Manažerské standardy ve veřejné správě (Úvod ke kompetenčnímu managementu)

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Manažerské standardy ve veřejné správě (Úvod ke kompetenčnímu managementu)"

Transkript

1 Manažerské standardy ve veřejné správě (Úvod ke kompetenčnímu managementu) Výstup z projektu podpory jakosti č. 2/9/2005 Autoři publikace: František Krontorád, Milan Trčka Národní informační středisko pro podporu jakosti Praha 2005

2 Publikace nebyla podrobena korektuře ze strany Národního informačního střediska pro podporu jakosti. Za kvalitu textů a tisku odpovídá autor. Národní informační středisko pro podporu jakosti ISBN

3 OBSAH: 1. Úvod Proč sjednocovat úroveň poskytovaných služeb Důraz na osobní kvalitu roste Výstupy projektu 6 2. Management a kompetence Co jsou kompetence 9 3. Tvorba kompetenčního profilu v manažerské literatuře Metoda hodnocení kompetencí Upravená metoda hodnocení kompetencí Metoda přenosu obecného modelu Pružná metoda tvorby kompetenčního modelu Závěr Tvorba kompetenčního profilu v praxi Metodika OPM JAM Etické kompetence ve veřejné správě ČR Benchmarking Organizace pilotního projektu Oblasti využití kompetenčních modelů Manažerské standardy Přehled manažerských standardů Struktura a popis systému Přehledu manažerských standardů Vertikální členění Přehledu manažerských standardů Horizontální členění Přehledu manažerských standardů Přehled manažerských standardů - doplňující informace Vyhodnocení práce s manažerskými standardy Pilotní ověření projektu Závěr Slovníček pro management založený na kompetencích Seznam použitých zdrojů a literatury Přílohy

4

5 1. Úvod Autoři předkládají čtenářům metodiku pro vytváření manažerských standardů ve veřejné správě formou definování manažerských kompetencí a kompetenčních profilů, aplikovatelných pro územní samosprávu. Uživatel tuto publikaci bude moci použít jako postup pro: identifikaci tréninkových potřeb jednotlivců a analýzy potřeb vzdělávání na úřadech; rozvoj kultury úřadu shora, stanovování kariérových plánů manažerského vzdělávání a plánování osobního růstu manažerů úřadu, za účelem lepší připravenosti a hledání nového potenciálu; roční hodnocení zaměstnanců, přímo ovlivňující systém odměňování; vytváření postupů u pracovních míst a definování jejich popisů, umožňující rychlejší zařazení a zapracování úředníků na daném funkčním místě; ovlivňování spolupracovníků a zajišťování jejich připravenost na změny. Cílovou skupinou uživatelů publikace jsou pracovníci veřejné správy, zabírající se personálním řízením i managementem obecně. Autoři jim nabízejí seznámení s managementem založeným na kompetencích. Publikace nabízí úvod do kompetenčního managementu, ale také shrnuje znalosti o dosavadním využívání metody v praxi. Jedná se o nově otevíranou problematiku, téma manažerských standardů není ve smyslu tak, jak je popisuje publikace ve veřejné správě příliš známým pojmem. O vhodnosti řízení pomocí kompetencí a kompetenčních profilech se však již začíná diskutovat. 1.1 Proč sjednocovat úroveň poskytovaných služeb Úroveň poskytovaných služeb ve státní správě se liší nejen úřad od úřadu, ale dokonce i uvnitř úřadů. Často může záviset na tom, s kým se občan jako zákazník úřadu při vyřizování své záležitosti setká. Ještě větší potíže nastávají v okamžiku, pokusíme-li se hodnocení kvality služeb převést do exaktní roviny. Jaké jsou pro sjednocení činností v rámci státní správy důvody? Všechny úřady by měli mít pro občany stejná měřítka a stejné přístupy, důvodem jsou následující skutečnosti: Činnost úřadů (včetně osobního kontaktu s úřady) je součástí každodenního života občanů a společnosti jako celku. Týká se v té či oné míře nás všech, tedy všech občanů. Kvalita činnosti úřadů má přímý dopad na kvalitu našeho života a je občany mimořádně citlivě vnímána. Činnost úřadů je hrazena z prostředků daňových poplatníků, takže přirozeně podléhá jejich kontrole

6 Samotné úřady musí mít k dispozici nástroje pro hodnocení kvality svých služeb, aby mohly měřit svou výkonnost a sledovat změny v kvalitě poskytovaných služeb. 1.2 Důraz na osobní kvalitu roste Je nepochybné, že tlak na zlepšení kvality služeb veřejné správy bude sílit. Bude doprovázen také tlakem na efektivitu, tedy na více a kvalitnějších výstupů s menším množstvím peněz a úředníků. Ve své podstatě protichůdné tendence lze sladit a realizovat pouze za podmínky získávání stále kvalitnějších lidí do veřejné správy. Ty je třeba vyhledat v populaci, získat je, připravit na jejich činnost, motivovat a především udržet ve veřejné správě dlouhodobě, aby se do nich vložené investice vrátily. Že se jedná o nejednoduchý proces, je nabíledni, protože veřejná správa se o tyto zdroje musí ucházet na otevřeném trhu a soutěžit o ně s komerčními subjekty. Jednou z možností jak posuzovat a hodnotit práci lidí, a to nejen ve veřejné správě, je srovnávání úrovně jejich práce s etalony či standardy. Tento koncept je velmi dobře uplatnitelný v celé šíři procesů, realizovaných na úřadech, včetně oblasti personální. V praxi je realizován prostřednictvím řízení založeného na kompetencích. Autoři si kladli za cíl analyzovat existující systémy manažerských standardů, jak v komerční sféře, tak ve veřejné správě, najít společné rysy či rozdíly v podmínkách jejich aplikace, nastínit použití zásad managementu založeného na kompetencích v podmínkách veřejné správy a především poskytnout praktický návod na použití tohoto konceptu při řízení lidských zdrojů v podmínkách úřadů. 1.3 Výstupy projektu Původně projekt předpokládal, že jedním z výstupů budou sady standardních manažerských kompetencí pro stanovené úrovně řízení úřadů. Nicméně se ukázalo, že rozdíly a variabilita velikostí, podmínek a členění úřadů, jejich kultura řízení a rozdíly v charakteru práce jednotlivých úředníků (především v oblastech přenesené působnosti státní správy a samosprávy) jsou tak výrazné, že standardizaci prakticky vylučují. Proto byl tento úkol vyřešen na úrovni standardní metodiky pro tvorbu kompetenčních profilů ze sady navržených kompetencí. Zvolený model je dostatečně pružný, aby vyhovoval jak úřadům začínajícím s touto metodikou, tak úřadům, které jej využívají na vyšší úrovni a v celé šíři personálních procesů

