Tajemství Žlutého hřbetu

Transkript

1 JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ DIVADELNÍ FAKULTA Ateliér divadelního manažerství a jevištní technologie Divadelní manažerství Tajemství Žlutého hřbetu Projektová dokumentace k absolventskému projektu Autor: Martin Novotný 3. ročník divadelního manažerství Brno 2014

2 Obsah Obsah... 2 Seznam tabulek a grafů... 2 Anotace... 3 Úvod Cíl projektu Kritéria hodnocení projektu a hodnocení projektu Kritéria hodnocení Cíl projektu hodnocení Závěr Seznam příloh Použité zdroje Seznam tabulek a grafů Graf: Počty návštěvníků dle repríz

3 Anotace Obsahem tohoto dokumentu je projektová dokumentace k absolventskému projektu týkající se realizace divadelní inscenace Tajemství Žlutého hřbetu uskutečněné v Divadle na Orlí / Hudebně - dramatické laboratoři JAMU v Brně. Tato inscenace proběhla v první polovině roku Cílem tohoto dokumentu je zdokumentovat tuto inscenaci a poskytnout informace o splnění stanovených cílů. Zároveň tato práce popisuje pozici manažera inscenace ve vztahu k inscenaci i realizačnímu týmu. Práce by měla pomoci budoucím manažerům ve snadnější orientaci při přípravě podobné inscenace. 3

4 Úvod Projektová dokumentace k absolventskému projektu Tajemství Žlutého hřbetu se týká stejnojmenné muzikálové inscenace, která měla svou premiéru 16. února 2014 v Divadle na Orlí / Hudebně - dramatické laboratoři JAMU v Brně (dále jen Divadlo na Orlí, nebo pouze DnO). Tato dokumentace obsahuje základní informace k tomuto muzikálovému představení, včetně informací o tvůrčím týmu, nositeli projektu, zainteresovaných stranách, plánech finančního řízení, propagační strategii a právní stránce uvedení inscenace. K 1. květnu roku 2014 bylo odehráno celkem 10 představení a s daty z těchto představení se operuje v následující dokumentaci. Do konce sezóny 2013/14 se počítá se dvěma dalšími reprízami, které budou součástí normálního prodeje, ale také součástí týdne absolventských představení (absolventský týden) v Divadle na Orlí. Představení Tajemství Žlutého hřbetu je v rámci této akce plánováno na 19. květen 2014 a poté je v plánu derniérové představení v rámci festivalu Divadelní svět Brno, které by se mělo odehrát 9. června

5 1 Cíl projektu Studenti jsou po celou dobu studia na JAMU systematicky připravováni na svou budoucí profesi. Absolventský výkon je vyvrcholením jejich studia a má být posledním krokem k přechodu do divadelní praxe. Janáčkova akademie múzických umění v Brně je vysokou školou, která dokáže studenty připravit po teoretické i praktické stránce. Realizací představení v Divadle na Orlí mají možnost pracovat v reálném prostředí divadla a osvojit si návyky, které později užijí v každodenní divadelní praxi. V představení Tajemství Žlutého hřbetu byli obsazeni studenti absolvujícího 4. ročníku Ateliéru muzikálového herectví, ale také studenti ročníku třetího. Množství postav a především komplikovanost inscenace si vyžádala počet herců, který se nakonec ustálil na počtu šest mužů a devět žen. Zároveň je realizace tohoto představení i absolventským výkonem pro manažera inscenace. Nedílnou součástí je i ekonomická míra úspěšnosti představení vyjádřená procentem průměrné návštěvnosti s přihlédnutím k celkovým tržbám. Za úspěšnou inscenaci lze dnes považovat takovou, která má průměrnou návštěvnost nad 72,9 % 1. U všech oborů si touto zkušeností studenti zvyšují svou kvalifikaci pro svou budoucí profesi. 1 Průměrná návštěvnost v Divadle na Orlí od počátku fungování je 72,9 %. Výpočet převzat z práce Ludmily Havelkové Jerry Springer: Opera. 5

