Metody řízení výroby se softwarovou podporou

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování Metody řízení výroby se softwarovou podporou Diplomová práce Autor: Bc. Kamil Hrabák Informační technologie Vedoucí práce: Ing. Radim Flegl, Ph.D. Praha duben 2010

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury. V Praze dne Bc. Kamil Hrabák

3 Poděkování: Tímto bych chtěl poděkovat především vedoucímu této diplomové práce panu ing. Radimu Fleglovi, Ph.D. za metodické vedení, korekturu a další podporu při vypracovávání této diplomové práce. Dále bych rád poděkoval své rodině za podporu a toleranci během vysokoškolského studia.

4 Anotace Tato práce řeší vyuţití softwarových prostředků pro podporu tradičních metod řízení a plánování výroby ve společnosti Miele Technika s.r.o. Byly vyuţity softwarové nástroje pro optimalizaci vyrovnaného plánování výroby, coţ mělo za následek zpřesnění a zrychlení celého procesu plánovaní. Zavedení vyrovnaného plánování do praxe přineslo především ustálení poţadavků na výrobní zdroje a zklidnění celé výroby ve smyslu plynulosti toku materiálu. Annotation This diploma thesis resolves the use of software techniques to support traditional methods of operations and production planning for the company Miele Technika s.r.o. The author used software techniques to optimise balanced production planning, and as a result achieved more accurate and faster functioning of the whole process of planning. The implementation of balanced planning helped to stabilize requirements on material resources and aid the flow of materials for the production line.

5 Obsah 1. Úvod Metody řízení výroby se SW podporou MRP, MRP II Popis funkčnosti MRP Popis funkčnosti MRP II Přínosy MRP Přínosy MRP II Nedostatky Oblasti nasazení TOC Sokratovská metoda dotazování Princip tzv. pěti kroků teorie omezení Techniky postavené na základě logických vazeb Analýza na základě myšlenkového procesu DBR Drum (buben) Buffer (zásobník) Rope (lano) JIT KANBAN Princip fungování Oblasti nasazení Aplikace SW podpory řízení výroby v podmínkách společnosti Miele Technika, s.r.o Představení společnosti Miele Technika spol. s r.o Vymezení řešeného problému Projekt zavedení vyrovnaného plánování výroby Cíle projektu Časový plán projektu Předpokládané náklady Projektový tým Požadavky na součinnost Rizika projektu Způsob dodávky Optimalizace procesu plánování výroby Analýza dosavadního postupu plánování výroby Návrh nového postupu plánování výroby se SW podporou Hardwarové požadavky Softwarové požadavky Popis algoritmu Datový model Primární zdroj dat - import zakázek

6 3.5 Návrh SW podpory plánování výroby Metodika vývoje aplikace Návrh SW aplikace podpory plánování výroby ve společnosti Miele Technika s.r.o Výstup ze systému Záruční servis Pozáruční servis Vyhodnocení a přínosy Seznam použité literatury Monografie Internetové zdroje Seznam použitých zkratek Seznam příloh

7 1. Úvod V současnosti mnoho společností směřuje k cíli nepřetrţitého toku výrobků. Chtějí být schopny vyrábět jen to, co zákazník poţaduje. Společnosti vyrábějící na zakázku vytvářejí často neadekvátní zásoby výrobků na sklad, platí přesčasy a stresují své lidi a vybavení v jednom týdnu, ale další týden je posílají domů z důvodu slabých objednávek. Je to způsobeno tím, ţe nevytvářejí přesné, vybalancované, štíhlé pracovní toky, aby vybalancovaly vyuţití strojů a lidských zdrojů, sníţily riziko neprodání zboţí, uhladily poţadavky na procesy a dodavatele a celkové zklidnily průběh výroby. Cílem diplomové práce je změna systému plánování výroby ze zakázkového plánování na vyrovnané ve společnosti Miele Technika s.r.o. a v souvislosti s tím vytvoření a implementace nástroje pro plánování výroby. Ve své práci představuji průběh celého projektu včetně technického návrhu, vývoje a implementace softwarového řešení a vyhodnocuji jeho přínosy. V tomto projektu jsem zastával pozici vedoucího projektu a zároveň konzultanta na straně dodavatele řešení