7 2. Management a kompetence Často se v odborné literatuře či jiných zdrojích (dnes především na Internetu) setkáváme s ukázkami nejrůznějších sad manažerských kompetencí pro různé funkce, pozice či celé profesní skupiny. Jaká je však jejich použitelnost pro podmínky jiné organizace než ta, pro kterou vznikl? Dá se podobný model úspěšně přenést a aplikovat v jiné organizaci a za jakých podmínek? Obecná odpověď v daném případě zní, že přenos je riskantní a plně závisí na velké podobnosti či shodě mnoha parametrů obou organizací. Na stránkách této publikace se pokusíme prokázat a doložit, že sada manažerských kompetencí vypracovaná pro určitou organizaci, její část, skupinu pozic či konkrétní pozici je vlastně pouze vrcholek ledovce, který je pochopitelný a použitelný v praxi pouze se znalostí mnoha souvisejících okolností. Je totiž odrazem analýzy a zapracování často velmi specifických podmínek každé organizace, jejích vnitřních vazeb, perspektiv či kulturních odlišností, ale i cílů, úkolů, potřeb jejich zaměstnanců. Nicméně právě vrcholek ledovce je to, co malou částí svého objemu signalizuje okolí přítomnost obrovské masy pod hladinou. Jaké jsou vůbec důvody k tomu, abychom se zabývali otázkami souvisejícími s manažerskými kompetencemi a případně hledali jejich uplatnění v praxi veřejné správy? Odpověď na tuto otázku jsme již několika větami nastínili v úvodu. Důvodem jsou výsledky, kvalita a v neposlední řadě efektivita práce veřejné správy. Tyto parametry totiž nakonec rozhodnou o budoucnosti veřejné správy, tedy o tom, zda úřady budou úspěšně plnit své poslání, nebo budou jejich úkoly pro společnost zajištěny jiným způsobem (např. komerční cestou prostřednictvím soukromých subjektů). Současná západní (a tedy i naše) společnost je výrazně výkonově orientovaná, a přestože parametry efektivity veřejné správy nejsou nastaveny tak jednoznačně výkonově jako v komerční sféře (klíčovým měřítkem je zisk), nelze je vůbec ignorovat, protože veřejná správa se podílí na spotřebě jinak omezených zdrojů společnosti. Velmi zdařile jsou její zásadní výkonové parametry definovány Ing. Dušanem Plichtou [1] jako troj-imperativ ostře sledované indikátory výkonnosti, představující následující kombinaci prvků: Kvalita (obsah) Náklady (rozpočet) Termín - 7 -

8 Pouze do parametru Kvalita bychom si pro veřejnou správu dovolili doplnit jako nutnou podmínku také dodržení etických a procedurálních (nebo procedurálních a etických) pravidel, platných ve veřejné správě. Více však o tom později. Původní pojem kompetence každého manažera spíše vymezoval rozsah působnosti nebo definoval oprávnění k nějaké činnosti. Kompetence pro naše účely nechápeme jako omezení způsobilosti, ale jako předpoklady pro výkon práce, tedy ve významu osobnostních vlastností, schopností a dovedností, souvisejících s vykonávanou prací. Vymezují předpoklady pro plnění pracovních povinností a předpokládají určité vhodné a žádoucí chování pro různé situace a pracovní úkoly, pro které tak stanoví měřítka nebo standardy výkonnosti. V podstatě vyžaduje management založený na kompetencích znalost mnoha činitelů, vztahujících se k firmě i okolí, ovlivňujících rozhodování jednotlivce a následně jeho chování. Jejich systémové uspořádání v konkrétní organizaci a konkrétním čase je velice individuální záležitostí. Dalším zjištěním je fakt, že u manažerů úřadů existuje spíše obecné povědomí o nutnosti zdokonalování svých kompetencí a kompetencí podřízených. Občas také chabá znalost jejich současné úrovně neumožňuje respondentům přesnější vyjádření rozvojových potřeb. Přesto lze vyslovit určité zobecňující poznatky: názory na manažerské standardy jsou výrazně ovlivněny dosaženým vzděláním, praxí, délkou zastávaní řídící pozice a manažerskými zkušenostmi, různí se také dle postavení manažerů ve vedení organizace, jsou ovlivněny jejich individuálními postoji a v neposlední řadě pro přesnější práci s manažerskými kompetencemi dosud chybí měřítka. Definice výkonových parametrů a hodnocení efektivity práce u osob, které se zabývají přímým výkonem činností a výsledkem jejich práce je výrobek či poskytnutá služba 1, nepůsobí zdaleka tolik problémů jako definice efektivního výkonu manažerské práce. Práci vykonavatele hodnotíme posouzením splnění či nesplnění zadaného úkolu (rámcově výrokem ano/ne, podrobněji hodnocením množství a kvality výstupu, spotřebovaného času a jiných zdrojů). Ne tak u manažera. Správný manažer dosahuje cílů prostřednictvím práce jiných (tj. vykonavatelů, nebo podřízených manažerů a vykonavatelů). Výstupy práce manažera představují rozdvojení jeho 1 Vykonavatelé, tedy osoby, které dosahují cílů vlastním výkonem