6 8 Kritéria hodnocení projektu a hodnocení projektu 8.1 Kritéria hodnocení Projekt je hodnocen na základě porovnání plánovaných aktivit z projektového záměru s reálnými výsledky na základě shromážděných dat o návštěvnosti představení. Dále posuzuje dodržování plánovaného rozpočtu a dodržování podmínek všech smluvních závazků spojených s projektem. Také jsou zkoumány recenze a informace, které média o představení vydala. 8.2 Cíl projektu hodnocení K 1. květnu roku 2014 bylo odehráno celkem 10 představení s jejichž daty se pracuje v této práci. Informace o prodaných lístcích se získaly z údajů poskytnutých Markétou Švecovou, které byly získány ze vstupenkového rezervačního systému Colosseum. Byla z nich vytvořena tabulka, kterou lze nalézt jako přílohu D: Návštěvnost představení a tržby. Představení Tajemství Žlutého hřbetu se podařilo nazkoušet a zrealizovat v plánovaném čase, přičemž premiéry proběhly 16. a 17. února Vytvoření Traileru, pořízení fotografií ani pořad v Rádiu R a České televizi nijak nezatížilo rozpočet inscenace. Všechny tyto aktivity prospěly dobrému povědomí o představení a v souvislosti s hudbou legendárního Semaforu mohly přivést nového diváka do Divadla na Orlí. Na základě zjištěných dat ze systému Colloseum můžeme hodnotit desítku představení Tajemství Žlutého hřbetu velice pozitivně, neboť průměrná návštěvnost byla 95,8 osob ze 120 možných. Percentuální vyjádření návštěvnosti vypadá ještě příznivěji: 79,83 %. Návštěvnost zakolísala při čtvrtém představení a poté i při posledních třech sledovaných reprízách. Celkově byla návštěvnost nad požadovanou hranicí 73 % (88 osob). Pomyslná laťka 73 % byla tedy splněna. 6

7 Graf: Počty návštěvníků dle repríz Autor grafu: Martin Novotný dle hodnot získaných ze systému Colloseum. Z pohledu divadelní kritiky lze k současnému datu nalézt pouze kritiku Josefa Hermana z Divadelních novin a recenzi "Tajemství Žlutého hřbetu" - detektivní crazy úlet na Orlí ze serveru musical.cz. Obě jsou v dokumentaci, jako příloha R. Renomovaný kritik Josef Herman v ní hodnotí představení Tajemství Žlutého hřbetu, jako: Razantní estetickou proklamaci nové generace, svébytnou poklonu klasikům žánru a prezentaci úctyhodných dovedností studentů JAMU. V příloze R lze v recenzi Ondřeje Doubravy z 1. dubna 2014 nalézt: Je vcelku hezké seznámit se s letošními absolvujcími studenty - muzikálovými nadějemi v poměrně hodně bláznivě - komediální sezóně, však oni si vážných rolí na jevišti v budoucích letech praxe dost a dost. A myslím, že nejen já se budu na jejich další herecké kroky těšit. Nesporně důležité je i hodnocení, které přednesly dvě studentky doktorského studijního programu Dramatická umění, které proběhlo Studentky Alena Štěpánová a Rebeka Uličná v tomto hodnocení rozebíraly inscenaci po stránce umělecké i interpretační. Rebeka Uličná hodnotila ve své práci koncept, dramaturgický tvar a režii Tajemství Žlutého hřbetu. Rebeka Uličná 7

8 mimo jiné napsala: Uvedomujem si, že tento formát je niečo úplne iné ako Jerry Springer, ktorý je naopak jasnou kritikou - a je dobré, že študenti majú možnosť vyskúšať si rôzne polohy hrania. Alena Štěpánová se zaměřila na umělecké výkony na jevišti. V jejím hodnocení mimo jiné nalezneme úvahu,, že i takový titul má smysl. Že právě toto je cílem studia obstát v rolích, které jsou možná špatně uchopitelné, jsou ploché a nemají tolik co říct a umělci mají možnost vyzkoušet si tak co nejširší paletu dramatických forem. Na základě subjektivního pozorování manažera inscenace se dá říct, že diváci odcházeli z představení spokojeni a dobře naladěni. Autor dokumetace neví o žádném případě, že by někdo odešel před koncem představení. Smluvní závazky související s projektem byly dodrženy. Bohužel původně schválený rozpočet nebyl dodržen a byl navýšen o téměř 60 %. 8

