Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb
|
|
- Věra Müllerová
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb Autor: Mgr. Leoš Zatloukal, Ph.D. Kontaktní leos.zatloukal@dalet.cz
2 O autorovi: Mgr. Leoš Zatloukal, Ph.D. je absolventem doktorského studia sociální práce se zaměřením na management a poradenství na Ostravské Univerzitě v Ostravě a studentem doktorského studia klinické psychologie na Univerzitě Palackého v Olomouci. Absolvoval komplexní 750h výcvik v systemické psychoterapii (ISZ), výcviky v hypnoterapii (prof. Kratochvíl, Dr. Zíka), je mezinárodně certifikovaným Reteaming koučem a trenérem (Dr. Ben Furman) a absolvoval další kurzy a výcviky pod vedením tuzemských i zahraničních lektorů. Vyučuje poradenské a terapeutické přístupy a vybrané manažerské dovednosti na Univerzitě Palackého v Olomouci a Newton College v Brně, je rovněž spoluzakladatelem a vedoucím týmu Dalet ( který rozvíjí přístup zaměřený na řešení a možnosti jeho využití v koučování, poradenství a terapii a dalších kontextech. Pracuje také jako terapeut v manželské a rodinné poradně v Brně a jako certifikovaný metodik komunitního plánování sociálních služeb. Kontakt: leos.zatloukal@dalet.cz Název anglicky: The importance and use of vision in the practice of managers of social services Abstrakt: Článek se zaměřuje na klíčový aspekt leadershipu v sociálních službách vizi. V první části se autor poukazuje na význam leadershipu a práce s vizí v sociálních službách. V následující části je pozornost věnována osobní vizi a jejímu vytváření. Poslední část se zaměřuje na rozvinutí společné vize. Článek nabízí také některé praktické příklady. Abstract: This article is concerned on the basic aspect of leadership in social services the vision. Author points out the importance of leadership and the work with the vision in social services in the first part of the article. The attention is focused on personal vision and its development in following part of the article. The last part is devoted to shared vision development. Some practical examples are described here too. Klíčová slova: leadership, vize, management, sociální služby Key words: leadership, vision, management, social services
3 Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb Jaký smysl má zdvojnásobené úsilí, když jsme zapomněli, kam chceme jít? (G. K. Chesterton) O vizi a jejím významu v oblasti sociálních služeb jsem začal intenzivněji uvažovat v době, kdy jsem procházel vzděláváním metodiků komunitního plánování. Čas od času se porůznu v diskusích objevovala poznámka o klíčovém významu vize celého procesu, ačkoli se často nedařilo blíže konkretizovat, k čemu přesně je vize užitečná ani jak k nějaké smysluplné vizi dojít. V mnoha případech se pak v praxi při komunitním plánování vize objevila jako jakási povinná náležitost, kterou je třeba vždy někde uvést, ale nijak dále se s ní nepracuje. S podobným jevem jsem se později setkával v organizacích poskytující sociální služby, kde bylo třeba do strategických plánů uvést nějakou vizi jako výchozí bod plánu. Nejsilněji se mi ale význam vize ukázal v koučování a vzdělávání, když jsem měl možnost diskutovat s různými manažery i zaměstnanci sociálních služeb a vyslechnout mnoho příběhů o tom, jak je těžké najít nějaké smysluplné směřování a jak obtížně se hledá shoda na tomto směru. Zvlášť zajímavé bylo tyto zkušenosti srovnat s vlastní zkušeností při vedení malé, ale poměrně dynamické organizace. Zaujalo mě, že při práci s manažery jsem často slýchal úvahy o motivování pracovníků, o účinnějším delegování pravomocí, nebo o manažerském vyhoření, ačkoli se na podobné příběhy lze dívat i z jiného pohledu, který může být v mnoha případech užitečnější než vymýšlení triků na motivování pracovníků, zbavování se nepříjemných úkolů (maskované jako delegování) nebo sebeanalyzování zkoumající, nakolik již manažer vyhořel. Rád bych proto tímto článkem nabídnul pohled na vizi jako na základní stavební kámen leadershipu a přispěl k diskusi o leadershipu a efektivní práci s vizí v oblasti sociálních služeb. 1. Leadership a sociální služby V odborné manažerské literatuře (např. Crainer, 2000; Peters, 2000; Senge, 2000; Kotter, 2000) se stále větší důraz klade na vedení či vůdcovství ( leadership ), které se odlišuje od řízení ( management ) 1. Kotter (2000) nabízí ve své klasické knize o vedení změn příklad, který názorně ukazuje rozdíl mezi řízením (management) a vedením (leadership): V parku jsou tři desetičlenné skupiny a relaxují, když tu se schyluje k bouřce. V první skupině někdo zvolá: Vstaňte a pojďte za mnou! Když se vydá na cestu a následuje ho jen málo lidí, začne na ty ostatní, kteří zůstali sedět, křičet: Řekl jsem vstát a to HNED! Ve druhé skupině se ozve klidný hlas: Budeme se muset přesunout. Mám plán. Každý teď vstane a vydá se směrem k tamté jabloni. Udržujte prosím alespoň půlmetrové odstupy od ostatních členů skupiny a neutíkejte. Nenechávejte si tady žádné osobní věci a u toho stromu se všichni zastavte. Až tam budete Ve třetí skupině někdo řekne: Za pár minut začne pršet. Co kdybychom se přesunuli tam pod tu jabloň? Budeme v suchu a můžeme si ještě natrhat čerstvá jablka... 1 O vzrůstu zájmu o leadership ve vědách o managementu svědčí i výrazný nárůst odborné literatury na toto téma (Crainer, 2000). Tento nárůst literatury však paradoxně nevede jen k upřesněním a ujasněním, ale také k vytvářením dalších otázek či dokonce nedorozumění. Burns to komentuje výstižně: Leadership je jedním z nejvíce sledovaných a nejméně pochopených jevů na světě. (Burns in Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 231). Kromě nejasností v samotném pojetí leadershipu přistupují v našem prostředí i terminologické potíže spojené s překladem. Vodáček a Vodáčková (2006) poukazují na různá označení pro leadership v české odborné literatuře - používají se výrazy jako vedení, vůdcovství, tvůrčí vedení, charismatické vedení i původní označení leadership. Pro vedoucí osoby se pak používá označení vůdce, vedoucí, tvůrčí vedoucí, vůdčí osobnost nebo lídr. V tomto článku budou používány pojmy leadership nebo vedení, pro osoby které vedou pak pojem lídr. Pro formálně ustavené řízení bude používán pojem management nebo řízení a pro formálně jmenovaného vedoucího pojem manažer.
4 První skupina je podle Kottera ukázkou autoritativního řízení, druhá skupina reprezentuje tzv. mikromanagement (zpracování detailních postupů a pečlivé sledování dodržování těchto postupů), ve třetí skupině jde o vedení s využitím vize. Výše uvedený příklad naznačuje, že v managementu jde především o to, aby se předem definované cíle vykonaly skrze úsilí podřízených, a to prostřednictvím plánování, organizování, motivování a kontrolování tedy typických manažerských činností popsaných již u Fayola a rozvíjených dalšími autory (Crainer, 2000) 2. Na rozdíl od toho lze v leadershipu vytvořit výjimečné a mimořádné věci s dobrovolnou a ochotnou pomocí druhých lidí, následovníků (Ward, Bowman, Kakabadse, 2007; Zaleznik, 1998). Management bez leadershipu tedy znamená získat předem definované výstupy, které jsou definované často někým jiným než manažerem (např. v pracovních smlouvách, náplních práce, legislativě, rozhodnutích správní rady apod.). Leadership může naopak získat nečekané a mimořádné výstupy v určitém směru, který vůdce nastoluje pomocí vize (Adair, 1993; 2005; Bennis, 2001; 2003; 2009; Ward, Bowman, Kakabadse, 2007). Klasickým komentářem to shrnuje Bennis (2003, s ): Manažer administruje, lídr inovuje; manažer udržuje, lídr rozvíjí; manažer se ptá jak a kdy, lídr se ptá co a proč ; manažer dělá věci správně, lídr dělá správné věci. Významným rozdílem je i povaha autority: Zatímco organizace může z někoho udělat manažera tím, že ho formálně jmenuje do určité funkce a tím mu dá autoritu a pravomoc nad ostatními, vůdcem se někdo může stát jen tak, že se objeví lidé, kteří jsou ochotni ho jako vůdce uznávat a následovat (a to bez ohledu na to, zda má i nějakou formální funkci či nikoli!). Lídři tedy mají dobrovolné následovníky, zatímco manažeři mají pořízené (Adair, 1993; Ward, Bowman, Kakabadse, 2007). Přehledné shrnutí rozdílů mezi managementem a vedením nabízí Ward, Bowman a Kakabadse (2007): Lídr Manažer Mocenský základ Osobní a dobrovolný Garantovaný organizací Zdroj autority Následovníci Podřízení Parametry role Definuje si sám Definuje organizace Klíčové činnosti Nastavit směr Inspirovat a zapojit Srovnat a zaměřit Plánovat Implementovat Kontrolovat Vytváření hodnot Dosahování nespojitých výstupů, využití maxima dostupných možností Dosahování předem stanovených cílů Povaha vztahů Dospělý - dospělý Může být rodič - dítě Mechanismus podpory a Vzájemná důvěra a respekt Cukr a bič posilování 2 Kritickou analýzu těchto klasických manažerských činností nabízí na základě vlastní studie Mintzberg (1998). Zdá se, že ani toto poměrně široce akceptované pojetí typických činností manažera nereflektuje příliš praxi skutečných manažerů a že rozdíly mezi praktickým managementem a vedením tak mohou být ještě výraznější (Mintzberg, 1998).
