Manažerské standardy ve veřejné správě (Úvod ke kompetenčnímu managementu)

Transkript

1 Manažerské standardy ve veřejné správě (Úvod ke kompetenčnímu managementu) Výstup z projektu podpory jakosti č. 2/9/2005 Autoři publikace: František Krontorád, Milan Trčka Národní informační středisko pro podporu jakosti Praha 2005

2 Publikace nebyla podrobena korektuře ze strany Národního informačního střediska pro podporu jakosti. Za kvalitu textů a tisku odpovídá autor. Národní informační středisko pro podporu jakosti ISBN

3 OBSAH: 1. Úvod Proč sjednocovat úroveň poskytovaných služeb Důraz na osobní kvalitu roste Výstupy projektu 6 2. Management a kompetence Co jsou kompetence 9 3. Tvorba kompetenčního profilu v manažerské literatuře Metoda hodnocení kompetencí Upravená metoda hodnocení kompetencí Metoda přenosu obecného modelu Pružná metoda tvorby kompetenčního modelu Závěr Tvorba kompetenčního profilu v praxi Metodika OPM JAM Etické kompetence ve veřejné správě ČR Benchmarking Organizace pilotního projektu Oblasti využití kompetenčních modelů Manažerské standardy Přehled manažerských standardů Struktura a popis systému Přehledu manažerských standardů Vertikální členění Přehledu manažerských standardů Horizontální členění Přehledu manažerských standardů Přehled manažerských standardů - doplňující informace Vyhodnocení práce s manažerskými standardy Pilotní ověření projektu Závěr Slovníček pro management založený na kompetencích Seznam použitých zdrojů a literatury Přílohy

4

5 1. Úvod Autoři předkládají čtenářům metodiku pro vytváření manažerských standardů ve veřejné správě formou definování manažerských kompetencí a kompetenčních profilů, aplikovatelných pro územní samosprávu. Uživatel tuto publikaci bude moci použít jako postup pro: identifikaci tréninkových potřeb jednotlivců a analýzy potřeb vzdělávání na úřadech; rozvoj kultury úřadu shora, stanovování kariérových plánů manažerského vzdělávání a plánování osobního růstu manažerů úřadu, za účelem lepší připravenosti a hledání nového potenciálu; roční hodnocení zaměstnanců, přímo ovlivňující systém odměňování; vytváření postupů u pracovních míst a definování jejich popisů, umožňující rychlejší zařazení a zapracování úředníků na daném funkčním místě; ovlivňování spolupracovníků a zajišťování jejich připravenost na změny. Cílovou skupinou uživatelů publikace jsou pracovníci veřejné správy, zabírající se personálním řízením i managementem obecně. Autoři jim nabízejí seznámení s managementem založeným na kompetencích. Publikace nabízí úvod do kompetenčního managementu, ale také shrnuje znalosti o dosavadním využívání metody v praxi. Jedná se o nově otevíranou problematiku, téma manažerských standardů není ve smyslu tak, jak je popisuje publikace ve veřejné správě příliš známým pojmem. O vhodnosti řízení pomocí kompetencí a kompetenčních profilech se však již začíná diskutovat. 1.1 Proč sjednocovat úroveň poskytovaných služeb Úroveň poskytovaných služeb ve státní správě se liší nejen úřad od úřadu, ale dokonce i uvnitř úřadů. Často může záviset na tom, s kým se občan jako zákazník úřadu při vyřizování své záležitosti setká. Ještě větší potíže nastávají v okamžiku, pokusíme-li se hodnocení kvality služeb převést do exaktní roviny. Jaké jsou pro sjednocení činností v rámci státní správy důvody? Všechny úřady by měli mít pro občany stejná měřítka a stejné přístupy, důvodem jsou následující skutečnosti: Činnost úřadů (včetně osobního kontaktu s úřady) je součástí každodenního života občanů a společnosti jako celku. Týká se v té či oné míře nás všech, tedy všech občanů. Kvalita činnosti úřadů má přímý dopad na kvalitu našeho života a je občany mimořádně citlivě vnímána. Činnost úřadů je hrazena z prostředků daňových poplatníků, takže přirozeně podléhá jejich kontrole

