PLÁNOVÁNÍ PRŮBĚHU PROJEKTU VÝSTAVBY

Transkript

1 VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA STAVEBNÍ ÚSTAV STAVEBNÍ EKONOMIKY A ŘÍZENÍ FACULTY OF CIVIL ENGINEERING INSTITUTE OF STRUCTURAL ECONOMICS AND MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ PRŮBĚHU PROJEKTU VÝSTAVBY COSTRUCTION PROJECT REALIZATION PLANNING BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR S THESIS AUTOR PRÁCE AUTOR VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR MARTIN KLEC Ing. JANA NOVÁKOVÁ BRNO 2012

2

3

4 Abstrakt Bakalářská práce se věnuje a současně vysvětluje základní pojmy, které se týkají oblasti systému plánování průběhu výstavby. Cílem této práce je seznámení s konkrétními principy, metodami a postupy plánování průběhu projektu výstavby a schopnosti jejich aplikace na praktickém projektu. Abstract The thesis both deals and explains the basic conceptions concening fields of system construction project realization planning. The aim of this work is introduction specific principles, methods and procedures of construction project realization planning and their aplication capability on practical project. Klíčová slova Plán projektu, druhy plánů projektu, časový plán, podklady, techniky a nástroje pro plánování, Ganttův diagram, strukturní plán, síťový graf, MS Project. Key words The plan project, the sort of plan project, the time plan, the basis, the techniques and instrument for planning, the Gantt s diagram, the structural plan, the network graph, the MS Project.

5 Bibliografická citace VŠKP KLEC, Martin. Plánování průběhu projektu výstavby; bakalářská práce. Brno, s., 1 s. příl. Vysoké učení technické v Brně. Fakulta stavební. Ústav stavební ekonomiky a řízení. Vedoucí bakalářské práce Ing. Jana Nováková.

6

7 Poděkování Děkuji vedoucímu své bakalářské práce Ing. Janě Novákové za možnost pracovat pod jejím dohledem. Také za to, že mi umožnila zpracovávat toto téma (Plánování průběhu projektu výstavby). V neposlední ředě bych jí chtěl poděkovat za čas, který mi věnovala při konzultacích a za rady, které mi poskytla. Také bych rád poděkoval svému konzultantovi Petrovi Diblíkovi za poskytnuté materiály a informace, které byly potřeba k vypracování této práce. V Brně dne Martin Klec

8 OBSAH OBSAH ÚVOD POPIS PROJEKTU Historický vývoj Plánování projektu Systém plánování projektu výstavby Proces plánování projektu PLÁNY PROJEKTU Druhy plánů a jejich aktualizace Druhy plánů Aktualizace plánů projektu Časové plány a jejich úrovně Souhrnný (koordinační) časový plán 1. stupně Realizační časový plán 2. stupně Skupinový harmonogram - plán 3. stupně Podrobný HMG pro sledování progresu - časový plán 4. stupně Získávání podkladů potřebných pro plánování Druhy plánovacích podkladů Přehled plánovacích podkladů ČASOVÉ PLÁNOVÁNÍ Plánování doby trvání úkolu Rozdíly zapříčiněné metodikami... 25

9 4.1.2 Rozdíly vyvolané metodou konstrukce odhadu METODY ČASOVÉHO PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU Síťové grafy Členění síťových grafů Způsob zápisu v síťových grafech Výpočet síťových grafů Ganttovy diagramy Milníky APLIKACE PLÁNOVÁNÍ PRŮBĚHU PROJEKTU VÝSTAVBY NA KONKRÉTNÍM PRAKTICKÉM PŘÍKLADU Charakteristika a popis stavby Technický popis stavby Podrobný rozpis prací Různé metody časového rozpisu projektu Milníkový plán Ganttův diagram Uzlově definovaný síťový graf Metoda MS Project ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ SEZAM OBRÁZKŮ A TABULEK SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK SEZNAM PŘÍLOH... 57

10 1 ÚVOD Téma Plánování průběhu projektu výstavby jsem si vybral proto, že jsem se ve své bakalářské práci chtěl věnovat problematice projektového řízení staveb a toto zadání mne zaujalo nejvíce. Rád bych se také projektovému řízení věnoval i ve svém budoucím zaměstnání. Plánování je rozhodující pro řízení a realizaci projektu. Plány napomáhají účastníkům, kteří se podílejí na realizaci projektu koordinovat jejich práci a také zlepšují komunikaci mezi nimi. V praxi se používají tři druhy projektových plánů. Jsou to plán provedení, časový plán a finanční plán. V této bakalářské práci se věnuji především časové dimenzi a popisuji základní metody plánování průběhu projektu výstavby. Práce je rozdělena na dvě hlavní části - teoretickou a praktickou. Teoretická část je rozdělena na další čtyři části. První z nich má název popis projektu. V té se zabývám především historickým vývojem a plánováním projektu. Druhá nese název druhy plánů projektu. Zabývám se v ní druhy plánů projektu, úrovněmi časových plánů a plánovacími podklady. Ve třetí části nazvané metody časového plánování projektu řeším problematiku síťových grafů, ganttových diagramů a milníků. Poslední - čtvrtá část teoretické části je věnována plánování doby trvání úkolu a jmenuje se časové plánování. V praktické části se věnuji aplikaci plánovaní průběhu projektu výstavby na konkrétním praktickém příkladu - Středisku živočišné výroby v Merklovicích. Tato část obsahuje charakteristiku a popis stavby, podrobný rozpis prací, různé metody časového rozpisu projektu - milníkový plán, uzlově definovaný síťový graf, ganttův diagram a metodu MS Project. 9

11 2 POPIS PROJEKTU Slovo projekt bylo dříve používáno v jiném kontextu, než je tomu dnes. Bylo spojováno s vypracováním komplexní dokumentace, podle které se následně prováděla vlastní realizace. Dnes je tomu jinak a slovo projekt je chápáno jako plánování a řízení rozsáhlých operací. Není už pouze dokumentací, ale je to tvůrčí proces s jedinečným sledem aktivit a úkolů. Vyznačuje se těmito charakteristickými rysy: Má jasně specifikovaný cíl. Má definována časová omezení působnosti se stanoveným začátkem a koncem. Má určeny limity pro čerpání zdrojů a nákladů na realizaci. [1] 2.1 Historický vývoj Počátek plánování projektů souvisí s rozvojem operační analýzy. Operační analýza určuje ideální podmínky průběhu konkrétního procesu v rámci celého systému. Počátek rozvoje operační analýzy je spojen s rozvojem průmyslové výroby v době, kdy výrobní procesy dosáhly takové složitosti, že už je jedna osoba (v té době nejčastěji majitel) nemohla zvládat. Operační analýza využívá některé postupy a principy, které se dají dobře využít při plánování projektů. Nejvýznamnější z nich je časová analýza. Ta se zabývá časovou následností dílčích činností v procesu přípravy a realizace projektu. Když je projekt jednoduchý, je snadné odhadnout, jaké následky budou mít změny, které vzniknou v průběhu jeho realizace. U projektů složitějších, se vzájemně navazujícími činnostmi a procesy to však již možné není. Jako první se v operační analýze začaly využívat Ganttovy diagramy. V nich jsou činnosti znázorněny úsečkami, jejichž délka je přímo úměrná době trvání činnosti. Jejich nevýhodou však je, že nezobrazují vzájemné vazby na sebe navazujících činností. Síťová analýza se začala rozvíjet v oblasti vojenství za druhé světové války. Tam byla využívána pro přípravu, vedení a materiální zabezpečení rozsáhlých vojenských operací. V poválečném období docházelo k obnově hospodářství a díky přechodu vojenských odborníků do civilního sektoru také k bouřlivému rozvoji síťové analýzy. 10