5 Výše uvedené rozdělení by nemělo vzbuzovat dojem, že je nyní třeba management naprosto zavrhnout a od nynějška již uplatňovat jen leadership. Většina autorů se shoduje na tom, že se jedná o dvě odlišné činnosti, které se doplňují (Kotter, 2000; 1998; Bennis, 2009; Adair, 2005). Kotter (2000) vzájemné doplňování obou činností znázorňuje přehledným schématem: Určitou potíž představuje v praxi i při výuce manažerských dovedností - intenzivní a jednostranné zaměření na management a opomíjení významu vedení. Management má přitom významná omezení, zejména z hlediska rychlosti, motivace a kvality produktů či služeb (Kotter, 1998; Fisher, 2009; Peters, 2001). Proto má vedení (leadership) zvláštní význam v kontextech, kde dochází k častým a obtížně předpověditelným změnám (Peters, 2001; Drucker, 1998; Kotter, 2000). V oblasti poskytování sociálních služeb se alespoň v zahraničí objevuje rovněž zvýšený zájem o leadership (např. Lawler, 2007; Agard, 2011; Austin, 2002; Boehm, Yoels, 2009; Holosko, 2009; Fisher, 2009). Ačkoli mezi komerčními organizacemi a poskytovateli sociálních služeb existují rozdíly, současný důraz na leadership mají společný. Dokonce lze z určitého pohledu říci, že organizace poskytující sociální služby by z povahy věcí měly klást na vedení ještě větší důraz než komerční firmy, protože (Agard, 2011; Drucker, 1994; Austin, 2002; Lawler, 2007; Holosko, 2009): Sociální oblast prochází velkým množstvím změn a je obtížně předvídatelná (což výrazně omezuje možnosti managementu) Součástí poskytování kvalitní sociální služby je mnoho neměřitelných a přesto klíčových faktorů, které souvisejí s postoji pracovníků a jejich motivací Efektivní poskytování sociálních služeb zahrnuje vysokou míru delegování (zplnomocňování) pracovníků a navíc - zplnomocňovaní pracovníci mohou snáze zplnomocňovat své klienty Významnou složkou motivace sociálních pracovníků a dalších pracovníků tzv. pomáhajících profesí je jejich poslání a pocit smysluplnosti vykonané práce Hughes a Wearing (2007) doplňují, že leadership přímo koresponduje s hodnotami sociální práce, zejména s proaktivitou, komunikací a důrazem na zplnomocnění. Ve svých úvahách však nezůstávají jen u vedení lidí v organizacích poskytujících sociální služby. Vzhledem k tomu, že lídr nemusí mít formální autoritu, je leadership významným nástrojem všech sociálních pracovníků pro vedení procesů změn v nejrůznějších společenských organizacích v souladu s hodnotami sociální práce, což lze vnímat jako nedílnou součást jejich profese (Hughes, Wearing, 2007; Sheafor, Horejsi, Horejsi, 2000) a také jako určitý odkaz na komunitní sociální práci (Twelvetrees, 1991).
6 V literatuře existuje nesčetné množství modelů, které se snaží popsat leadership a jeho aspekty (např. Kouzes, Posner, 2007; Adair, 1993; 2005; Bennis, 2003; 2009; Cohen, 2010; Peters, 2000; Joiner, Josephs, 2007; Ward, Bowman, Kakabadse, 2007; Secretan, 2011; Marturano, Golsing, 2008; Spears, Lawrence, 2002). Napříč těmito modely lze nalézt přinejmenším jeden aspekt, který se všude opakuje, a tím je vize. Díky této silné shodě lze vizi skutečně vnímat jako srdce leadershipu (Bennis, 2009). Na vizi se zaměřuje i tento příspěvek v další části. 2. Vize Výstižnou definici vize nabízí Bennis (2001, s. 26): Vize je sen odehrávající se v bdělém stavu. Sen navozuje představu velmi konkrétního a živého obrazu, nikoli jen nějakého (často velmi nudného) prohlášení vize (Courtney, 2002), proto někteří autoři přímo navrhují místo o vizích hovořit raději o snech zejména při práci s lídry v rámci koučování (Furman, Ahola, 2007). Kouzes a Posner ve své klasické knize o leadershipu píší: Když se lidí ptáme na jejich nejlepší osobní zkušenosti s vedením, vyprávějí o obdobích, kdy si představovali úžasnou a velmi přitažlivou budoucnost pro své organizace. Měli vize a sny o tom, co by mohlo být. Měli absolutní a naprostou osobní důvěru v tyto sny a věřili ve své schopnosti dokázat mimořádné věci. Každá organizace a každé sociální hnutí začíná snem. Sen či vize je silou, která vytváří budoucnost. (Kouzes, Posner, 2007, s.) Další výstižnou definici vize nabízí autor známého konceptu učících se organizací: Vize je obraz budoucnosti, kterou chcete vytvořit, popsaný v přítomném čase, jako by se to právě teď dělo. (Senge, 2009, s. 153) Tato definice poukazuje na dva důležité aspekty: 1. vize je obraz, nikoli jen abstraktní myšlenka, a je popsána velmi konkrétně a živě, jako něco, co máme před očima (čemuž napomáhá i použití přítomného času) 2. vize se týká preferované budoucnosti, tedy nikoli minulosti nebo přítomnosti a nikoli toho, co je nežádoucí (problémů, rizik...) Pokud jsem v předchozí části v návaznosti na Bennise (2009) popisoval vedení jako činnost zaměřenou na otázky co a proč spíše než kdy a jak, pak vize je výsledkem takového tázání se. Díky tomu nabízí významný orientační bod pro celý tým nebo organizaci podobně jako Severka nabízí orientační bod pro námořníky (Secretan, 2011). V následujícím textu bych se rád zaměřil na to, jak vytvořit osobní vizi a jak ji přetvořit ve vizi sdílenou. 3. Osobní vize Vytvořit si osobní vizi je považováno za první a nejdůležitější úkol lídra (Bennis, 2009), ale v praxi se zdá, že tento postulát neplatí. Některé výzkumy ukazují, že vrcholní manažeři tráví pohledem na budoucnost a vytvářením vizí jen asi 3% svého času (Hamel a Prahalad in Kouzes, Posner, 2007), a to i přes relativní popularitu konceptu vedení (leadership). Zdá se, že moderní management stále v praxi nedoceňuje význam vize, přestože se nejedná o žádnou novinku o významu vize se vědělo již v tradičních kulturách, jak ukazuje i následující příběh: Na terapeutické sezení k Bradfordovi Keeneymu přišel Nate, bývalý trestanec, který si dříve odpykával trest v Sing Singu. Později byl povolán svým kmenem v Jižní Dakotě coby šaman a vůdce kmene. On sám nikdy o roli šamana neusiloval, ale chtěl pomoci svému kmeni a chtěl se podílet na obnovení starých tradic. Hned v úvodu se Bradovi přiznal, že ačkoli je šamanem svého kmene, ještě nikdy neměl vizi. Pro šamana je něco takového obrovský problém, protože šaman, který nemá vizi, je pro ostatní naprosto nepřijatelný a nedůvěryhodný. Nate nechtěl zklamat své soukmenovce, proto předstíral, že vizi má, ale cítil se pochopitelně jako podvodník. Svůj problém
7 sdělil jen několika starcům, kteří mu doporučili, aby se odebral o samotě na vysoký kopec, tam se postil a čekal na vizi. Ačkoli Nate vše vykonal přesně podle pokynů, vize se bohužel nedostavila. Brad mu po chvíli uvažování nabídl společnou tradiční modlitbu (Brad strávil několik let intenzivním studiem různých duchovních léčitelských tradic, proto tyto tradice dobře znal) odebrali se do sklepa, kde setrvali potmě za zpěvu a rytmického bušení do bubínků. Po nějaké době měl Bradford vizi, kterou Nateovi nabídnul: viděl, jak Nate jde do lesa, nařeže si dvanáct asi metr dlouhých větví - vždy po třech ze čtyř stromů obrácených do čtyř světových stran a tyto větve si poskládá pod postel do posvátného znamení. Nate chvíli mlčky přemýšlel, pak tiše poděkoval a odešel. Za týden Nate Bradovi zavolal a děkoval mu: sdělil, že měl jedné noci velmi živou vizi a že již je skutečným šamanem a také již ví, co musí udělat. Nepopsal mu detaily a Brad se na ně také neptal, časem se jen dozvěděl, že se Nateovi podařilo uspořádat své rodinné vztahy a stal se postupně jakýmsi spirituálním poradcem pro mladistvé kmene, kteří měli problémy s drogami (Keeney, 2009). Výše uvedený příběh kromě velmi tvořivého pojetí terapie (či koučování?) také ukazuje, jak velký význam má osobní vize pro ty, kteří vedou jiné lidi. V tradičních kulturách je vůdce bez inspirující vize naprosto nepřijatelný, což lze vlastně považovat za velmi moudrý postoj. Svěřit se s důvěrou vůdci kmene bez vize je v podstatě velmi nebezpečné. V moderních organizacích je situace v jistém smyslu obdobná. Lidé sice plní příkazy i takových manažerů, kteří nemají vizi, ale plní je většinou neradi (často ze strachu), jen v nejmenší únosné míře a nacházejí četné způsoby, jak velmi jemně celou realizaci takových příkazů narušovat a často dokonce zcela znemožnit (Kotter, 2000). Kontrast mezi významem vize a pozorností, kterou vytváření vizí manažeři reálně věnují je proto znepokojivý. Rád bych ale upozornil