9 9 Závěr Realizační tým si byl vědom toho, že se jedná o divadelní titul, který nebyl příliš prověřen. Divák mohl získat dokonce pocit, že byl na evergreeny Semaforu nalákán a poté zklamán. Mohlo také dojít k tomu, že by někoho urazila kombinace legendárních písní s poměrně pestrobarevně humorným kabaretem. Časový rámec pro inscenaci byl dán rozpětím od přípravy inscenace na podzim 2013, premiérou a koncem školního roku 2013/14. Termín premiéry nebyl ohrožen a předprojektová i projektová fáze proběhly a zatím probíhají v pořádku. Po samotné premiéře bylo nakonec naplánováno 10 repríz z nichž měla poslední proběhnout v květnu Tato derniéra měla proběhnout během týdne absolventských představení DIFA JAMU. Pro značný pozitivní ohlas bylo přidáno celkově dvanácté představení. Průměrná návštěvnost představení Tajemství se pohybovala po deseti reprízách téměř šest procentních bodů nad průměrnou návštěvností v DnO. 9

10 10 Seznam příloh Příloha S: Hodnocení práce manažera z pohledu knihy Tři pilíře úspěšného manažera od Jo Owena

11 Příloha S: Hodnocení práce manažera z pohledu knihy Tři pilíře úspěšného manažera od Jo Owena. Kniha Tři pilíře úspěšného manažera je rozdělena na tři zásadní části. První část se zabývá inteligenčním kvocientem, druhá kvocientem emočním a třetí se dotýká kvocientu politického. Manažer inscenace se v tomto sebereflexním hodnocení zabývá prvními dvěma. Souhrn všech tří kvocientů vytváří manažerský kvocient, který je důležitý pro zlepšení činností každého manažera. 1 IQ: Inteligenční kvocient Inteligenční kvocient se týká racionálního řízení všeobecných a finančních znalostí. Je to ve své podstatě schopnost racionálního řízení a zacházení s penězi, úkoly a problémy. 1.1 Začít od konce Začínání od konce, neboli zaměření na výsledky je jedním ze základních kamenů cesty vedoucí k úspěchu. Prvotním koncem se může zdát úspěšná premiéra, ale postupně přibývají další kamínky do mozaiky realizace a jednotlivá představení završená úspěšnou derniérou jsou další a další konce. Realizace inscenace Tajemství Žlutého hřbetu byla hlavním cílem mého absolventského projektu. Jedním z inspirativních poznatků knihy Jo Owena pro mne byla poučka: dělat správné věci a dělat věci správně. Na základě ní jsem si musel uvědomit, že prioritou je pro mne vedle spokojeného diváka i erudovaný student. Divadlo na Orlí je atypické tím, že se zde nepracuje na ekonomický efekt. Tržby jsou zde jedním z ukazatelů, přesto pro divadlo nejsou hlavním měřítkem. Míra úspěšnosti z pohledu publika je zde jednoznačně spjata s mírou návštěvnosti. Je zde totiž možnost pro studenty JAMU i konzervatoře, navštívit sál zdarma a to nemluvě o V.I.P. vstupenkách a možnosti studentů pozvat své rodiče, přátele a známé. Jde tedy o to, aby se vyzkoušela připravenost mladých umělců podávat 11

12 kvalitní výkony a také jejich schopnost reagovat na rozličné reakce různorodého publika v co nejvíce zaplněném sále. 1.2 Upřednostnit akci před analýzou minulosti Prvotní analýzy byly provedeny dle nejlepšího povědomí a znalostí. Nakonec se problémy vyskytly na zcela jiných místech a manažer inscenace byl nucen operativně řešit vzniklou situaci. Dle Jo Owena je akce lepší než analýza minulosti a v praxi je určitě výhodou být připraven k operativnímu řešení. Situace kolem autorských práv byla právně kvalitně vyřešena, zatímco situace kolem výpravy se postupně natolik komplikovala, že se musel navýšit původně schválený rozpočet. Výsledkem je ovšem výpravná inscenace s poměrně složitou, ale vtipně funkční scénou. 1.3 Upřednostňování praktického řešení, před hledáním perfektního Perfektní řešení je nepřítelem dobrého řešení, protože hledání perfektního řešení vede k nečinnosti. Dobré řešení je přiměřené účelu a vede k akci. Z těchto poznatků manažer vyvodil svůj postoj k řešení některých situací při přípravě. Obzvláště při přípravě inscenace v divadelním prostředí se takovýto postoj velice hodí. Scéna nemusí být dokonalá, když ji divák vidí nejméně ze tří metrů. Hudebníci a zpěváci nemusí být stoprocentní, protože divák nezná dokonale partituru a odpustí leccos v detailu. Důležité je celkové vyznění a atmosféra inscenace. 1.4 Přijmout odpovědnost Manažer musí umět přijmout zodpovědnost za svá rozhodnutí. Na druhou stranu je manažer inscenace v Divadle na Orlí v pozici uprostřed mezi produkčním a producentem. Produkční v inscenaci nemá vlastní finance a také není kompetentní k rozhodnutí o tvaru a celkovému směřování inscenace. Naopak skutečný producent má kompetence k dílčím i zásadním změnám. Manažer inscenace měl v případě Tajemství Žlutého hřbetu pravomoc navrhnout rozpočet inscenace, ale neznal v té chvíli skutečné náklady, které si představení vyžádá. 12