6 Samotné úřady musí mít k dispozici nástroje pro hodnocení kvality svých služeb, aby mohly měřit svou výkonnost a sledovat změny v kvalitě poskytovaných služeb. 1.2 Důraz na osobní kvalitu roste Je nepochybné, že tlak na zlepšení kvality služeb veřejné správy bude sílit. Bude doprovázen také tlakem na efektivitu, tedy na více a kvalitnějších výstupů s menším množstvím peněz a úředníků. Ve své podstatě protichůdné tendence lze sladit a realizovat pouze za podmínky získávání stále kvalitnějších lidí do veřejné správy. Ty je třeba vyhledat v populaci, získat je, připravit na jejich činnost, motivovat a především udržet ve veřejné správě dlouhodobě, aby se do nich vložené investice vrátily. Že se jedná o nejednoduchý proces, je nabíledni, protože veřejná správa se o tyto zdroje musí ucházet na otevřeném trhu a soutěžit o ně s komerčními subjekty. Jednou z možností jak posuzovat a hodnotit práci lidí, a to nejen ve veřejné správě, je srovnávání úrovně jejich práce s etalony či standardy. Tento koncept je velmi dobře uplatnitelný v celé šíři procesů, realizovaných na úřadech, včetně oblasti personální. V praxi je realizován prostřednictvím řízení založeného na kompetencích. Autoři si kladli za cíl analyzovat existující systémy manažerských standardů, jak v komerční sféře, tak ve veřejné správě, najít společné rysy či rozdíly v podmínkách jejich aplikace, nastínit použití zásad managementu založeného na kompetencích v podmínkách veřejné správy a především poskytnout praktický návod na použití tohoto konceptu při řízení lidských zdrojů v podmínkách úřadů. 1.3 Výstupy projektu Původně projekt předpokládal, že jedním z výstupů budou sady standardních manažerských kompetencí pro stanovené úrovně řízení úřadů. Nicméně se ukázalo, že rozdíly a variabilita velikostí, podmínek a členění úřadů, jejich kultura řízení a rozdíly v charakteru práce jednotlivých úředníků (především v oblastech přenesené působnosti státní správy a samosprávy) jsou tak výrazné, že standardizaci prakticky vylučují. Proto byl tento úkol vyřešen na úrovni standardní metodiky pro tvorbu kompetenčních profilů ze sady navržených kompetencí. Zvolený model je dostatečně pružný, aby vyhovoval jak úřadům začínajícím s touto metodikou, tak úřadům, které jej využívají na vyšší úrovni a v celé šíři personálních procesů

7 2. Management a kompetence Často se v odborné literatuře či jiných zdrojích (dnes především na Internetu) setkáváme s ukázkami nejrůznějších sad manažerských kompetencí pro různé funkce, pozice či celé profesní skupiny. Jaká je však jejich použitelnost pro podmínky jiné organizace než ta, pro kterou vznikl? Dá se podobný model úspěšně přenést a aplikovat v jiné organizaci a za jakých podmínek? Obecná odpověď v daném případě zní, že přenos je riskantní a plně závisí na velké podobnosti či shodě mnoha parametrů obou organizací. Na stránkách této publikace se pokusíme prokázat a doložit, že sada manažerských kompetencí vypracovaná pro určitou organizaci, její část, skupinu pozic či konkrétní pozici je vlastně pouze vrcholek ledovce, který je pochopitelný a použitelný v praxi pouze se znalostí mnoha souvisejících okolností. Je totiž odrazem analýzy a zapracování často velmi specifických podmínek každé organizace, jejích vnitřních vazeb, perspektiv či kulturních odlišností, ale i cílů, úkolů, potřeb jejich zaměstnanců. Nicméně právě vrcholek ledovce je to, co malou částí svého objemu signalizuje okolí přítomnost obrovské masy pod hladinou. Jaké jsou vůbec důvody k tomu, abychom se zabývali otázkami souvisejícími s manažerskými kompetencemi a případně hledali jejich uplatnění v praxi veřejné správy? Odpověď na tuto otázku jsme již několika větami nastínili v úvodu. Důvodem jsou výsledky, kvalita a v neposlední řadě efektivita práce veřejné správy. Tyto parametry totiž nakonec rozhodnou o budoucnosti veřejné správy, tedy o tom, zda úřady budou úspěšně plnit své poslání, nebo budou jejich úkoly pro společnost zajištěny jiným způsobem (např. komerční cestou prostřednictvím soukromých subjektů). Současná západní (a tedy i naše) společnost je výrazně výkonově orientovaná, a přestože parametry efektivity veřejné správy nejsou nastaveny tak jednoznačně výkonově jako v komerční sféře (klíčovým měřítkem je zisk), nelze je vůbec ignorovat, protože veřejná správa se podílí na spotřebě jinak omezených zdrojů společnosti. Velmi zdařile jsou její zásadní výkonové parametry definovány Ing. Dušanem Plichtou [1] jako troj-imperativ ostře sledované indikátory výkonnosti, představující následující kombinaci prvků: Kvalita (obsah) Náklady (rozpočet) Termín - 7 -