ještě na jiný aspekt tohoto příběhu vytváření osobní vize je něco velmi osobního a jedinečného. Tak jako Nateovi nefungovaly osvědčené postupy starců, mnoha lídrům nemusí fungovat osvědčené postupy nejrůznějších příruček nebo jiných lídrů či konzultantů. Přesto lze nabídnout pro inspiraci některá doporučení, která se porůznu osvědčila (např. Kouzes, Posner, 2007; Senge, 2009; Peters, 2001), s tím, že každý lídr si nakonec musí najít - sám nebo s pomocí kouče svůj vlastní způsob, jak dojít k vizi. a) Reflexe minulosti Může znít poněkud zvláštně, že užitečným výchozím místem pro vytváření vize, která se přece vztahuje k budoucnosti, může být reflexe minulosti. Má to však svou logiku. Četné psychologické výzkumy ukazují, že naše možnosti představovat si budoucnost jsou značně omezené a naše představy budoucnosti se významně odvíjejí od minulých zážitků a současného stavu (Gilbert, 2007). Lze říci, že určité klíčové téma, které lze posléze transformovat na vizi, se utváří dlouhodobě a táhne se jako pomyslná červená nit různými obdobími našeho života. Často se objevuje v našich snech a představách, odráží se v našich dosavadních rozhodnutích, objevuje se v rozhovorech s blízkými apod. Reflexí minulosti proto lze dobře připravit půdu pro vizi budoucnosti, aniž by to znamenalo, že minulost sama má být naší budoucností (Kouzes, Posner, 2007). El Sawy došel v sérii experimentů k zajímavému výsledku - zjistil, že pokud člověk reflektuje minulost předtím, než se zamýšlí nad budoucností, dokáže si představit vzdálenější budoucnost než v případě, kdy reflexe minulosti chybí. Tento jev posléze popsal jako Janusův efekt (El Sawy in Kouzes, Posner, 2007). b) Pozornost k přítomnosti Dalším důležitým východiskem pro vizi je sledování aktuálního dění a trendů. Nejde jen o nějaké sofistikované prognostické metody, spíše o široký rozhled a celistvější obraz o současném dění, nejen úzce specializovaný pohled (Kouzes, Posner, 2007). Sledování aktuálních trendů a určitý odstup umožňují v jisté míře předvídání budoucího vývoje, které je
8 vnímáno jako důležitá dovednost vedoucích pracovníků (Drucker, 1992; 1994; 1998). Zaujetí odstupu, který umožňuje sledovat aktuální dění z více pohledů, může také pomoci redukovat nevyhnutelné zkreslení představ o budoucnosti způsobené vlastními preferencemi a obohatit vize budoucnosti o tvořivé prvky (Gilbert, 2007). c) Pohled do budoucnosti Pohled manažerů je většinou upřen na koncový bod aktuálního projektu, pohled vedoucího by měl směřovat dál (Bennis, 2003). Potíží je, že čím vzdálenější budoucnost, tím méně detailní a plastický a také méně realistický je obraz preferované budoucnosti, tedy vize (Gilbert, 2007). S pohledem do budoucnosti souvisí na jedné straně realističnost (riziko snění o vzdušných zámcích ) a na straně druhé odvaha myslet na velké věci (Kouzes, Posner, 2007). Pro většinu lidí je velmi obtížné provádět tuto dvojitou autokorekci (Gilbert, 2007), proto bývá užitečné, když při definování vize manažer spolupracuje s koučem, který jej podněcuje a usměrňuje otázkami a komentáři (Furman, Ahola, 2007; Whitmore, 2004) d) Vášnivé zaujetí Zaujetí (vášeň pro věc) jde ruku v ruce s pozorností a pozornost určuje oblast, v níž může vyrůst vize (Kouzes, Posner, 2007). Pěkným příkladem je zkušenost Kouzese a Posnera (2007), kteří si při psaní jedné své knihy posílali text navzájem em. V té době byl e- mail v podstatě skoro neznámá věc a využívalo jej zkušebně jen několik amerických univerzit. Ačkoli oba využívali , nerozpoznali v té době vůbec jeho potenciál, protože nejsou zvlášť technicky zaměření. Jiní naopak později potenciál ů rozpoznali (protože se o IT zajímali) a rozvinuli jej a dosáhli díky tomu obrovských zisků. Lze shrnout, že osobní vize lídra vychází z toho, co jej opravdu bytostně zajímá (četné příklady vášnivého zaujetí nejrůznějších vůdců nabízí Adair, 2006). e) Zvládnout tvůrčí napětí Rozdíl mezi preferovanou budoucností (vizí) a aktuálním stavem nazývá Senge tvůrčím napětím (Senge, 2009). Tvůrčí napětí si lze představit jako pomyslnou gumu nataženou mezi dvěma pružnými body, která se natahuje a smršťuje a tím vytváří větší či menší tlak (viz. obr. Senge, 2009).
9 Podobné napětí samozřejmě není příjemné a lídři se snaží toto napětí snížit. Senge (2009) popisuje dvě základní strategie ke snižování tvůrčího napětí: umenšení vize lídr sníží své aspirace a stanovuje si realističtější (ve smyslu nenáročnější ) vizi, čímž redukuje napětí (pomyslně) shora jednání směřující k dosažení vize lídr využívá tvůrčím způsobem energii tvůrčího napětí a podniká postupné kroky k dosažení vize, čímž redukuje napětí zdola K uvolnění tvůrčího napětí tedy dochází buď přiblížením skutečnosti k vizi (uskutečňování vize) anebo naopak přiblížením vize ke skutečnosti ( spokojit se s málem ). Zatímco uskutečňování vize rozvíjí motivaci spolupracovníků a posiluje roli lídra, opačná strategie často vede ke ztrátě důvěryhodnosti lídra. Významným faktorem, který lídry může vést k výběru strategie umenšování vize, je přesvědčení o bezmocnosti a nehodnosti (Senge, 2009). V předchozím schématu by se jednalo o jakési ukotvení současné skutečnosti (spodní části), což by si vynutilo pro zmírnění tvůrčího napětí pracovat pouze s umenšováním vize. Tyto úvahy poukazují na význam koučování pro lídry: pokud si lídr může být sám sobě překážkou tím, že svým přístupem sám sobě znemožňuje podat optimální výkon, pak s pomocí kouče může tato svá omezení překonat a využít zdroje, které má k dispozici (Galwey, 2004; Berg, Szabó, 2005; Jackson, McKergow, 2007). Kromě překonávání vnitřních překážek může koučování pomoci i při samotném hledání vlastního jedinečného způsobu, jak dojít k osobní vizi. Zatímco odborná konzultace nebo vzdělávání může manažerovi ukázat a zdůvodnit význam vize nebo nabídnou vize jiných lídrů, které se nějak osvědčily, koučování může manažerovi pomoci najít jeho vlastní jedinečný způsob, jak dojít k vlastní osobní vizi (Jackson, McKergow, 2007). Kolega z Daletu vyprávěl v rámci intervizního setkání o koučovacích sezeních s novým mladým ředitelem jedné organizace poskytující široké spektrum sociálních služeb lidem s drogovou závislostí. Ředitel nastoupil do organizace v situaci, kterou lze označit jako kritickou : chyběly peníze a hrozilo, že služby bude třeba radikálně omezit nebo úplně zrušit, zaměstnanci byli podle jeho slov málo motivovaní a neochotní učit se novým dovednostem, všechno včetně malicherných provozních rozhodnutí bylo hozeno na ředitele, objevilo se obrovské množství naléhavých výzev a jeho práce spočívala především v hašení požárů. Mnoha jeho kolegům se zdálo zvláštní, že si v takové situaci ještě objednal kouče, místo aby dělal něco užitečnějšího a šetřil peníze, kterých je i tak málo. Ředitel si koučování prosadil a během prvního koučovacího sezení si v rozhovoru s koučem přišel na to, že si potřebuje vytvořit větší prostor pro sebe, aby mohl pracovat víc koncepčně. Jedním z konkrétních výstupů, ke kterým si ředitel během sezení došel, bylo otevírání a zavírání dveří : Do té doby měl dveře kanceláře stále otevřené a kdokoli mohl kdykoli za ním přijít, což vedlo k tomu, že se nemohl dostatečně soustředit na své koncepční úkoly. Od té doby nechával dveře otevřené jen v případě, že byl připraven kohokoli přijmout a naslouchat mu. V případech, kdy se potřeboval soustředit a hledat nějaké další směřování a cesty (tedy v odborném jazyce vize a strategie ), nechal dveře zavřené. Všechny své kolegy s tímto novým systémem seznámil na poradě a oni si na něj velmi rychle zvykli. Pravděpodobně k tomu přispěl i fakt, že když byly dveře otevřené, nemuseli se obávat, že přicházejí nevhod a vyrušují a jednání s ředitelem byla znatelně efektivnější a příjemnější. Zároveň se z dlouhodobějšího hlediska ukázalo, že vytvoření prostoru pro ředitele mělo také pozitivní vliv na celkový chod organizace. Organizace se postupně vnitřně transformovala, překonala krizi a podařilo se zkvalitnit služby klientům a zajistit další zdroje financování navzdory obecně zhoršující se situaci s financováním sociálních služeb. Ředitel tyto úspěchy připisoval z velké části tomu, že měl možnost věnovat se v klidu i koncepčním věcem a že mohl věci konzultovat s koučem, který se ho uměl šikovně ptát a ukazovat jiný pohled.