13 Vytvořil tedy, dle informací od studentek scénografie, velice podrobný návrh rozpočtu. Návrh nebyl rozhodně hrou s čísly, ale snahou o co nejvíce reálný odhad. Manažer by se neměl schovávat za jinými lidmi, ale situace při této inscenaci byla při výrobě kostýmů, scény a rekvizit značně nepřehledná. Bohužel ani prosby a přesvědčování neumožnily kvalitní kontrolu. Zde došlo k částečné rezignaci a nucenému delegování kontroly nad výdaji na zaměstnance divadla. Stalo se tak z poznané nutnosti, ale dala by se na to aplikovat poučka S. R. Coveyho, že máme ovlivňovat pouze to, co opravdu ovlivnit můžeme. Z vnějšího úhlu pohledu to bylo nesplnění dílčího cíle: dobrá kontrola všech částí rozpočtu. Na druhou stranu si byl manažer vědom, že pokud chceme splnit hlavní cíl: mít kvalitní a pěknou inscenaci, pak je nutné důvěřovat dalším lidem v týmu, že vše proběhne v intencích původního zadání. Z pohledu finanční dovednosti je nutné říci, že tvorba návrhu rozpočtu je náplní práce manažera. Samotná kontrola plnění reálného rozpočtu je aktivitou produkční muzikálu v DnO. Zvládání tohoto rozpočtu pak bohužel proběhlo méně úspěšně. Z tohoto pohledu je zásadním psychologickým momentem nalezení správné míry pocitu zodpovědnosti za takovýto nepříznivý vývoj finanční složky projektu. Je to jedna ze skutečností, které manažer nemůže ovlivnit přímo. 1.5 Hodnocení z pohledu IQ Celkově bych tedy ohodnotil, že manažerská práce ohledně inscenace z pohledu IQ byla vedena z pohledu tří D. Dělat správné věci Věděli jsme, co chceme udělat a jak by to mělo nakonec vypadat, aby hlavní cíle byly splněny. Dělat věci správně Všechny postupy, které manažer inscenace dělal, byly motivovány klidným a co nejkvalitnějším splněním hlavního cíle. Delegování V případě, že se manažer nebyl schopen dobrat řešení, tak přenechal iniciativu na členech týmu s tím předpokladem, že se nezříkal kontroly a spoluzodpovědnosti. 13