8 2. Metody řízení výroby se SW podporou Manaţery výrobních podniků zajímá především konkurenceschopnost vlastních výrobků. Aby bylo moţné produkovat konkurenceschopné výrobky je, důleţité optimalizovat ţivotní cyklus výrobku jak na úrovni dílenského zpracování, tak na úrovni celého plánovacího procesu dodavatelského řetězce. Moţnost ovlivnit běh výroby má manaţer nejen v jejím průběhu, ale především v jejím počátku zvolením vhodného konceptu pro řízení výroby. Pro stanovení vhodného konceptu řízení výroby je bezpochyby důleţité zohlednit typ a dispoziční uspořádání výroby. K pokročilým metodám (resp. konceptům) řízení výroby uplatňujících se v současné době patří: řešení typu Manufacturing Requirement Planning (MRP), Manufacturing Resource Planning (MRP II), Teorie omezení (TOC - Theory of Constraints), Just In Time (JIT) a KANBAN, Pochopení jejich podstaty, odlišností a výhod pouţití dobře dokresluje také uvedení jejich stručného vývoje a porovnání

9 2.1 MRP, MRP II Před tím neţ byly pouţity počítače jako pomocný nástroj pro řízení výroby a řízení zásob, pouţívali se metody EOQ, také známé jako ekonomické metody pro řízení zásob. V šedesátých letech studoval Josef Orlický výrobní program společnosti Toyota a vyvinul MRP (Manufacturing Requirement Planning), neboli plánování výrobních poţadavků. V roce 1975 byla Orlickým vydána kniha popisující nový způsob řízení výroby a zásob. Ještě v témţe roce byl systém MRP implementován ve 150- ti společnostech a v roce 1981 systém MRP pouţívalo 8000 společností. Systémy MRP zaloţené na plánování materiálových potřeb nebraly v úvahu výrobní zdroje - jako strojový čas, lidskou pracovní sílu apod. Do roku 1989 byly americkým průmyslovým společnostem prodány MRP systémy za 1,2 miliardy amerických dolarů V roce 1980 bylo Oliverem Winghtnem rozšířeno Orlického plánování výrobních poţadavků (MRP) na plánování výrobních zdrojů MRP II (Manufacturing Resource Planning). Systémy MRP II berou v potaz veškeré zdroje spojené s výrobou. MRP II je tedy inovací původního systému MRP. MRP II je rozšířen o další funkce materiálového hospodářství, plánování denního mnoţství, kontrolní systémy připravenosti materiálu a sledování kritických částí. Další aplikace rozšiřují systém o některé prvky operativního plánování výroby, plánování nákladů na výrobu apod. Vznik MRP II je spojen se vznikem hromadného počítačového zpracování dat. Zavedení MRP II významně posunulo hranice výrobního plánování, které probíhalo do té doby víceméně manuálně. Počítačové zpracování přineslo moţnost rychlého zpracování velkého mnoţství dat. MRP II je zahrnuto jako plánovací metodika ve všech moderních ERP systémech, jako je např. systém SAP

10 2.1.1 Popis funkčnosti MRP Výrobní společnosti bez ohledu na to jaké jsou jejich produkty, čelí denně stejným praktickým problémům. Zákazníci poţadují dostupnost výrobku v kratším čase, neţ je jejich doba výroby. To znamená, ţe musí být zaveden alespoň nějaká úroveň plánování. Společnosti potřebují kontrolovat typy a mnoţství materiálů, které nakupují, plánovat, jaké produkty budou vyráběny, tak aby byly uspokojeny současné i budoucí poţadavky zákazníků a to vše s co moţná nejniţšími náklady. V případě špatného rozhodnutí v jakékoliv z těchto oblastí dochází k negativnímu finančnímu efektu. Zde je několik modelových příkladů: Pokud společnost nakoupí špatný vstupní materiál, nebo nedostatečné mnoţství, pravděpodobně nebude schopna dodrţet termín dodání poţadovaného produktu. Tím, ţe společnost nakoupí nadměrné mnoţství vstupního materiálu, dojde ke zbytečnému výdaji, který můţe negativně ovlivnit cash-flow. Nadbytečný materiál na sebe váţe finanční prostředky. Můţe se také stát, ţe nezpracovaný materiál nebude nikdy jindy pouţit. Zahájení produkce v nesprávný čas zapříčiní nedodrţení zákazníkem poţadovaného termínu dodání. Původní systémy MRP prosazovaly jako racionalizační prvek systémy řízení zásob, které byly schopny určit bod objednávky a stanovit velikost dodávky. Od roku 1965 zaznamenaly rozšíření MRP systémy jako systémy pro zajištění přesné kontroly o plánování nákupu, ale ve vazbě na výrobu a odbyt. Impulsem pro výpočet potřeby kusů a materiálů podle kusovníků či norem spotřeby jsou jednotlivé výrobní zakázky. Na základě spotřeby poté dochází ke stanovení potřeby materiálu. Systém je tak schopen zajistit časovou i kvantitativní vazbu mezi nákupem a odběrem. MRP je základem pro většinu softwarových systémů, které podporují výrobní plánování a kontrolu. Moduly MRP jsou součástí všech ERP systémů a slouţí pro plánování a řízení výroby, respektující specifickou charakteristiku určitých typů výrobních procesů - dávkovou výrobu, sériovou výrobu, zakázkovou výrobu apod