10 4. SDÍLENÁ VIZE Mít osobní vizi je sice klíčem k leadershipu, ale samo o sobě to ještě nestačí. Z osobní vize se musí stát vize společná, sdílená: Od lídrů se očekává, že budou hledět směrem k budoucnosti, ale neočekává se, že budou svou představu budoucnosti vnucovat ostatním. To, co lidé skutečně chtějí slyšet, není jednoduše vize vedoucího. Chtějí slyšet o svých vlastních touhách. (Kouzes, Posner, 1997, s. 87) Vytvoření sdílené vize je výrazně odlišný proces, než vytváření osobní vize. Ukazuje se, že lídr musí být nejen schopen introspekce a zkoumání svého nitra, ale musí zároveň být schopen vést dialog s ostatními, naslouchat, vyjednávat, podněcovat a společně s nimi vytvářet smysluplnou vizi. a) Znaky efektivní sdílené vize Kotter (2000) nabízí několik vodítek k rozlišení efektivní vize od neefektivní: Obraznost vize nabízí živý a barvitý popis budoucnosti, ne jen čísla nebo suchopárné fráze (Peters, 2001) Adresnost předpokladem sdílení vize je, že vize oslovuje zájmy různých zainteresovaných skupin (zaměstnanci, akcionáři, klienti, ) a že lídr dokáže s těmito zainteresovanými stranami účinně vyjednávat (Joiner, Josephs, 2007) Uskutečnitelnost vize musí být realistická, musí existovat reálná šance, že bude naplněna Jednoznačnost sdílená vize je dostatečně jasná, aby byla vodítkem pro rozhodování na různých úrovních organizace a vytvořila tak i půdu pro efektivní delegování pravomocí Flexibilita vize není na druhou stranu příliš specifická, ale je dostatečně obecná na to, aby umožnila iniciativu jednotlivců a reakci na změny podmínek Srozumitelnost vize je formulována tak, že se dobře o ní komunikuje, měřítkem je, že ji lze vysvětlit během několika minut. Takto formulovaná vize přinejmenším dva potenciální přínosy (Kotter, 2000; Bennis, 2003; Peters, 2001): vytyčení směru vize nabízí jasné nasměrování pro významnější i drobná rozhodování: místo snah o definování postupů v nejrůznějších situacích (což je časově náročné, komplikované, extrémně náročné na praktické využití a nedostatečné, protože se vyskytují i neočekávané situace) lze vést manažery i zplnomocněné pracovníky k reflexi svých aktivit a rozhodnutí pomocí otázky co je v souladu s naší vizí? motivace realizace nějakého smysluplného cíle stojí oběti a námahu, barvitá a atraktivní vize, která je sdílená, posiluje významným způsobem motivaci všech zúčastněných (Furman, Ahola, 2007) b) Formy sdílení vize Pro reflexi procesu sdílení vize lze využit Smithův model (in Senge et al., 1994), který rozlišuje 5 stupňů sdílení vize: Sdělování ( telling ) lídr ví, jaká má vize být, jasně a zřetelně ji ostatním sdělí a ostatní by ji měli následovat. Stále platí, že i nařízená vize je stále vize (Senge et al., 1994) a tento způsob sdílení vize může být užitečný zejména v mimořádných a krizových situacích. Při tomto způsobu sdílení vize je třeba podávat jasné informace o tom, co se očekává a jasně vymezit, o čem vyjednávat lze a o čem nikoli. Prodávání ( selling ) lídr ví, jaká má vize být, ale musí ji ostatním umět prodat než se začne realizovat. V tomto případě je užitečné pečlivě sledovat zpětnou vazbu,
11 důsledně respektovat svobodu spolupracovníků a zaměřit se spíš na přínosy pro ně než pro organizaci. Testování ( testing ) lídr má svou představu o vizi či několik nápadů, ale chce znát reakce kolegů z organizace, než se do toho pustí. V tomto přístupu se lídr zajímá nejen o otázku, zda spolupracovníci vizi přijímají, ale také o otázku, s jakým nadšením ji přijímají a na základě zjištěné zpětné vazby je připraven vizi přeformulovat. Zde je většinou užitečné poskytnout úplné informace, dostatečně se doptávat (a především se vyhnout návodným otázkám z nichž je patrné, jakou odpověď chce lídr slyšet) a zajistit anonymitu odpovědí. Konzultování ( consulting ) lídr vytváří vizi, ale chce od svých spolupracovníků tvořivé nápady a vstupy. Při konzultování je vhodné věnovat tvorbě vize dostatek času a v různých týmech porůznu diskusi posunovat v hierarchii nahoru a dolů (Senge et al., 1994), důsledně oddělit sdělování a konzultování (pokud se lídr tváří, že konzultuje, ale všem je jasné, že už má svou vizi jasně vybranou a chce ji jen potvrdit, budou reakce velmi rozpačité nebo to může celý proces dokonce zpochybnit) Spoluvytváření ( co-creating ) lídr a spolupracovníci vytvářejí vizi společně. Tento postup předpokládá určitou rovnost účastníků při předkládání názorů a vzájemný respekt, hledání (někdy pracné) konsensu a ne jen souhlasu, pečlivou facilitaci procesu diskuse (lze využít pomoci facilitátora nebo i kouče). Užitečné bývá začít nějakou první pracovní vizí, která slouží jako východisko pro diskusi (jinak hrozí, že bude celý proces velmi zdlouhavý a bude se příliš pomalu rozbíhat). Všechny uvedené formy sdílení vize mohou být efektivní a vést k tomu, že se na realizaci vize budou spolupracovníci aktivně podílet. První stupně jsou méně časově náročné, ale z hlediska přijetí vize riskantnější. Více participativní formy nabízejí cestu k posílení spolupráce a k přijetí vize celým týmem, ale jsou časově náročnější a někdy mohou být i značně znejišťující (spolupracovníci se účastní klopotného tvůrčího procesu, který většinou nesměřuje lineárně, ale nespojitě a místy i chaoticky - Žák, 2004). Důležitým aspektem sdílení vize je také osobní příklad lídra (Kouzes, Posner, 2007). V zásadě platí, že lidé přijímají za svou jen takovou vizi, kterou lídr sám uplatňuje a při nesouladu mezi tím, co lídr říká a tím, co konkrétně dělá, se lidé vždy orientují podle toho, co koná (Bennis, 2003) Z formálního hlediska je obvykle užitečné pracovat nejen s racionálním aspektem sdělování vize, ale i s rovinou symbolickou a emoční. Proto se při sdílení vize často používají příběhy a metafory (Kouzes, Posner, 2007). Rovněž se často vyplácí věnovat zvýšenou pozornost jakémukoli chování spolupracovníků, které je v souladu s vizí a ocenit jej přiměřeným způsobem (Peters, 2001; Lueger, Korn, 2006; Whitney, Troster-Bloom, Rader, 2010). Manažerka v organizaci zajišťující terénní sociální služby pro vyloučené lokality si na koučovacím sezení stěžovala na nízkou motivaci pracovníků. Snažila se ukázat jim přínosy její vize kvalitních služeb, oni souhlasili se vším, ale v praxi se nic neměnilo. Pomocí škálovacích otázek jsme mapovali, nakolik jednotliví pracovníci v organizaci konají v souladu s její vizí. Ukázalo se, že nejvyšší známka byla 9 a nejnižší 3, což znamenalo, že i ten nejméně motivovaný pracovník dělal některé věci, které byly v souladu s její vizí. Když jsme o těchto věcech podrobněji hovořili, dokázala popsat velmi konkrétní situace, kdy se jednotliví pracovníci chovali v souladu s vizí. Zajímalo mě, zda i pracovníci vědí, že si ona tyto věci uvědomuje a že si jich váží. Vyjádřila o tom pochybnost, což vedlo k tomu, že jsme zvažovali různé možnosti, jak může své kolegy smysluplně ocenit. Tento krok měl pozitivní dopad na motivaci spolupracovníků a stal se později východiskem pro hlubší diskusi o vizi v organizaci a impulzem k vyjednávání o sdílené vizi.
