2.10 Systém personálního řízení

Transkript

1 2.10 Systém personálního řízení Úřad, kde bylo řešení aplikováno: Magistrát města Chomutova Statutární město Chomutov je obcí s rozšířenou působností a do jeho správního území patří jedna obec s pověřeným obecním úřadem a dalších 23 obcí. Správní území Chomutova sousedí na severu se Spolkovou republikou Německo. Počet obyvatel správního území je a rozloha území činí ha. Správní území je řízeno magistrátem města Chomutova, který sídlí v pěti budovách. Strategickým partnerem, který toto řešení pomohl uvést do života, je společnost Newton management, a. s., dále to byly projekty organizované Ministerstvem vnitra ČR a Vzdělávacím centrem pro veřejnou správu, o. p. s. (projekt CAF, Benchmarking, Charta občana) a v neposlední řadě se na realizaci podílel Úřad práce v Chomutově (aktivní politika zaměstnanosti). Popis řešení souhrn Jako dobrou praxi v procesu řízení lidských zdrojů může město Chomutov nabídnout proces směřující k vytvoření týmu úředníků na magistrátě, kteří se přibližují představám vedení města o adaptabilním a loajálním úředníkovi. Magistrát města Chomutova jej uskutečnil ve třech etapách: 1. etapou byl personální a procesní audit, který navrhl organizační změny; 2. etapa spočívala v převýchově stávajících úředníků; 3. etapa završila tento proces výchovou nových úředníků. Implementace Po personálním a procesním auditu došlo ke snížení stavu zaměstnanců o 33 (z 326 na 293 v té době ještě včetně odboru státní sociální podpory), snížil se počet vedoucích úředníků o 24 a došlo k důslednému oddělení procesů samosprávných od přenesené působnosti z důvodu sledování nákladů na výkon státní správy. Došlo k vyčlenění některých činností mimo úřad (úklidové služby) a bylo doporučeno v následujících letech v tomto procesu pokračovat (bytová politika, ousourcing servisních činností apod.). Ve druhé etapě nastala převýchova úředníků. Smyslem první fáze této etapy bylo, aby úředník věděl, co se od něj požaduje. V této fázi byla vytvořena jednotná struktura dokumentace. Řídicí směrnice se přepracovaly, aby byly po stránce formální jednotné a po stránce věcné pro úředníka srozumitelné. Začalo se pracovat také na procesních mapách, včetně map rizik. V další fázi se město zapojilo do moderních metod řízení, jako jsou CAF a benchmarking. Vznikaly akční plány, které měly odstranit slabé stránky magistrátu. Účast v těchto projektech měla největší vliv na převýchovu a výchovu úředníků. Jako úkol č. 1 akčního plánu projektu CAF například vznikl důležitý dokument Strategické cíle magistrátu, který je společně s Kodexem etiky součástí