9 pracovních povinností k přímému výkonu činností jemu podřízených osob a nesení odpovědnosti za maximalizaci využívání disponibilních zdrojů 2. V první části této definice jsme se dotkli současných a krátkodobých měřítek výkonnosti manažera, ve druhé části sledujeme budoucí či dlouhodobá měřítka. Dualita práce manažera činí složitějším hodnocení efektivity jeho práce. Podílejí-li se však manažeři na výsledcích úřadů veřejné správy přinejmenším v takové míře jako přímí vykonavatelé, nemůžeme jejich práci pominout. Nezbývá nám tedy, než na základě analýzy hledat obecnější pravidla a zákonitosti jejich práce a poté také měřítka jejich výkonnosti, kterými budeme (zpravidla nepřímo) poměřovat jejich výkon. A právě tato pravidla, zákonitosti a měřítka jsou obsahem manažerských standardů, definujících jak jednotlivé kompetence, nezbytné pro plnění úkolů, tak kvantifikující míru a kvalitu tohoto plnění, odlišujících podprůměrné manažery od průměrných či špičkových Co jsou kompetence? V podstatě všechny známé metody posuzování manažerské práce jsou založeny na prvku zvaném kompetence. Management založený na kompetencích je disciplínou, která se na trhu manažerských konceptů poprvé objevila v osmdesátých letech. Vedoucími silami v této oblasti byly a jsou Spojené státy a Velká Británie, nicméně také autoři z ostatních vyspělých států přispěli do studnice výzkumu a praxe. Kompetenční management je reakcí na zeštíhlování organizačních struktur v 80. letech omezováním počtů organizačních úrovní 3, kdy se po zaměstnancích požadovalo více pružnosti při získávání dovedností, lepší adaptování se na změny v práci a nástup globalizace s její potřebou sjednotit požadavky v různých kulturách do konzistentní sady. Stále ještě dochází k určitému sbližování strategií i praxe, nicméně panuje obecný soulad v tom, že klíčovou oblastí úspěchu v činnosti jakékoliv organizace je schopnost rozvinout a využít veškerý potenciál, kterým jejich pracovníci disponují. Kromě toho je smyslem použití kompetenčního rámce poskytnutí zaměstnancům jasného seznamu úkolů a cílů a manažerům jednoznačného hodnotícího nástroje, použitelného bez ohledu na hranice. Kompetence jsou projevem řeči výkonů, definující očekávané výstupy úsilí jednotlivců a způsob, jak bude tato činnost provedena. Definice kompetencí se v podání různých zdrojů či autorů liší, existují také duální pohledy na tento pojem. Zde předkládáme některé vybrané definice kompetence/kompetencí, které pro nás mohou být užitečné a ukázat různé pohledy a přístupy: 2 Tato dualita se nám objeví ještě několikrát, pamatujte si ji. 3 Jsou i širší souvislosti v personálním řízení: např.je nutné hledat jiné motivační faktory než povyšování, protože plochá organizační struktura skýtá málo možností na povýšení

10 o Podle terminologie norem řady ISO 9000 je odborná způsobilost (kompetence): prokázaná schopnost aplikovat znalosti a dovednosti (ISO 9000, čl ) prokázané osobní vlastnosti a prokázaná schopnost aplikovat znalosti a dovednosti (ISO 19011, čl.3.14.) o Přehled manažerských standardů 4 [2] vychází z následující definice: Kompetence je schopnost manažera podávat výkon odpovídající standardům zaměstnání. o o o Definice kompetence dle britského Institutu pro trénink a rozvoj 5 [3] je duální: Chování, které musí zaměstnanec mít nebo si osvojit, aby jeho využitím v situaci bylo dosaženo vysoké výkonnosti. Kompetence jako systém minimálních požadavků nebo demonstrace výkonnosti nebo výsledků (práce). Ukázkou jiné velmi zajímavé duální definice je [4]: Kompetence je souhrn dosahovaného výkonu lidí (tedy lidské práce) a přinášeného potenciálu (tedy lidských zdrojů). Praktickým důsledkem této definice je fakt, že chybí-li jedna z těchto složek, chybí i sama kompetence jako celek. Podstatou je tedy dualita mezi výkonem a zdroji, mezi požadavky a možnostmi, harmonie mezi tím, co člověk dělá, a tím, co by dělat mohl. Posuzuje tedy skutečný výkon na pozadí jeho osobního potenciálu. Pojem kompetence je zde vztahován jen ke konkrétním úlohám, které mají lidé vykonat. Autoři této publikace chápou kompetence jako kombinace znalostí, dovedností, schopností a chování, které zaměstnanec používá při výkonu své práce a jsou rozhodující k dosažení výsledků a které jsou v souladu se strategickými záměry organizace. Definice sleduje nejen schopnosti, ale též přístupy a způsob myšlení či jednání, čímž rozšiřuje a upřesňuje pojem schopnosti v kontextu. 4 Anglicky Management Standards Directory 5 CIPD Chartered Institute for Training and Development

11 Čím se liší management založený na kompetencích od klasického managementu? Zatímco klasické pojetí personálního managementu se soustřeďuje spíše na řízení obecně, popisy práce, formalizaci různých požadavků a kontrolu jejich plnění, v případě kompetenčního managementu se větší důraz klade na výsledky a prokázané/prokazatelné prvky, přímo a jasně provázané na úspěšnou činnost dané osoby. To je klíčový rozdíl, ale i v rámci přístupu založeného na kompetencích se objevují dva různé směry. První vychází z definice Přehledu manažerských standardů (nebo ISO 9000), schopnosti podávat výkon odpovídající standardům, definující tedy standard a s ním vlastně minimální požadavky na výkon práce, který je (ještě) možno akceptovat. Druhý přístup (viz např. definice Institutu pro trénink a rozvoj), který bychom mohli nazvat maximalistickým, klade důraz na úspěšný výkon nebo vysokou výkonnost. V tomto případě je klíčovou snaha najít kritické faktory, odlišující špičkové od průměrných při výkonu dané práce. Přestože se zde budou oba tyto přístupy prolínat, výrazně bude preferován přístup maximalistický, protože právě tímto rysem se celý koncept odlišuje od klasického managementu (anebo se o to snaží). A ptáme-li se na kvantifikaci rozdílu, zdroje [5] uvádějí nejméně tento nárůst úspěšnosti při personálních činnostech: 5 10 % při výběru uchazečů (úspěšných) % při stabilizaci žádoucích zaměstnanců % při hodnocení spokojenosti zaměstnanců 20 % při hodnocení dosahovaných cílů jednotlivců či týmů. Definice však nepředstavují suchý teoretický popis, mají zcela konkrétní důsledky pro praxi v řízení lidí. Například jedna z prezentovaných definic (duální) přináší kromě filozofických prvků a uceleného pohledu na věc i jasné návody pro praktické využití. Jsou to například otázky (a odpovědi na ně), zda úkoly jsou jasně definované a reálné na pozadí přidělených zdrojů, zda a jak bude rozvinut a využíván potenciál pracovníka nyní či v budoucnosti apod. Kompetence ve veřejném sektoru Ve veřejném sektoru vyspělých zemí je objev managementu založeného na kompetencích spojován s konceptem nové veřejné správy 6. V evropském kontextu veřejné správy se problematikou kompetenčního managementu zabývá např. Studijní skupina personální politiky 7, součást Evropské skupiny pro veřejnou správu 8. Sleduje problematiku v evropských státech 6 Nev Public Management 7 Personnel Policy Study Group 8 European Group of Public Administration (EGPA)