14 2 EQ: Emoční kvocient Emocionální řízení je v prostředí podobné inscenace velice důležitou úlohou manažera. Jak již bylo předesláno, v mnoha případech jsou parametry inscenace dopředu dány a schémata těchto postupů manažer nemůže ovlivnit. V případě emocionálního řízení však může dosáhnout důležitých změn. 2.1 Ovlivňování lidí Abraham Maslow věděl, že lidé nejsou jen výrobními prostředky, ale že jsou jejich fyziologické potřeby, doplněny o potřeby bezpečí, lásky a úcty. Nejvyšší potřebou je ovšem v jeho pyramidě potřeba seberealizace. V případě divadelního představení ve školním divadle odpadají finanční benefity a jediná radost je z dobře vykonané práce a jediná případná hrozba je nezískání kreditu, nebo dokonce opuštění studia. Ovlivňování v průběhu inscenace z pozice manažera muselo probíhat všemi směry. Režisér Martin Pacek je jen o několik let starší a v mnoha ohledech si s manažerem velice rozuměli. Stejně tak i s vedením divadla a jeho zaměstnanci probíhala většinou vstřícná diskuze. Součástí ovlivňování bylo i dokázat přesvědčit paní ředitelku Tesáčkovou, že časové možnosti manažera jsou z pohledu jeho pracovního vytížení v Divadle na Orlí využity na 100 %. Paní ředitelka nakonec velice inteligentně přistoupila na takový režim, který byl zvládnutelný na obou stranách. V souvislosti s manažerovou profesí operního pěvce bylo zjevné, že jej mnozí mladí umělci chápou, jako jednoho ze svého středu. Vnímali manažerovo pochopení pro jejich postoje a nezneužívali toho. Velmi jednoduše se dalo využít úzkého spojení mezi herci muzikálového herectví, kteří jsou zvyklí na týmového ducha. Vždy, když bylo potřeba ovlivnit, nebo jen informovat celou skupinu, pak manažer věděl, že stačí oslovit konkrétní osoby a ty předají informaci dále. 2.2 Strach, chtivost, lenost, riziko Strach je opak chamtivosti. Lidé něco chtějí, ale naopak mají strach, že může přijít sankce. Muzikanti nejprve v odbojném duchu chtěli honoráře. Když jim paní 14

15 ředitelka vysvětlila, že se jedná o jeden z prvních společných projektů obou fakult, tak pochopili situaci. Nakonec se spokojili s vysvětlením, že hrají pouze za zápočet. Za odměnu dostali dvojitou frekvenci 2 v moderním nahrávacím studiu DnO zdarma. Lenost je lidská vlastnost brzdící pokrok. Chcete-li tuto můru z pracoviště odstranit, pak mnohdy stačí dát zřetelně najevo, že chcete lidem práci usnadnit a za to očekáváte jistou vstřícnost. V případě této inscenace to byla iniciativní tabulka plán výskytu postav v obrazech, ale především systém nemohu. Manažer inscenace oslovil osobně postupně všechny herce i hudebníky a snažil se vytvořit seznamy jejich časů, kdy nemohou. Rizika bývají v případě realizátorů i umělců skryta především v potenciálním uměleckém selhání. 2.3 Koučování Vedoucí týmu se má spíše než na hašení problémů zaměřit na rozvoj týmu. Pomáhat jim najít lepší cestu k řešení jejich problémů a neřešit je za ně. V případě herců v této inscenaci byl úkol zjednodušen tím, že se mnoho z nich již pohybovalo v divadelním prostředí. Skutečnou neznámou veličinou byl ovšem orchestr složený ze studentů Kabinetu jazzové interpretace. Zde bylo nutné vysvětlovat, žádat a někdy i poprosit. Tito studenti neměli žádnou zkušenost s divadelním provozem, takže bylo nutné vysvětlovat principy fermanu i chování na jevišti a samozřejmě i v orchestřišti. Z pohledu manažera je nutno říci, že on sám byl paní ředitelkou a její tajemnicí Markétou Švecovou koučován také. V samém počátku inscenace měl manažer řadu otázek, které mu měly pomoci využít kolektivní znalost organizace k pochopení problému. V tomto případě se jednalo o řadu informací, které potřeboval zjistit aby se orientoval v Divadle na Orlí. Bylo mu nejprve odpovězeno, ať si vše zjistí sám a rozhodně to nebyl vstřícný začátek spolupráce. Součástí férové sebereflexe je ovšem i uznání, že tato situace měla pozitivní vliv 2 Dvakrát čtyři hodiny 15