12 V padesátých letech vznikají specializované útvary operační analýzy ve velkých průmyslových firmách. Vznikají také samostatné konzultační firmy, které se věnují této problematice. Dále se operační analýze věnují vědeckovýzkumné ústavy a zavádí se také do výuky na vysoké školy. Roku 1953 v USA vzniká Národní společnost pro operační výzkum - Operations Research of America (ORSA). Roku 1957 vzniká Mezinárodní federace společnosti operačního výzkumu - International Federation of Operations Research Society (IFORS), jejímž cílem je rozvoj operační analýzy ve světovém měřítku. Roku 1967 se členem IFORS stala i Československá republika. Operační analýzou rozumíme aplikaci vědeckých metod na komplex problémů, které vznikají při řízení složitých systémů zahrnujících lidi, hmotné i nehmotné prvky. Oblastí použití je výstavba, výroba, obchod, služby apod. Pomáhá manažerům vypracovat podklady pro vědecky podložená a zdůvodněná rozhodnutí. Při řešení těchto úkolů používá matematické modelování a soubor matematických, statistických nebo grafických metod souhrnně označovaných jako metody operační analýzy. Operační analýza není univerzálním receptem na plánování projektů výstavby a nemůže v řízení složitých systémů nahradit funkci člověka, je však vhodným pomocníkem. V současné době využívá operační analýza možností výpočetní techniky. To staví rozhodování na principiálně nové základy. Důkazem reálného přínosu v rozhodovacím procesu a řízení je velké množství úspěšně realizovaných projektů. [1] 2.2 Plánování projektu Plánováním projektu rozumíme souhrn činností, které se soustřeďují na vytvoření plánu takové cesty, která povede k dosažení cílů projektu pomocí směrovaného pracovního úsilí a s využitím zdrojů, které jsou k dispozici. Činnosti související s plánováním projektu mnohdy začínají už ve fázi zahájení a iniciace projektu, když je potřeba určit realistické předpoklady časového plánu, odhady rozpočtu, posouzení projektových rizik a potřeby realizačních zdrojů, protože každý z těchto parametrů se později promítne do ceny projektu. Konkrétní a detailní 11

13 plánování začíná až poté, co dojde k uzavření jednání o kontraktu a podpisu smlouvy mezi realizačními stranami. [2] V průběhu této fáze životního cyklu projektu se vyskytují tyto základní čtyři typy činností: definování předmětu projektu prostřednictvím transformace cílů projektu do detailních popisů funkčních vlastností a specificky zaměřených činností vytváření odhadů, předpokladů, posudků a návrhů a jejich přenos do časových plánů, finančních rozkladů a metodických postupů optimalizace a úpravy návrhů plánů vyjednávání a schvalování optimalizovaných plánů [2, str. 108] Systém plánování projektu výstavby Projekt je úspěšný, když se podaří dosáhnout cílů projektu včas, dodrží se požadovaná kvalita i finanční rozpočet při optimálním využití disponibilních zdrojů. Když chceme vytvořit soustavu, kterou bude možno sledovat a řídit projekt, je třeba nejdříve zpracovat komplexní stavebně technologický rozbor prostorové a technologické struktury výrobního procesu výstavby, objektů a částí, ze kterých se stavba skládá. Soustava vytvořená před zahájením prací nezůstává statická, ale při realizaci projektu dochází k řízené aktualizaci projektu. Změny plánu provádí management projektu. Nesmí se však změnit věcné a ekonomické cíle projektu v čase a také závazky vyplývající z uzavřených smluv. Plánování je prostředek rovnocenný s dalšími prostředky řízení projektů, bez kterých by systém efektivního řízení realizace projektu spojeného s výstavbou nemohl existovat. Jsou jimi: organizování, kontrolování, rozhodování, informování a ovlivňování. 12

14 2.2.2 Proces plánování projektu Skupina procesů plánování projektu užívá strategických výsledků předchozí skupiny iniciace a zahájení projektu a přetváří je do formy taktického plánu pro realizaci projektu. Plánování podrobí schválený projektový záměr detailnímu rozboru z pohledu času, nákladů, technologií, metodologií a pracovních zdrojů. [2, str. 109] Obr. 2-1 Rozbor plánování [5] Hlavnímy výstupy detailního rozboru, na kterých se procesní skupina soustředí jsou dva podrobné závazné plánové dokumenty. Jsou jimi Definice předmětu projektu a Plán realizace projektu. Dalším důležitým podkladem je Podrobný rozpis prací, který může, ale nemusí být samostatným dokumentem a tvoří mezi oběma výše uvedenými dokumenty logickou vazbu. Dokument Definice předmětu projektu - Je dokumentem, jenž má poskytnout odpovědi na to, CO je cíl všech aktivit souvisejících s projektem. Uvádí veškeré definice potřebné k popisu předmětu projektu. Konstatuje, jaká má být vykonána práce a jaké mají být vytvořeny výstupy. Slouží jako základ pro komunikaci mezi projektovým týmem a zákazníkem, rovněž také pro věcnou komunikaci uvnitř projektového týmu. Podrobný rozpis prací - Poté, co máme k dispozici dokument Definice předmětu projektu, můžeme začít s návrhem podrobného rozpisu prací (Work Breakdown Structure, WBS). Ten rozepisuje požadovaný produkt projektu do logické hierarchie 13

15 úloh. Prostřednictvím tohoto dokumentu se převedou projektové cíle definice předmětu projektu do: rozpisů úseků práce, časového rozvrhu projektu (harmonogramu) a plánu čerpání nákladů projektu (rozpočtu). Plán realizace projektu - Je sestaven na základě dokumentu Definice předmětu projektu. Říká nám, JAK se bude v rámci projektu postupovat, aby bylo dosaženo požadovaného cíle. Obsahuje seznamy a popisy všech činností, které v souvislosti s tímto projektem budou vykonány. Pokrývá řízení času, nákladů a zdrojů. Není neměnným dokumentem a v průběhu projektu je soustavně aktualizován. Je základem pro komunikaci uvnitř projektového týmu a mezi projektovým týmem a managementem společnosti. [2] Obr. 2-2 Proces plánování projektu [1] 14