11 Základní funkce MRP systému obsahují kontrolu řízení zásob, kusovníky a základní plánování. Toho se vyuţívá pro plánování výroby, nákupu a dodávek k zákazníkům. MRP systémy rovněţ pomáhají organizacím udrţovat nízkou hladinu zásob. MRP aplikace řeší následující problémy a odpovídá na následující otázky: Jaké materiály jsou poţadovány? Jaké je poţadované mnoţství? Jaký je poţadovaný termín dodání? Jako kaţdý systém, tak i MRP systém potřebuje pro svoji práci vstupní údaje, které musí být dostupné a definované zde je jejich výčet. Seznam konečných výrobků. Jaké mnoţství materiálů a komponent je poţadováno a kdy. Jaké mnoţství výrobků je poţadováno a kdy. Ţivotnost uskladněných materiálu. Stav materiálu na skladě. Dostupnost materiálu, které jsou jiţ naskladněny i objednaných materiálů. Kusovníky materiálů. Detail materiálů, komponenty, které jsou poţadovány pro výrobu kaţdého výrobku. Plánovací údaje. Toto zahrnuje všechna omezení a směry pro výrobu konečných výrobků. Toto zahrnuje poloţky jako (pracovní postupy, pracnost, procentuální zmetkovitost atd.) MRP systémy nabízí dva základní výstupy. Prvním výstupem je doporučený výrobní plán. Na základě existujících zákaznických objednávek a sloučeného střednědobého výrobního plánu Master Production Scheduling (MPS) připravuje krátkodobý výrobní plán pro konečné výrobky. Tak aby bylo moţné vyrábět je tento plán detailně rozvrţen pro kaţdou výrobní operaci se stanovením poţadovaného začátku a konce výroby a mnoţstvím pro kaţdý výrobní krok dle předem definovaného pracovního postupu a kusovníku

12 MPS lze povaţovat za jakýsi startovní bod. Dalším krokem je výpočet poţadavků na komponenty pro výrobu konečného výrobku. Plánovací data vyuţívána systémem pro výpočet detailního plánu jsou kusovník a aktuální stav skladu (zahrnuje i plánované příjmy) a plánovaná doba výroby. Během plánování jsou vypočteny výrobní dávky za předpokladu neomezených kapacit. Výsledkem těchto výpočtů jsou plánované výrobní mnoţství pro kaţdou poloţku a období. Pro výpočet je vyuţito standardních projektově plánovacích algoritmů, jako například CPM (Critical Path Method), metoda kritické cesty. Znovu připomínám, ţe během plánovacích výpočtů jsou kapacity zdrojů opomíjené. Obvykle v porovnání se skutečnými dostupnými kapacitami se ukazuje takto vytvořený plán víceméně nepouţitelný. V této době je nezbytný zásah osoby zodpovědné za plánování, aby výrobní plán přizpůsobila. Obvykle na základě zkušeností plánovač zkouší posouvat operace na časové ose tak aby vygeneroval proveditelný výrobní plán. Pokud toto není moţné vzhledem ke konfliktům mezi poţadavky na zdroje rozdílných operací, je kapacita pokud moţno rozšířena o přesčasy. Obecně člověk není schopen vyřešit tento komplikovaný kombinatoricky optimalizační problém. Druhým výstupem je doporučený program nákupu. Ten určuje, kdy by měl být dostupný nakupovaný materiál pro výrobu. MRP můţe být aplikován jak na materiály nakupované od cizích dodavatelů, dodávky s kooperací, nebo interně produkované komponenty. Důleţité je si uvědomit, ţe oba druhy výstupů jsou na úrovni doporučení. Výstupy ze systému musí být pravidelně revidovány zkušenými pracovníky a na základě výsledků musí být systém případně modifikován

