Zdroj: [20, s. 38] Metodika Thomase Davenporta Krok projektu Vize a cíle Identifikace podnikových procesů Cíl První krok se musí zaměřit na všechny potřebné akce, spojené s vizí organizace a cíli jejich procesů. Za důležitý cíl je považováno snížení nákladů, přičemž Davenport současně varuje před přílišnou orientací na náklady. Dosažení dalších důležitých cílů, totiž uspokojení zaměstnanců, snížení potřeby času a zlepšení výkonu procesů, totiž bývá přílišným důrazem na redukci nákladů značně omezeno. V tomto kroku jde o identifikaci podnikových procesů, které mají být předmětem změny. Davenport doporučuje reengineeringovému týmu zaměřit se na mylý počet (nejlépe méně než 15) těch nejdůležitějích procesů, které tvoří jádro -21-

22 Poznání a měření procesů Informační technologie Prototypování procesů Implementace procesů chování firmy tzv. 'core processes'. Třetí krok je zaměřen na studium přesného fungování a výkonu vybraných procesů. Zde se Davenportův přístup liší od přístupu Hammera a Champyho. Davenport má potřebu zajistit, aby během rekonstrukce (redesignu) procesů nebyly znovu 'objevovány' staré praktiky a aby byly dostatečně a objektivně nastaveny potřebné srovnávací hodnoty výkonu nových procesů. V tomto kroku se proto nejedná poute o modelování průběhu procesů, ale i o měření jeho ostatních podstatných výkonových charakteristik. V tomto kroku jsou studovány možnosti aplikace informačních technologií nástrojů a aplikací na podporu nově konstruovaných procesů. Ještě před implementací nových procesů je v tomto kroku vytvořen jejich funkční prototyp. Je určen k tomu, aby se jednotliví lidé z organizace podrobně a prakticky seznámili s procesní změnou a měli možnost sami tvůrčím způsobem přispět k této změně novými nápady, rozšířujícími a upravujícími stávajícíc návrh, a to i ve smyslu přizpůsobení procesů jejich praktickým potřebám a podmínkám. Nakonec jsou v posledním kroku změny v procesech (resp. Nové procesy jako celek) implementovány a testovány se všemi důsledky v organizaci. Tento krok považuje Davenport za klíčový pro úspěch celého projektu, jelikož předpokládá, že implementace procesů zabere přibližně dvojnásobek času předchozích kroků (minimálně jeden rok). Tab. 9: Postup metodiky Thomase Davenporta, Zdroj: [20, s. 39] Metodika Manganelliho a Kleina Krok projektu Příprava projektu Identifikace Vize Re-Design - technický - personální Cíl V prvním kroku veškeré zainteresované osoby definují cíle a připraví projekt reengineeringu. Výsledkem tohoto kroku je definice procesního modelu organizace, a to zákaznicky orientovaného. Rovněž jsou zjištěny ty podnikové procesy, které budou muset být nově konstruovány, či rekonstruovány. Vizí, vytvořenou v tomto kroku, se rozumí přesná představa o budoucím zvýšení výkonnosti procesů, postavená na přesném zjištění stávající úrovně jejich výkonnosti. Výdledky tohoto kroku jsou tedy mj. postaveny na důkladném poznání a přesném měření stávajících procesů. Tento krok zahrnuje dva paralelní pod-kroky větve. Technická rekonstrukce je zaměřena na design informačního systému a užití technologií (zejména informačních, ale nejenom jich) pro podporu nových/změněných procesů. Personální rekonstrukce sleduje vytvoření nového pracovního prostředí pro zaměstnance, a to včetně nových organizačních a personálních plánů. -22-

23 Transformace Transformací se rozumí implementace rekonstruovaných procesů a pracovního prostředí v organizaci, a to včetně všech náležitostí řádného provedení změny. Tab. 10: Postup metodiky Manganelliho a Kleina, Zdroj: [20, s. 40] Metodika Kodak Krok projektu Iniciace projektu Poznání procesů Design nových procesů Transformace podniku Řízení změny Cíl První krok je považován za klíčový. Pokrývá naplánování projektu a definici všech potřebných administrativních projektových pravidel a procedur. Smyslem tohoto kroku je - jednak nastavení projektového týmu na společný cíl a společnou hladinu poznání problematiky, - jednak vytvoření comprehensive modelu procesů organizace, - a jednak získání manažerů procesů, kteří budou odpovědni za rekonstruovaný proces po implementaci (tzv. 'vlastníků'). Během rekonstrukce vybraných podnikových procesů v tomto kroku postupu je přihlíženo zejména k potenciálu informačních technologií. Tento krok končí naplánováním pilotní implementace rekonstruovaných procesů. Tento krok je zaměřen na implementaci nově konstruovaných podnikových procesů v organizaci. Důležitou součástí tohoto kroku je také přizpůsobení infrastruktury organizace požadavkům nově konstruovaných podnikových procesů. Poslední krok je prováděn paralelně s ostatními čtyřmi kroky. Podstatou řízení změny je překonávání bariér, které se během projektu reengineeringu postaví projektovému týmu do cesty. Tab. 11: Postup metodiky Kodak, Zdroj: [20, s. 40] Business Process Improvement (BPI) Business Process Improvement v překladu řízení změn podnikání představuje ucelený cyklus, při němž dochází ke zvyšování výkonnosti, a to jak radikálními změnami na základě strategického zadání, tak průběžnými změnami snažícími se optimalizovat a zvyšovat výkonnost organizace. Zlepšování výkonnosti podnikání je takové zlepšování, které plní poslání společnosti a je finančně přijatelné pro vlastníky a i pro stakeholders, podporuje tržní orienta, je trvale udržitelné a strategicky orientované. Proto je založeno na strategickém zadání, zlepšování procesů, účinném řízení zdrojů a systematickém vytváření inovačních příležitostí. Je založeno na cyklech skokového a průběžného zlepšování. [2] -23-

24 Obr. 2: Grafické znázornění BPI, Zdroj: [2] Z obrázku je patrné, že cyklus obsahuje 4 fáze: analýza zahrnuje vyjasnění požadavků na cílový stav, zmapování procesů a vlastní procesní analýzu redesign na základě výstupů z analýzy se volí mezi celkovým redesignem tzn. přebudováním logiky procesů a dílčími změna vybraných subprocesů zavedení klíčová fáze celého cyklu, je nutné sledovat, jaké faktické změny zlepšení vyvolá optimalizace jedná se o trvalé zlepšování výkonnosti tzv. reinventing 1.6 Procesní modelování (byznys modelování) Smyslem byznys modelování je vytvořit takovu abstrakci procesu, která umožňuje pochopení všech jeho aktivit, souvislostí mezi těmito aktivitami a rolemi reprezentovaných schopnostmi lidí a zařízení zapojených do daného procesu. [25, s. 9] Procesy je možné modelovat a graficky zachytit pomocí různých nástrojů, tzv. Business Process Modeling Tools. Pro tuto práci budeme používat aplikaci PowerDesigner 15.0 od společnosti Sybase Inc. Níže si proto představíme její grafické komponenty potřebné pro porozumění diagramů v praktické části této práce. Objekt Grafické znázornění Popis Složený proces Dekompoziční čára Proces Obchodní proces, jež lze rozdělit na další procesy Hierarchické rozdělení do dalších procesů Obchodní proces -24-

25 Aktivita Start Logický krok procesu Začátek procesu End Konec procesu Zdroj Tok Zdrojový tok Asociace Generalizace Agregace Kompozice Rozhodování Synchronizace Paměťová jednotka abstratního datového oběhu v rámci modelu, jež je přístupná procesem k provedení akce Cesta řízení toku mezi procesy Přístup procesu ke zdroji Znázornění vztahu mezi třídami, může být jednostranná (označena šipkou) nebo oboustranná (bez šipky) Zobecnění třídy Specifikace třídy Složení odkazovaný objekt je zásadní součástí majitele Rozhodování při průtoku více možných cest Synchronizace či rozdělení toků mezi dvěma či více souběžnými akcemi Organizační jednotka Organizace, služba či osoba, která je zodpovědná za proces, může být zobrazena jako actor (osoba) nebo swimlane (dráha, oblast zodpovědnosti) Třída Reprezentuje data Formát zprávy Definice formátu vyměňovaných údajů mezi procesy Poznámka Tab. 12: Grafické komponenty PowerDesigneru -25-