12 (s důrazem na země EU, včetně nově přistoupivších členů) a publikuje případové studie a výsledky výzkumů. Na Internetu jsou publikovány materiály potvrzující výše uvedené názory, že dosud neexistuje zcela jednotný, obecně uznávaný model managementu, založeného na kompetencích a realita je velmi pestrá jak z hlediska teoretických, tak praktických přístupů. Většina příspěvků v dosažitelné literatuře má charakter prezentace výsledků empirických výzkumů a zkušeností s aplikací modelu, případně shrnutí potíží, na které autoři při aplikaci narazili. Zajímavé je také tvrzení z diskuse mezi příznivci a odpůrci kompetenčního přístupu, kde odpůrci zpochybňují existenci rozdílu mezi klasickým personálním managementem a přístupem založeným na kompetencích. Popis kompetence Dle definic je tedy kompetence prokázaná schopnost podávat výkon nebo být úspěšný. Hovoří se o osobních vlastnostech, schopnostech, přístupech, způsobech myšlení a jednání. Všechny tyto prvky (a tedy i kompetence) se navenek projevují nepřímo, prostřednictvím chování. Pro daný prvek a konkrétní situaci je zpravidla poměrně charakteristická určitá forma chování či jednání. Proto je jakákoliv kompetence vždy popisována nepřímo, nejméně duálním způsobem. Na jedné straně jejím názvem (zpravidla doplněným popisem nebo požadovanými výstupy), na druhé straně pak popisem projevů, jak má být daná kompetence žádoucím způsobem demonstrována navenek v chování a jednání. Popisy chování či jednání jsou v kompetenčních profilech zpravidla nazývány projevy, indikátory chování nebo kritéria výkonnosti (v případě nepersonálních kompetencí). Příklady záznamů položek kompetenčního profilu: Název kompetence Kritéria výkonnosti nebo indikátory chování Znalost tvorby projektů pro Vysoký podíl přijatých projektů získání externích zdrojů z celkového počtu vytvořených Kreativita Nachází neobvyklá řešení Omezuje rutinní práci, vyhledává tvůrčí nebo Kompetence Popis Projevy / žádoucí chování Komunikační Schopnost zvolit Rád/a a ochotně se dělí o dovednosti účinné prostředky informace komunikace dle Umí jednat s různými druhy lidí situace a jejich Má zajímavý písemný projev zvládání v praxi v různých podmínkách

13 Některé další ukázky z kompetenčních profilů jsou v části příloh na konci této publikace. Kompetenční profil Jakmile se podíváte například na práci, kterou vykonáváte a uvědomíte si, že určitá kompetence je vždy vázána na konkrétní jednotku činnosti tedy úlohu 9, bude vám jasné, že pracovní pozice bude definována více než jednou kompetencí. Přehled nebo sadu, popisující všechny kompetence nutné k výkonu práce konkrétního místa, nazýváme kompetenční profil, mix, model či rámec 10. Kompetenční profil představuje uspokojivé zvládnutí pracovního výkonu v rozsahu daném popisem práce, vymezující pravomoci a odpovědnosti, který zahrnuje související interní či externí vztahy v organizaci. Profily mohou obsahovat závazné, ale i doporučené charakteristiky a mohou být sestaveny podle důležitosti. Zpravidla je kompetenční profil prezentován ve formě tabulky. Typický profil obsahuje mix vlastností, chování, funkčních dovedností, kvůli hodnocení je však nutno dbát, aby vždy směřovaly k měřitelným ukazatelům. Mimořádně důležité je, aby byl omezen počet a složitost kompetencí a v praxi se doporučuje, aby jich nebylo pro každou pozici určeno více než 12 (spíše méně). Je také žádoucí seskupovat je do logických skupin, aby byl profil lépe pochopitelný a zjednoduší to přípravu kompetenčních profilů a následné využití v praxi. Klíčovým aspektem praktického využití je stupeň podrobnosti. Pokud je profil příliš obecný (obsahuje pouze obecné popisy jako např. komunikace, týmová práce atd.), nepomůže zaměstnanci v pochopení toho, co se od něj očekává, ani manažerovi, který bude podle těchto kritérií zaměstnance hodnotit. Naopak, bude-li popis příliš podrobný, stanou se všechny procesy, navázané na kompetenční profil, příliš byrokratické, časově náročné, dříve či později ztratí důvěru a budou ignorovány. Pro ilustraci uvádíme ještě stručný přehled nejčastěji používaných okruhů kompetencí dle výsledků provedeného výzkumu: týmová práce, komunikace, zaměření na zákazníka, řízení lidí, zaměření na výsledek, řešení problémů, plánování a organizace, vedení (leadership), povědomí o podnikání, rozhodování, technické znalosti. Naopak jako ukázku opačného přístupu nabízíme v příloze č. 1 přehled 42 kompetencí, které byly brány v potaz při výzkumu Nikol Hopmanové z Dánského institutu pro 9 Úloha nejnižší prvek kompetenčního managementu. Je to činnost či skupina činností s jednoznačně definovaným výstupem (požadovaným výsledkem). Je to popis činnosti, výsledků postupů a zdrojů. 10 Tento termín se objevuje hlavně v zahraniční literatuře - competence frame

14 veřejnou správu 11 o společném evropském kompetenčním profilu pro vysoké státní úředníky a pokusu definovat klíčové kompetence pro osoby, které běžně jednají s vrcholnými orgány EU [6]. Pro hlubší pochopení souvislostí se však bude hodit poněkud obecnější členění osobnostních charakteristik manažerů [4]: Schopnosti (člení se ještě na znalosti a dovednosti). Postoje (dále členěné na motivy a názory). Vlastnosti (jsou v podstatě neovlivnitelné). Schopnosti (znalosti a dovednosti) rozlišujeme technické (tedy odborné), měkké (související s nespecifickými pracovními aktivitami, především interakcemi s jinými lidmi) a přechodné (myšlení v souvislostech, analytické, syntetické a tvořivé myšlení). V kategorii měkkých zpravidla nacházíme: Komunikaci Prezentační dovednosti Schopnost naslouchat Usnadňování komunikace Vztahové dovednosti Spolupráce Zvládání konfliktů Vyjednávání Vedení lidí Delegování Motivování Stimulování a usnadňování spolupráce Postoje rozdělujeme na motivy (co lidé chtějí) a názory (čemu lidé věří). V praxi se zpravidla neprojevují v čisté podobě. Spíše se jedná o směsi vlastností, schopností, ale (vždy) také postojů. Kategorizace: Loajalita Akceptace firemních myšlenek Akceptace firemní kultury Akceptace vlastní role ve firmě Stabilita Spolehlivost Odpovědnost Integrita 11 CPL - ROI