8 Pouze do parametru Kvalita bychom si pro veřejnou správu dovolili doplnit jako nutnou podmínku také dodržení etických a procedurálních (nebo procedurálních a etických) pravidel, platných ve veřejné správě. Více však o tom později. Původní pojem kompetence každého manažera spíše vymezoval rozsah působnosti nebo definoval oprávnění k nějaké činnosti. Kompetence pro naše účely nechápeme jako omezení způsobilosti, ale jako předpoklady pro výkon práce, tedy ve významu osobnostních vlastností, schopností a dovedností, souvisejících s vykonávanou prací. Vymezují předpoklady pro plnění pracovních povinností a předpokládají určité vhodné a žádoucí chování pro různé situace a pracovní úkoly, pro které tak stanoví měřítka nebo standardy výkonnosti. V podstatě vyžaduje management založený na kompetencích znalost mnoha činitelů, vztahujících se k firmě i okolí, ovlivňujících rozhodování jednotlivce a následně jeho chování. Jejich systémové uspořádání v konkrétní organizaci a konkrétním čase je velice individuální záležitostí. Dalším zjištěním je fakt, že u manažerů úřadů existuje spíše obecné povědomí o nutnosti zdokonalování svých kompetencí a kompetencí podřízených. Občas také chabá znalost jejich současné úrovně neumožňuje respondentům přesnější vyjádření rozvojových potřeb. Přesto lze vyslovit určité zobecňující poznatky: názory na manažerské standardy jsou výrazně ovlivněny dosaženým vzděláním, praxí, délkou zastávaní řídící pozice a manažerskými zkušenostmi, různí se také dle postavení manažerů ve vedení organizace, jsou ovlivněny jejich individuálními postoji a v neposlední řadě pro přesnější práci s manažerskými kompetencemi dosud chybí měřítka. Definice výkonových parametrů a hodnocení efektivity práce u osob, které se zabývají přímým výkonem činností a výsledkem jejich práce je výrobek či poskytnutá služba 1, nepůsobí zdaleka tolik problémů jako definice efektivního výkonu manažerské práce. Práci vykonavatele hodnotíme posouzením splnění či nesplnění zadaného úkolu (rámcově výrokem ano/ne, podrobněji hodnocením množství a kvality výstupu, spotřebovaného času a jiných zdrojů). Ne tak u manažera. Správný manažer dosahuje cílů prostřednictvím práce jiných (tj. vykonavatelů, nebo podřízených manažerů a vykonavatelů). Výstupy práce manažera představují rozdvojení jeho 1 Vykonavatelé, tedy osoby, které dosahují cílů vlastním výkonem

9 pracovních povinností k přímému výkonu činností jemu podřízených osob a nesení odpovědnosti za maximalizaci využívání disponibilních zdrojů 2. V první části této definice jsme se dotkli současných a krátkodobých měřítek výkonnosti manažera, ve druhé části sledujeme budoucí či dlouhodobá měřítka. Dualita práce manažera činí složitějším hodnocení efektivity jeho práce. Podílejí-li se však manažeři na výsledcích úřadů veřejné správy přinejmenším v takové míře jako přímí vykonavatelé, nemůžeme jejich práci pominout. Nezbývá nám tedy, než na základě analýzy hledat obecnější pravidla a zákonitosti jejich práce a poté také měřítka jejich výkonnosti, kterými budeme (zpravidla nepřímo) poměřovat jejich výkon. A právě tato pravidla, zákonitosti a měřítka jsou obsahem manažerských standardů, definujících jak jednotlivé kompetence, nezbytné pro plnění úkolů, tak kvantifikující míru a kvalitu tohoto plnění, odlišujících podprůměrné manažery od průměrných či špičkových Co jsou kompetence? V podstatě všechny známé metody posuzování manažerské práce jsou založeny na prvku zvaném kompetence. Management založený na kompetencích je disciplínou, která se na trhu manažerských konceptů poprvé objevila v osmdesátých letech. Vedoucími silami v této oblasti byly a jsou Spojené státy a Velká Británie, nicméně také autoři z ostatních vyspělých států přispěli do studnice výzkumu a praxe. Kompetenční management je reakcí na zeštíhlování organizačních struktur v 80. letech omezováním počtů organizačních úrovní 3, kdy se po zaměstnancích požadovalo více pružnosti při získávání dovedností, lepší adaptování se na změny v práci a nástup globalizace s její potřebou sjednotit požadavky v různých kulturách do konzistentní sady. Stále ještě dochází k určitému sbližování strategií i praxe, nicméně panuje obecný soulad v tom, že klíčovou oblastí úspěchu v činnosti jakékoliv organizace je schopnost rozvinout a využít veškerý potenciál, kterým jejich pracovníci disponují. Kromě toho je smyslem použití kompetenčního rámce poskytnutí zaměstnancům jasného seznamu úkolů a cílů a manažerům jednoznačného hodnotícího nástroje, použitelného bez ohledu na hranice. Kompetence jsou projevem řeči výkonů, definující očekávané výstupy úsilí jednotlivců a způsob, jak bude tato činnost provedena. Definice kompetencí se v podání různých zdrojů či autorů liší, existují také duální pohledy na tento pojem. Zde předkládáme některé vybrané definice kompetence/kompetencí, které pro nás mohou být užitečné a ukázat různé pohledy a přístupy: 2 Tato dualita se nám objeví ještě několikrát, pamatujte si ji. 3 Jsou i širší souvislosti v personálním řízení: např.je nutné hledat jiné motivační faktory než povyšování, protože plochá organizační struktura skýtá málo možností na povýšení