26 2 Praktická část Pro praktickou část této práce jsem si vybrala společnost s ručením omezeným P&K Lahůdky, na které se pokusím aplikovat skutečnosti uvedené v teoretické části výše. 2.1 Historie firmy Společnost P&K Lahůdky s.r.o. se základním kapitálem Kč byla založena v Děčíně 6. listopadu 1992 panem Josefem Pavlusem a paní Zinaidou Klečánkovou na tzv. zelené louce, v pronajatých prostorách a s počátečním úvěrem, za který bylo nakoupeno základní strojní vybavení. Od počátku se společnost zaměřovala na výrobu lahůdek a masných výrobků. Po čtyřech letech, tj. 20. listopadu 1996 nahradil ve funkci společníka paní Zinaidu Klečánkovou její syn Ing. Pavel Klečánek. V roce 2001 se společnost přestěhovala do nových moderních výrobních prostor, kde sídlí dodnes. Pan Josef Pavlus se vyučil v oboru řezník a uzenář, a po několikaleté praxi v masokombinátech přešel do funkce vedoucího výrobny lahůdek ve státním podniku Potraviny Ústí nad Labem. Na uvedené pozici pracoval po dobu více než 15 let do roku 1992, kdy se stal spolumajitelem a jednatelem společnosti P&K Lahůdky s.r.o. Pan Ing. Pavel Klečánek je absolventem strojní fakulty ČVUT, obor Ekonomika a řízení. Po dvouleté praxi na postu Logistic manager u zahraniční společnosti HCI Chemicals ČR s.r.o. nastoupil v roce 1996 do pozice spolumajitele a jednatele firmy P&K Lahůdky s.r.o. 2.2 Popis firmy V současné době má společnost P&K Lahůdky s.r.o. stále dva spolumajitele a jednatele, a to pana Josefa Pavluse a pana Ing. Pavla Klečánka. Společnost podniká ve vlastních výrobních prostorách v Děčíně Fügnerově ulici ev. č Tyto výrobní prostory splňují veškeré nároky státních institucí na výrobu potravin a jsou schválené pro výrobu a export výrobků do celé Evropské unie. Výrobní prostory jsou vybavené vhodným technologickým vybavením na špičkové úrovni v dané kategorii výrobních zařízení. Předmětem činnosti společnosti P&K Lahůdky s.r.o. je řeznictví a uzenářství, hostinská činnost, koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, příprava hotových jídel a polotovarů a výroba potravinářských výrobků. Sortiment výrobků je poměrně dost široký, skládá se z celkem cca 420 druhů výrobků a více než 600 receptur. Výrobní sortiment zahrnuje následující druhy a poddruhy výrobků zobrazené v tabulce níže. -26-

27 Lahůdky Masné výrobky Gastro výrobky obložené chlebíčky párky karbanátky obložené bagety a ostatní pečivo klobásy smažené řízky a klobásy saláty lahůdkové sekané smažené sýry a zelenina pomazánky vařené výrobky jitrnice, jelítka, prejty knedlíky aspikové výrobky uzená masa ochucené brambory ochucené lahůdkové hořčice nakládané sýry malospotřebitelsky balené saláty a pomazánky šunky tyčové salámy malospotřebitelsky balené krájené kalibrované uzeniny polotovary Tab. 13: Výrobní sortiment společnosti P&K Lahůdky s.r.o. pizzy kostičkované, nudličkované, plátkované a jinak upravené uzeniny a sýry Receptury jsou vytvářené panem Josefem Pavlusem podle zadání z obchodního úseku na základě potřeb a požadavků zákazníků a podle aktuálních trendů na trhu, trendů chování spotřebitelů (např. výroba více druhů zeleninových salátů v letním období, výroba párků určených pro bezlepkovou dietu apod.). Většina receptur je neměnných od začátku působení společnosti a jsou postupně doplňované o novinky. Kvalita zpracování výrobků je vysoká a je pravidelně srovnávána s konkurenčními produkty u zákazníků. Společnost se s ohledem na chování cílových zákazníků snaží vyrábět tradičními postupy výrobky, které je potom možno označovat jako domácí. Vzhledem k moderním trendům výživy obyvatel a návratu ke konzumaci zboží bez chemické konzervace se především v oblasti lahůdek společnost zaměřuje na dodávky čerstvého zboží ve velkospotřebitelském balení určeném pro obslužné úseky odběratelů. Společnost zajišťuje denní rozvoz výrobků chladícími vozy dle všech hygienických předpisů. Rozvoz výrobků probíhá na celkem 17 trasách a využívá 9 vlastních vozidel a 6 externích dopravců. Relevantním trhem je oblast Čech a Moravy, v malém měřítku společnost exportuje své výrobky do Německa. Společnost P&K Lahůdky s.r.o. v současnosti dodává své zboží na více než 350 odběrových míst denně, a to v okresech Děčín, Česká Lípa, Liberec, Jablonec nad Nisou, Semily, Jičín, Ústí nad Labem, Litoměřice, Most, Chomutov, Louny, Teplice, Karlovy Vary, Mělník, Mladá Boleslav, Praha, Příbram, Tábor, Klatovy, Plzeň, -27-

28 Rakovník, Cheb a další. Mezi hlavní zákazníky patří partneři mající největší prodeje především dopoledne v době mezi 7. a 11. hodinou. Tito partneři se nacházejí v následujícím spektru oblastí: obchody v předkasovních zónách hypermarketů a diskontů (tzv. shop in shop), stravovací podniky, velkoobchodníci a distributoři, obchodníci z oblasti nezávislého trhu s potravinami, vlastní prodejna (P&K Lahůdky II s.r.o.), obchodní sdružení na bázi družstev nebo franšíz, výrobci lahůdek a pečiva, hypermarkety, diskontní provozovny, restaurace a jídelny, provozovatelé vendingu (prodejní automaty). Co se týče dodavatelských vztahů, společnost P&K Lahůdky s.r.o. se zaměřuje na dlouhodobé a stabilní spojení. Jak jsem již zmínila výše, společnost klade největší důraz na kvalitu vyráběných produktů, tudíž je pro ni v rámci dodavatelských vztahů primární také co nejvyšší kvalita surovin dodávaných. Teprve potom následuje rozhodování o dodavateli z hlediska cenových a platebních podmínek a dodavatelského servisu. Při příjmu na sklad jsou suroviny kontrolovány jak z hlediska kvantity, tak i z hlediska kvality. V současné době společnost P&K Lahůdky s.r.o. zaměstnává 109 zaměstnanců, z toho je 8 pracovníků na manažerských pozicích. 2.3 Organizační struktura Jak jsem již uvedla výše, v současnosti společnost P&K Lahůdky s.r.o. zaměstnává celkem 109 zaměstnanců. Tito zaměstnanci jsou rozděleni do jednotlivých úseků podle toho, za jaké procesy mají odpovědnost. Ve společnosti působí celkem 8 pracovníků na manažerských pozicích. Dále společnost spolupracuje se smluvními partnery, a to v oblasti rozvozu zboží, kde firma spolupracuje se šesti soukromými dopravci, další oblastí je účetnictví, které je zajišťováno externí účetní a poslední oblastí je ostraha objektu. O tu se stará a zajišťuje ji firma Nord Security, jež dodává své zaměstnance do společnosti, kde působí jako vrátný či vrátná. Tito zaměstnanci jsou na vrátnici ve společnosti 24 hodin denně. -28-

29 Organizační struktura společnosti je následující: Obchodní manažer Logistik Řidiči 9 zam. 6 soukromníků Externí účetní RS: 5 zam. Finanční manažer Oddělení objednávek OS: 2 zam. NS: 1 zam. Jednatel společnosti Pokladna Technik údržby RS: 1 zam. RS: 1 zam. Technický manažer Zaměstnanci balící linky RS: 4 zam. Ostraha objektu Personální manažer Zaměstnanci mycí linky RS: 2 zam. OS: 2 zam. RS: 10 zam. Vedoucí směny Zaměstnanci studené kuchyně OS: 10 zam. Asistentka vedení společnosti NS: 10 zam. RS: 3 zam. Zaměstnanci teplé kuchyně OS: 3 zam. Výrobní manažer Vedoucí směny NS: 3 zam. Jednatel společnosti Zaměstnanci expedice OS: 3 zam. NS: 10 zam. Manažer jakosti Kvalitář RS: 1 zam. Vedoucí směny Zaměstnanci masného úseku Evidence obalů RS: 4 zam. OS: 4 zam. NS: 1 zam. Ostatní zaměstnanci RS: 5 zam. Vedoucí skladu Zaměstnanci skladu RS: 1 zam. OS: 1 zam. Obr. 3 : Organizační struktura firmy P&K Lahůdky s.r.o. -29-