12 Závěrem Vytváření osobní vize a její přetváření na vizi sdílenou jsou dva velmi náročné a navíc značně rozdílné procesy. Zatímco první vyžaduje vysokou schopnost sebereflexe a imaginace, druhý vyžaduje velkou míru interpersonálních dovedností. Lídři v sociálních službách mohou pro jejich úspěšné zvládnutí využít široké spektrum vzdělávání, výcviků a koučování. Určitou překážkou je však v praxi alespoň podle sdělení mnoha manažerů s nimiž jsem v různých kontextech pracoval - tlak aktuálnosti (Crainer, 2000), který manažery (nejen v sociálních službách) nutí řešit nespočet aktuálních problémů a neumožňuje systematický osobní rozvoj. Snaha vtěsnat získání potřebných znalostí a dovedností do krátkých seminářů, které manažeři v sociálních službách porůznu a nesystematicky absolvují, se mi nejeví jako příliš užitečná. Spoustu poznatků získaných během krátkého semináře se vůbec nedaří vyzkoušet v praxi, mnohé semináře vycházejí z různých (někdy přímo protichůdných) východisek, což působí zmatečně, při zavádění konkrétních změn je navíc často důležitá určitá podpora a zpětná vazba, kterou si lze zajistit například formou koučování, což ovšem přináší další náklady. Na druhou stranu se ukazuje (a snad na to ukazuje i tento příspěvek), že i přes uvedené potíže by manažeři v sociálních službách neměli na rozvíjení sdílené vize a na leadership jako celek rezignovat. Přínosy pro organizaci i pro jednotlivé manažery osobně jsou významné (viz. případ uvedený výše). Lze k tomu využít možnost ucelenějšího a prakticky zaměřeného vzdělávání pro manažery sociálních služeb, koučování, facilitace, supervizí a dalších služeb, které mohou manažerům pomoci s formulací osobních vizí i s jejich sdílením ve svých organizacích. Nejvyšší význam zde mají pravděpodobně ty služby, které nabízejí individuální přístup. Jak píše Peters (2001, s. 431): Myšlenka vytváření vize je příliš důležitá, než aby se trivializovala explozí nápadů jak získat vizi v sedmadvaceti snadných krocích jde o svízelný a skutečně umělecký proces. Tento článek si proto neklade za cíl být (triviálním) návodem, ale spíše probudit zájem o toto jemné umění. Literatura: ADAIR, J. Jak efektivně vést druhé. Praha: Management press, ADAIR, J. Jak řídit druhé i sám sebe. Brno: Computer press, ADAIR, J. Leadership: Učte se od velkých vůdců. Praha: Computer press, AGARD, K.A. (ed.) Leadership in non-profit organizations: A reference handbook. London: Sage, AUSTIN, D. M. Human services management: Organizational leadership in social work practice. New York: Columbia University Press, BENNIS, W. On becoming a leader. New York: Perseus publ., BENNIS, W. Staří psi a nové triky aneb o tvořivosti a spolupráci. Praha: Management press, BENNIS, W. The essential Bennis: Essays on leadership. San Francisco: Jossey-Bass, BERG, I. K., SZABÓ, P. Brief coaching for lasting solutions. New York: W. W. Norton and comp., BOEHM, A., YOELS, N. Efectiveness of welfare organizations: The contribution of leadership styles, staff cohesion, and worker emprowerment. British journal of social work 39, 2009, s COURTNEY, R. Strategic management for voluntary nonprofit organizations. London: Routledge, CRAINER, S. Moderní management: Základní myšlenkové směry. Praha: Management press, DRUCKER, P. F. Efektivní vedoucí. Praha: Management press, DRUCKER, P. F. Řízení neziskových organizací. Praha: Management press, DRUCKER, P. F. Řízení v době velkých změn. Praha: Management press, FISHER, E. A. Motivation and leadership in social work management: A review of theories and related studies. Administration in social work 33, 2009, s FURMAN, B., AHOLA, T. Change through cooperation: Handbook of Reteaming, the art of motivating people to change what they want to change. Helsinki: Helsinki brief therapy institute, 2007.
13 GALLWEY, W. T. Tajemství vysoké pracovní výkonnosti: Metoda Inner Game. Praha: Management press, GILBERT, D. Škobrtnout o štěstí. Praha: Dokořán, GREENLEAF, R. K. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatmness. Mahwah: Paulist press, HOLOSKO, M. J. Social work leadership: Identifying core attributes. Journal of human behavior in the social enviroment 19, 2009, HUGHES, M., WEARING, M. Organisations and management in social work. London: Sage publ., JACKSON, P. Z., MCKERGOW, M. The solutions focus: Making coaching and change SIMPLE. 2nd ed. London: Nicholas Brealey International, JOINER, B., JOSEPHS, S. Leadership agility: Five levels of mastery for anticipating and initiating change. San Francisco: Jossey-Bass, KEENEY, B. The creative therapist: The art of awakening a session. New York: Routledge, KOTTER, J. P. Vedení procesu změny. Praha: Management press, KOTTER, J. P. What leaders really do. In: Harvard Business Review on leadership. Harvard: Harvard Business School publ., 1998, s KOUZES, J. M., POSNER, B. Z. Leadership challenge. 4th ed. San Francisco: John Willey and sons, LAWLER, J. Leadership in social work: A case of coveat emptor? British journal of social work 37, 2007, LUEGER, G., KORN, H. P. (eds.) Solution-focused management. München: Rainer Hampp, MARTURANO, A., GOSLING, J. (eds.) Leadership: The key concepts. Abingdon: Routledge, MINTZBERG, H. The manager s job: Folklore and fact. In: Harvard Business Review on leadership. Harvard: Harvard Business School publ., 1998, s PETERS, T. Prosperita se rodí z chaosu. Praha: Pragma, SECRETAN, L. Probuď sebe, nadchni druhé, změň svět! Nový model rozvoje vůdčích osobností a inspirujícího vedení. Praha: Management press, SENGE, P. M. et al. The fifth discipline fieldbook:strategies and tools for building a learning organization. London: Nicholas Breadley publ., SENGE, P. M. Pátá disciplína: Teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management press, SHEAFOR, B. W., HOREJSI, CH. R., HOREJSI, G. A. Techniques and guidelines for social work practice. 5th ed. Needham Heights: Allyn and Bacon, SPEARS, L. C., LAWRENCE, M. (eds.) Focus on leadership: Servant-leadership for the twenty-first centrury. New York: John Willey and sons, TWELVETREES, A. Community work. London: Macmilan press, VANDIERENDONCK, D., PATTERSON, K. (eds.) Servant leadership: Development in theory and research. Basingstoke: Palgrave Macmilan, VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management press, WARD, K., BOWMAN, C., KAKABADSE, A. Extraordinary performance from ordinary people: Value creating corporate leadership. Oxford: Elsevier, WATZLAWICK, P. Jak skutečná je skutečnost? Hradec Králové: Konfrontace, WHITMORE, J. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, WHITNEY, D., TROSTEN-BLOOM, A., RADER, K. Appreciative leadership: Focus on chat works to drive winning performance and build a thriving organisation. New York: McGraw Hill, WILSON, S., LAU, B. Preparing tomorrow s leaders and administrators: Evaluating a course in social work management. Administration in social work 35, 2011, s ZALEZNIK, A. Managers and leaders: Are they different? In: Harvard Business Review on leadership. Harvard: Harvard Business School publ., 1998, s ŽÁK, P. Kreativita a její rozvoj. Brno: Computer press, 2004.