10 o Podle terminologie norem řady ISO 9000 je odborná způsobilost (kompetence): prokázaná schopnost aplikovat znalosti a dovednosti (ISO 9000, čl ) prokázané osobní vlastnosti a prokázaná schopnost aplikovat znalosti a dovednosti (ISO 19011, čl.3.14.) o Přehled manažerských standardů 4 [2] vychází z následující definice: Kompetence je schopnost manažera podávat výkon odpovídající standardům zaměstnání. o o o Definice kompetence dle britského Institutu pro trénink a rozvoj 5 [3] je duální: Chování, které musí zaměstnanec mít nebo si osvojit, aby jeho využitím v situaci bylo dosaženo vysoké výkonnosti. Kompetence jako systém minimálních požadavků nebo demonstrace výkonnosti nebo výsledků (práce). Ukázkou jiné velmi zajímavé duální definice je [4]: Kompetence je souhrn dosahovaného výkonu lidí (tedy lidské práce) a přinášeného potenciálu (tedy lidských zdrojů). Praktickým důsledkem této definice je fakt, že chybí-li jedna z těchto složek, chybí i sama kompetence jako celek. Podstatou je tedy dualita mezi výkonem a zdroji, mezi požadavky a možnostmi, harmonie mezi tím, co člověk dělá, a tím, co by dělat mohl. Posuzuje tedy skutečný výkon na pozadí jeho osobního potenciálu. Pojem kompetence je zde vztahován jen ke konkrétním úlohám, které mají lidé vykonat. Autoři této publikace chápou kompetence jako kombinace znalostí, dovedností, schopností a chování, které zaměstnanec používá při výkonu své práce a jsou rozhodující k dosažení výsledků a které jsou v souladu se strategickými záměry organizace. Definice sleduje nejen schopnosti, ale též přístupy a způsob myšlení či jednání, čímž rozšiřuje a upřesňuje pojem schopnosti v kontextu. 4 Anglicky Management Standards Directory 5 CIPD Chartered Institute for Training and Development

11 Čím se liší management založený na kompetencích od klasického managementu? Zatímco klasické pojetí personálního managementu se soustřeďuje spíše na řízení obecně, popisy práce, formalizaci různých požadavků a kontrolu jejich plnění, v případě kompetenčního managementu se větší důraz klade na výsledky a prokázané/prokazatelné prvky, přímo a jasně provázané na úspěšnou činnost dané osoby. To je klíčový rozdíl, ale i v rámci přístupu založeného na kompetencích se objevují dva různé směry. První vychází z definice Přehledu manažerských standardů (nebo ISO 9000), schopnosti podávat výkon odpovídající standardům, definující tedy standard a s ním vlastně minimální požadavky na výkon práce, který je (ještě) možno akceptovat. Druhý přístup (viz např. definice Institutu pro trénink a rozvoj), který bychom mohli nazvat maximalistickým, klade důraz na úspěšný výkon nebo vysokou výkonnost. V tomto případě je klíčovou snaha najít kritické faktory, odlišující špičkové od průměrných při výkonu dané práce. Přestože se zde budou oba tyto přístupy prolínat, výrazně bude preferován přístup maximalistický, protože právě tímto rysem se celý koncept odlišuje od klasického managementu (anebo se o to snaží). A ptáme-li se na kvantifikaci rozdílu, zdroje [5] uvádějí nejméně tento nárůst úspěšnosti při personálních činnostech: 5 10 % při výběru uchazečů (úspěšných) % při stabilizaci žádoucích zaměstnanců % při hodnocení spokojenosti zaměstnanců 20 % při hodnocení dosahovaných cílů jednotlivců či týmů. Definice však nepředstavují suchý teoretický popis, mají zcela konkrétní důsledky pro praxi v řízení lidí. Například jedna z prezentovaných definic (duální) přináší kromě filozofických prvků a uceleného pohledu na věc i jasné návody pro praktické využití. Jsou to například otázky (a odpovědi na ně), zda úkoly jsou jasně definované a reálné na pozadí přidělených zdrojů, zda a jak bude rozvinut a využíván potenciál pracovníka nyní či v budoucnosti apod. Kompetence ve veřejném sektoru Ve veřejném sektoru vyspělých zemí je objev managementu založeného na kompetencích spojován s konceptem nové veřejné správy 6. V evropském kontextu veřejné správy se problematikou kompetenčního managementu zabývá např. Studijní skupina personální politiky 7, součást Evropské skupiny pro veřejnou správu 8. Sleduje problematiku v evropských státech 6 Nev Public Management 7 Personnel Policy Study Group 8 European Group of Public Administration (EGPA)