16 3 PLÁNY PROJEKTU 3.1 Druhy plánů a jejich aktualizace Plánovací proces probíhá v každé fázi přípravy a realizace projektů spojených s výstavbou. V každé fázi mají plány svá specifika a význam pro další postup projektu. [1, str. 95] Druhy plánů Plán na úrovni dokumentace v předinvestiční fázi (Feasibility Study) Je to plán sestavovaný investorem a jeho podpůrným týmem poradců. Má posloužit jako podklad pro rozhodnutí o přijetí projektu a jeho koncepční variantě. Je výchozím podkladem, který má pomoci rozhodnout o: cílech projektu; způsobu, jakým bude realizován; koncepci a umístění stavby. Návrh plánu ve fázi zadávání realizace a zpracování dokumentace (Basic Design) Může mít více vypracovaných forem od různých autorů: pokud má dokumentace formu nabídky budoucího zhotovitele, může být součástí nabídky na zhotovení může být také zpracován stavebníkem, ten potom svůj návrh projedná se zhotoviteli a pokud se s nimi dohodne, projektant a zhotovitel (zhotovitelé) zpracují dokumentaci, podle které bude projekt kompletovat další možností je zpracování manažerem stavebníka - to v případě, že bude zvolený investorský způsob výstavby a veškerou dokumentaci bude zpracovávat projektant 15

17 Souhrnný plán pro celý projekt (Detail Design) Dokumentace na této úrovni bývá užívána manažerem projektu jako nástroj řízení. Podle zvoleného způsobu výstavby je výchozím plánem (1. úrovně) pro manažera realizace projektu, který je určen: stavebníkem, který koordinuje práce zhotovitelů několika dílčích částí projektu (manažery obchodních zakázek na vyšší dodávky např. stavebního díla a souborů technologických zařízení) při investorském způsobu výstavby investorem zhotovitelem stavby Podrobnější plány druhé až čtvrté úrovně Vycházejí z plánu první úrovně. Jsou zpracované na dílčí části stavby či profese potřebné k řízení manažery: příslušných obchodních zakázek (vyšších dodávek) na úrovni staveních objektů nebo provozních souborů, které jsou podřízeni manažerovi realizace projektu nebo manažerům obchodních zakázek Pro plánování projektu na těchto úrovních se nejvíce používá tzv. síťový graf. Ten umožňuje určovat časový průběh projektu a určuje návaznosti a závislosti jednotlivých činností na sebe. K popisu charakteristik reálných činností investičních projektů se síťový graf ohodnocuje. Používají se tři druhy charakteristik činností: a) časové - každá činnost síťového grafu se ohodnotí celým nezáporným číslem, které vyjadřuje počet časových jednotek, které jsou zapotřebí k uskutečnění činnosti b) zdrojové - každá činnost síťového grafu se ohodnotí číslem, které vyjadřuje potřebu jednotek určitých zdrojů (hmotných, nehmotných či lidských), potřebných k realizaci činnosti 16

18 c) nákladové - každá činnost síťového grafu se ohodnotí číslem, které vyjadřuje náklady potřebné k realizaci činnosti [1] Obr. 3-1 Charakteristiky činností síťového grafu [5] Potřebné údaje pro ohodnocení se získávají výpočtem (např. z norem), odhadem nebo využitím statisticky sledovaných ukazatelů. Základní pro všechny typy modelů a analýz je časové ohodnocení. Je nezbytné i při zdrojovém nebo nákladovém ohodnocení. Harmonogramy se v předrealizačních fázích zpracovávají obvykle v imaginárním čase (od času nula). Teprve po stanovení počátku realizace je časový plán zasazen do reálného kalendáře. Časová jednotka se volí podle potřeby nebo dohody v závislosti na podrobnosti členění (čím podrobnější, tím kratší časová jednotka). [1, str. 96] Aktualizace plánů projektu Provádí se na základě skutečností zjištěných nebo předpokládaných v průběhu operativního řízení projektu. Harmonogram obsahuje smluvně dohodnuté významné termíny - milníky. Pokud se aktualizace těchto milníků dotýká, je nutné novou aktualizaci harmonogramu odsouhlasit a potvrdit zúčastněnými stranami a následně ji podchytit dodatkem smlouvy. Pokud se aktualizace dotýká i cílů stanovených investorem, pak je nutné si nejprve vyžádat souhlas investora. Aktualizace se mnohdy týká pouze některé části časového plánu a do plánu vyšší úrovně se vejde bez nutnosti jeho změny. Při změnách harmonogramů je nutné počítat také s dobou potřebnou pro sběr informací, návrh změny, zpracování nového plánu, kontrolu jeho výstupu 17

19 a odsouhlasení všemi zúčastněnými stranami. Tyto časy jsou závislé na velikosti a složitosti projektu. [1, str. 96] 3.2 Časové plány a jejich úrovně V časovém plánu jsou obsaženy všechny klíčové informace potřebné pro sestavení harmonogramu projektu. Je také východiskem pro koordinaci všech projektových prací a tvoří základ pro měření stavu plnění plánu postupu projektu. V přípravné části projektu na úrovni studií pro zásadní rozhodnutí o realizaci projektu a jeho koncepci se začínají sestavovat první časové plány výstavby. Ty obvykle řeší pouze hlavní milníky, které vymezují jednotlivé fáze přípravy a realizace projektu. Podrobnější časové plány se zpracovávají ve fázi zadávání realizace projektu. Na ně potom navazují ještě další, podrobněji zpracované časové plány na příslušné části projektu, které jsou někdy zpracované i v několika úrovních. Počet úrovní, na kterých se zpracovává časový plán se odvíjí od náročnosti projektu. Obvyklé jsou tři až čtyři úrovně, u jednoduchých projektů se zpracovává pouze jedna úroveň. [1] Obr. 3-2 Úrovně časových plánů [5] 18

20 3.2.1 Souhrnný (koordinační) časový plán 1. stupně Jde o plán vycházející z dokumentace Basic Design. Je zpracovaný v rozsahu celého projektu a dohodnutý např. ve smlouvě se zhotovitelem stavby. Poskytuje rámcový obraz o celém projektu. Je určený hlavně pro management projektu a pro management realizace projektu. Zahrnuje všechny fáze realizace projektu a ukazuje jejich návaznosti a také možnosti vzájemného překrytí. Výstupy těchto harmonogramů jsou většinou úsečkové grafy. Lze pomocí nich kontrolovat začátky a konce významných činností a to na základě milníků, které byly stanoveny příslušnou smlouvou či smlouvami. [1] Realizační časový plán 2. stupně Jsou v něm zachyceny první podrobnější informace o průběhu realizace projektu. Zpracovávají se z dokumentace Detail Design a to většinou po částech tak, jak se uzavírají příslušné smlouvy. Příslušné části dokumentace většinou zpracovávají hlavní účastníci výstavby a dokumentaci v celém rozsahu projektu většinou kompletuje manažer realizace projektu. Tento plán se zpracovává především pro projekty s větším množstvím provozních souborů a stavebních objektů. Poskytuje prvotní informace o časové náročnosti a plánovaném rozsahu jednotlivých provozních souborů a stavebních objektů. Výstupem bývá většinou úsečkový graf nebo prostý síťový graf. [1] Skupinový harmonogram - plán 3. stupně Harmonogramy na této úrovni vznikají rozpracováním časového plánu druhého stupně do menších skupin stavebních konstrukcí nebo souborů zařízení (např. na úrovni provozních jednotek). Zpracovávají se postupně podle potřeby. Jako první se většinou plánují činnosti, které se týkají zpracování realizační dokumentace projektu a zajištění dodávek prací. Ačkoli z finančního hlediska tato část projetu není příliš náročná (cca 10%), zabírá hodně času. Předpokladem pro úspěšné plnění dalších částí projektu je tedy dodržení příslušných termínů této úvodní části projektu. 19