16 na výuku manažera a uznání, že snaha vedení divadla měla ve výsledku pozitivní vliv na zkvalitnění manažerovy práce. Nemluvě o tom, že se tímto musel manažer naučit být ještě více proaktivním. 2.4 Komunikace Slovo komunikace v případě manažera inscenace má tolik možností výkladu, že by se samo o sobě nemělo používat. Je to jako anglické slovo smell, které zároveň znamená vůni i zápach. Stejně tak i v češtině je mnoho lepších výrazů. Manažer opravdu musí umět vysvětlovat, přesvědčovat, radit, ptát se, žádat, naslouchat, nahlas uvažovat, vtipkovat a především chválit. Celá tato škála komunikačních prostředků je ještě zkomplikována tím, že s každým jednotlivcem je nutné použít jiný odstín vtipu, pochvaly, prosby a podobně. Manažer inscenace poměrně rychle získal na svou stranu hudebníky i umělce, protože se dlouhodobě pohybuje v jejich prostředí a tuší, jaký humor a způsob mluvy preferují. Nejprve se snažil vytvořit systém, kdy by si dopředu lidé řekli, kdy nemohou zkoušet. Z takového přehledu by se upravily případné zkoušky jednotlivců. Manažer je osobně divadelním umělcem a ví, že kličkování mezi fermany je každodenním sportem divadelníků. Především však je důležitý celkově pozitivní manažerův postoj k jevištnímu umění, kdy před představením nepožaduje zbytečně dlouhé zkoušky, ale naopak povzbuzuje umělce před vstupem na jeviště, nebo projevuje zájem o zdravotní stav umělců. Tyto vklady na citové konto mohou velice pozitivně ovlivnit vzájemné vztahy. Souhrnně se dá říci, že ať se jedná o nadřízené, nebo podřízené, pak je vždy dobré dát lidem najevo, že stojíte na jejich straně. Může se to zdát nereálné a někdy i neupřímné, ale pokud se jedná o projekt na kterém vám skutečně záleží, pak je to možné. Na druhou stranu si autor nemyslí, že je nutné být oblíbený u všech a za všech okolností. Manažer většinou nemůže být kamarád s každým, ale měl by příkladným jednáním vzbuzovat alespoň loajalitu a upřímný respekt. 2.5 Producent versus produkční V projektu se velmi zřetelně projevila role manažera zařaditelná někam mezi role producenta a produkčního. V roli producenta, tedy iniciátora na středně vysoké 16

17 organizační pozici a v roli supervizora stála produkční muzikálu, která zastávala práce v oblasti autorskoprávní problematiky, tvorbu licenčních smluv, kontrolu termínů představení a finančního řízení projektu. Zásadním rozdílem mezi producentem je to, že producent musí mít myšlenku, ideový návrh projektu, který chce prosadit. Produkční je pouze vykonavatelem něčí vůle. Kupříkladu na zařazení titulu do plánu sezóny, nebo tvar inscenace manažer inscenace neměl naprosto žádný vliv. Manažer inscenace je tedy výkonným pracovníkem, který plní zadání od produkčního muzikálu a zároveň hledá řešení podle potřeb režiséra. Student divadelního manažerství, který by se mohl pokusit být spolutvůrcem inscenace, je degradován do pozice produkčního, který odvede požadovanou práci. 2.6 Delegování a od strachu k sluchu Zdánlivě dvě nesouvisející kapitoly se v případě jednoho z konfliktů mezi manažerem a paní ředitelkou Tesáčkovou promítly v jednu. Situace u zkoušek v generálkovém týdnu a při představeních nutí autora k zamyšlení, proč nejsou studenti prvních ročníků režie DIFA nominováni k asistenci režie u zkušených externích režisérů. Práce asistenta vedle silných uměleckých osobnosti, by jistě mnoha začínajícím studentům režie prospěla. Naopak ranní i večerní celotýdenní zkušební frekvence jsou značnou časovou zátěží z pohledu manažera, který potřebuje řešit jiné záležitosti. Zde se dostáváme k samotnému delegování. Paní ředitelka nakonec velice rozumně uznala, že pokud si manažer domluví občasnou náhradu, pak je vše v pořádku. Bohužel tomu předcházely nepříjemné debaty u kterých manažer musel užít techniku from FAER to EAR. Manažer si uvědomoval, že boj nestojí za to, protože touto prací se chce něčemu naučit a ne vybojovat nějaké vítězství, které by mu ovšem následkem toho pokazilo dobré vztahy s lidmi z DnO. Autor této práce by rád uvedl na pravou míru situaci při oprašovací zkoušce dne Po první sérii šesti představení pan režisér Pacek oznámil, že by bylo dobré před reprízou udělat oprašovací zkoušku. Zároveň oznámil, že přijede na Hodnocení inscenace Tajemství Žlutého hřbetu a následující představení. Dramaturg pan Šotkovský oznámil, že 3. ani nebude v DnO. Manažer inscenace se tedy rozhodl, že povede zkoušku osobně. 17