12 (s důrazem na země EU, včetně nově přistoupivších členů) a publikuje případové studie a výsledky výzkumů. Na Internetu jsou publikovány materiály potvrzující výše uvedené názory, že dosud neexistuje zcela jednotný, obecně uznávaný model managementu, založeného na kompetencích a realita je velmi pestrá jak z hlediska teoretických, tak praktických přístupů. Většina příspěvků v dosažitelné literatuře má charakter prezentace výsledků empirických výzkumů a zkušeností s aplikací modelu, případně shrnutí potíží, na které autoři při aplikaci narazili. Zajímavé je také tvrzení z diskuse mezi příznivci a odpůrci kompetenčního přístupu, kde odpůrci zpochybňují existenci rozdílu mezi klasickým personálním managementem a přístupem založeným na kompetencích. Popis kompetence Dle definic je tedy kompetence prokázaná schopnost podávat výkon nebo být úspěšný. Hovoří se o osobních vlastnostech, schopnostech, přístupech, způsobech myšlení a jednání. Všechny tyto prvky (a tedy i kompetence) se navenek projevují nepřímo, prostřednictvím chování. Pro daný prvek a konkrétní situaci je zpravidla poměrně charakteristická určitá forma chování či jednání. Proto je jakákoliv kompetence vždy popisována nepřímo, nejméně duálním způsobem. Na jedné straně jejím názvem (zpravidla doplněným popisem nebo požadovanými výstupy), na druhé straně pak popisem projevů, jak má být daná kompetence žádoucím způsobem demonstrována navenek v chování a jednání. Popisy chování či jednání jsou v kompetenčních profilech zpravidla nazývány projevy, indikátory chování nebo kritéria výkonnosti (v případě nepersonálních kompetencí). Příklady záznamů položek kompetenčního profilu: Název kompetence Kritéria výkonnosti nebo indikátory chování Znalost tvorby projektů pro Vysoký podíl přijatých projektů získání externích zdrojů z celkového počtu vytvořených Kreativita Nachází neobvyklá řešení Omezuje rutinní práci, vyhledává tvůrčí nebo Kompetence Popis Projevy / žádoucí chování Komunikační Schopnost zvolit Rád/a a ochotně se dělí o dovednosti účinné prostředky informace komunikace dle Umí jednat s různými druhy lidí situace a jejich Má zajímavý písemný projev zvládání v praxi v různých podmínkách

13 Některé další ukázky z kompetenčních profilů jsou v části příloh na konci této publikace. Kompetenční profil Jakmile se podíváte například na práci, kterou vykonáváte a uvědomíte si, že určitá kompetence je vždy vázána na konkrétní jednotku činnosti tedy úlohu 9, bude vám jasné, že pracovní pozice bude definována více než jednou kompetencí. Přehled nebo sadu, popisující všechny kompetence nutné k výkonu práce konkrétního místa, nazýváme kompetenční profil, mix, model či rámec 10. Kompetenční profil představuje uspokojivé zvládnutí pracovního výkonu v rozsahu daném popisem práce, vymezující pravomoci a odpovědnosti, který zahrnuje související interní či externí vztahy v organizaci. Profily mohou obsahovat závazné, ale i doporučené charakteristiky a mohou být sestaveny podle důležitosti. Zpravidla je kompetenční profil prezentován ve formě tabulky. Typický profil obsahuje mix vlastností, chování, funkčních dovedností, kvůli hodnocení je však nutno dbát, aby vždy směřovaly k měřitelným ukazatelům. Mimořádně důležité je, aby byl omezen počet a složitost kompetencí a v praxi se doporučuje, aby jich nebylo pro každou pozici určeno více než 12 (spíše méně). Je také žádoucí seskupovat je do logických skupin, aby byl profil lépe pochopitelný a zjednoduší to přípravu kompetenčních profilů a následné využití v praxi. Klíčovým aspektem praktického využití je stupeň podrobnosti. Pokud je profil příliš obecný (obsahuje pouze obecné popisy jako např. komunikace, týmová práce atd.), nepomůže zaměstnanci v pochopení toho, co se od něj očekává, ani manažerovi, který bude podle těchto kritérií zaměstnance hodnotit. Naopak, bude-li popis příliš podrobný, stanou se všechny procesy, navázané na kompetenční profil, příliš byrokratické, časově náročné, dříve či později ztratí důvěru a budou ignorovány. Pro ilustraci uvádíme ještě stručný přehled nejčastěji používaných okruhů kompetencí dle výsledků provedeného výzkumu: týmová práce, komunikace, zaměření na zákazníka, řízení lidí, zaměření na výsledek, řešení problémů, plánování a organizace, vedení (leadership), povědomí o podnikání, rozhodování, technické znalosti. Naopak jako ukázku opačného přístupu nabízíme v příloze č. 1 přehled 42 kompetencí, které byly brány v potaz při výzkumu Nikol Hopmanové z Dánského institutu pro 9 Úloha nejnižší prvek kompetenčního managementu. Je to činnost či skupina činností s jednoznačně definovaným výstupem (požadovaným výsledkem). Je to popis činnosti, výsledků postupů a zdrojů. 10 Tento termín se objevuje hlavně v zahraniční literatuře - competence frame

14 veřejnou správu 11 o společném evropském kompetenčním profilu pro vysoké státní úředníky a pokusu definovat klíčové kompetence pro osoby, které běžně jednají s vrcholnými orgány EU [6]. Pro hlubší pochopení souvislostí se však bude hodit poněkud obecnější členění osobnostních charakteristik manažerů [4]: Schopnosti (člení se ještě na znalosti a dovednosti). Postoje (dále členěné na motivy a názory). Vlastnosti (jsou v podstatě neovlivnitelné). Schopnosti (znalosti a dovednosti) rozlišujeme technické (tedy odborné), měkké (související s nespecifickými pracovními aktivitami, především interakcemi s jinými lidmi) a přechodné (myšlení v souvislostech, analytické, syntetické a tvořivé myšlení). V kategorii měkkých zpravidla nacházíme: Komunikaci Prezentační dovednosti Schopnost naslouchat Usnadňování komunikace Vztahové dovednosti Spolupráce Zvládání konfliktů Vyjednávání Vedení lidí Delegování Motivování Stimulování a usnadňování spolupráce Postoje rozdělujeme na motivy (co lidé chtějí) a názory (čemu lidé věří). V praxi se zpravidla neprojevují v čisté podobě. Spíše se jedná o směsi vlastností, schopností, ale (vždy) také postojů. Kategorizace: Loajalita Akceptace firemních myšlenek Akceptace firemní kultury Akceptace vlastní role ve firmě Stabilita Spolehlivost Odpovědnost Integrita 11 CPL - ROI