RETEAMING KOUČOVÁNÍ ZAMĚŘENÉ NA ŘEŠENÍ
RETEAMING KOUČOVÁNÍ ZAMĚŘENÉ NA ŘEŠENÍ Autoři: Mgr. Leoš Zatloukal, Ph.D. a Bc. Pavel Vítek (www.dalet.cz) Osobní rozvoj je týmový sport. (Ben Furman) Model Reteaming vytvořili Ben Furman a Tapani Ahola
VíceReteaming koučování zaměřené na řešení
Reteaming koučování zaměřené na řešení Autoři: Mgr. Leoš Zatloukal, Ph.D., Bc. Pavel Vítek Věci by se měli dělat tak jednoduše, jak je to jen možné - ale ne jednodušeji. (Albert Einstein) Všechny knihy
VíceILP Institute for leading people. Basic Four. vzdělávací program
Basic Four vzdělávací program Cílem vzdělávacího programu Basic Four je poskytnout vedoucím pracovníkům v sociálních službách ucelené vzdělávání, které jim poskytne znalosti a dovednosti ve všech oblastech,
VíceTOP MANAGEMENT PROGRAM
1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,
VíceCO JE TO KOMUNITA? CO JE TO KOMUNITA? KS VÝCVIK KS VÝCVIK KS VÝCVIK. Kids Skills komunitní rozměr
Kids Skills komunitní rozměr CO JE TO KOMUNITA? Existuje asi 100 různých definic komunity(popple, 1995) Sociální útvar charakterizovaný jednak zvláštním typem sociálních vazeb uvnitř, mezi členy, jednak
VíceMetodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách
Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky
Vícemanagement Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru
4MOTION TM Komplexní program rozvoje manažerů Cesta vzhůru management 4MOTION TM : Program rozvoje manažerů Manažerský rozvoj není událost, ale proces. Místo jednorázových interních školení zvolte komplexní
VíceNěkolik obecných úvah o poradenství a koučování. www.andragogos.cz
Několik obecných úvah o poradenství a koučování www.andragogos.cz Život a svět kolem nás Tempo, jakým se vyvíjí a mění společnost i svět kolem nás se zrychluje! Změny kladou velké nároky na každého jednotlivce
VíceOPEN MANAGEMENT AKREDITOVANÝ PROGRAM PRO TOP MANAŽERY
OPEN MANAGEMENT AKREDITOVANÝ PROGRAM PRO TOP MANAŽERY PROGRAM OPEN MANAGEMENT je intenzivní kurz pro TOP manažery, senior manažery a HR specialisty, kteří si chtějí osvojit vědecké či praktické znalosti
VíceVÝSTUPNÍ ZPRÁVA Ukázka nové 360 zpětné vazby
www.tcconline.cz VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Ukázka nové 60 zpětné vazby Monika Ukázková monikaukazkova@tcconline.cz. listopadu 06 ÚVOD Tato zpráva je výstupem 60 zpětné vazby, která byla realizována společností TCC
Více18 vybraných knih (v češtině) Libor Friedel o koučování
18 vybraných knih (v češtině) Libor Friedel o koučování Úvod "Koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje mu tak maximalizovat jeho výkon. Koučování, spíše než aby něčemu učilo, pomáhá učit se. Tak
VícePříloha A: Souhlas s využitím obchodního jména GE Money bank, a.s. v diplomové práci
Příloha A: Souhlas s využitím obchodního jména GE Money bank, a.s. v diplomové práci Společnost GE Money bank, a.s. tímto uděluje povolení Zbyňkovi Němcovi použít obchodní název společnosti GE Money bank,
VíceRozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality
Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Katedra andragogiky a personálního řízení studijní obor andragogika studijní obor pedagogika Veronika Langrová Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním
VíceLeo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7
Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Obsah Slovo ke čtenáři 7 ČÁST I Základy managementu a vztah k podnikání 9 11. Vymezení základních pojmů
VícePsychodiagnostika Hogan a 360 dotazník
Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto
VícePracovní tým. Dílčí studijní text pro předmět Organizační chování (doplněk k přednášce, pouze ke studijním účelům) Růžena Lukášová
Pracovní tým Dílčí studijní text pro předmět Organizační chování (doplněk k přednášce, pouze ke studijním účelům) Růžena Lukášová Pracovní tým Pojem tým je v běžném jazyce používán jako synonymum pro slovo
VíceAnalýza vzdělávacích potřeb a kompetencí učitelů 1. stupně ZŠ v Olomouckém kraji k implementaci a využívání ICT ve výuce matematiky
Analýza vzdělávacích potřeb a kompetencí učitelů 1. stupně ZŠ v Olomouckém kraji k implementaci a využívání ICT ve výuce matematiky Analysis of Educational Needs and Competencies of Primary School Teachers
Více2. Obsah - podrobný přehled témat výuky a jejich anotace včetně dílčí hodinové dotace:
Popis vzdělávacího programu tel.: 603 867 707, 776 770 759 Pořadové číslo: 1 1. Název vzdělávacího programu: Otevíráme dveře pro mentory roční výcvik 2. Obsah - podrobný přehled témat výuky a jejich anotace
VíceEva Jarošová , VŠE Praha
Eva Jarošová 21.9. 2012, VŠE Praha Dovednosti pro řízení kariéry a jejich členění Kariérové poradenství na VŠE Podpora rozvoje dovednosti pro řízení kariéry na VŠE Kariérové koučování na VŠE Rozvoj dovedností
VíceVÝSTUPNÍ ZPRÁVA. Jan Hodnocený 360 zpětná vazba
VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Jan Hodnocený tcconline@203.5149.cz.49766 360 zpětná vazba KAPITOLY Úvod Jak s výstupem pracovat Hodnocené kompetence Škála hodnocení Hodnotitelé Hodnocení dílčích kompetencí Hodnocení
VíceBrief Coaching Koučování zaměřené na řešení
BRIEF COACHING KOUČOVÁNÍ ZAMĚŘENÉ NA ŘEŠENÍ (126 h) Je to jednoduché, ale nikoli snadné. (Steve de Shazer) Jedná se o první a jediný výcvik v koučování zaměřeném na řešení v ČR, navíc s ACTP akreditací
VíceUčební cíl: Obsahová náplň předmětu:
Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se
VíceVýcvik v SF Supervize a koučování
NA ŘEŠENÍ ZAMĚŘENÁ SUPERVIZE A KOUČOVÁNÍ (430 h) Je to jednoduché, ale nikoli snadné. (Steve de Shazer) Jedná se o jediný supervizní výcvik v přístupu zaměřeném na řešení (solution-focused approach) v
VíceROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák
ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této
VíceVýuka psychoterapeutických dovedností se semestrálním hraním rolí (volný překlad)
Citace: ALLISON CROWE. Teaching Psychotherapy Skills With a Semester-Long Role Play. Journal of Psychotherapy Integration. 2014, 24(3): 285-262. Výuka psychoterapeutických dovedností se semestrálním hraním
VíceManagement sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky
Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly
VíceTÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba
TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s
VícePodnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.
Podnikový management Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Role manažera Henry Mintzberg vynikající odborník na problematiku managementu, řekl, že manažeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí,
VíceVÝSTUPNÍ ZPRÁVA TCC online 360 feedback
www.tcconline.cz VÝSTUPNÍ ZPRÁVA TCC online 360 feedback Adéla Líná adela.lina@tcconline.cz 10. listopadu 2015 KAPITOLY Úvod Jak s výstupem pracovat Hodnocené kompetence Škála hodnocení Hodnotitelé Hodnocení
VíceBalíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková
Balíček ICN Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní zátěže sester Kapitola 5: Důležitost pracovního
VíceXD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj
XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.
VíceFunkční studium DOTO
Funkční studium DOTO Bylo nebylo Před 17ti lety Přání MÍT SVOJE VLASTNÍ VZDĚLÁVÁNÍ Rozhodnutí REALIZOVAT JE VLASTNÍMI SILAMI SAMI Co bylo na začátku Praktické studium, 1 rok prezenčního vzdělávání (semináře,
VíceSpolupráce s koučem něco pro Vás? Pár dobrých otázek a myšlenek, abyste zjistili do 10 minut, zda má pro Vás význam uvažovat o koučování
Spolupráce s koučem něco pro Vás? Pár dobrých otázek a myšlenek, abyste zjistili do 10 minut, zda má pro Vás význam uvažovat o koučování Na úvod: kdybychom měli na všechno 30% časovou rezervu neměli zákazníky
VíceČÁST II. Manažerské dovednosti
Příloha č. 1 ODBORNÁ SPECIFIKACE ČÁST II. Manažerské dovednosti Tato část veřejné zakázky je zaměřena na realizaci kurzů Manažerské dovednosti. Veškeré výstupy týkající se předmětu výběrového řízení budou
VíceLGBT mládež a diskriminace Olga Pechová
LGBT mládež a diskriminace Olga Pechová V posledních letech se začíná mluvit o právech homosexuálních lidí.v souladu s právem EU již jsou právní normy na ochranu této minority před diskriminací začleňovány
VíceHODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER
A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení
VíceŠkolská rada příležitost pro demokracii ve škole. Petr Chaluš ČAPV konference, Hradec Králové
Školská rada příležitost pro demokracii ve škole Petr Chaluš ČAPV konference, Hradec Králové 13.9.2017 Teorie Gutman (1987) zakládá demokratickou teorii vzdělávání na sdílení vzdělávací autority mezi státem,
VíceVÝSTUPNÍ ZPRÁVA Ukázka nové 360 zpětné vazby
www.tcconline.cz VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Ukázka nové 60 zpětné vazby Monika Ukázková monikaukazkova@tcconline.cz. listopadu 206 ÚVOD Tato zpráva je výstupem 60 zpětné vazby, která byla realizována společností
VíceACSA celostátní studentská konference Lidé v organizaci. Karel Rais
ACSA celostátní studentská konference 1.-2.12.2005 Lidé v organizaci Karel Rais Cíl přednášky 1. Faktory úspěšné (studentské) organizace 2. Vlastnosti neúspěšné (studentské) organizace 3. Typické vlastnosti
VíceKOUČOVÁNÍ VE ŠKOLÁCH projekt PM 250+ Lenka Zelingrová výkonná ředitelka Koučink Centrum, s.r.o.