30 2.4 Analýza podniku Při zpracovávání analýzy podniku jsem se inspirovala především postupem metody BSP, který jsem si však částečně přizpůsobila tak, že některé etapy jsem prováděla v jiném pořadí než jak jsou uvedeny v daném postupu metodiky, případně jsem některé úplně vynechala, a jiné, jež by dle mého názoru neměly při analýze chybět, naopak přidala. Výsledný postup použitý pro zpracování analýzy společnosti P&K Lahůdky s.r.o. je tedy následovný: zjištění a shromáždění základních informací a podkladů od vedení společnosti v této fázi jsem od spolumajitele a jednatele společnosti pana Ing. Pavla Klečánka zjišťovala veškeré informace týkající se historie a profilu společnosti zjištění organizační struktury v rámci tohoto kroku postupu jsem se dozvěděla rozdělení společnosti na jednotlivá oddělení a úseky, linie nadřízenosti a podřízenosti, informace o tom, jak jsou jednotlivá oddělení a úseky rozloženy do směn a počet pracovníků v každé směně zjištění klíčových a podpůrných procesů po vyjmenování veškerých procesů probíhajících ve společnosti jsem se zaměřila především na klíčové procesy, u kterých jsem zjišťovala jejich jednotlivé kroky a časové posloupnosti, jak za sebou následují přiřazení odpovědností k procesům u každého klíčového procesu jsem stanovila osobu či oddělení, jež za daný proces nebo jeho krok odpovídá seznámení se softwarem používaným společností zde jsem se zajímala o to, jaký software společnost využívá, jaká data do něj zapisuje a jaké výstupy z něj generuje namodelování jednotlivých klíčových procesů v této etapě jsem všechny klíčové procesy graficky zaznamenala do diagramů pomocí aplikace PowerDesigner konzultace s vedením společnosti v rámci tohoto kroku jsem s vedením firmy znovu prošla veškeré zatím shromážděné informace, předložila jsem grafické diagramy znázorňující procesy ke schválení, zda posloupnosti a návaznosti jednotlivých kroků jsou v souladu se skutečností, dále jsem si doplnila dosud chybějící informace a sestavili jsem seznam problémů, s nimiž se společnost potýká vybrání a zvolení jednoho problému po konzultaci o jednotlivých problémech s vedením společnosti a zvážení jejich časové náročnosti jsme společně vybrali -30-

31 jeden proces tok obalů, jež bude v této práci analyzován a řešen interview se zaměstnanci zodpovědnými za proces tok obalů od zaměstnanců, kteří mají zodpovědnost za daný proces jsem zjišťovala, jakým způsobem probíhá evidence obalů, kde mohou vznikat nedostatky týkající se tohoto procesu, jak vypadá pohyb obalů ve firmě i mimo ni analýza toku obalů zkompletování zjištěných informací a jejich analyzování zjištění nedostatků po analyzování procesu jsem přišla na několik nedostatků, které uvádím v této práci níže návrh na řešení předložení výsledků vedení společnosti Klíčové procesy ve firmě V této podkapitole jsou znázorněny klíčové procesy důležité pro chod společnosti pomocí Business Process Diagramu. Poté jsou jednotlivé procesy zpracovány do hierarchických diagramů a z těch jsou dále pro každý proces vytvořeny diagramy aktivit. Ke každému diagramu náleží jeho podrobný slovní popis. Obr. 4: Grafické znázornění klíčových procesů pomocí Business Process Diagramu Diagram výše ukazuje klíčové procesy dle jejich časového sledu prováděné -31-

32 každodenně ve firmě. Poté, co přijdou objednávky od zákazníků, je sestaven výrobní plán podle něhož je řízena výroba. Dále se zpracuje expediční plán, který se předává do expedice, na jeho základě se připravují výrobky pro expedici. Následuje rozvoz zboží zákazníkům a vrácení obalů, v nichž se přepravovalo zboží, zpět do firmy. Posledním krokem je fakturace prodaných výrobků. Obr. 5: Grafické znázornění procesu Objednávky pomocí Process Hierarchy Diagramu Z diagramu je patrné, jakým způsobem je možné objednávky provádět. Jedná se o možnost objednat zboží po telefonu, faxem, em nebo pomocí objednávkového listu poslaného po řidiči. Obr. 6: Grafické znázornění procesu Vytvoření výrobního plánu pomocí Process Hierarchy Diagramu U výše uvedeného procesu se sleduje tok surovin ve firmě a jejich nákup z důvodu, aby nedocházelo ke stavu, kdy nebude na skladě dostatek surovin pro výrobu. Dále se dbá na zajištění dostatečného počtu pracovníků a zajištění správných výrobních postupů. Obr. 7: Grafické znázornění procesu Výroby pomocí Process Hierarchy Diagramu Proces výroby se skládá ze čtyř subprocesů, a to řízení výrobních postupů, kontroly toku výrobků, kontroly dodržování předepsaných výrobních postupů a kontroly produktivity práce. -32-

33 Obr. 8: Grafické znázornění procesu Vytvoření expedičního plánu pomocí Process Hierarchy Diagramu V rámci tohoto procesu probíhá rozdělení rozvozu výrobků do daných tras dle města pro dodání zboží a naplánování časové posloupnosti tras, což znamená v jakém pořadí budou expedovány. Obr. 9: Grafické znázornění procesu Expedice pomocí Process Hierarchy Diagramu Tento diagram znázorňuje potřebu zabezpečit vozový park pro expedování zboží, a to pomocí vlastních vozů, smluvních partnerů či v případě nedostatku vozů z přechozích dvou variant zabezpečení zapůjčení vozů. Dále je zapotřebí kontrolovat efektivitu, tzn. zda se provoz dané trasy vyplatí či nikoli. Obr. 10: Grafické znázornění procesu Rozvoz zboží pomocí Process Hierarchy Diagramu Tento proces zahrnuje subproces zaměřený na kontrolu spotřeby pohonných hmot a na kontrolu ujetých kilometrů, tzn. zda se firemní auta používají pouze k pracovním účelům, nikoliv k soukromým. Obr. 11: Grafické znázornění procesu Fakturace pomocí Process Hierarchy Diagramu -33-

34 V diagramu je znázorněna nutnost kontrolovat platbu pohledávek a řešit případné reklamace. Ty se nejčastěji řeší vypsáním dobropisu. Následující stránky obsahují diagramy aktivit jednotlivých klíčových procesů, na nichž je podrobně vidět, z jakých činností se procesy skládají. Z důvodu úspory místa se umístění popisu obrázku střídá, je vždy pod ním a u následujícího obrázku nad ním Objednávka Obr. 12: Grafické znázornění procesu Objednávky pomocí Activity Diagramu -34-

35 Proces Objednávky začíná objednáním zboží od zákazníka, a to, jak jsem již zmiňovala výše, čtverým způsobem telefonicky, faxem, em či přes řidiče, jemuž byl předán objednávkový list. V případě prvních třech variant je možné objednávat zboží až do 18. hodiny, což pro společnost představuje velkou konkurenční výhodu. Po přijetí objednávky se zapíše objednané množství a druh zboží do objednávkového listu a do informačního systému, jež společnost používá. Jednotlivé objednávky se do systému uloží a ten z nich vygeneruje výrobní plán, ve kterém jsou podrobně rozepsány výrobky, jež je potřeba na další den vyrobit, množství těchto výrobků a rozčlenění do jednotlivých surovin, z nichž se výrobek skládá. Takto vygenerovaný výrobní plán pracovnice na objednávkovém oddělení vytiskne a předá ho do výrobny, kde podle něj začnou vyrábět zboží. Ze systému se kromě výrobního plánu generuje také expediční plán, dodací listy a soupis, na němž jsou vždy uvedeny veškeré dodací listy jeho číslo, zákazník a cena objednávky - pro danou trasu. Dodací listy i soupis opět vytiskne pracovnice objednávkového oddělení a předá je do expedice, kde podle nich začnou vyrobené zboží kompletovat Vytvoření výrobního plánu Proces Vytvoření výrobního plánu začíná zapsáním objednávek pracovnicí objednávkového oddělení do informačního systému a zároveň vytvořením statistického odhadu odbytu systémem. To je způsobeno tím, že aby bylo možné stihnout vyrobit všechny objednané výrobky včas, vytváří se dlouhodobý statistický průměr, kolik bylo expedováno kterých výrobků. Z tohoto průměru se poté generuje množství jednotlivých produktů, jež se vždy prodá. Ještě předtím než je tedy uzavřen příjem objednávek, je na každý den rozplánováno, co a v jakém množství se má začít vyrábět. Tento statistický odhad je poté pomocí informačního systému, v němž jsou pro každý výrobek stanoveny příslušné normy udávající počet a druh surovin potřebných na jeho výrobu, vyhodnocen. Totéž vyhodnocování se děje i s objednávkami, které jsou do systému zapisovány ručně. Pokud příjem objednávek není ještě uzavřen, vytvoří se v systému statistický výrobní plán. Ten je pracovnicí objednávkového oddělení vytištěn a předán do výrobny, kde se začíná vyrábět zboží, u kterého se předpokládá, že se vyexpeduje. Pokud je příjem objednávek již uzavřen, vytvoří se reálný výrobní plán. Pracovnice objednávkového oddělení plán vytiskne a předá do výrobny. Tam se vyrobí zbytek zboží, jež je v reálném plánu oproti statistickému plánu navíc. -35-