15 Dynamika Samostatnost Flexibilita Kreativita Sebeakceptace (způsob nazírání na vlastní osobnost) doplňující Vlastnosti jsou u dospělých lidí již neměnné, takže je možné je pouze poznávat, brát v úvahu při rozhodování a využívat (v dobrém slova smyslu). Zde se jedná vždy o vymezení vlastnosti na bipolární škále mezi dvěma extrémy (0 100). Charakteristika je dána podílem obou složek v celku (dohromady 100 %). Extrémní vyhraněnost vlastnosti je charakterizována také extremním rozdílem (100/0 nebo 0/100), vyrovnaný podíl obou složek je tedy definován vztahem 50/50. Motivační založení lidí Preference efektivity versus preference užitečnosti Preference dynamiky versus preference stability Chování při řešení věcných úloh Extrovertní versus introvertní (preference zdrojů informací) Smyslové versus intuitivní (sběr dat) Cítění versus myšlení (zpracování dat) Vnímání versus usuzování (způsob rozhodování) Interakce s jinými Preference správnosti versus preference schůdnosti Soutěživé chování versus kooperativní chování Někdy lze ještě využít pomocné škály přístupu lidí k realitě Pozitivní versus negativní přístup Pasivní versus aktivní přístup Toto členění nám i bez dlouhého komentáře poskytne dokonalé vysvětlení, proč je matice manažerských kompetencí [4] představená v příloze č.2 členěna tak a ne jinak. A nyní se konečně můžeme podívat na to, jaké možnosti tvorby kompetenčních profilů máme

16 3. Tvorba kompetenčního profilu v manažerské literatuře Obecně manažerská odborná literatura [7] definuje pět základních metod tvorby kompetenčního profilu. Zde je popis čtyř z nich, který umožní čtenářům, které neuspokojí nyní nebo v budoucnosti metodika vybraná pro pilotní ověření, zvolit dle vlastních potřeb metodiku vhodnější Metoda hodnocení kompetencí 12 Autorem metody je psycholog David McClelland, který odhalil existenci vlastností, odlišujících lidi úspěšné a neúspěšné v práci a jiných životních rolích. Postup této metody nazvaný Hodnocení (pracovních) kompetencí 13 vychází z prostého předpokladu: nejlepší cestou jak zjistit, co určitá práce potřebuje, je analyzovat výkon práce špičkových pracovníků a poté odhalit, co v jejich práci rozhoduje o její efektivitě. Nejedná se tedy ani tolik o analýzu práce jako spíše o analýzu lidí, práci vykonávajících. Důsledně analytická a empirická metoda slouží pro stanovení kompetencí, které jsou ve spojení s jinými prvky práce použity při sestavení kompetenčního profilu. Postup má pouze tři kroky: 1. Výzkum složek práce (např. pracovních úkolů či činností, rolí, pracovního prostředí) a požadavků na špičkový výkon práce. 2. Výzkum vlastností špičkových pracovníků a vytvoření kompetenčního profilu. 3. Validace navrženého profilu. Metoda vyžaduje přítomnost alespoň jednoho kvalifikovaného výzkumníka a dalších pomocníků, kteří budou provádět výzkum. Pouze pro první krok je nutná pomoc cílové skupiny, další kroky může provádět výzkumník sám, pouze s podporou pomocníků a personalisty. Krok 1. Analýza složek práce a požadavků na špičkový výkon Pro určení a popsání složek práce je nejprve vytvořena podpůrná skupina. Tu tvoří osoby, které práci znají, vykonávaly ji, případně jsou přímými nadřízenými osob, co ji vykonávají, jiné osoby, které mají mimořádné zkušenosti s touto prací či jiné expertní znalosti. Podpůrná skupina stanoví požadavky na výkon práce a přehled výstupů práce (výsledků) jako měřítek efektivního výkonu práce. Mohou to být ukazatele spokojenosti zákazníků, zisk, podíl neúspěšných činností, ukazatele produktivity či jakosti a jiné. Skupina také popíše pracovní úlohy. Pracovní úloha je považována za klíčovou pouze tehdy, pokud má přímý vliv na jeden či více pracovních výsledků. 12 Anglická zkratka JCAM 13 Anglická zkratka JCA