15 Dynamika Samostatnost Flexibilita Kreativita Sebeakceptace (způsob nazírání na vlastní osobnost) doplňující Vlastnosti jsou u dospělých lidí již neměnné, takže je možné je pouze poznávat, brát v úvahu při rozhodování a využívat (v dobrém slova smyslu). Zde se jedná vždy o vymezení vlastnosti na bipolární škále mezi dvěma extrémy (0 100). Charakteristika je dána podílem obou složek v celku (dohromady 100 %). Extrémní vyhraněnost vlastnosti je charakterizována také extremním rozdílem (100/0 nebo 0/100), vyrovnaný podíl obou složek je tedy definován vztahem 50/50. Motivační založení lidí Preference efektivity versus preference užitečnosti Preference dynamiky versus preference stability Chování při řešení věcných úloh Extrovertní versus introvertní (preference zdrojů informací) Smyslové versus intuitivní (sběr dat) Cítění versus myšlení (zpracování dat) Vnímání versus usuzování (způsob rozhodování) Interakce s jinými Preference správnosti versus preference schůdnosti Soutěživé chování versus kooperativní chování Někdy lze ještě využít pomocné škály přístupu lidí k realitě Pozitivní versus negativní přístup Pasivní versus aktivní přístup Toto členění nám i bez dlouhého komentáře poskytne dokonalé vysvětlení, proč je matice manažerských kompetencí [4] představená v příloze č.2 členěna tak a ne jinak. A nyní se konečně můžeme podívat na to, jaké možnosti tvorby kompetenčních profilů máme

16 3. Tvorba kompetenčního profilu v manažerské literatuře Obecně manažerská odborná literatura [7] definuje pět základních metod tvorby kompetenčního profilu. Zde je popis čtyř z nich, který umožní čtenářům, které neuspokojí nyní nebo v budoucnosti metodika vybraná pro pilotní ověření, zvolit dle vlastních potřeb metodiku vhodnější Metoda hodnocení kompetencí 12 Autorem metody je psycholog David McClelland, který odhalil existenci vlastností, odlišujících lidi úspěšné a neúspěšné v práci a jiných životních rolích. Postup této metody nazvaný Hodnocení (pracovních) kompetencí 13 vychází z prostého předpokladu: nejlepší cestou jak zjistit, co určitá práce potřebuje, je analyzovat výkon práce špičkových pracovníků a poté odhalit, co v jejich práci rozhoduje o její efektivitě. Nejedná se tedy ani tolik o analýzu práce jako spíše o analýzu lidí, práci vykonávajících. Důsledně analytická a empirická metoda slouží pro stanovení kompetencí, které jsou ve spojení s jinými prvky práce použity při sestavení kompetenčního profilu. Postup má pouze tři kroky: 1. Výzkum složek práce (např. pracovních úkolů či činností, rolí, pracovního prostředí) a požadavků na špičkový výkon práce. 2. Výzkum vlastností špičkových pracovníků a vytvoření kompetenčního profilu. 3. Validace navrženého profilu. Metoda vyžaduje přítomnost alespoň jednoho kvalifikovaného výzkumníka a dalších pomocníků, kteří budou provádět výzkum. Pouze pro první krok je nutná pomoc cílové skupiny, další kroky může provádět výzkumník sám, pouze s podporou pomocníků a personalisty. Krok 1. Analýza složek práce a požadavků na špičkový výkon Pro určení a popsání složek práce je nejprve vytvořena podpůrná skupina. Tu tvoří osoby, které práci znají, vykonávaly ji, případně jsou přímými nadřízenými osob, co ji vykonávají, jiné osoby, které mají mimořádné zkušenosti s touto prací či jiné expertní znalosti. Podpůrná skupina stanoví požadavky na výkon práce a přehled výstupů práce (výsledků) jako měřítek efektivního výkonu práce. Mohou to být ukazatele spokojenosti zákazníků, zisk, podíl neúspěšných činností, ukazatele produktivity či jakosti a jiné. Skupina také popíše pracovní úlohy. Pracovní úloha je považována za klíčovou pouze tehdy, pokud má přímý vliv na jeden či více pracovních výsledků. 12 Anglická zkratka JCAM 13 Anglická zkratka JCA

17 Poté skupina vytvoří co nejrozsáhlejší seznam vlastností (např. znalosti, dovednosti, způsob uvažování), které jsou dle jejího názoru vlastní špičkovým pracovníkům v této činnosti. Sem náleží i vytvoření přehledu indikátorů chování. Mezikrokem je vyhledání vlastností společných pro průměrné i špičkové pracovníky. Seznamy jsou předány dalším osobám se zkušenostmi z práce s pokynem, aby stanovily význam každé vlastnosti pro špičkový výkon práce. Data jsou zpracována a je vytvořen přehled vlastností, které tvoří kvalifikovaný odhad vlastností, charakteristických pro špičkové pracovníky. Posledním úkolem skupiny je vybrat špičkové a průměrné pracovníky, vykonávající danou práci. Děje se tak individuálním dotazováním a analýzou jejich výkonnosti. Na názor jsou dotazováni také pracovníci, kteří práci vykonávají. Názor této skupiny má vysokou vypovídací hodnotu. Výsledkem jsou seznamy pracovníků průměrných a špičkových v dané práci. Krok 2. Výzkum vlastností špičkových pracovníků a vytvoření kompetenčního modelu Pozorování práce je postup, při kterém se dobře ozřejmí momentální podmínky výkonu práce a pracovní prostředí, v němž pracovník vykonává svou každodenní práci. Cílem pozorovatele je zjistit celkový smysl (cíl) práce, druhy interakcí, atmosféru, současné pracovní úkoly a činnosti. Používá se však omezeně, pouze v případech, že může významně přispět k získání informací pro vytvoření kompetenčního profilu, protože je to finančně náročná metoda. Jsou však i jiné důvody. Pozorování poskytuje pouze omezený okruh informací, které lze přímo pozorovat. Ostatní lze získat pomocí pohovoru ke zjištění kritického chování 14, který je mimořádně vhodný pro zjištění klíčových měkkých kompetencí. Proto se používá pro vytváření kompetenčních modelů pro odborné a manažerské pozice. Pohovor ke zjištění kritického chování je variantou postupu využívajícího pohovoru zaměřeného na klíčové události 15. Pohovor vede školený tazatel. Pohovor je zaznamenáván pro pozdější přepis, přičemž jsou dohodnuta pravidla důvěrnosti se všemi zúčastněnými. Pohovory se provádějí s 8 12 špičkovými pracovníky a stejným počtem průměrných. Autoři metody zjistili, že klíčová pro pohovor je kvalita vybraných osob, ne jejich počet. Pohovor trvá dvě až dvě a půl hodiny. Tazatel neví, ke které skupině dotazovaný patří. Ptá se na dvě pracovní situace, kdy byl dotazovaný spokojen s výsledkem či kdy cítil, že pracuje velmi efektivně. Poté se tazatel ptá na dvě situace, kdy dotazovaný nebyl spokojen s výsledkem, byl frustrován či jinak nespokojen. Všechny situace jsou popisovány velmi podrobně, se všemi podrobnostmi, na které je možno si vzpomenout. 14 Anglická zkratka CBI Critical Behavior Interview. 15 Anglická zkratka CIIP - Critical-Incident Interview Process