36 Obr. 13: Grafické znázornění procesu Vytvoření výrobního plánu pomocí Activity Diagramu -36-

37 Výroba Obr. 14: Grafické znázornění procesu Výroby pomocí Activity Diagramu -37-

38 Proces Výroba začíná převzetím výrobního plánu pracovnicemi výrobny. Dle tohoto plánu si převezmou potřebné druhy a množství surovin ze skladu a začnou produkty vyrábět. Poté probíhá kontrola, zda je vyrobeno veškeré objednané zboží. Pokud je vyrobeno vše, určuje se, jestli jde výrobek na balící linku či nikoliv. Pokud ano, předá se zboží pracovníkům obsluhujícím balící linku, ti ho zabalí a zpátky předají pracovnicím ve výrobně, které potom předají výrobek do expedice ke zkompletování. Pokud výrobek na balící linku nejde, předá se rovnou do expedice. V případě, že není vyrobeno všechno objednané zboží, rozhoduje se podle toho, zda je dostatek času dovyrobit vše scházející. Pokud ano, pak se zbývající výrobky dovyrobí a opět následuje určování, jestli jde výrobek na balící linku. Pokud ovšem není dostatek času pro dovyrobení veškerého zboží, určí se priority toho, co se dovyrobí podle výnosnosti produktů. Takto zvolené výrobky se dovyrobí a znovu se pak rozhoduje, zda zboží jde či nejde na balící linku Expedice Proces expedice začíná převzetím dodacích listů a soupisu zpracovaných objednávkovým oddělením. Pracovnice expedice připravují zboží dle jednotlivých tras a dodacích listů příslušících k dané trase a dle počtu jednotlivých výrobků na nich uvedených. Potřebné zboží si vždy převezmou z lednice, kam ho ukládají pracovnice výrobny. Poté následuje vážení zboží dle uvedeného množství. Navážené zboží se potom zkompletuje, což znamená, že se naskládá do připravených obalů. Pro skládání zboží do obalů není určený žádný předpis, kolik kterého výrobku by mělo být v jednom obalu, s výjimkou chlebíčků, které se vkládají maximálně po 20 kusech. Naplněné obaly se postupně vrší na sebe a vždy na poslední obal týkající se příslušného obchodu připevní pracovnice expedice visačku s názvem obchodu, kam se zboží poveze. Poté, co je veškeré zboží z dodacího listu zkompletováno, napíše se na dodací list, kolik kterých obalů bylo použito. Dále následuje ten samý postup s ostatními dodacími listy z dané trasy. Po zpracování všech dodacích listů se označí horní přepravka visačkou s číslem trasy. Takto připravené zboží se přesune do lednice, kde si ho po příjezdu k nakládací rampě odebere řidič. V případě, že potřebné zboží není v lednici, zjistí pracovnice expedice, zda je toto zboží vyrobené. Pokud ano, doplní toto zboží. Pokud ne, vyškrtne dané zboží z dodacího listu. Ten spolu se soupisem předá na objednávkové oddělení, kde pracovnice na objednávkách tento dodací list i soupis přepracuje do správného obsahu a ceny. Předá ho zpět do expedice, pracovnice expedice jej zařadí do příslušné trasy. -38-

39 Obr. 15: Grafické zobrazení procesu Expedice pomocí Activity Diagramu -39-

40 Rozvoz zboží Obr. 16: Grafické znázornění procesu Rozvoz pomocí Business Process Diagramu Jelikož je proces Rozvoz zboží velmi obsáhlý, rozdělila jsem ho pro lepší orientaci a čitelnost do tří subprocesů, a to na Náklad zboží, Rozvoz zboží jednotlivým zákazníkům a Příjezd zpět do firmy. Subproces Náklad zboží začíná příchodem řidiče do firmy. Poté nejdříve dojde na vrátnici, kde nahlásí svůj příchod, vrátný zapíše čas jeho příchodu, dále zapíše státní poznávací značku auta, se kterým bude řidič ten den rozvážet a předá mu doklady a klíč od auta. Poté jde řidič na firemní parkoviště, kde si vyzvedne přidělený vůz, přijede s ním k nakládací rampě a zjistí, jestli je pro něho zboží již připraveno. Pokud ne, musí vyčkat do doby, kdy zboží připraveno bude. V případě, že zboží připraveno je, naloží si obaly s výrobky do auta, převezme si od pracovnice expedice dodací listy a jejich celkový soupis a poté podle zákazníků kontroluje, zda má ke všem dodacím listům naložené zboží. Nekontroluje ovšem, zda je v obalech veškeré objednané zboží, kontroluje pouze to, zda má ke každému obchodu naložený alespoň nějaký obal s výrobky. V případě, že nemá naložené zboží pro každý obchod, nahlásí chybějící zboží pracovnicím expedice. Ty poté chybějící zboží dopřipraví. Pokud naopak nic nechybí, předá řidič pracovníkovi, jež se stará o evidenci obalů, formulář týdenní evidence pohybu obalů. Pracovník evidence obalů přepočítá řidiči, kolik má naložených obalů dle jejich druhů a zapíše tyto počtu do formuláře. Ten potom zpět předá řidiči, který je již připraven na odjezd z firmy. V případě, že se jedná o smluvního dopravce, odpadá hned několik činností, a to: nahlášení příchodu na vrátnici, zapsání času příchodu, zapsání státní poznávací značky vozu a převzetí dokladů a klíčů od auta. -40-

41 Obr. 17: Grafické znázornění subprocesu Náklad zboží pomocí Activity Diagramu -41-

42 Obr. 18: Grafické znázornění subprocesu Rozvoz zboží jednotlivým zákazníkům pomocí Activity Diagramu -42-

43 Subproces Rozvoz zboží jednotlivým zákazníkům začíná rozvozem zboží po jednotlivých zákaznících, pokračuje předáním zboží zákazníkovi, který si ho převezme a zkontroluje, zda obdržel vše, co si objednal a co je na dodacím listu. Poté zákazník nahlásí řidiči stav dodaného zboží. Pokud nebylo dodáno vše, co mělo být, musí se vyřídit reklamace. Tato reklamace může být trojího druhu, a to kvalitativní, kvantitativní či tzv. pozdní závoz, což znamená, že řidič přijel k zákazníkovi pozdě a z důvodu, že by zákazník již nestihl všechno čerstvé zboží (např. chlebíčky) prodat, vyreklamuje je. Řidič tedy vypíše reklamační list, kopii si uschová a originál předá zákazníkovi. Dále se rozhoduje o tom, zda bude zákazník v rámci reklamace zboží vracet nebo ne. Pokud ano, předá zákazník vrácené zboží řidiči, ten si ho převezme a předá zákazníkovi originál dodacího listu. Pokud žádné zboží nevrací, přestože uplatňoval reklamaci (v případě kvantitativní reklamace nedodáno vše), pak rovnou předá zákazníkovi originál dodacího listu a předloží jeho kopii k potvrzení. Zákazník dodací list potvrdí, předá ho zpět řidiči, zároveň mu předá i prázdné obaly a následuje určení, zda má zákazník vyplněný objednávkový list. Pokud ano, předá jej řidiči, pokud ne, jde se rovnou na rozhodování, jestli je zboží hrazeno hotově na místě. Pokud ano, předá zákazník řidiči peníze a ten odjíždí. Pokud není platba v hotovosti, řidič rovnou odjíždí. Pokud bylo při kontrole zboží zákazníkem zjištěno, že je dodáno veškeré zboží, pokračuje se rovnou předáním dodacího listu, sběrem obalů, případně objednávkového listu a platby v hotovosti. Subproces Příjezd zpět do firmy začíná dotankováním pohonných hmot ještě před tím, než řidič dorazí zpět do firmy. Poté, co přijede, vyloží prázdné obaly a předloží pracovnici expedice formulář týdenní evidence pohybu obalů. Ta přepočítá prázdné obaly dle jejich typu a zapíše počty do formuláře, který pak vrátí zpět řidiči. Po převzetí formuláře následuje rozhodování, zda řidič přivezl zpět nějaké vrácené zboží. Pokud ano, předá vrácené zboží a reklamační list pracovnici expedice. Ta si reklamované zboží převezme a potvrdí reklamační list, který pak vrátí řidiči. Ten ho následovně odevzdá spolu se sebranými objednávkovými listy pracovnici na objednávkovém oddělení. V případě, že žádné vrácené zboží řidič nepřivezl, odevzdá objednávkové listy na objednávkové oddělení. Dodací listy, jejich soupis, účtenku za pohonné hmoty a tržbu odevzdá na pokladnu. Pokud je konec týdne, odevzdá formulář týdenní evidence pohybu obalů logistikovi, pokud ne, provede rovnou denní údržbu vozu, zaparkuje, vyplní knihu jízd a předá doklady a klíč od vozu vrátnému. -43-