21 Výstupy těchto harmonogramů jsou úsečkové grafy. Při velkém počtu činností je možné zpracovat harmonogram pro každou fázi a teprve potom ho spojit v jeden celek. [1] Podrobný HMG pro sledování progresu - časový plán 4. stupně Tyto harmonogramy slouží pro sledování a vyhodnocování skutečného plnění projektu. Vycházejí z harmonogramů třetího stupně. Rozpracovávají skupinné činnosti do prvků, které se dají použít pro ohodnocení zdrojů (finanční prostředky, normohodiny, fyzikální jednotky aj.). Vypracovávají se postupně v šedesáti nebo devadesáti denním časovém horizontu, protože při zahájení detailního plánování většinou není k dispozici dostatek informací potřebných k vypracování kompletního HMG. [1] 3.3 Získávání podkladů potřebných pro plánování Zajištění potřebných podkladů a zpracování kontrolního a zkušebního plánu je nezbytnou podmínkou pro úspěšnou realizaci projektu spojeného s výstavbou. Pro zpracování kvalitního časového plánu realizace projektu a plánů navazujících je nezbytné zajistit řízený tok kvalitních podkladů do příslušného plánovacího centra manažera realizace projektu. Standardy ISO je označují jako: a) Koordinační proceduru, v ní je upřesněno, které práce, kdy a kým budou prováděny. Dále specifikuje, na jakých médiích či formulářích budou zaznamenány. b) Plán distribuce dokumentů, v něm je pro každého pracovníka z realizačního týmu určeno, jaké podklady bude dostávat a od koho a také jaké podklady bude předávat a komu. Po té, co je tento plán schválen manažerem realizace projektu jsou tyto dokumenty označeny jako řízený nebo sledovaný dokument a je jim přiděleno příslušné číslo kopie. Jsou rozesílány z jednoho centra, ve kterém jsou také editovány. [1] 20

22 3.4 Druhy plánovacích podkladů Rozeznáváme tři základní skupiny podkladů potřebných pro plánování: a) Základní podklady týkají se vztahu mezi investorem (stavebníkem) a zhotovitelem stavby (resp. vztahu mezi manažerem projektu a manažerem realizace projektu). Vycházejí z příslušné smlouvy. Tato smlouva musí být k dispozici včetně všech dodatků a musí být doložena podklady, které jsou pro řízení realizace projektu závazné. Ze smlouvy a podkladů, kterými je doložena, jsou pak do plánu přeneseny všechny termíny, obvykle pomocí počátečních nebo koncových milníků a všechny další údaje (např. údaje limitující pořizovací a provozní náklady). Tyto termíny a další údaje musí respektovat plány na všech úrovních, pokud nemají vyvolat zásadní změnová řízení. b) Externí podklady vyplývají ze smluv mezi zhotovitelem stavby (její části) a jeho poddodavateli a určují vztahy mezi manažerem realizace projektu a manažery jednotlivých obchodních zakázek. Na základě těchto smluv jsou zpracovány plány pro etapy dodávky a výstavba, popř. i příprava. Do smluv s dodavateli je nutné zahrnout podmínky předávání, kontroly a inspekce zpracované výroby. Pro sestavení plánů etapy výstavba slouží především smlouvy zhotovitele stavby nebo její části s vyššími dodavateli nebo dodavateli stavebních a montážních prací. Do podkladů lze samozřejmě také zahrnout lhůty související s přípravou harmonogramů 4. stupně. c) Interní podklady jsou dokumenty zpracované různými útvary zhotovitele stavby (nebo její části), popř. interní podklady dodavatelů na nižší úrovni. Tyto podklady je nutné rozlišit podle účelu a využití v časové posloupnosti. V první fázi plánování jde především o podklady, které mají sloužit pro vypracování časových plánů v přípravě dodávky (vyšší dodávky). Jde tedy převážně o zhotovení plánů realizační dokumentace projektu, konkrétně těch částí, pro které je třeba znát náklady i časovou náročnost jednotlivých profesních výkonů. Abychom dodávky patřičně zajistili, je třeba si stanovit podmínky pro objednání, výběr dodavatele, zařízení a uzavření smlouvy s příslušným subdodavatelem. 21

23 Následně se jedná o předání podkladů technických (projektové, výrobní, stavební či montážní dokumentace), obchodních a ekonomických (kalkulací) zpracovaných vlastními útvary ve fázi zpracování realizační dokumentace a zajišťování dodávek. Na základě těchto podkladů lze navrhnout harmonogram 3. nebo 4. stupně pro výrobní, stavební a montážní činnosti. Po získání všech podkladů zajistí manažer realizace projektu korekce v HMG s ohledem na postup výstavby a souběh stavebních prací a jednotlivých montážních profesí. Závěrečnou fází je příprava plánu komplexního vyzkoušení, kterou plánovač zpracovává na základě provozní dokumentace nebo dokumentace pro uvádění stavby do provozu. [1, str. 101] 3.5 Přehled plánovacích podkladů Podklady pro plánování se soustřeďují podle druhu stavby a způsobu výstavby na úrovni manažera realizace projektu. Postupně se soustřeďují tyto podklady pro plánování na všech úrovních (pro zpracování plánů, změny plánů i pro controling plánů nižších úrovní): a) Úplná dokumentace souborného řešení projektu (Basic Design) zahrnuje stavební dokumentaci pro vydání stavebního povolení. Také veškeré návrhy na změny této dokumentace a rozhodnutí o těchto změnách ve změnovém řízení i s dokumentací o změnách stavby před jejím dokončením ověřené stavebním úřadem. b) Stavební povolení a rozhodnutí o umístění stavby, která vydává příslušný stavební úřad i s rozhodnutími o změnách. Obsahuje také veškeré protokoly (doklady) o státním stavebním dohledu či dohledu dalších orgánů veřejné správy týkajících se stavby. c) Úplné texty všech smluv, které se týkají managementu realizace projektu. Může to být např. smlouva mezi investorem (stavebníkem) a zhotovitelem stavby, investorem (stavebníkem) a všemi zhotoviteli částí stavby nebo mezi investorem (stavebníkem) a projektantem. Další možné druhy smluv jsou například smlouvy mezi investorem (stavebníkem) na dodávky (prací, služeb či výrobků) 22