18 Srovnání příběhů zaměstnanců účinně rekonstruuje pracovní zkušenost dotazovaných a analýza jasně ukáže pozitivní či negativní pracovní faktory. Největším přínosem je však vhled tazatele do činnosti dotazované osoby, jejich myšlenek, pracovních postupů, přesvědčení, záměrů a pocitů, spojených s prací, tedy věcí, které není pozorováním možné odhalit. Ze záznamů pohovorů jsou provedeny přepisy, které analyzuje školený odborník. Kvalifikovaný odhad z prvního kroku postupu je použit pro odhalení a potvrzení přítomnosti potenciálních kompetencí, které jsou také na přepisech pohovorů. Pro identifikaci klíčových kompetencí jsou použity jednoduché statistické metody, které jasně odlišují špičkové pracovníky od průměrných. Jen připomínáme, že osobní vlastnost je kompetencí pouze v případě, že je prokázán její vliv na úspěšný pracovní výkon. Výstupem analýzy jsou dvě sady kompetencí: Kompetence vlastní pouze špičkovým pracovníkům (klíčové). Kompetence společné pro obě skupiny (jak špičkové, tak průměrné). Kompetence společné pro špičkové i průměrné pracovníky jsou kompetence minimální. Kompetence, které mají špičkoví navíc, jsou důležité pro výborné plnění úkolů. Tyto jsou základem pro vytváření kompetenčního profilu. Připomeňme si, že jeho součástí musí být také sada technických kompetencí, které využívají obě skupiny. Kompetenční profil dle této metodiky tvoří tři skupiny kompetencí: Klíčové kompetence (kompetence špičkových). Minimální požadavky (kompetence průměrných). Technické kompetence. Profil může obsahovat také jeden či více indikátorů chování pro každou z kompetencí, nebo požadované výsledky práce a úkoly. Může být doplněn i o tabulku ukazující vztahy mezi pracovními úkoly a činnostmi a kompetencemi. Krok 3. Validace kompetenčního profilu Posledním krokem je validace konečného kompetenčního profilu. Při validaci zvyšujeme důvěryhodnost obsahu. Techniky validace záleží na čase a prostředcích, které máme k dispozici, a na důležitosti míry validace, kterou potřebujeme. Míra validity modelu významně záleží na tom, k čemu budeme profil používat. Vysokou míru validity musí mít profily, které budeme používat pro výběr zaměstnanců, hodnocení jejich výkonnosti nebo

19 pro účely motivace. Obecně platí, že míra validity se posuzuje případ od případu. Vodítkem může být také posouzení otázky, jaké škody riskujeme použitím nevalidovaného profilu. Existují nejméně tři přístupy k validaci kompetenčního profilu: Opakování původního výzkumu Využití jiných výzkumných postupů Využití expertní skupiny konzultantů, kteří znají danou práci. Opakování původního výzkumu Tento postup využívá stejných výzkumných metod na nejméně dvou totožných skupinách z cílové populace. Průměrné i špičkové pracovníky rozdělíme na dvě stejné skupiny A a B, přičemž zařazení do obou skupin bude prováděno náhodně. Poté je proveden výzkum se všemi skupinami. Následuje vytvoření kompetenčních modelů dle údajů od skupiny A a stejným postupem model z údajů skupiny B. Obsah obou modelů se porovná, vyhledají se rozdíly, posoudí a vytvoří se konečný model. Na vyjasnění jakýchkoliv nejasností či rozdílů jsou povoláni experti, kteří se neúčastnili původního výzkumu. Využití jiných výzkumných postupů Druhý možný přístup spočívá v použití jiné výzkumné techniky než té, která byla použita pro přípravu původního návrhu kompetenčního profilu. Lze například testovat kompetence na zaměstnancích. Potíž je ale ve validaci měkkých kompetencí, které jsou součástí modelu. Statisticky validní a spolehlivá měřítka musí být nahrazena například baterií testů, ale jejich příprava je časově a finančně náročná. Je nutné počítat také s odborníky na náročné statistické analýzy. Využití expertní skupiny V tomto případě použijeme skupinu expertů, kteří danou práci dobře znají. Ti se vyjádří k obsahu navrženého modelu dle svého nejlepšího vědomí a svědomí. Musí být velmi pečlivě vybíráni a mít dobrou odbornou pověst v dané oblasti Upravená metoda hodnocení kompetencí 16 Podstatou je stejný přístup jako u předchozí metody s tím rozdílem, že náročné osobní pohovory jsou nahrazeny zprostředkovanou formou (písemně, případně elektronicky). Nedostatkem metody je, že získané podklady obsahují daleko méně detailů než při pohovorech. Chybí také 16 Anglická zkratka MJCAM

20 osobní kontakt mezi dotazovaným a tazatelem. Částečně to lze řešit získáním kontaktů pro případné telefonování a získání dodatečných informací touto cestou v případě potřeby. Někdy nejsou respondenti ochotni investovat čas a úsilí do vyplnění zprávy a návratnost je nižší než u jiných méně náročných metod. Zde může pomoci k dotazníku přiložený průvodní dopis s vysvětlením a podrobný návod na vyplnění formuláře, nebo předchozí telefonický kontakt. Technika je vhodná v případě, že zaměstnanci jsou dislokováni na velkém území, nebo pracují v zahraničí. Možnou variantou je také záznam odpovědí na písemné dotazy na zvukové médium nebo použití videozáznamu, případně telekonference. Po obdržení záznamu se provádí analýza stejným způsobem jako u standardní JCAM. Následně lze ještě chybějící informace doplnit telefonickým rozhovorem. Obecně platí, že pokud se organizace rozhodne použít JCAM a přímý přístup k zaměstnancům je obtížný, nabízí tento postup vhodnou alternativu a možnosti jak požadované údaje získat. 3.3 Metoda přenosu obecného modelu 17 Tato metoda není tak rozsáhlá a náročná na aktivity jako JCAM. Podstata je v přenesení existujícího, výzkumnou cestou vytvořeného modelu do podmínek organizace. Je ovšem nutno smířit se s tím, že model nebude organizaci šit úplně na míru, případně že bude nutné jej ještě dopracovat. Dnes existuje dostatek kompetenčních modelů pro různé obory. Jejich autory jsou především odborníci na management, profesní sdružení, asociace a výzkumné instituce. Přestože neexistuje žádný univerzální zdroj, kompetenční modely lze najít v odborné literatuře či na Internetu. Tyto skutečnosti podporují růst popularity této metody v praxi. A jak se používá? Krok 1. Analýza potřeb Analýza potřeb na strategické úrovni organizace. Krok 2. Tvorba hrubého kompetenčního modelu Ustanovení týmu odborníků, který při brainstormingu vytvoří hrubý kompetenční model, tvořený třemi skupinami kompetencí jako při JCAM: klíčové, technické a minimální. Krok 3. Verifikace modelu Model je verifikován skupinou špičkových pracovníků z dané oblasti, vybraných experty. Jsou požádáni o připomínky, úpravy a jejich zdůvodnění, které jsou zapracovány do návrhu. 17 Anglická zkratka GMOM