44 Obr. 19: Grafické znázornění subprocesu Příjezd zpět do firmy pomocí Activity Digramu -44-

45 Vrácení obalů Obr. 20: Grafické znázornění procesu Vrácení obalů pomocí Statechart Diagramu -45-

46 Proces Vrácení obalů je zachycen ve Statechart Diagramu neboli stavovém diagramu, kde se znázorňují veškeré možné stavy, ve kterých se může obal nacházet. Na počátku je obal uskladněný. Ze skladu se dostává třemi způsoby, a to převzetím obalu do expedice, převzetím do výrobny nebo v případě, že je vyměněný za jiný obal. Poslední možnost nastává v situaci, kdy přijede dodavatel surovin, vyloží své obaly naplněné surovinami a pro urychlení odbavení dostane obaly jiné, ovšem stejného typu i množství. Ze stavu Převzatý do expedice se v případě odvezení obalu řidičem stává Převzatým řidičem. Poté mohou nastat opět tři varianty, a to, že řidič obal nepřivezl, protože je ve stavu Ponechaný na prodejně, nebo řidič obal přivezl, ovšem ve stavu Poškozený, z tohoto stavu se pak dostává do stavu Vyřazený a jde na likvidaci, nebo řidič obal přivezl v pořádku, tudíž je ve stavu Přivezený. Použitý obal se dostává do stavu Připravený na umytí, po jeho umytí získává stav Připravený k používání a stává se Uskladněným. Poslední zatím nezmíněný stav je Ztracený. V případě naleznutí ztraceného obalu se stává Uskladněným, v opačném případě se stává Vyřazeným. Proces Vrácení obalů zachycený v diagramu aktivit je obdobný jako ve stavovém diagramu s tím rozdílem, že v diagramu aktivit máme stanoveny činnosti, jež se s obalem dějí a dále tu máme stanoveny organizační jednotky, které jsou za daný krok procesu odpovědné. Proces tedy opět začíná na třech možných místech, a to v expedici, ve výrobně a u dodavatele surovin. Pracovnice expedice a zároveň pracovnice výrobny si převezmou obaly ze skladu. Pracovnice výrobny použijí některé obaly na suroviny potřebné pro výrobu a některé obaly pro umístění již vyrobených produktů. Tyto naplněné obaly poté přesouvají do lednice, odkud si je převezme pracovnice expedice. Ta vyprazdňuje jednotlivé obaly dle toho, jak z nich odebírá výrobky a připravuje je do příslušných tras. Pokud pracovnici expedice dojdou obaly, které si převzala ve skladu obalů, může použít již vyprázdněné obaly, jež byly přesunuty do expedice z výrobny. Po připravení všech tras přesune obaly do lednice, kde si je vyzvedne řidič. Tomu jsou po převzetí obaly přepočítány a jejich počet zaevidován. S obaly následně odjíždí a předává je na příslušnou prodejnu, kde mu obaly buď vymění za jiné stejného typu a množství, nebo vyčká až si zákazník výrobky z obalů vyndá a vezme si zpět obaly, které přivezl. Po příjezdu zpět do firmy obaly vrátí, zaeviduje se jejich počet a typ. V případě poškození obalu je obal zlikvidován, v opačném případě je umyt a uskladněn. Dodavatel surovin dostane výměnou obaly jiné, které si odváží. -46-

47 Obr. 21: Grafické znázornění procesu Vrácení obalů pomocí Activity Diagramu -47-

48 Fakturace Obr. 22: Grafické znázornění procesu Fakturace pomocí Activity Diagramu -48-

49 Proces Fakturace začíná zvolením příslušné firmy, pro kterou se má vytvořit faktura, pracovnicí objednávkového oddělení. V informačním systému se zobrazí zvolená firma a poté se zobrazí dodací listy, jež ještě nejsou zaplacené. Z těchto dodacích listů se vytvoří faktura, kterou pracovnice objednávkového oddělení vytiskne. Kopii faktury uschová a v systému označí fakturu za odeslanou. Poté najde a přiloží k faktuře kopie všech dodacích listů na faktuře uvedených. Následně se určí, jakým způsobem bude faktura zákazníkovi doručena. Buď je faktura poslána poštou nebo je předána řidiči příslušné trasy, jíž se faktura týká a ten ji zákazníkovi předá Informační systém Společnost P&K Lahůdky s.r.o. používá integrovaný informační systém Vyraex od společnosti RNDr. Vojtěch Masný - PAP, Kroměříž. Tento systém komplexně řeší problematiku výroby potravin od objednávek přes expedici po prodej s vazbou na výrobu, normy a zásoby. Systém lze využívat v jakémkoli typu a velikosti podniku. Je možné ho provozovat na samostatném počítači i v síti několika počítačů. Jednotlivé části programu lze používat odděleně nebo jako celek vzájemně propojených modulů. Mezi vzájemně propojené moduly patří: objednávky, dodací listy, expedice dodací listy se vytvářejí z objednávek nebo přímo. Dodací listy lze pořizovat a aktualizovat rychle a jednoduše. Vyhledávání je možné podle čísel nebo názvů výrobků či dodavatelů. Příjem objednávek lze zadávat rychle, např. i po telefonu. Lze pracovat se souborem tzv. stálých objednávek pro jednotlivé odběratele na určité dny. Pro výrobu s vlastním rozvozem je možné rozdělit odběrná místa do rozvozových linek s přiřazením řidičů. Doklady lze pořizovat na více počítačích současně. V programu je velké množství různých sestav, výběrů a přehledů expedice za zvolené období dle různého třídění. Výstupy lze exportovat do Excelu. prodej, fakturace lze vytvářet různé druhy dokladů faktury přímo nebo dávkově za určité období (denně, týdně, dekádně, měsíčně, ). Je možné nastavit individuální typ dokladu, splatnost, ceny a typ slevy pro každého odběratele. Lze vytvářet prodejky za hotové. Evidence a přehledy daňových dokladů s převodem do účetnictví. výroba evidence výroby a výrobních ztrát. Výpočet spotřeby surovin dle norem. Víceúrovňové normy pro vyráběné polotovary. Kalkulace cen výrobků. Porovnání výroby a expedice. Lze automaticky propojit se skladovou evidencí. skladová evidence pohyb zásob na skladě pomocí příjemek a výdejek či -49-

50 převodek. Spotřebu surovin lze odepisovat automaticky z výroby či expedice. Průběžné sledování stavu zásob na skladě. Fyzická inventura, porovnání normované a skutečné spotřeby. Sklad oceňován v průměrných nákupních cenách s možností automatického rozpočítávání pořizovacích nákladů. Sledování nákupu a cen od různých dodavatelů. Vedení libovolného počtu skladů. [26] Společnost P&K Lahůdky s.r.o. z uvedených modulů využívá Objednávky, dodací listy, expedice, Prodej, fakturace a Výroba. Konkrétně do systému zapisuje objednávky, generuje z něj dodací listy a jejich soupisy a výrobní plán, vkládá do něj normy, vytváří v něm faktury a dále ho využívá pro plánování jednotlivých tras. Společnost používá systém spíše pro obchodní účely, zejména pro odbyt a tvorbu kontrolních sestav typu Kdo je největší odběratelem za dané období, Kdo odebírá kolik zboží atd. Systém společnost nevyužívá především proto, že nemá personál, který by se zabýval pouze vkládáním dat do systému Problémy společnosti Jak jsem již zmiňovala v kapitole 2.4, během konzultace s vedením jsme sestavili stručný seznam problémů dotýkajících se společnosti, abychom poté mohli vybrat jeden z nich, na který se poté zaměřím a pokusím se o návrh jeho řešení. Výčet nejpodstatnějších problémů je následovný: poměrně velké finanční ztráty z důvodu ztrácení výrobků tento problém má s velkou pravděpodobností příčinu v rozkrádání výrobků zaměstnanci. Jelikož např. pokud při rozvozu chybí nějaké zboží, vypíše se pouze reklamační list, ovšem nikdo nemá za přepravované ani předávané výrobky hmotnou odpovědnost, nikde se neeviduje jaké výrobky se vyexpedovali, pouze se předpokládá, že co je psáno na dodacím listu, to je vyexpedováno. Pokud se zboží zákazníkovi nedoručí, má se za to, že ho pracovnice v expedici zapomněly připravit. Zákazníkovi se tedy pošle dobropis a tím je záležitost ztráty výrobku považována za vyřízenou. Tento problém je ovšem pro tuto práci příliš rozsáhlý, proto jsme od něj ustoupili. poměrně velké finanční ztráty z důvodu ztrácení vratných obalů při dokumentové evidenci se zdá být dostatek, případně nadbytek vratných obalů, ovšem při fyzické inventuře se ukazuje pravý opak nedostatečné marketingové zastoupení společnost má pouze jednoho obchodního zástupce na celou ČR, což představuje cca 400 odběrových míst, tudíž je již z tohoto zřetelné, že není možné pokrýt všechny zákazníky a -50-