24 nebo smlouvy o obstarání věci investora (stavebníka) související se stavbou nebo projektem. d) Úplná realizační dokumentace projektu (Detail Design), která se zpracovává postupně a vyznačují se v ní části určené pro předání investorovi (stavebníkovi) pro jeho účely. Předpokládá se, že v této dokumentaci bude zahrnuta též dokumentace provozní (pro užívání), popř. dokumentace pro uvádění stavby do provozu (užívání), v případě, že je zpracována samostatně. Dále doklady o změnách realizační dokumentace projektu, které se po provedení změn stávají součástí dokumentace skutečného provedení stavby. e) Části dokumentace na realizační dokumentaci navazující (obvykle části výrobní, stavební nebo montážní dokumentace), zejména pro náročné nestandartní prvky, či prvky procházející změnovým řízením. f) Dokumentace produktů (výrobků, popř. prací nebo služeb), které jsou podmíněny autorizaci či certifikaci nebo jiným dokladováním podle právních předpisů (např. technickou dokumentací a prohlášením o shodě či jinými doklady o posouzení shody stavebních výrobků) nebo průvodní technickou dokumentaci na jiné významné produkty. g) Cenové kalkulace dohodnuté nebo doložené popř. vyžádané ke smluvním cenám pro všechny cenové údaje smluv podle písm. c). Dostupné firemní kalkulace (plánové, operativní nebo výsledné) pro ceny výrobků, prací, služeb i souborů. Ceníky a jiné firemní standardy související s náplní projektu. h) Ucelené podklady o provádění inspekcí, kontrol a zkoušek sloužící k prokazování a ověřování kvality v průběhu realizace výstavby až po ukončení fáze vyzkoušení a průkazů. V případě, že provozní dokumentace není součástí dokumentace Detail Design, je obsažena zde, stejně, jako dokumentace pro uvádění stavby do provozu, je-li zpracována samostatně. [1] 23

25 4 ČASOVÉ PLÁNOVÁNÍ Čas hraje při plánování projektů klíčovou roli. Také je to však značně problematická oblast, jejíž příčinou je vysoká míra nejistoty. Je to totiž právě čas, který je příčinou většiny odchylek projektového plánu od skutečnosti. Při definování nákladů a operací potřebných pro uskutečnění cíle projektu můžeme čerpat ze znalostí a zkušeností svého týmu nebo z projektů, které již realizoval někdo jiný. U času to však buď možné není, nebo pouze v omezené míře. Jakou dobu bude daný projekt trvat spočívá na velkém množství okolností - od schopností týmu přes míru začlenění externích dodavatelů počínaje, až po okolnosti typu povětrnostních podmínek konče. 4.1 Plánování doby trvání úkolu Pod pojmem doba trvání úkolu rozumíme čas, který bude potřebný k jeho uskutečnění. Na době trvání úkolu má vliv mnoho faktorů, ty se pak promítají do odhadované doby trvání úkolu. Na odhad doby trvání úkolu má vliv: časový rozsah čerpání fyzické či mentální činnosti lidí, kapacit zdrojů, spotřeby materiálů a přírodních procesů jako je tvrdnutí, schnutí, zrání apod. Je nezbytné mít neustále na paměti, že odhady dob trvání jsou nepřesné už ze své podstaty. Práce manažera projektu tedy spočívá v nepřetržité honbě za minimalizací odchylek plánu a skutečnosti. Důležitou roli v plánování dob trvání hrají různé přístupy a metody odhadu, které se zavedly v závislosti na různých podmínkách projektového prostředí (velikost, trvání, priority projektu, apod.) Odhad doby trvání se odvíjí především od metodiky aplikované na plánování projektu. Další důležitou roli pak hraje zvolená metoda odhadování. Při odhadech doby trvání jednoho úkolu se můžeme setkat se značnými odlišnostmi. Ty jsou závislé na způsobu plánování projektu a na způsobu pořízení odhadu. Projekt může být naplánován podle metody kritické cesty či kritického řetězce a odhad může být pořízen stochasticky, či deterministicky. [3] 24

26 4.1.1 Rozdíly zapříčiněné metodikami V praxi se při řízení projektů setkáváme se dvěma metodickými přístupy: Metoda kritické cesty (Critical Path Method - CPM) Tato metoda je založena na identifikaci tzv. kritické cesty. Kritickou cestou rozumíme sekvenci úkolů v projektu ovlivňující dobu trvání celého projektu. Z toho vyplývá, že: doba potřebná k realizaci kritické cesty je zároveň dobou potřebnou ke splnění všech úkolů v projektu každé prodloužení (zpoždění) trvání kritické cesty má za následek prodloužení celého projektu Metoda kritického řetězce (Critical Chain Project Management - CCPM) Je alternativním přístupem k CPM. Klíčem k řízení projektu podle tohoto přístupu je kritický zdroj - úzké hrdlo celého projektu, podle jeho kapacity je třeba celý projekt plánovat a řídit. Z pohledu časového plánování využívá teorie omezení nárazníků, tedy rezerv před aktivitami, na nichž se podílí kritický zdroj. Projekt se potom řídí podle míry poškození těchto nárazníků. ve srovnání s CPM se plánovaná doba trvání projektu nemění nárazníky vznikají krácením odhadů dílčích úkolů pořadí všech úkolů v projektu je určováno kritickým řetězcem Podstata rozdílů mezi metodikami se dá vystihnout otázkou, kterou vedoucí projektů dávají členům svého týmu. Při plánování času metodou Kritické cesty je doba trvání úkolu určena otázkou: Kdy bude dokončen? při plánování podle metody Kritického řetězce se ptáme na dobu trvání úkolu jinak: Jaká je obvyklá doba trvání úkolu?. [3] 25

27 4.1.2 Rozdíly vyvolané metodou konstrukce odhadu Další důležitou roli při plánování doby trvání úkolu hraje zvolená metoda konstrukce odhadu. Každý manažer má dvě možnosti. Může se spolehnout na zkušenost svého týmu, nebo si pomoci výpočtem. Deterministický přístup k odhadu času Tento přístup se opírá o zkušenosti nečerpané v minulosti. Do plánování doby trvání úkolu se zapojí lidé, kteří budou úkol plnit a kteří by měli mít zkušenosti s plněním již podobného nebo stejného úkolu z minulosti. Je však třeba dát si pozor na snahu lidí krýt své výkony, což může odhad značně prodloužit. Z důvodu ochrany projektu je dobré pro plánování času zvolit jednu z odvozenin obecného deterministického přístupu: Analogie s minulostí - Tento přístup čerpá ze zdrojů typu dokumentace z obdobných projektů realizovaných v minulosti a využívá informace z nich načerpaných k odhadu doby trvání. Jedná se o nejjednodušší způsob, jak eliminovat rezervy vkládané do odhadu. Zavedení fixní rezervy do projektu - Podstata tohoto přístupu je jednoduchá. Optimistický odhad plánované doby trvání úkolu představuje základ, k němuž se přidávají rezervy o shodné velikosti. Tzn., že manažer projektu si každý odhad pojistí fixním objemem rezervy např. 15%. Přidání vyrovnávacího úkolu - Vyrovnávacím úkolem rozumíme úkol prázdný, který má funkci nárazníku. Přidává se na konec každé fáze, popřípadě na konec projektu. Jedná se vlastně o rezervu pro sekvenci úkolů v síťovém grafu, které jsou spolu v interakci. Z vyrovnávacích úkolů je následně možno čerpat, ale pouze takovým způsobem, aby nedošlo k jejich přečerpání a tedy i ke zpoždění projektu. 26