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Cíl vzdělávacích modulů:

Cíl vzdělávacích modulů: PŘÍLOHA č. 9 OBSAH VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Projekt rozšiřuje nabídku dalšího vzdělávání prostřednictvím vytvoření vzdělávacího programu se speciální SW aplikací a skripty pro personalisty a vedoucí pracovníky,

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE HANA KRBCOVÁ ředitelka divize personalistika ČEZ, a. s., viceprezidentka People Management Fora Kompetence pro život, Konírna Poslanecké sněmovny

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Navrhování projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace, vhodně

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových organizací dětí a mládeže, nebo pracujících s dětmi a mládeží.

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

Pravidla hodnocení MÚ Moravská Třebová

Pravidla hodnocení MÚ Moravská Třebová Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Pravidla hodnocení MÚ Moravská

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Změna Leadershipu: jak na to?

Změna Leadershipu: jak na to? Změna Leadershipu: jak na to? PhDr. Jana Novotná Ing. Mgr. Rostislav Benák Obsah 1. Zrod projektu, příprava, design 2. Cíle projektu 3. Fáze projektu (Q1 07 Q1 08) 4. Výsledky první etapy projektu a prozření

Více

shine. light of change.

shine. light of change. shine. light of change. Jak rozpoznat, je-li člověk vhodný jako projektový manažer? Michael Motal Záměr Ukázat Iniciovat Jak podpořit rozhodování Jak zvážit smysluplnost investice do člověka Výměnu názorů

Více

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ S T R U Č N Ý P Ř E H L E D ÚVOD Inventář motivů, hodnot a preferencí () odhaluje vnitřní hodnoty, cíle a zájmy člověka. Výsledky z inventáře odhalují jaký typ práce,

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb je prvním krokem jak v systému, tak i v plánu a v projektu vzdělávací akce. Jde to soubor metod, které umožňují určit vzdělávací potřeby

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

Vzor auditní zprávy Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Vzor auditní zprávy Kariéra projektového manažera začíná u nás! Vzor auditní zprávy 1 Zpráva z věcného auditu projektu s názvem (NÁZEV PROJEKTU) řízeného pro (NÁZEV SUBJEKTU NOSITELE PROJEKTU) Audit proveden v rozsahu: Fáze zahájení projektu Fáze navrhování projektu

Více

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Povolání: Manažer programů a komplexních projektů

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu

Více

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část ní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu 02. Informace o kurzu 01. Úvod do managementu ve veřejné správě

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

Univerzita Palackého v Olomouci

Univerzita Palackého v Olomouci Univerzita Palackého v Olomouci Psychologie a výběr pracovníků PhDr. Matúš Šucha, Ph. D., Katedra psychologie Lekce I Přehled Získávání a výběr zaměstnanců Hledáme někoho? Koho hledáme? Firemní kultura

Více

Vnitřní pravidla č. 7/2013 pro zjišťování spokojenosti osob se způsobem poskytování sociálních služeb

Vnitřní pravidla č. 7/2013 pro zjišťování spokojenosti osob se způsobem poskytování sociálních služeb Vnitřní pravidla č. 7/2013 pro zjišťování spokojenosti osob se způsobem poskytování sociálních služeb (ke standardu 15) I. Příprava zjišťování spokojenosti uživatelů se sociálními službami 1. Před zahájením

Více

Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Plánování projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace, vhodně

Více

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Systém hodnocení zaměstnanců Městského Úřadu

Systém hodnocení zaměstnanců Městského Úřadu Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Systém hodnocení zaměstnanců

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

D1 Trvalá organizace

D1 Trvalá organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.

Více

Personální zajištění certifikace personálu vzdělávacích institucí

Personální zajištění certifikace personálu vzdělávacích institucí Personální zajištění certifikace personálu vzdělávacích institucí Certifikační proces při certifikaci obou oblastí certifikace lektora vzdělávání i manažera vzdělávání budou zajišťovat a) Kmenoví pracovníci

Více

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem Václav Šneberger Metodika práce s kompetenčním modelem 1 Autor: Mgr. Václav Šneberger Vytvořeno v rámci projektu OPVK Podpora pedagogů koučováním jako nástroj efektivního řízení procesů ve školách MSK,

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět: Marketing a management, téma: Marketingový výzkum

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět: Marketing a management, téma: Marketingový výzkum Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět: Marketing a management, téma: Marketingový výzkum Pracovní list vytvořila: Mgr. Radka Drobná Období vytvoření VM: duben 2012 Klíčová

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické dostupnosti bydlení v ČR

aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické dostupnosti bydlení v ČR aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické dostupnosti bydlení v ČR 1 aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Měření efektivity informačního vzdělávání. Mgr. Gabriela Šimková gsimkova@phil.muni.cz KISK, Filozofická fakulta MU

Měření efektivity informačního vzdělávání. Mgr. Gabriela Šimková gsimkova@phil.muni.cz KISK, Filozofická fakulta MU Měření efektivity informačního vzdělávání Mgr. Gabriela Šimková gsimkova@phil.muni.cz KISK, Filozofická fakulta MU Evaluace jako výzkumný proces Formy informačního vzdělávání CEINVE Kontaktní (face to

Více

Blacksmith Consulting S. l.