KOUČOVÁNÍ VE ŠKOLÁCH projekt PM 250+ Lenka Zelingrová výkonná ředitelka Koučink Centrum, s.r.o. Představení KC CO VÁS ČEKÁ? Představení Projektu PM 250+ Vyhodnocení projektu PM 250+ Zkušenost LZ v projektu
VíceNA ŘEŠENÍ ZAMĚŘENÁ SUPERVIZE A KOUČOVÁNÍ
NA ŘEŠENÍ ZAMĚŘENÁ SUPERVIZE A KOUČOVÁNÍ (430 h) Je to jednoduché, ale nikoli snadné. (Steve de Shazer) Jedná se o jediný supervizní výcvik v přístupu zaměřeném na řešení (solution-focused approach) v
VíceZměna Leadershipu: jak na to?
Změna Leadershipu: jak na to? PhDr. Jana Novotná Ing. Mgr. Rostislav Benák Obsah 1. Zrod projektu, příprava, design 2. Cíle projektu 3. Fáze projektu (Q1 07 Q1 08) 4. Výsledky první etapy projektu a prozření
VíceMůj přístup ke koučování. Petr Mateřánka
Můj přístup ke koučování Petr Mateřánka 1 Obsah 1. O koučinku 2. Můj koučovací nástroj 3. Parametry realizace 4. Postup realizace 2 1. O koučinku NEPOUTÁM POZORNOST NA PROBLÉM, ALE NA ŘEŠENÍ. Velmi účinný
VíceVýznam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb
Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách
VíceOBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada...
OBSAH: ÚVOD............................................................ 1 kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD............................................... 3 Základní koncept řízení porad................................................
VíceTOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank
TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,
VíceProfesní standardy pro učitele z Queenslandu
Profesní standardy pro učitele z Queenslandu Richard Veleta Partnerství TTnet ČR Národní ústav odborného vzdělávání konference Potřebujeme profesní standard učitelů odborných předmětů a odborného výcviku?
VíceOrganizační chování. Úvod do studia organizačního chování
Organizační chování Úvod do studia organizačního chování Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační
VíceSUPERVIZE Pomáháme vám lépe pomáhat
Víc pohledů je lepší než jeden. (G. Bateson) CO JE SUPERVIZE? Práce v tzv. pomáhajících profesích (sociální pracovníci, psychoterapeuti, poradci, lékaři, pedagogové, duchovní a další) je specifická mimo
VíceŠkolení středního managementu mistři, vedoucí výroby
NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti
VíceKARIÉRNÍ CENTRUM MASARYKOVY UNIVERZITY. Masarykova univerzita - univerzita s budoucností 1
KARIÉRNÍ CENTRUM MASARYKOVY UNIVERZITY Masarykova univerzita - univerzita s budoucností 1 CHARAKTERISTIKA KARIÉRNÍHO CENTRA MU Cílem působení Kariérního centra Masarykovy univerzity je směrovat jeho vývoj
Více1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:
1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem
VíceProfesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák
Profesionální manažerská diagnostika Vyhodnocení Jan Novák May. 2014 Čtyři úrovně Úroveň Vzorová Účastníci rozumí a přizpůsobují se celé složitosti svého prostředí, vytváří aktivní vztahy a zajišťují zvyšování
VíceBakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám. Personální řízení
Bakalářské studium otázky ke státním bakalářským zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého
VíceSociální aspekty jaderné energetiky: případ hlubinného úložiště
Sociální aspekty jaderné energetiky: případ hlubinného úložiště Martin Ďurďovič Naše společná přítomnost Energie, ekonomika, environment a etika Jihočeská univerzita, České Budějovice, 30. 3. 2017 Sociální
Více3M Česko. Olga Svědínková. Building HR vision. Září 2011
3M Česko Olga Svědínková Building HR vision Září 2011 HR vize byla stanovena na základě rozsáhlé týmové diskuse Naše kulturní vize 3M Česko je naše bude naplněna, když si každý z nás, zaměstnanců, bude
VíceMANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI
ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA Katedra řízení Teze diplomové práce MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI Vedoucí práce: Doc. Ing. Marie Horalíková, CSc. Vypracovala:
VíceDOTAZNÍK PRO URČENÍ UČEBNÍHO STYLU
DOTAZNÍK PRO URČENÍ UČEBNÍHO STYLU Projekt MOTIVALUE Jméno: Třida: Pokyny Prosím vyplňte vaše celé jméno. Vaše jméno bude vytištěno na informačním listu s výsledky. U každé ze 44 otázek vyberte a nebo
VíceSTANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI
Příloha č. 1 k zápisu z 10. jednání Vědecké rady pro sociální práci konaného dne 19. května 2014 STANOVISKO VĚDECKÉ RADY PRO SOCIÁLNÍ PRÁCI K PRACOVNÍM DOKUMENTŮM PRO TVORBU VĚCNÉHO ZÁMĚRU ZÁKONA O SOCIÁLNÍCH
VíceBezpečná supervize Lucie Myšková, Ph.D. Mgr. Pavel Dosoudil
XI. ročník konference PPRCH (Ne)bezpečná škola! A pro koho? 18. 19.11.2014 Bezpečná supervize Lucie Myšková, Ph.D. Mgr. Pavel Dosoudil Supervize ve školství Statistiky nekompletní Odlišnosti mezi školou
VíceICF ČR Etika a profesní standardy Přínosy koučování dle ICF
ICF ČR Etika a profesní standardy Přínosy koučování dle ICF (duben 2014) ICF KOUČINK Koučink představuje důvěryhodný vztah, který napomáhá klientovi podniknout konkrétní kroky za účelem dosažení jeho vize,
VíceTerra Batida Porto, Portugalsko www.terrabatida.com
Žena podnikatelka a nápad Maria Gabriel začala s podnikáním v roce 2003. Přestože v té době měla stálou práci v mezinárodní telekomunikační společnosti, cítila, že potřebuje něco jiného něco, co by ji
VíceVzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR
Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám
VíceÚvodní slovo. Václav Jehlička, ministr kultury ČR
Úvodní slovo Zaměření této ministerské konference bylo inspirováno Evropským rokem kreativity a inovací a zároveň 20. výročím pádu železné opony. Jejím cílem bylo přispět k jiné kvalitě vnímání tvořivosti
VíceOPEN MANAGEMENT AKREDITOVANÝ PROGRAM PRO TOP MANAŽERY
OPEN MANAGEMENT AKREDITOVANÝ PROGRAM PRO TOP MANAŽERY PROGRAM OPEN MANAGEMENT je intenzivní kurz pro TOP manažery, senior manažery a HR specialisty, kteří si chtějí osvojit vědecké či praktické znalosti
VícePozvánka. Koučink ve výchově a vzdělávání
Pozvánka Kurz: Koučink ve výchově a vzdělávání v rámci projektu Bildungskooperationen in der Grenzregion Spolupráce v přeshraničním regionu v oblasti vzdělávání BIG číslo projektu: ATCZ5 Realizace kurzu:
VíceKompetentní interní trenér
Kompetentní interní trenér Vzdělávací moduly A - Rozvoj osobnosti interního trenéra B - Odborné trenérské dovednosti interního trenéra C - Nové trendy v rozvoji osobnosti a dovedností interního trenéra
VíceVýstupy závěrečné evaluace projektu Kariérový koučink do škol
Výstupy závěrečné evaluace projektu Kariérový koučink do škol V průběhu projektu byly připraveny, odzkoušeny a do základních a středních škol zavedeny účinné nástroje kariérového poradenství: 1. V první
VíceTřinácté komnaty dětské duše Violet Oaklander (Co všechno děti zbožňují a co paní Violet ráda dělá)
Třinácté komnaty dětské duše Violet Oaklander (Co všechno děti zbožňují a co paní Violet ráda dělá) (Recenze - Mgr. J. Šupa) Kniha nese podtitul - průvodce světem vašeho dítěte a už obrázek na obalu slibuje,
VíceAplikovaný sociologický výzkum: případ rozhodování o hlubinném uložišti jaderného odpadu
Aplikovaný sociologický výzkum: případ rozhodování o hlubinném uložišti jaderného odpadu Martin Ďurďovič Sociologické rozhledy, rozvahy, rozpravy Olomouc, KSA FF UP, 19. 10. 2016 Problémová situace: technické