2 Pracovního řádu. Jeho motto zní: Úřad je firmou, ve které má zákazník své služby předplacené. Oprávněně proto očekává zhodnocení svých peněz v přidané hodnotě, kterou mu může poskytnout pouze úředník svým trvale profesionálním přístupem. Strategické cíle stanovily konkrétní úkoly, které povedou k naplňování cílů úřadu ve čtyřech procesech. Je to: 1. proces služeb poskytovaných občanům, respektive všem zainteresovaným stranám; 2. proces personální a vzdělávací politiky na úřadě; 3. proces spolupráce se strategickými partnery; 4. proces tvorby čitelné politiky magistrátu a jeho kultury. První proces směřuje především k elektronizaci úřadu ve prospěch zlepšení služeb zainteresovaným stranám. Sleduje dostupnost a komfort těchto služeb na magistrátě. Druhý zahrnuje úkoly v oblasti vzdělávání. Zavedl se systém e-learningu. Zaměstnanci získají certifikát od akreditované společnosti, aniž by opustili pracoviště. Druhý proces tedy zahrnuje profesionalizaci a zvyšování kompetentnosti úředníků. Do tříletého plánu vzdělávání je zahrnut například psychosociální výcvik, pamatuje se i na počítačovou gramotnost na úřadě. Minimálně jeden den v tříletém cyklu je věnován oblasti oblékání a společenského vystupování. Tento proces již obsahuje úkoly, které lze zahrnout do poslední etapy systému personálního řízení, a tou je výchova zaměstnanců včetně jejich motivace. Podobně je tomu u procesu tvorby čitelné politiky magistrátu, který úředníkům ukládá úkoly v oblasti tvorby přívětivého prostředí pro občana a dále definuje základní zásady ve vystupování a chování úředníka vůči zainteresovaným stranám. Proces spolupráce se strategickými partnery jako jediný nezasahuje do našeho projektu Systém personálního řízení. Umožněním přístupu na neveřejné webové stránky Benchmarkingové iniciativy pro vedoucí úředníky mohou takto porovnávat výkonnost svých podřízených včetně využití dobré praxe pro svoji práci. Akční plán benchmarkingu schválila rada města a každoročně se kontroluje jeho plnění. Jako úkol akčního plánu projektu CAF vznikl nejdůležitější dokument k výchově úředníků. Je to Personální minimum pro vedoucí úředníky. Tento dokument je důležitým nástrojem pro zapojení ostatních vedoucích úředníků do procesu personální politiky a jejího řízení. Zahrnuje podporu a pomoc novým úředníkům, oblast vzdělávání, oblast hodnocení zaměstnanců, motivační politiku úřadu a péči o zdraví zaměstnanců. Z hlediska výchovy zaměstnanců obsahuje tento dokument systém začlenění zaměstnance do organizace, systém hodnocení pracovníků a systém odměňování.

3 Hodnocení pracovníků se provádí 4 ročně. Hodnotí se osobní kvality, sociální dovednosti, komunikační dovednosti, řídicí schopnosti, odborné a profesní kvality. Nově jedenkrát do roka hodnotí podřízený nadřízeného. Odměňování například zahrnuje portfolio nepeněžních odměn, ale i peněžních prémií ve formě tzv. šeků. Jednou z metod, do které se úředníci magistrátu zapojili, byla i Charta občana. Pilotní projekt byl řízen Ministerstvem vnitra ČR. Závazek s občanem uzavřel odbor kanceláře primátorky a odbor sociálních věcí a zdravotnictví. V neposlední řadě si v rámci toho projektu své ideální úředníky také vyrábíme. V rámci aktivní politiky zaměstnanosti jsme za pět let zaměstnali na roční stáž 72 potenciálních úředníků. Z nich našlo uplatnění jako zaměstnanci magistrátu bezmála devadesát procent uchazečů o práci, zejména z řad absolventů středních a vysokých škol. Úzká spolupráce s úřadem práce zároveň přinesla za toto období úsporu několik desítek milionů dotací na nové zaměstnance. Důvod a cíle Důvodem bylo získat tým úředníků, jehož zdravé jádro se blíží stanovenému cíli, kterým je adaptabilní a loajální úředník-profesionál. Cíle byly měřitelné porovnáváním počtu stížností mezi jednotlivými roky a anketou. Od zavedení projektu proběhly dvě ankety mezi občany a měly velký ohlas. Výsledek lze považovat za transparentní, neboť poprvé se ankety zúčastnilo respondentů, podruhé respondentů. Výsledek je součástí sebehodnotících zpráv v rámci projektu CAF. Implementace Do řešení bylo zapojeno vedení města Chomutova, Rada města Chomutova a vedoucí zaměstnanci magistrátu. Za realizaci byl odpovědný tajemník. Jako nástroje implementace byly použity: personální audit, CAF, benchmarking a Charta občana. Po uskutečnění personálního auditu bylo pro méně zaměstnanců více peněz na pohyblivou část mzdy. S tímto fondem se dalo operativně pracovat v rámci motivace. Zapojením do projektu CAF se vytvořilo zdravé jádro tzv. CAF tým které se skládalo jak z vedoucích zaměstnanců, tak úředníků-referentů. Ti byli zmocněni tajemníkem ke vstupu na všechna pracoviště. Jejich mise na cizích pracovištích hrála zpočátku důležitou roli. Interní auditor začal pracovat zároveň jako manažer kvality a šéf tohoto týmu. Výhodou bylo, že byl napojen přímo na vedení města. Tajemník každoročně s výsledky CAFu seznamuje všechny zaměstnance úřadu. Všichni mohli pozorovat, že plněním akčních plánů se vše na úřadě mění k lepšímu.