Blacksmith Consulting S. l. Blacksmith Consulting S. l. RYCHLÉ VYTVOŘENÍ MODELU PODNIKÁNÍ JAKO NÁSTROJ TESTOVÁNÍ REALIZOVATELNOSTI NOVÝCH NÁPADŮ Mikulov, červenec 2013 Základní principy metodiky - Naučit se podnikat, organizovat

Více

Obsah. 1. část Definice projektových cílů

Obsah. 1. část Definice projektových cílů Předmluva 1 Proč je řízení projektů tak důležité 1 Komu je kniha určena 1 Pojetí výkladu řízení projektů v této knize 2 Užitečné a unikátní rysy knihy 2 Jak je kniha uspořádána 3 Poděkování 4 1. Co je

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

HREA Excellence Award 2013

HREA Excellence Award 2013 HREA Excellence Award 2013 I. Základní informace o projektu 2. kategorie společnost nad 500 zaměstnanců Název projektu: Kariérní plánování v centru sdílených služeb Siemens, s.r.o. Career@GSS Předkladatel

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek na trhu práce (přednáška pro gymnázia) 1 položme si pár otázek... předvídáme měnící se kvalifikační potřeby? (co bude za 5, 10, 15 let...) jsou propojeny znalosti, dovednosti a kompetence (žáků, studentů,

Více

(ECDC/AD/2016/PHC-HOSCS)

(ECDC/AD/2016/PHC-HOSCS) Volné pracovní místo: vedoucí útvaru komunikační podpory Oddělení: oddělení pro kapacity a komunikaci v oblasti veřejného zdraví Referenční číslo: (ECDC/AD/2016/PHC-HOSCS) Evropské středisko pro prevenci

Více

seznámení s nabídkou prezenčních vzdělávacích akcí Mgr. Michal Zídek vedoucí pedagogického oddělení 24. června 2010

seznámení s nabídkou prezenčních vzdělávacích akcí Mgr. Michal Zídek vedoucí pedagogického oddělení 24. června 2010 seznámení s nabídkou prezenčních vzdělávacích akcí Mgr. Michal Zídek vedoucí pedagogického oddělení 24. června 2010 stávající nabídka prohlubování kvalifikace Institut dnes realizuje vzdělávací akce pro

Více

Hodnocení kvality vysokých škol z perspektivy novely zákona o vysokých školách Telč, 5. května 2016

Hodnocení kvality vysokých škol z perspektivy novely zákona o vysokých školách Telč, 5. května 2016 Hodnocení kvality vysokých škol z perspektivy novely zákona o vysokých školách Telč, 5. května 2016 1 Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy Karmelitská 529/5, 118 12 Praha 1- Malá strana tel.: +420

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Název programu: Řízení projektů v praxi Popište obsah jednotlivých

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

Profesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák

Profesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák Profesionální manažerská diagnostika Vyhodnocení Jan Novák May. 2014 Čtyři úrovně Úroveň Vzorová Účastníci rozumí a přizpůsobují se celé složitosti svého prostředí, vytváří aktivní vztahy a zajišťují zvyšování

Více

Získávání pracovníků. Trh práce

Získávání pracovníků. Trh práce Získávání pracovníků Trh práce Získávání pracovníků x nábor Získávání pracovníků vs. nábor pracovníků U nás vžitý pojem nábor pracovníků X teorie řízení lidských zdrojů rozlišuje nábor a získávání - nábor

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Hodnoticí standard. Manažer projektu (kód: 63-007-R) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63)

Hodnoticí standard. Manažer projektu (kód: 63-007-R) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Manažer (kód: 63-007-R) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Týká se povolání: Manažer Kvalifikační úroveň NSK - EQF: 6 Odborná způsobilost

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Ostravská univerzita předkládá Institucionální rozvojový plán pro rok 2013, plně vycházející z aktivit stanovených v Aktualizaci dlouhodobého

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

D o p a d o v á s t u d i e. "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu"

D o p a d o v á s t u d i e. Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" P r a h a 2012 D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" Název projektu: Posilování bipartitního dialogu

Více

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 PŘEDMĚT: MANAGEMENT TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 LIDSKÉ ZDROJE VE FIRMĚ Manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím

Více

Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Vznik projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace, vhodně nazvaný

Více

DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL

DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL Číslo projektu CZ.1.07/1.5.00/34.0763 Název školy SOU potravinářské, Jílové u Prahy, Šenflukova 220 Název materiálu INOVACE_32_MaM 1/ 01/ 02/09 Autor Ing. Eva Hrušková Obor; předmět,

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Vzor pro provádění národních standardů kvality

Vzor pro provádění národních standardů kvality Vzor pro provádění národních standardů kvality Úvod Pro některé poskytovatele ústavních služeb je provádění národních standardů obtížné. Je to zčásti důsledkem toho, že standardy nemají v současné době

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace k podání nabídky do výběrového řízení na dodávku vzdělávacích aktivit pro zaměstnance a management společnosti Plastové Přepravní Obaly s.r.o. 1. Identifikace projektu název: Vzdělávací

Více

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Obsah výkladu Rozhodovací procesy a problémy Dvě stránky rozhodování Klasifikace rozhodovacích procesů Modely rozhodování Nástroje pro podporu rozhodování

Více

VŠ a šetření uplatnitelnosti absolventů

VŠ a šetření uplatnitelnosti absolventů VŠ a šetření uplatnitelnosti absolventů IPN KREDO Doplňkový úkol č. VIII (KA 03) Alena Hanzelková Workshop KA05, Olomouc, 12. 5. 2015 www.kredo.reformy-msmt.cz Cíl doplňkového úkolu č. VIII Zjistit, do

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST Ing. Jan Doležal Agenda 2 Projektové řízení a projektová výuka Jaké jsou požadavky praxe? Význam a možnosti certifikace

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

VÝZVA K PODÁNÍ NABÍDKY A PROKÁZÁNÍ SPLNĚNÍ KVALIFIKACE

VÝZVA K PODÁNÍ NABÍDKY A PROKÁZÁNÍ SPLNĚNÍ KVALIFIKACE VÝZVA K PODÁNÍ NABÍDKY A PROKÁZÁNÍ SPLNĚNÍ KVALIFIKACE (dále jen výzva ) k podlimitní veřejné zakázce na služby zadávané ve zjednodušeném podlimitním řízení dle 38 zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách,

Více

VÝSLEDKY VÝZKUMU. indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ

VÝSLEDKY VÝZKUMU. indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ VÝSLEDKY VÝZKUMU indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ Realizace průzkumu, zpracování dat a vyhodnocení: Střední odborná škola podnikání a obchodu, spol. s r.o.

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

Kritérium. Vazba na cíle výzvy (oblasti podpory OP LZZ) A3 Zhodnocení cílů projektu 40 % 8 % C1 Kompetence žadatele 60 % 6 %

Kritérium. Vazba na cíle výzvy (oblasti podpory OP LZZ) A3 Zhodnocení cílů projektu 40 % 8 % C1 Kompetence žadatele 60 % 6 % Vzdělávac vací projekty financované ESF aneb jak to vidí hodnotitel Věcné hodnocení - úkol pro hodnotitele Základní zásady o Žádosti často obsahují obecné formulace, které je možné interpretovat různě

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

Praktické aspekty ABC

Praktické aspekty ABC Praktické aspekty ABC Metoda maticového propočtu 1. Zjednodušený procesní model 2. Produktový přístup k nákladům 3. Analýza vnitřních produktů 4. Sestavení ABC rozpočtů 5. Maticový propočet Tomáš Nekvapil

Více