VíceZkušenosti s vývojem, formami a výsledky supervize v sociálních službách. Ing. Bc. Milan Svojanovský
Zkušenosti s vývojem, formami a výsledky supervize v sociálních službách Ing. Bc. Milan Svojanovský Centrum pro rodinu a sociální péči o. s. občanské sdružení vzniklo v Ostravě v roce 1993, sociální služby
VíceKlíčové vlastnosti a kapacity mentora 1
Klíčové vlastnosti a kapacity mentora 1 Schopnosti a zkušenosti lídra zkušenost a vlastní dovednost pro lídrovství. Osobní síla a vliv navazování vztahů díky vnitřní síle - Sebejistota - Sebedůvěra Schopnost
VíceZpráva o zájemci o pěstounství. Část E Hodnocení způsobilosti
Zpráva o zájemci o pěstounství Tento materiál vznikl v Amalthea o. s. z podkladů organizace British Association for Adoption & Fostering (2008) v rámci spolupráce s Pardubickým krajem, Nadací LUMOS, Centrem
VíceSUPERVIZE JAKO NÁSTROJ DUŠEVNÍ HYGIENY U STUDENTŮ SOCIÁLNÍ PRÁCE NA ZDRAVOTNĚ SOCIÁLNÍ FAKULTĚ JIHOČESKÉ UNIVERZITY V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH
SUPERVIZE JAKO NÁSTROJ DUŠEVNÍ HYGIENY U STUDENTŮ SOCIÁLNÍ PRÁCE NA ZDRAVOTNĚ SOCIÁLNÍ FAKULTĚ JIHOČESKÉ UNIVERZITY V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH DVOŘÁČKOVÁ DAGMAR Zdravotně sociální fakulta, Jihočeská univerzita
VíceManagement. Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa
MANAGEMENT Management Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa Definice obsahu pojmu: Souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou náplní
VíceLeadership pro 21. století
Leadership pro 21. století 13. 11. 2012 Zápis ze Schůze Program schůze 1) Evoluce pojetí leadershipu a aktuální trendy v metodách rozvoje leaderů / Martin Ruman 2) Inovace v praxi Leadership²: rozvoj vlastních
VíceFormativní hodnocení. Mgr. Tomáš Zatloukal ústřední školní inspektor. Praha OP Hodnocení
Formativní hodnocení Mgr. Tomáš Zatloukal ústřední školní inspektor Praha 1. 11. 2017 OP Hodnocení Proč se formativním hodnocením zabýváme I. Neexistuje žádný jiný tak jednoznačně prospěšný způsob, jak
VíceRNDr. Milan Šmídl, Ph.D. Co je to BOV?
RNDr. Milan Šmídl, Ph.D Co je to BOV? BOV = Badatelsky Orientovaná Výuka Inquiry Based Science Education (IBSE) Inguiry = bádání, zkoumání, hledání pravdy cílevědomý proces formulování problémů, kritického
VíceManažerská psychologie a manažerské poradenství
Manažerská psychologie a manažerské poradenství Manažerské činnosti a psychologie PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Obsah Povaha činnosti, fragmentace a proměnlivost Manažerské činnosti Mise a vize Činnosti související
VíceSELF MANAGEMENT TRAINING OSOBNÍ ROZVOJ
SELF MANAGEMENT TRAINING OSOBNÍ ROZVOJ Individuální koučink Motto: K čemu je dobrá inspirace, když po ní nenásleduje čin? (Anthony Robbins) Vážení zájemci o osobní rozvoj, dovolujeme si Vás oslovit s možností
VícePO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR
PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál
VícePeer konzultant. ve vašem týmu. Jan Stuchlík Agáta Zajíčková
Peer konzultant ve vašem týmu Jan Stuchlík Agáta Zajíčková OneDrive Program kurzu I. Úvod II. Kdo je peer konzultant Přestávka VI. Kde a jak začít VII. Jak by měl být PK připravený Přestávka III. Historický
VíceAux.Magazine Bilbao, Vizcaya, Španělsko www.auxmagazine.com
Vznik podnikatelského záměru Dámy Leire Layana, Silvia Andrés, Juanma Galván a Germán Castañeda založily svou vlastní firmu AUXILIARTE FACTORIA v roce 2004. Každá z podnikatelek má vzdělání v jiném oboru
Více1. Vymezení pojmu talent management
Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství
VíceProdejte všechno! naučíme vás prodávat chytře a úspěšně
Prodejte všechno! naučíme vás prodávat chytře a úspěšně Toto firemní školení vychází ze stejnojmenné publikace a přináší nejnovější poznatky z oblasti prodeje a psychologie zákazníka. Je určeno zejména
VícePROFESNÍ ETIKA UČITELSTVÍ
PROFESNÍ ETIKA UČITELSTVÍ Biblioterapie v pedagogické praxi Mgr. Marie Mokrá ÚVODEM tematická souvislost etiky s předmětem našeho zájmu učitel = terapeut, nejen v biblioterapii etika výhodou, ne-li nutností(!)
VíceZAPOJOVÁNÍ PEER KONZULTANTŮ DO SLUŽEB - zkušenosti z projektu. MUDr. Zuzana Foitová
ZAPOJOVÁNÍ PEER KONZULTANTŮ DO SLUŽEB - zkušenosti z projektu MUDr. Zuzana Foitová Zotavení znamená žít spokojeně se symptomy nemoci nebo bez nich Peer zkušenost a zotavení Byl jsem tam Já jsem důkaz Roviny
VíceOSOBNOST VEDOUCÍHO MANAŽERA V SOCIÁLNÍ SFÉŘE
OSOBNOST VEDOUCÍHO MANAŽERA V SOCIÁLNÍ SFÉŘE Dagmar Pitnerová Abstrakt Příspěvek se zabývá osobností vedoucího pracovníka- manažera v sociální sféře. Poukazuje na jeho odborné znalosti, způsob řízení lidských
VíceÚvod do teorií a metod sociální práce. Co je sociální práce a proč potřebuje teoretická východiska? Navrátil, Kříčková
Úvod do teorií a metod sociální práce Co je sociální práce a proč potřebuje teoretická východiska? Navrátil, Kříčková Vznik sociální práce Sociální práce, tak jak ji chápeme dnes, se vyvinula zejména v
VíceJAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93
HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání
VíceEmocionální a interpersonální inteligence
Emocionální a interpersonální inteligence MODELY První model emoční inteligence nabídli Salovey a Mayer v roce 1990. Emoční inteligence se v jejich formálním pojetí týká zpracovávání emočních informací
VíceVzor pro provádění národních standardů kvality
Vzor pro provádění národních standardů kvality Úvod Pro některé poskytovatele ústavních služeb je provádění národních standardů obtížné. Je to zčásti důsledkem toho, že standardy nemají v současné době
VíceCO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?
CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ
VíceVysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Bc. Natalija Lichnovská
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Bc. Natalija Lichnovská 2008 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Vyhodnocení
Více8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace
Pomáháme městům a obcím, manažerům a lidem v organizacích na cestě ke zlepšování kvality služeb, řízení, komunikace a rozvoje zaměstnanců. www.mvsprojekt.cz 8 kroků k zákaznické orientaci 8 kroků k zákaznické
VíceVedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013
Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...
VíceSOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ
Projekt vznikl za přispění Nadace ČEZ A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Společnost: VÍTKOVICE POWER ENGINEERING Zástupce: Mgr. Pavel Řehánek Soft Skills (nebo-li měkké dovednosti ) Co jsou to Soft Skills??? Pojem "osobnost"
VíceNOVÉ TRENDY VE VZDĚLAVÁNÍ VOJENSKÝCH PROFESIONÁLŮ MANAŽERŮ V ARMÁDĚ ČESKÉ REPUBLIKY
NOVÉ TRENDY VE VZDĚLAVÁNÍ VOJENSKÝCH PROFESIONÁLŮ MANAŽERŮ V ARMÁDĚ ČESKÉ REPUBLIKY New Trends in Education of the Military Professional Managers in the Army of the Czech Republic pplk. Mgr. Janusz Mika,
VíceManažerská psychologie 1
Manažerská psychologie 1 7. přednáška Time management Mgr. Petra Halířová Literatura Pacovský, Petr: Člověk a čas. Time management IV. generace. Praha, Grada 2006. Gruber, David: Time management. Praha,
Více