51 komunikovat s nimi v dostatečné míře. Tento problém je ovšem způsoben nedostatkem finančních prostředků pro zřízení další pozice. vysoká poruchovost vozů způsobená častým střídáním řidičů a v mnoha případech zaměstnávání nepříliš zkušených řidičů, z důsledku čehož poté dochází k častým dopravním nehodám Pro tuto práci jsem si zvolila řešení problému s vratnými obaly. Tento problém podrobněji popisuji níže Tok obalů Jak uvádím výše problém v toku obalů je nutné hledat ve ztrácení vratných obalů. Jejich evidence probíhá pouze v papírové podobě, a to na celkem třech místech ve firmě. Těmito místy jsou: nakládací rampa u expedice, nakládací rampa u skladu výrobku a nakládací rampa u masného úseku. Na nakládací rampě u expedice odebírají a vracejí vratné obaly řidiči, kteří rozváží zboží zákazníkům. Zde, jak je znázorněné výše v diagramu Rozvozu zboží, se obaly evidují na formulář týdenní evidence pohybu obalů. Ráno se o evidenci stará pracovník evidence obalů a odpoledne, při vracení zboží, zapisuje evidenci pracovnice expedice. Použité obaly se po vrácení a zaevidování zamykají do klece, která je spojena s mycí linkou, kde se obaly umývají. Na nakládací rampu u skladu surovin přivážejí obaly s výrobky různí dodavatelé surovin, např. pekaři. Zde se taktéž eviduje počet a typ převzatých obalů do karty evidence obalů, jež se každý týden odevzdává logistikovi. Prázdné obaly si pak dodavatel přebírá buď přímo ve skladu výrobků, z mycí linky nebo z obou míst podle toho, kolik obalů dovezl a kolik jich je momentálně ve skladu prázdných. Evidenci zde přes den provádí vedoucí skladu a v době, kdy ve skladu nejsou zaměstnanci skladu pak evidenci provádí pracovnice expedice. Ztráty mohou ale vznikat při přebírání dovezených obalů, kdy je dodavatel vyndavá z auta a pracovnice skladu či expedice je rovnou dává do skladu, v tu chvíli není dodavatel střežen a může odebrat bedny navíc. Na nakládací rampu u masného úseku přijíždějí dodavatelé vezoucí maso či masné výrobky. Opět, stejně jako v předchozím případě, si prázdné obaly odebírají jak z masného úseku tak i z mycí linky. Za evidenci zodpovídají po dobu své směny zaměstnanci masného úseku a po dobu jejich nepřítomnosti pracovnice expedice. Ztráty mohou vznikat obdobným způsobem jako v předchozím případě. Každý první pátek v měsíci probíhá dokumentová i fyzická inventura obalů. Jejich výsledky se ovšem poměrně dost různí. Pro představu uvádím dokumentovou inventuru obalů odvezených a vrácených řidiči za měsíc říjen. -51-

52 Přehled návratnosti obalů za Ř Í J E N 2011 Trasa EURO Plata plná Plata děr. Bedny Celkem za měsíc Řidič1 Vráceno Řidič2 Vráceno Řidič3 Vráceno Řidič4 Vráceno Řidič5 Vráceno Řidič6 Vráceno Řidič7 Vráceno Řidič8 Vráceno Řidič9 Vráceno Řidič10 Vráceno Řidič11 Vráceno Řidič12 Vráceno Řidič13 Vráceno Řidič14 Vráceno Řidič15 Vráceno Celkem za měsíc Vráceno Tab. 14: Evidence vrácených obalů řidiči za měsíc říjen 2011 Při pohledu na výše uvedenou tabulku je patrné, že v evidenci pohybu obalů ze strany řidičů je chyba. Mínusové hodnoty vznikají tím, že se občas nechávají obaly na prodejnách z důvodu, že na prodejně nemají potřebný počet obalů na výměnu a není -52-

53 dostatek času na to, aby řidič vyčkal než si pracovník na prodejně zboží vyloží. Co je ovšem zvláštní jsou vysoké plusové hodnoty u některých řidičů, které znamenají, že na určitých prodejnách jim bylo vráceno mnohem větší množství obalů než kolik na prodejnu dovezli, což je prakticky nemožné. Vzniká tedy otázka, čím je způsoben takový plusový stav počtu vrácených obalů a nabízí se hned několik možností. První možnost je, že dochází k početní chybě u pracovníka evidujícího počty vrácených obalů, což je ale málo pravděpodobné vzhledem k tomu, že se vysoké počty téměř všech typů obalů objevují pouze u určitých řidičů. Druhou možností je, že jsou řidič s pracovníkem počítajícím vrácené obaly domluvení na zapisování určitých hodnot a obaly si pak nechávají, aby je prodali a utržené peníze si následně rozdělí. Nebo třetí možnost, že si řidiči nechávají zapisovat i obaly, které sami nepřivezli, ale které byly ponechané na nakládací rampě, přestože dle podnikové směrnice mohou řidiči vykládat dovezené obaly až tehdy, je-li nakládací rampa zcela prázdná. Pro konkrétní představu o množství ztracených obalů a tudíž i o finanční ztrátě přikládám následující tabulku, zaznamenávající fyzickou inventuru obalů za měsíc říjen. Typ obalu Počet kusů Kč/kus Kč celkem Euro Plata plná Plata děrovaná Zelinářské Pekařské Plata podklad Modré Celkem x Tab. 15: Fyzická inventura obalů za měsíc říjen 2011 Z této tabulky je vidět, že se nejedná o zanedbatelné finanční ztráty, ale naopak o poměrně významnou částku, která by mohla být využita jinde, kdyby se nemusela každý měsíc vynakládat na koupi nových obalů. Dalším nedostatkem viditelným z posledních dvou tabulek je nesourodost typů obalů. Na formuláři týdenní evidence pohybu obalů jsou pouze čtyři typy obalů, vozí se však více typů než jen tyto čtyři, ty se poté zapisují různými zkratkami do políček, která jim nepřísluší, tzn. že v některých políčkách je poté zapsáno více typů obalů. -53-

54 2.4.5 Návrh na zlepšení Jako zlepšení navrhuji nejprve zjistit, jaký poměr počtu obalů je ponechávaný a následně ztrácený na jednotlivých prodejnách, tzn. zakázat nechávání obalů na prodejnách, stanovit povinnost převzít buď přesný počet obalů a v případě, že se prodejně nedostává tolik obalů, aby je mohla ihned vyměnit za jiné, tak vyčkat, dokud si zákazník zboží z obalů nevyndá. Tento postup se pokusit dodržet minimálně měsíc, čímž by se poté v měsíční dokumentové inventuře vrácených obalů řidiči měly objevit samé nuly. V případě, že nebudou počty převzatých a vrácených obalů nadále souhlasit, pak bych se přiklonila k udílení sakncí přímo řidiči, jež je za dané obaly zodpovědný. Po této zkušební době by pro zkrácení doby čekání na jednotlivých prodejnách bylo vhodné vytvořit tabulku, kde by byli zapsáni všichni zákazníci na dané trase a kam by se zapisoval počet přivezených obalů a do řádku pod převzatými počet vrácených obalů. Zákazník by se pod tento stav počtu obalů podepsal, tudíž by bylo zcela jasné, kdo dluží kolik obalů. Příklad takovéto evidence uvádím v následující tabulce. Název firmy EURO Plata plná Plata děr. Zelinářské Pekařské Plata pod. Modré Podpis Tab. 16: Návrh tabulky pro evidenci předaných a převzatých obalů na prodejnách Dalším doporučením je při přebírání zboží na nakládacích rampách u masného úseku a u skladu surovin vyčkat, dokud dodavatel nevyloží veškeré zboží, určené pro společnost P&K Lahůdky s.r.o., na nakládací rampu, poté spočítat převzaté obaly, zapsat počet do evidence a nechat řidiče přejet k mycí lince, kam se nahlásí počet prázdných obalů, který má být dodavateli vydán. Poté teprve uklidit přivezené suroviny do skladu. To samé činit při dodávce surovin do masného úseku. Posledním doporučením je evidence pohybu obalů nejen v papírové podobě, ale i v elektronické pomocí vhodné databáze, ve které by se evidovali všichni zákazníci, řidiči, spolu s trasami, na nichž jezdí, dále by se evidovali dodavatelé dovážející -54-