17 Poté skupina vytvoří co nejrozsáhlejší seznam vlastností (např. znalosti, dovednosti, způsob uvažování), které jsou dle jejího názoru vlastní špičkovým pracovníkům v této činnosti. Sem náleží i vytvoření přehledu indikátorů chování. Mezikrokem je vyhledání vlastností společných pro průměrné i špičkové pracovníky. Seznamy jsou předány dalším osobám se zkušenostmi z práce s pokynem, aby stanovily význam každé vlastnosti pro špičkový výkon práce. Data jsou zpracována a je vytvořen přehled vlastností, které tvoří kvalifikovaný odhad vlastností, charakteristických pro špičkové pracovníky. Posledním úkolem skupiny je vybrat špičkové a průměrné pracovníky, vykonávající danou práci. Děje se tak individuálním dotazováním a analýzou jejich výkonnosti. Na názor jsou dotazováni také pracovníci, kteří práci vykonávají. Názor této skupiny má vysokou vypovídací hodnotu. Výsledkem jsou seznamy pracovníků průměrných a špičkových v dané práci. Krok 2. Výzkum vlastností špičkových pracovníků a vytvoření kompetenčního modelu Pozorování práce je postup, při kterém se dobře ozřejmí momentální podmínky výkonu práce a pracovní prostředí, v němž pracovník vykonává svou každodenní práci. Cílem pozorovatele je zjistit celkový smysl (cíl) práce, druhy interakcí, atmosféru, současné pracovní úkoly a činnosti. Používá se však omezeně, pouze v případech, že může významně přispět k získání informací pro vytvoření kompetenčního profilu, protože je to finančně náročná metoda. Jsou však i jiné důvody. Pozorování poskytuje pouze omezený okruh informací, které lze přímo pozorovat. Ostatní lze získat pomocí pohovoru ke zjištění kritického chování 14, který je mimořádně vhodný pro zjištění klíčových měkkých kompetencí. Proto se používá pro vytváření kompetenčních modelů pro odborné a manažerské pozice. Pohovor ke zjištění kritického chování je variantou postupu využívajícího pohovoru zaměřeného na klíčové události 15. Pohovor vede školený tazatel. Pohovor je zaznamenáván pro pozdější přepis, přičemž jsou dohodnuta pravidla důvěrnosti se všemi zúčastněnými. Pohovory se provádějí s 8 12 špičkovými pracovníky a stejným počtem průměrných. Autoři metody zjistili, že klíčová pro pohovor je kvalita vybraných osob, ne jejich počet. Pohovor trvá dvě až dvě a půl hodiny. Tazatel neví, ke které skupině dotazovaný patří. Ptá se na dvě pracovní situace, kdy byl dotazovaný spokojen s výsledkem či kdy cítil, že pracuje velmi efektivně. Poté se tazatel ptá na dvě situace, kdy dotazovaný nebyl spokojen s výsledkem, byl frustrován či jinak nespokojen. Všechny situace jsou popisovány velmi podrobně, se všemi podrobnostmi, na které je možno si vzpomenout. 14 Anglická zkratka CBI Critical Behavior Interview. 15 Anglická zkratka CIIP - Critical-Incident Interview Process

18 Srovnání příběhů zaměstnanců účinně rekonstruuje pracovní zkušenost dotazovaných a analýza jasně ukáže pozitivní či negativní pracovní faktory. Největším přínosem je však vhled tazatele do činnosti dotazované osoby, jejich myšlenek, pracovních postupů, přesvědčení, záměrů a pocitů, spojených s prací, tedy věcí, které není pozorováním možné odhalit. Ze záznamů pohovorů jsou provedeny přepisy, které analyzuje školený odborník. Kvalifikovaný odhad z prvního kroku postupu je použit pro odhalení a potvrzení přítomnosti potenciálních kompetencí, které jsou také na přepisech pohovorů. Pro identifikaci klíčových kompetencí jsou použity jednoduché statistické metody, které jasně odlišují špičkové pracovníky od průměrných. Jen připomínáme, že osobní vlastnost je kompetencí pouze v případě, že je prokázán její vliv na úspěšný pracovní výkon. Výstupem analýzy jsou dvě sady kompetencí: Kompetence vlastní pouze špičkovým pracovníkům (klíčové). Kompetence společné pro obě skupiny (jak špičkové, tak průměrné). Kompetence společné pro špičkové i průměrné pracovníky jsou kompetence minimální. Kompetence, které mají špičkoví navíc, jsou důležité pro výborné plnění úkolů. Tyto jsou základem pro vytváření kompetenčního profilu. Připomeňme si, že jeho součástí musí být také sada technických kompetencí, které využívají obě skupiny. Kompetenční profil dle této metodiky tvoří tři skupiny kompetencí: Klíčové kompetence (kompetence špičkových). Minimální požadavky (kompetence průměrných). Technické kompetence. Profil může obsahovat také jeden či více indikátorů chování pro každou z kompetencí, nebo požadované výsledky práce a úkoly. Může být doplněn i o tabulku ukazující vztahy mezi pracovními úkoly a činnostmi a kompetencemi. Krok 3. Validace kompetenčního profilu Posledním krokem je validace konečného kompetenčního profilu. Při validaci zvyšujeme důvěryhodnost obsahu. Techniky validace záleží na čase a prostředcích, které máme k dispozici, a na důležitosti míry validace, kterou potřebujeme. Míra validity modelu významně záleží na tom, k čemu budeme profil používat. Vysokou míru validity musí mít profily, které budeme používat pro výběr zaměstnanců, hodnocení jejich výkonnosti nebo