28 Stochastické metody odhadu času Stochastické metody také využívají odhadů, využívají však pro eliminaci rezerv statistické postupy. S odhadem zacházejí jako s náhodnou veličinou a pro konstrukci odhadu využívají její rozdělení. Na základě zkoumání dob trvání činností lze rozdělení charakterizovat jako jedno vrcholové, přibližně normální rozdělení. Popis rozdělení lze provést následovně: Minimální doba trvání - Jde o dobu nezbytně potřebnou k uskutečnění úkolu. S negativními dopady náhodných událostí se zde nepočítá. Tato doba je nazývána také jako optimistický odhad. Nejpravděpodobnější doba trvání - Jedná se o nejčastěji (nejobvykleji) dosahovaný čas, který je třeba k uskutečnění úkolu. Tato doba je reprezentována vrcholem křivky. Garantovaná doba splnění úkolu zodpovědným pracovníkem - Tato doba někdy nazývána také jako pesimistický odhad již počítá s tím, že se více věcí pokazí. Konečný odhad - Počítá s tím, že se nepříznivých okolností nahromadí nekonečně mnoho. Že se však toto stane, má hodně malou pravděpodobnost. Vymezit jednoznačně maximální dobu trvání jednoho úkolu tedy není možné. PERT (Program Evaluation and Review Technique) Je nejsnáze použitelnou metodou ze stochastických metod. Je založena na principu evidence tří odhadů časů pro každý úkol: minimální doby trvání úkolu (optimistický odhad), garantované doby splnění úkolu zodpovědným pracovníkem (pesimistický odhad) a nejpravděpodobnější doby trvání. 27

29 5 METODY ČASOVÉHO PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU Časový rozpis kroků projektu (harmonogram) je nedílnou součástí plánu projektu. Jsou v něm obsaženy všechny informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na projektu probíhat. K jednotlivým úsekům časového rozpisu jsou přiřazeny realizační zdroje, které provádějí výkony podle zadání těchto dílčích úseků a jsou odpovědné za splnění úkolů a realizaci výstupů spojených s konkrétním zadáním dílčího úkolu. Obecně existují tři základní metody časového plánování: milníky ganttovy diagramy síťové grafy. V dnešní době se díky modernímu softwarovému vybavení používá také kombinace vhodných vlastností těchto metod. Ty jsou už součástí používaných programů pro podporu projektového řízení. V této kapitole se však budu zabývat pouze základními vlastnostmi a výhodami jednotlivých metod, nikoli jejich kombinacemi. [2] Obr. 5-1 Přehled základních metod časového plánování 28

30 5.1 Síťové grafy Síťový graf zobrazuje vzájemné závislosti projektových činností. Každá činnost má vzájemné vazby s předcházejícími, následujícími a souběžnými (paralelními) činnostmi. Základní grafické prvky síťových grafů jsou obrazce (obdélníky nebo kruhy) - těm říkáme uzly a spojnice uzlů - hrany Členění síťových grafů Podle způsobu znázornění členíme síťové grafy na: uzlově definované (činnosti jsou znázorněny uzly) hranově definované (činnosti jsou znázorněny orientovanými hranami) [1] Obr. 5-2 Členění síťových grafů [1] Způsob zápisu v síťových grafech Následující obrázky znázorňují způsob zápisu v síťových grafech. Obr. 5-3 Zápis v síťovém grafu hranově definovaném [1] 29

31 Obr. 5-4 Zápis v síťovém grafu uzlově definovaném [1] Výpočet síťových grafů Při výpočtu síťových grafů hraje důležitou roli způsob, jakým jsme prováděli analýzu času. Nejběžnějšími metodami jsou deterministická metoda CPM a stochastická metoda PERT. Při tvorbě síťových grafů se řídíme těmito pravidly: graf musí mít svůj začátek a pouze jeden konec činnosti, jež lze rozdělit na několik dílčích činností, které mohou probíhat paralelně tak rozdělíme - zkrátí se celková doba trvání uváděné časové údaje musí být u všech činností ve stejných jednotkách činnosti musí být propojeny činnosti se nesmí vracet do některého z předchozích uzlů - mohou postupovat pouze jedním směrem Další pravidla platí pouze pro grafy hranově definované: je umožněno užití tzv. fiktivních činností, které logické znázorňují logické vazby mezi činnostmi jednotlivé činnosti na sebe mohou navazovat pouze v časových uzlech mezi dvěma časovými uzly smí být pouze jediná činnost 30

32 Postup výpočtu při analýze času deterministickou metodou CPM: 1. Nejdříve sestavíme tabulku činností - tzv. časový rozvrh. V něm činnosti označíme, popíšeme, označíme předcházející činnosti a určíme dobu trvání. 2. Činnosti přeneseme do síťového grafu a vyznačíme jejich návaznosti. 3. Samotný výpočet provádíme nejdříve tzv. postupem vpřed. Určíme nejdříve možné začátky (MZ) a nejdříve možné konce (MK) všech činností: MK = MZ + D (nejdříve možný začátek se rovná maximální hodnotě nejdříve možných konců z činností do uzlu vstupujících) 4. Po té, co jsme provedli výpočet postupem vpřed, provedeme výpočet postupem vzad. Určíme nejpozději nutné začátky (NZ) a nejpozději nutné konce (NK) jednotlivých činností: NZ = NK - D (nejpozději nutný konec je vždy roven minimální hodnotě nejpozději nutných začátků činností z uzlu vycházejících). 5. Pro každou z činností určíme časovou rezervu (R = NZ - MZ). Rezervou rozumíme dobu, o kterou si můžeme dovolit prodloužit dobu trvání D, aniž bychom ohrozili včasné zahájení následujících činností. 6. Na závěr určíme kritickou cestu. Je to cesta s nulovými rezervami mezi uzly. Postup výpočtu při analýze času stochastickou metodou PERT: Kritickou cestu nelze v tomto případě jednoznačně určit, protože jak doba trvání, tak rezerva jsou náhodnými veličinami. Jsou dva možné způsoby řešení: 1. První a používanější způsob je převedení stochastického modelu na deterministický. Postupujeme tak, že vypočítáme střední hodnoty trvání činností a jejich rozptylů. Kritickou cestu pak zjistíme jako součet středních hodnot činností s nulovou rezervou. Dále se zjišťuje stabilita kritické odchylky pomocí směrodatné odchylky a rozptylu. Postup výpočtu je stejný, jako u metody CPM, akorát se formálně upraví zápis a doba trvání D je nahrazena střední hodnotou trvání činnosti. 31

33 Střední hodnotu trvání činnosti, směrodatnou odchylku a rozptyl zjistíme dosazením do následujících vzorců: Te = To+ 4Tm+ Tp střední hodnota trvání činnosti: 6 σ = ( Tp To) směrodatná odchylka: 6 rozptyl: Obr. 5-5 Odhad doby trvání metodou PERT [4] Obr. 5-6 Zápis v síťovém grafu uzlově definovaném metody PERT [1] 32