4 Nejvýznamnější výsledky řešení Z roztříštěných, vzájemně nespolupracujících odborů magistrátu vznikl jediný tým, který spolupracuje a pracuje na spoustě týmových úkolů nad rámec svých pracovních náplní. Je to například řešení parkování ve městě Chomutově, vznik procesních map, metoda Balanced Scorecard, práce na projektu Chytrá administrativa apod. Dobrá atmosféra je úrodnou půdou pro inovační řešení, která jdou napříč všemi odbory. Je to například digitalizace dokumentů celého úřadu, využívání platebních terminálů na odborech, objednávání přes SMS informační systém a v poslední době se připravuje platba správních poplatků přes mobilní telefony. Vznikem nové filozofie mohlo dojít k rozšíření úředních hodin bez jakýchkoliv kolizí se zaměstnanci. Od roku 2004 až dosud magistrát získal od Ministerstva vnitra ČR řadu ocenění. Je to několik cen za inovaci (SMS informační systém, platební terminály, digitalizace stavebního archivu), 2 ceny za Organizaci dobré veřejné služby a naposledy magistrát přebíral v Bruselu cenu za snižování byrokracie pro podnikatele. Výsledky anket spokojenosti občanů pro úředníky vyznívají velice příznivě. Dosažené výsledky poměřujeme v rámci projektu Benchmarkingová iniciativa, anketami spokojenosti občanů, úspěšnou účastí na soutěžích vyhlašovaných Ministerstvem vnitra ČR, Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR a Evropskou komisí. Poměrové ukazatele v rámci Benchmarkingové iniciativy jsou pod veřejnou kontrolou všech zúčastněných. Výsledky anket jsou transparentní nejenom kvůli velkému počtu respondentů, ale jsou od skupiny obyvatel střední a mladé generace, jejichž děti chodí do školy. Ankety totiž proběhly prostřednictvím škol, které distribuovaly přes školáky dotazníky jejich rodičům. Personální audit přinesl paradoxně jako vedlejší účinek úsporu 8 mil. korun na mzdových nákladech. Náklady na státní správu lze sledovat podle odborů. Inovativnost a přenositelnost dobré praxe Nové je především využitím všech dostupných moderních metod řízení v rámci jednoho magistrátu (CAF, benchmarking, Charta občana, Balanced Scorecard, inovace) a přístupem k hodnocení zaměstnanců. Ne všude se zaměstnanci hodnotí 4 do roka. Rovněž nepeněžní odměny a okamžité ohodnocení zaměstnance peněžním šekem není pro veřejnou správu typické. Důležité je, že tyto instrumenty nejsou v rukou jednoho vedoucího, zpravidla tajemníka, ale jsou dostupné všem vedoucím úředníkům.

5 Doporučení pro další úřady Řešení může být plně kopírováno a implementováno na jakémkoliv úřadě v ČR. Tam, kde není dobrá politická vůle k organizačním změnám, doporučujeme personální audit nezávislou firmou, který by měl nastavit první personální inovace. Částečně z uspořených peněz je třeba vytvořit jakýsi motivační fond, hodnocení zaměstnanců nepodceňovat a provádět několikrát do roka. Pokud nejste zapojeni do žádné metody řízení, urychleně tak učiňte. Pro účely magistrátu stačí CAF a benchmarking (BSC je už pro politiky). Tyto metody vás rovněž donutí nastavit si zrcadlo, jak na tom jste po stránce personální z hlediska výkonnosti zaměstnanců (benchmarking) a z hlediska loajality a dodržování procesů ve prospěch zainteresovaných stran (CAF). Doporučujeme spolupracovat s úřadem práce. Autor příspěvku: Ing. Theodor Sojka, tajemník Magistrátu města Chomutova, Statutární město Chomutov, Zborovská 4602, Chomutov, tel.: , t.sojka@chomutov-mesto.cz