19 pro účely motivace. Obecně platí, že míra validity se posuzuje případ od případu. Vodítkem může být také posouzení otázky, jaké škody riskujeme použitím nevalidovaného profilu. Existují nejméně tři přístupy k validaci kompetenčního profilu: Opakování původního výzkumu Využití jiných výzkumných postupů Využití expertní skupiny konzultantů, kteří znají danou práci. Opakování původního výzkumu Tento postup využívá stejných výzkumných metod na nejméně dvou totožných skupinách z cílové populace. Průměrné i špičkové pracovníky rozdělíme na dvě stejné skupiny A a B, přičemž zařazení do obou skupin bude prováděno náhodně. Poté je proveden výzkum se všemi skupinami. Následuje vytvoření kompetenčních modelů dle údajů od skupiny A a stejným postupem model z údajů skupiny B. Obsah obou modelů se porovná, vyhledají se rozdíly, posoudí a vytvoří se konečný model. Na vyjasnění jakýchkoliv nejasností či rozdílů jsou povoláni experti, kteří se neúčastnili původního výzkumu. Využití jiných výzkumných postupů Druhý možný přístup spočívá v použití jiné výzkumné techniky než té, která byla použita pro přípravu původního návrhu kompetenčního profilu. Lze například testovat kompetence na zaměstnancích. Potíž je ale ve validaci měkkých kompetencí, které jsou součástí modelu. Statisticky validní a spolehlivá měřítka musí být nahrazena například baterií testů, ale jejich příprava je časově a finančně náročná. Je nutné počítat také s odborníky na náročné statistické analýzy. Využití expertní skupiny V tomto případě použijeme skupinu expertů, kteří danou práci dobře znají. Ti se vyjádří k obsahu navrženého modelu dle svého nejlepšího vědomí a svědomí. Musí být velmi pečlivě vybíráni a mít dobrou odbornou pověst v dané oblasti Upravená metoda hodnocení kompetencí 16 Podstatou je stejný přístup jako u předchozí metody s tím rozdílem, že náročné osobní pohovory jsou nahrazeny zprostředkovanou formou (písemně, případně elektronicky). Nedostatkem metody je, že získané podklady obsahují daleko méně detailů než při pohovorech. Chybí také 16 Anglická zkratka MJCAM

20 osobní kontakt mezi dotazovaným a tazatelem. Částečně to lze řešit získáním kontaktů pro případné telefonování a získání dodatečných informací touto cestou v případě potřeby. Někdy nejsou respondenti ochotni investovat čas a úsilí do vyplnění zprávy a návratnost je nižší než u jiných méně náročných metod. Zde může pomoci k dotazníku přiložený průvodní dopis s vysvětlením a podrobný návod na vyplnění formuláře, nebo předchozí telefonický kontakt. Technika je vhodná v případě, že zaměstnanci jsou dislokováni na velkém území, nebo pracují v zahraničí. Možnou variantou je také záznam odpovědí na písemné dotazy na zvukové médium nebo použití videozáznamu, případně telekonference. Po obdržení záznamu se provádí analýza stejným způsobem jako u standardní JCAM. Následně lze ještě chybějící informace doplnit telefonickým rozhovorem. Obecně platí, že pokud se organizace rozhodne použít JCAM a přímý přístup k zaměstnancům je obtížný, nabízí tento postup vhodnou alternativu a možnosti jak požadované údaje získat. 3.3 Metoda přenosu obecného modelu 17 Tato metoda není tak rozsáhlá a náročná na aktivity jako JCAM. Podstata je v přenesení existujícího, výzkumnou cestou vytvořeného modelu do podmínek organizace. Je ovšem nutno smířit se s tím, že model nebude organizaci šit úplně na míru, případně že bude nutné jej ještě dopracovat. Dnes existuje dostatek kompetenčních modelů pro různé obory. Jejich autory jsou především odborníci na management, profesní sdružení, asociace a výzkumné instituce. Přestože neexistuje žádný univerzální zdroj, kompetenční modely lze najít v odborné literatuře či na Internetu. Tyto skutečnosti podporují růst popularity této metody v praxi. A jak se používá? Krok 1. Analýza potřeb Analýza potřeb na strategické úrovni organizace. Krok 2. Tvorba hrubého kompetenčního modelu Ustanovení týmu odborníků, který při brainstormingu vytvoří hrubý kompetenční model, tvořený třemi skupinami kompetencí jako při JCAM: klíčové, technické a minimální. Krok 3. Verifikace modelu Model je verifikován skupinou špičkových pracovníků z dané oblasti, vybraných experty. Jsou požádáni o připomínky, úpravy a jejich zdůvodnění, které jsou zapracovány do návrhu. 17 Anglická zkratka GMOM