34 2. Druhý způsob řeší problematiku definováním pojmu kritičnosti činnosti. Kritičnost činnosti je pravděpodobnost, že činnost leží na kritické cestě. Nejkritičtější činnosti nemusí tvořit souvislou cestu. [1] 5.2 Ganttovy diagramy Jsou úsečkové diagramy, nazývané podle H. L. Gantta, který je zavedl v průběhu první světové války. Diagram tohoto typu dobře slouží pro znázornění sledu úkolů a jejich plánovaných začátků a konců. Je to vlastně tabulka skládající se ze dvou částí. V první je název nebo číslo činnosti, ve druhé je potom pomocí časové osy vyjádřeno, od kdy do kdy bude činnost trvat. Ganttovy diagramy nejsou jako plánovací nástroj pro určení chodu věcí v budoucnosti (časového rozvrhu) příliš vhodné. Jejich největší slabinou je, že nezobrazují návaznosti (logické vazby) následujících činností. Sestrojíme-li však časový rozvrh např. pomocí síťového grafu, je potom Ganntův diagram vhodný pro jeho dodržování. [2, 4] Obr. 5-7 Příklad Ganttova diagramu [2] 5.3 Milníky Milník lze definovat jako referenční bod označující klíčové události v projektu. Klíčová událost je událost, která je snadno ověřitelná jinými lidmi, nebo která musí být před dalším postupem schválena. 33

35 Časový plán milníků se zaznamenává na kalendářním úsečkovém diagramu (viz. obr.), nebo v praxi spíše v tabulkové formě (viz. tabulka). Diagramy milníků jsou ještě jednodušší než Ganttovy diagramy, nevyznačují však úkoly a dobu jejich trvání. [2, 4] Obr. 5-8 Příklad diagramu milníků [2] Tab. 5-1 Příklad tabulky milníků[2] 34

36 6 APLIKACE PLÁNOVÁNÍ PRŮBĚHU PROJEKTU VÝSTAVBY NA KONKRÉTNÍM PRAKTICKÉM PŘÍKLADU 6.1 Charakteristika a popis stavby V praktické části své bakalářské práce se zabývám plánováním průběhu projektu výstavby na konkrétní stavbě - Středisku živočišné výroby v Merklovicích. Záměrem zemědělské společnosti je soustředit chov dojnic (204 ks) v areálu střediska. Využít pastevní areál a v případě odpovídajících ekonomických podmínek postupně přejít na ekologický systém hospodaření. Výstavba nového kravína a dojírny s mléčnicí bude probíhat ve Středisku živočišné výroby v Merklovicích v místě bývalých staveb pro chov prasat, které budou odstraněny. Stáj pro produkční dojnice (204 ks) je navržena s mechanickým vyhrnováním řídkého hnoje do sběrného jímkového kanálu, odkud bude dále tekutý hnůj čerpán do skladovací jímky nebo separátoru. Tato nová stavba pro dojnice je se středovou krmnou chodbou. Na každou stranu jsou situovány krmiště a ve třech řadách individuální stlané boxy. Dále je řešena výstavba nové dojírny 2x10 ks s čekárnou a separačním kotcem. Čekárna bude propojena spojovací chodbou s produkční stájí. V prostoru za čekárnou bude umístěna hlavní skladovací nádrž 2500 m 3 výdejním místem a technologie separace tekutého hnoje. s Jednotlivé stavební objekty střediska živočišné výroby v Merkovicích: S Stáj pro dojnice 204 ks S Dojírna s mléčnicí S Přečerpávací jímka SO 04 - Skladovací nádrž 2500 m 3 35

37 S Separátor S Výdejní plocha S Komunikace a ZP S Přečerpávací jímka S Hnojiště S Přípojka NN pro objekty S Přípojka vodovodní S Přípojka dešťové kanalizace S Přípojka splaškové kanalizace S Terénní úpravy SO 15 - Zařízení staveniště Výkres situace Střediska živočišné výroby v Merklovicích v měřítku 1:500 je uveden v příloze A bakalářské práce. 6.2 Technický popis stavby S Stáj pro dojnice 204 ks Je přízemní nepodsklepený objekt o půdorysných rozměrech 53,4 x 34,6 m. Výška okapu je 3,7 m a výška hřebene 12,244 m. Jedná se o šestiřadou stáj pro 204 ks dojnic v bezstelivovém provozu. Nastýlána budou pouze lože a to separátem. V jihovýchodní štítové stěně stáje jsou umístěna posuvná vrata na přístupu do podélných hnojných chodeb a plachtová rolovací vrata do krmišť a na krmný stůl. V severozápadní stěně jsou všechna vrata plachtová rolovací. Pro evakuaci zvířat a únik osob jsou v této štítové stěně osazeny dvoje dveře 0,9 x 1,97 m do volna z přechodu mezi krmnou a hnojnou chodbou. Nosnou konstrukci stáje tvoří ocelové rámy v roztečích 4,8 m. U podélných stěn tl. 200 mm je mezi sloupy provedena vyzdívka z betonových tvárnic ztraceného bednění do výšky 1,0 m. Štítové stěny tl. 300 mm jsou do výšky 4,0 m vyzděny z tvárnic porotherm. Nad touto úrovní je opláštění z poplastovaného tvarovaného plechu. Pás otvorů v podélných stěnách je uzavírán 36

38 pouze proti větru plachtami bočního ventilačního systému. Střechu tvoří poplastovaný tvarovaný plech na ocelových krokvých po vlašsku. S Dojírna s mléčnicí Je přízemní nepodsklepený objekt o půdorysných rozměrech 56,175 x 9,1 m. Výška okapu je 4,43 m a výška hřebene 6,8025 m. Jedná se o objekt se třemi sekcemi. Ve východní části se nachází zázemí dojírny. Tato část je zděná z cihel systému porotherm. Na obvodových stěnách jsou osazeny sedlové ocelové vazníky v modulu 4,8 m. Střechu tvoří poplastovaný tvarovaný plech na ocelových krokvých po vlašsku. Ve výšce 3,85 m je v mléčnici a strojovně umístěn podhled z panelů kingspan tl. 80 mm. V ostatních prostorách je na úrovni 3,0 m typový SDK podhled na ocelové konstrukci se zateplením minerální plstí tl. 240 mm. Podlahy jsou s nášlapnou vrstvou z keramických dlaždic nebo betonové mazaniny. Ve střední části se nachází typová rybinová dojírna s mléčnicí 2x10 ks. Dojírna má obvodové stěny tl. 400 mm z tvarovek porotherm. Na obvodových stěnách jsou osazeny sedlové ocelové vazníky v modulu 4,8 m. Střechu tvoří poplastovaný tvarovaný plech na ocelových krokvých po vlašsku. Podlahy jsou s nášlapnou vrstvou z keramických dlaždic, stání pro dojnice z čedičové dlažby. Na dojírnu v západní části navazuje spádová čekárna. Nosnou konstrukci čekárny tvoří ocelové rámy v roztečích 4,8 m. U podélných stěn tl. 200 mm je mezi sloupy provedena vyzdívka z betonových tvárnic ztraceného bednění do výšky 2,1 m. Štítová stěna tl. 200 mm je rovněž ze ztraceného bednění. Tato stěna je vyzděna do úrovně 4,0 m. Nad touto úrovní je opláštění z poplastovaného tvarovaného plechu. Pás otvorů v podélných stěnách je uzavírán pouze proti větru plachtami bočního ventilačního systému. Střechu tvoří poplastovaný tvarovaný plech na ocelových krokvých po vlašsku. Podlahu tvoří čedičová dlažba. Mezi dojírnou s mléčnicí a spádovou čekárnou je chodba pro přesun dojnic do dojírny. Jedná se o krátkou venkovní betonovou plochu, která je proti povětrnostním 37