55 suroviny do společnosti, obaly, jejich typy a počty odvezených a přivežených obalů přesně dle jednotlivých zákazníků i dodavatelů. Návrh jednoduché databáze pro takovouto evidenci je zobrazený níže pomocí ERA diagramu. Obr. 23: Grafické znázornění návrhu databáze pro evidenci pohybu obalů pomocí ERA diagramu Databáze obsahuje celkem 7 tabulek, a to: Zákazníci, Řidiči, Dodavatelé, Dodavatelé_detail, Trasy, Trasy_detail a Obaly. Jednotlivé tabulky obsahují následující atributy: Zákazníci ID_Zákazníka pro jeho jednoznačné označení, Název prodejny, atributy pro zadání adresy a pro kontakty Zaměstnanci ID_Zaměstnance pro jeho jednoznačné označení, Jméno, Příjmení, Rodné_číslo, atributy pro adresu a kontakt a dále tu můžeme uvést např. jeho Plat, Číslo_účtu, Datum_nástupu do společnosti Dodavatelé opět identifikační číslo, Název, atributy pro adresu a kontakt a datum, kdy byl proveden závoz Dodavatelé_detail tato tabulka slouží pro propojení tabulek Obaly a Dodavatelé, obsahuje tedy identifikační označení těchto dvou tabulek a dále obsahuje množství převzatých a předaných obalů Trasy identifikační číslo, datum, kdy byl uskutečněn rozvoz, ID_Zaměstnance sloužící pro propojení s tabulkou Zaměstnanci a ID_Zákazníka sloužící pro propojení s tabulkou Zákazníci -55-

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Problémové domény a jejich charakteristiky

Problémové domény a jejich charakteristiky Milan Mišovič (ČVUT FIT) Pokročilé informační systémy MI-PIS, 2011, Přednáška 02 1/16 Problémové domény a jejich charakteristiky Prof. RNDr. Milan Mišovič, CSc. Katedra softwarového inženýrství Fakulta

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Tel. +420 543426329 TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Autor: Vít Chvál Verze dokumentu: 1.0 Datum poslední změny: 18.2.2013 Obsah: 1 Pracovník 3 2 Pracovní činnosti (Náplň práce)

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci

PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci Příloha C Požadavky na Dokumentaci Stránka 1 z 5 1. Obecné požadavky Dodavatel dokumentaci zpracuje a bude dokumentaci v celém rozsahu průběžně aktualizovat při každé

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Řízení vztahů se zákazníky

Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Vychází z představy, že podnik je řízen zákazníkem Používanými nástroji jsou: Call Centra Customer Relationship Management (CRM) Základní vazby v řízení

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009 1.Podniková informatika pojmy a komponenty (1) Objasněte pojmy: IS, ICT, ICT služba, ICT proces, ICT zdroj. Jakou dokumentaci k ICT službám,

Více

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit Vnitřní kontrolní systém a jeho audit 7. SETKÁNÍ AUDITORŮ PRŮMYSLU 11. 5. 2012 Vlastimil Červený, CIA, CISA Agenda Požadavky na VŘKS dle metodik a standardů Definice VŘKS dle rámce COSO Role interního

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Globální strategie, podnikové procesy, IT strategie. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Globální strategie, podnikové procesy, IT strategie. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Globální strategie, podnikové procesy, IT strategie Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Globální podniková strategie Co budeme dělat? Jak to budeme dělat? Jak využijeme IT Co

Více

Spolupráce BIVŠ a BOC. Ing. Lubomír Jankových, CSc.

Spolupráce BIVŠ a BOC. Ing. Lubomír Jankových, CSc. Spolupráce BIVŠ a BOC Ing. Lubomír Jankových, CSc. Agenda Proč zrovna procesy jako téma? Výsledky dosavadní spolupráce BIVŠ a BOC Záměry rozvoje spolupráce BIVŠ a BOC Agenda Proč zrovna procesy? (Krapet

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

D1 Trvalá organizace

D1 Trvalá organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.

Více

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE MANAGEMENT PROCESŮ část 10, díl 3, kapitola 5, str. 1 10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE Strategické marketingové plánování musí rozhodnout o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům

Více

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 CobiT Control Objectives for Information and related Technology Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 Agenda Základy CobiT Pojem CobiT Domény CobiT Hodnocení a metriky dle CobiT IT Governance Řízení

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT Business model KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU Obchodní, organizační, personální plán, IT Mapa cílů Vyšší zisk Vyšší tržby Finanční stabilita image Rozšíření na další trhy Navýšení stávajícíc h tržních podílů Udržení

Více

Představení výsledků projektu. Implementace procesního modelu s využitím ADONIS na Městském úřadě Prostějov

Představení výsledků projektu. Implementace procesního modelu s využitím ADONIS na Městském úřadě Prostějov Představení výsledků projektu Implementace procesního modelu s využitím ADONIS na Městském úřadě Prostějov Procesy Městského úřadu Prostějov Identifikováno 923 procesů Setříděno do 173 procesů Jeden proces

Více

Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly. Základní pojmy. Kam patří ICT plán?

Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly. Základní pojmy. Kam patří ICT plán? Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly Podrobněji přiblížit proces plánování, začlenění ICT plánu do systému plánů ve škole a předložení oblastí, které je třeba v ICT plánu popsat ve fázích: popisu aktuálního

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více

VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA. Identifikace, eliminace problémů a ztrát

VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA. Identifikace, eliminace problémů a ztrát VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA Identifikace, eliminace problémů a ztrát Obsah Štíhlá firma... 2 Identifikace, eliminace problémů a ztrát... 3 OBSAH modulu I.:... 3 1 Štíhlá firma Hlavním cílem vzdělávacího

Více

Název semináře Workshop 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN. Obsah workshopu

Název semináře Workshop 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN. Obsah workshopu 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN Připravit pracovníky pro navrhování a implementaci tahového systému řízení výroby KANBAN ve výrobních, zásobovacích a distribučních

Více

OBSAH PROCES MARKETINGOVÉHO PLÁNOVÁNÍ: ZÁKLADNÍ KROKY 41 ÚVOD 41 CO JE TO MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ? 42 PROČ JE MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ NEZBYTNÉ?

OBSAH PROCES MARKETINGOVÉHO PLÁNOVÁNÍ: ZÁKLADNÍ KROKY 41 ÚVOD 41 CO JE TO MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ? 42 PROČ JE MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ NEZBYTNÉ? OBSAH Marketingový plán 1 Předmluva a poděkování 9 Jak pomocí této knihy dosáhnout nejlepších výsledků 11 HLAVNÍ OBLASTI PRO ZLEPŠENÍ VE STRATEGICKÉM MARKETINGOVÉM PLÁNOVÁNÍ: KDE V TÉTO KNIZE NAJDETE PRAKTICKÉ

Více

Architektury Informačních systémů. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Architektury Informačních systémů. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Architektury Informačních systémů Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Nutné pojmy Co je to informační systém? Jaké oblasti zahrnuje? Jaká je vazba IS na podnikovou strategii?

Více

EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE. Luhačovice 24.10.2013

EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE. Luhačovice 24.10.2013 EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE Luhačovice 24.10.2013 CRM řízení vztahů se zákazníky CRM - je zkratka z anglického Customer Relationship Management a označují se tak systémy pro řízení vztahů se zákazníky.crm

Více

MĚSTO KOPŘIVNICE MĚSTSKÝ ÚŘAD KOPŘIVNICE

MĚSTO KOPŘIVNICE MĚSTSKÝ ÚŘAD KOPŘIVNICE MĚSTO KOPŘIVNICE MĚSTSKÝ ÚŘAD KOPŘIVNICE Manažer kvality Optimalizační projekty Pro optimalizační projekty v MÚ Kopřivnice platí schéma: Procesní analýza Neustále probíhající proces Určení priorit procesů

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji

Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji Zpracoval(a): Ing. Tomáš Vašica Datum: 23. 9. 2015 Obsah prezentace 1. Představení projektového záměru 2. Co očekává Moravskoslezský kraj od

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody ŘÍZENÍ JAKOSTI Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody Sylabus předmětu Úvod do problematiky. Vymezení pojmů.