18 Před premiérou byl mnohokrát přítomen zkouškám a osobně zažil stovky oprašovacích zkoušek s mnoha renomovanými režiséry. 3 Ferman k této zkoušce byl následující: 8:00 stavba Tajemství Žlutého hřbetu, 16:00 nástup - domluví se průběh následující zkoušky (záskoková, zvuková), 17:00 oprašovací zkouška, 19:00 Tajemství Žlutého hřbetu. V 16:05 byli v divadle všichni umělci mimo Štěpána Tesáčka, který hraje postavu Kačera Donalda. V 16:15 manažer inscenace aktivně oslovil umělce, aby se dohodli na průběhu následující zkoušky. Navrhl takzvanou projížděčku s tím, že si své výstupy (případně i opakovaně) vyzkouší záskok za Daniela Rymeše Jonáš Florián. Nikdo nebyl proti a poté co si umělci zkontrolovali celistvost svých kostýmů, tak se přibližně v půl páté začalo. Zkouška probíhala nejprve bez portů, protože nebyly nachystány. Světlo se zkoušelo nezávisle na ději, ale neodpovídalo zcela situacím. Z pohledu záskoku a zopakování hereckých, tanečních a pěveckých akcí se však nejednalo o zásadní problémy. Inscenace se projela od začátku do konce. Před dvěma děkovačkovými písněmi chtěl manažer nechat udělat zvukovou zkoušku 4, aby tyto dvě písně sloužily pro definitivní nastavení zvuku. V tuto chvíli paní ředitelka před všemi herci i hudebníky značně hlasitě upozornila manažera inscenace, že přesáhl své kompetence, když si dovolil řídit oprašovací zkoušku a navíc to udělal velice špatně. Na svou obhajobu by rád manažer sdělil, že následující představení proběhlo v pořádku a domnívá se, že bylo dobře začít před půl pátou projížděcí zkoušku. Zkouška na představení, které trvá cca 1 hodinu a 25 minut, trvala 2 hodiny a měla (v této podobě) určitě význam. Autor této práce se domnívá, že celá tato situace souvisí s problémem pozice a kompetence manažera inscenace. Pokud má manažer plnit také povinnosti typické pro asistenta režie, pak musí mít i pravomoc vést podobnou zkoušku. Dále by autor rád řekl, že kárat manažera tímto způsobem a před celým kolektivem mu připadá velice neadekvátní Zvukově prověřit port po portu a nástroj po nástroji. 18

19 Odmítá podobné jednání, které poškozuje manažerovu autoritu a je velmi rád, že se v této situaci ovládl a dokázal zdržet komentáře. 2.7 Hodnocení na základě Emočního kvocientu Na základě zkušenosti z tohoto projektu musí manažer říci, že motivování sebe sama včetně přizpůsobování se situaci probíhalo možná pomaleji, ale tím jistěji. Postupně si manažer budoval iniciativní přístup do nějž se snažil vytrvale vkládat značnou energii, optimismus a oddanost projektu. Představení Tajemství Žlutého hřbetu se, dle ohlasu diváků, velmi zdařilo a vztahy s umělci i zaměstnanci divadla jsou momentálně na dobré úrovni. 19

20 11 Použité zdroje Ateliér divadelního manažerství a jevištní technologie [online]. [cit ]. Dostupné z: Divadelní fakulta Janákovy akademie múzických umění v Brně [online]. [cit ]. Dostupné z: OWEN, Jo. Tři pilíře úspěšného manažera. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 223 s. ISBN HAVELKOVÁ, Ludmila. Jerry Springer: Opera: Projektový záměr k absolventskému projektu JAMU. DOUBRAVA, Ondřej. Tajemství Žlutého hřbetu: detektivní crazy úlet na Orlí. In: Recenze a reportáže [online] [cit ]. Dostupné z: HERMAN, Josef. Kritické teze Josefa Hermana: M. Šotek, J. Suchý, J. Šlitr: Tajemství žlutého hřbetu (Divadlo Na Orlí Brno). In: Divadelní noviny [online]. Aktuální vydání 7/ [cit ]. Dostupné z: 20