39 vlivům chráněna zastřešením. Zastřešení tvoří dřevěné sbíjené sedlové vazníčky osazené na dřevěných pozednicích. Pozednice jsou uloženy na sloupcích ze ztraceného bednění. Krytinu tvoří poplastovaný tvarovaný plech na dřevěných krokvích po vlašsku. S Přečerpávací jímka O vnitřním průměru 6,01 m a výšce 2,0 m. Jedná se o železobetonovou jímku z vodostavebného železového betonu. Na zhlaví obvodové stěny je osazeno ocelové dvoutrubkové zábradlí. Kolem jímky je proveden betonový chodníček šířky 0,5 m. Jímka je opatřena kontrolním systémem identifikace porušení dna nebo stěn. Konstrukce přečerpávací jímky je dodávkou specializované firmy. SO 04 - Skladovací nádrž 2500 m 3 Je typová ocelová vítkovická nádrž určená pro skladování kejdy z kravína. Průměr nádrže je 20,57 m a její výška 8,66 m. Nádrž je nadzemní osazená na železobetonovém kruhovém základu s drážkami kontrolního systému těsnosti ocelového dna. Konstrukce skladové nádrže je dodávkou specializované firmy. S Separátor Je umístěn na pojízdné ocelové konstrukci nad výdejní plochou. Jde o technologické zařízení separace kejdy. Nosná ocelová konstrukce 4,6 x 4,6 m je provedena z válcovaných profilů. Podjezdná výška je 4,1 m. Přístup na plošinu separátoru je po ocelovém venkovním schodišti, jehož stupně jsou z pororoštů a podlaha plošiny pod separátorem z drážkového plechu. Vlastní zařízení je umístěno v chráněném prostoru 4,6 x 3,6 m na plošině. Separátor je opláštěn konstrukcí z kingspanelů. S Výdejní plocha Je železobetonová nepropustná plocha s odvodem okapů do bezodtoké železobetonové jímky S0 08. Plocha slouží pro čerpání kejdy do fekálního vozu, nebo pro přistavění vleku na separát při separaci kejdy. 38

40 S Komunikace a ZP Jsou nové živičné komunikace a plochy navazující na stávající vnitrostřediskové komunikace a umožňující příjezd k novým objektům střediska. S Přečerpávací jímka O vnitřním průměru 6,01 m a výšce 2,0 m. Jedná se o železobetonovou jímku z vodostavebného železového betonu. Na zhlaví obvodové stěny je osazeno ocelové dvoutrubkové zábradlí. Kolem jímky je proveden betonový chodníček šířky 0,5 m. Jímka je opatřena kontrolním systémem identifikace porušení dna nebo stěn. Konstrukce přečerpávací jímky je dodávkou specializované firmy. S Hnojiště Bude řešeno v prostoru stávajících silážních žlabů na parcelách č. kat. 382/1, 382/2, 539/1 a 539/2. Na parcele č. kat. 1264/12 je umístěna stávající jímka na silážní šťávy. Silážní žlab na pozemcích č. kat. 382/1 a 382/2 je zastřešený. Tento žlab bude pro potřeby hnojiště opraven včetně provedení nové hydroizolace s kontrolním systémem nového ŽB dna a ochranných moniérek na stěnách žlabu. Žlab na parcelách č. kat. 539/1 a 539/2 bude zdemolován a na jeho místě bude vybudován nový žlab ve stejných rozměrech jako žlab původní. Nově bude tento žlab zastřešen shodnou dřevěnou tesařskou konstrukcí se zastřešením stávajícího sousedního žlabu. Jímka na silážní šťávy bude nahrazena novou bezodtokou ŽB jímkou a hnojůvkou. S Přípojka NN pro objekty Napojení objektu stáje bude provedeno z nově provedené kabelové přípojky NN, která bude provedena odbočením z nově zřízené přeložky silového kabelu střediska v rámci výstavby objektu dojírny s mléčnicí. Přípojka bude ukončena plastovým pilířem přisazeným k objektu dojírny s mléčnicí. Z tohoto pilíře budou vyvedeny dva kabely CYKY 4Bx16 do rozvaděčů RP1, RP2 na objektu stáje. 39

41 Napojení objektu dojírny bude provedeno kabelem AYKY 3Bx z nového kabelového plastového pilíře v blízkosti objektu dojírny u místní průjezdné komunikace, který bude nově osazen v rámci stávající přeložky stávajícího kabelového rozvodu. Napojení technologie kejdového hospodářství bude provedeno kabelem AYKY 3x z jistícího plastového pilíře PSR, který bude nově osazen v rámci přeložky stávajícího kabelového rozvodu NN střediska. S Přípojka vodovodní Nová vodovodní přípojka bude vedena ze stávajícího vodovodního řadu z tlakových trub LIT DN 100 střediska živočišné výroby. Bude připojena navrtávkou a povede do objektu nové dojírny se zázemím z potrubí LD-PE d 63. Z této přípojky bude současně napojena také sousední stáj pro dojnice z potrubí LD-PE d 50 a d 40 pro napájení dojnic pitnou vodou. S Přípojka dešťové kanalizace Dešťové vody ze střech stáje pro dojnice a dojírny s mléčnicí budou svedeny přes betonový odvodňovací žlab a přes betonové uliční vpustě DN 450 do nové venkovní dešťové kanalizační přípojky z PVC potrubí o dimenzích 160, 200 a 250. Ta bude napojena do stávající dešťové kanalizace, kterou budou dešťové odpadní vody dále svedeny do místního rygolu příjezdové cesty a dále pak do místního recipientu. Jedná se o levostranný přítok potoka Merklovice. Na nové venkovní dešťové kanalizaci jsou navrženy celkem 3 ks typové vstupní revizní šachty ozn. Š4, Š5 a Š6. S Přípojka splaškové kanalizace Splaškové vody z hygienického zařízení a mléčnice budou sváděny novou kanalizační splaškovou přípojkou do stávající kořenové ČOV s předřazenou usazovací nádrží. Kanalizace v části objektu hygienického zázemí s dojírnou je navržena oddílná. Jednou gravitační svodnou kanalizační větví bude mimo objekt odkanalizována dojírna 40