Více

WORKFLOW. Procesní přístup. Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení. Funkčnířízení založené na dělbě práce

WORKFLOW. Procesní přístup. Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení. Funkčnířízení založené na dělbě práce WORKFLOW Procesní přístup Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení Funkčnířízení založené na dělbě práce Procesní řízení princip integrace činností do ucelených procesů 1 Funkční řízení Dělba

Více

Obsah. 1. Výklad pojmů 3. 2. Vývoj outsourcingu 9. 3. Strategie vyrob nebo kup (Strategy make or buy) 13

Obsah. 1. Výklad pojmů 3. 2. Vývoj outsourcingu 9. 3. Strategie vyrob nebo kup (Strategy make or buy) 13 Seznam tabulek vi Seznam obrázků vii Úvod 1 1. Výklad pojmů 3 1.1. Outsourcing 3 1.2. Insourcing 5 1.3. Vnímání outsourcingu v českých médiích 6 2. Vývoj outsourcingu 9 2.1. Z pohledu teorie ekonomie 9

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci. Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011

Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci. Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011 Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011 Východiska projektu KSŘ SML Výzvy vedení města: Transparentnost Efektivita Profesionalita K naplnění těchto výzev bude muset

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

Co je to COBIT? metodika

Co je to COBIT? metodika COBIT Houška, Kunc Co je to COBIT? COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology) soubor těch nejlepších praktik pro řízení informatiky (IT Governance) metodika určena především pro

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

Metodický list č. 1 FUNKCE, ZISK A VZTAHY MEZI ZÁKLADNÍMI EKONOMICKÝMI VELIČINAMI PODNIKU

Metodický list č. 1 FUNKCE, ZISK A VZTAHY MEZI ZÁKLADNÍMI EKONOMICKÝMI VELIČINAMI PODNIKU Metodické listy pro kombinované studium předmětu MANAŽERSKÁ EKONOMIKA Přednášející: Ing. Jana Kotěšovcová Metodický list č. 1 Název tematického celku: ZALOŽENÍ PODNIKU, VÝNOSY, NÁKLADY, NÁKLADOVÉ FUNKCE,

Více

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH)

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH) MARKETING Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2013, I. verze (GH) Úvod Výukové materiály Centra služeb pro podnikání s.r.o. Vás budou provázet kurzem Marketing. Slouží pro ucelení informací a jako vodítko

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Kontext Dodavatelé Strategická Zákazníci ERP Taktická Operativní Kategorie ERP - zaměřeno na

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Reg. č. CZ.1.04/4.1.00/D4.00003 Projekt Zefektivnění činnosti

Více

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace,

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace, Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Léto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí

Více

Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM)

Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM) Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM) Při přípravě, realizaci, monitorování a hodnocení programů a projektů se obvykle uplatňuje ve vyspělých zemích i v mezinárodních organizacích (EU,

Více

RDF DSPS ROZVOJ PORTÁLU

RDF DSPS ROZVOJ PORTÁLU RDF DSPS ROZVOJ PORTÁLU ČEZ Distribuce, a.s. HSI, spol. s r.o. Zbyněk Businský Miroslav Kaňka ZÁKAZNÍK A DODAVATEL ČEZ DISTRIBUCE, A.S. ČEZ distribuční síť Od r. 2012 implementován GEOPORTÁL (1. ETAPA),

Více

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D.

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Obsah Úvod Cíle projektu Rozsah projektu Projektové řízení základní východiska Základní organizační

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich

Více

Expresní analýza PLM. jako efektivní start implementace PLM. www.technodat.cz. jindrich.vitu@technodat.cz

Expresní analýza PLM. jako efektivní start implementace PLM. www.technodat.cz. jindrich.vitu@technodat.cz jako efektivní start implementace PLM www.technodat.cz jindrich.vitu@technodat.cz 1 úvod: definice, cíl a výstup analýzy 2 etapy expresní analýzy PLM 3 sběr dat a podkladů a jejich analýza 4 dokument Expresní

Více

Management IS. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 22/ 1

Management IS. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 22/ 1 Management IS Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 22/ 1 Učitelé Přednášející: Cvičící: Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. Ing.Aleš Klusák Kontakt: koch@fbm.vutbr.cz 22/ 2 Literatura Skripta: Koch,M. Dovrtěl,J.:

Více

Auditorské služby. Committed to your success

Auditorské služby. Committed to your success Auditorské služby Committed to your success Auditorské služby Expertní znalosti, individuální přístup a dlouhodobá péče jsou klíčem k nezávislému a profesionálnímu ověření vašich ekonomických informací.

Více

Vývoj informačních systémů. Obecně o IS

Vývoj informačních systémů. Obecně o IS Vývoj informačních systémů Obecně o IS Informační systém Informační systém je propojení informačních technologií a lidských aktivit směřující k zajištění podpory procesů v organizaci. V širším slova smyslu

Více

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Kontext Dodavatelé Strategická Zákazníci ERP Taktická Operativní Kategorie ERP - zaměřeno na

Více

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY

Více

blízko, rychle, pohodlně

blízko, rychle, pohodlně STRATEGIE STRATEGIE STRATEGIE vize Žabka vstupuje do ČR s novým typem prodejen convenience je tu pro vás blízko, rychle, pohodlně convenience definice 1. Velikost a otevírací doba: Velikost prodejní plochy

Více

www.tuv-sud.cz TÜV SÜD Czech s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001

www.tuv-sud.cz TÜV SÜD Czech s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001 www.tuv-sud.cz s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001 Zavádění sytému energetického managementu dle ČSN EN 16001 Záměr zvyšování energetické účinnosti trvalý proces zefektivňování snížení

Více

OUTSOURCING SKLADOVÁNÍ

OUTSOURCING SKLADOVÁNÍ LOGISTIKŮ 2012 Šiklův Mlýn 17. 18. května 2012 OUTSOURCING SKLADOVÁNÍ jako konkurenční výhoda Ing. MarFn D U B O V Ý, ALog. Mo#o: Ten, kdo dělá to, co nemá, nedělá to, co má. A-N? OUTSOURCING SKLADOVÁNÍ

Více

Procesní řízení operačních sálů Mgr. Martin Gažar

Procesní řízení operačních sálů Mgr. Martin Gažar Procesní řízení operačních sálů Mgr. Martin Gažar Procesy Procesy Procesní analýza Procesní mapa Modely procesů Optimalizace procesů Přínosy procesní analýzy Procesy a modely Procesy Abychom mohli úspěšně

Více

Logistika v údržbě. Logistika - definice

Logistika v údržbě. Logistika - definice Logistika v údržbě Řízení zásob náhradních dílů a toků materiálu Logistika - definice Logistika představuje integraci materiálového a informačního toku jedná se o integrující vědu (Filkenstein 1988) Logistika

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr.

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Michal Musil Obsah prezentace Základní informace o SEA Metodický přístup

Více

Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci.

Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci. Život podniku Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci. Nové podmínky 20. a 21. století nutí podniky

Více

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Podrobná analýza k aktivitě

Více

POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ

POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ ŽIVOTNÍ CYKLUS IS Stejně jako stroje a technologické linky, které jsou pořízeny, provozovány a následně, po opotřebování vyřazeny, má i informační systém svůj

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Obsah výkladu Rozhodovací procesy a problémy Dvě stránky rozhodování Klasifikace rozhodovacích procesů Modely rozhodování Nástroje pro podporu rozhodování

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

DISTRIBUCE V MEZINÁRODNÍM MARKETINGU

DISTRIBUCE V MEZINÁRODNÍM MARKETINGU DISTRIBUCE V MEZINÁRODNÍM MARKETINGU L 7 Ing. Jiří Šnajdar 2015 Distribuce a distribuční politika Distribuce = soubor postupů a činností, pomocí kterých je zboží dáno k dispozici spotřebiteli nebo uživateli

Více

Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM

Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM Edita Šilerová, Čestmír Halbich, Jana Hřebejková Cíle Předmět Informační systémy je postupně od roku 1994 zařazován na všechny

Více

Co nového v modulech Prodej, Logistika, Výroba

Co nového v modulech Prodej, Logistika, Výroba Co nového v modulech Prodej, Logistika, Výroba Ing. Richard Bejr 20. uživatelská konference firmy ORTEX, 21. a 22.května 2009 1 Nová verze 9.2 Rozšíření desetinných míst u cen za měrnou jednotku Rozšíření

Více

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Projekt Metodika přípravy veřejných strategií Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Listopad 2012 Obsah Obsah... 2 1. Kontext vzniku akčního plánu... 3 2. Přehled aktivit... 4 3. Akční

Více

PROCESNÍ ŘÍZENÍ. Cíle workshopu. Slaný 23.5. 24.5.

PROCESNÍ ŘÍZENÍ. Cíle workshopu. Slaný 23.5. 24.5. M.C.TRITON, spol. s r.o. PROCESNÍ ŘÍZENÍ Slaný 23.5. 24.5. Chápeme všichni stejně procesy a jejich zlepšování Umíme používat DMAIC metodiku pro zlepšování procesů Známe řadu metod pro zlepšování a víme

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb

Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb Ing. Zdeněk Čežík zdenek@cezik.cz Konference IFMA CZ Přidaná hodnota Facility managementu 10. 11. 2015, Praha Výzvy

Více