13 2.1.2 Popis funkčnosti MRP II Na rozdíl od klasické metody MRP je metoda MRP II rozšířena ve smyslu zohledňování aktuálního stavu kapacit, především disponibilního času strojů a výrobních středisek. Stejně tak jako klasické MRP, MRP II pracuje s informacemi ze zákaznických objednávek. Je zde vyuţíváno opět vyuţíváno kusovníků a ve spojení s informacemi ze zákaznických objednávek vzniká plán pro objednání materiálu tak, aby bylo moţné včas zahájit jednotlivé výrobní operace a dodrţet zákazníkem poţadovaný termín dodání. V plánu výroby jsou integrovány všechny výrobní zakázky vzniklé ze zákaznických objednávek, u kterých jsou průběţně upřesňovány stanovené termíny dokončení se zohledněním na vzniklé okolnosti. Stejně tak jako klasické MRP odpovídá na otázky související s poţadovaným materiálem, jeho potřebným mnoţstvím pro výrobu a termíny objednání. Navíc je zde zahrnuto dopředné plánování, které je umoţněno zohledněním kapacit zdrojů a dává nám přehled o délce realizace výrobní zakázky. Jak bylo zmíněno výše, MRP II vyţaduje pro svoji správnou funkčnost vstupní informace. Nejdůleţitějšími vstupními daty jsou informace ze zákaznických objednávek (termíny dodání, poţadované zboţí a mnoţství). Nelze opomenou ani kmenová data nakupovaných poloţek, výrobků včetně kusovníků a technologických postupů. Tato data jsou obvykle spravována v podnikových ERP systémech, jejichţ MRP II je součástí. 2 2 BASL, J, 2007, str

14 Pokud existují uvedená data, umoţňuje algoritmus MRP II naplánovat materiálové poţadavky i kapacity pro poţadované výrobky. V moderních ERP systémech, jako je například SAP, můţe být MRP II navíc propojeno s projektovým řízením. V tomto případě odpovídají jednotlivé výrobkové struktury strukturovaným prvkům projektu. MRP II se pak můţe aplikovat například pro celý projekt (pevný start, nebo pevný konec projektu), pro jednotlivé prvky projektu, pro vybrané poloţky, které leţí na kritické cestě projektu a pro celou další škálu moţností, kterou parametrizovaný přístup SAP umoţňuje. V SAP navíc ke strukturnímu kusovníku přistupují další související struktury, jako je nákladová a finanční. Nákladová struktura popisuje pro kaţdou poloţku strukturního kusovníku plánované (limitní kalkulace), momentální (operativní kalkulace) a skutečné (výsledná kalkulace) náklady. Stejným způsobem jsou k jednotlivým poloţkám přiřazeny i platby. Tato integrace výrobních, nákladových a finančních struktur umoţňuje v kaţdém okamţiku sledovat úplný stav projektu (porovnání plánovaných hodnot se skutečnými) i jeho jednotlivých prvků ve všech uvedených oblastech je samozřejmě mimořádně silným nástrojem celopodnikových ERP systémů, jako je SAP Přínosy MRP Hlavní přínosy lze sledovat především v oblasti vyuţití výrobních kapacit. Pomáhají totiţ přiblíţit poţadavky na výrobní zdroje, kladené plánem výroby, skutečnému výrobnímu zdroji, který je k dispozici. Hlavní výhodou je nízká úroveň rozpracované výroby a výrobních zásob, dobrá znalost jednotlivých materiálových potřeb, moţnost generování různých řešení hlavního plánu výroby a umoţňuje sledovat skladbu průběţné doby výrobků Přínosy MRP II Hlavními přínosy konceptu MRP II je bezesporu propojení chodu výroby z hlavními oblastmi řízení podniku jako celku. Toto rychlé propojení marketingu, finančního řízení a výroby umoţňuje aplikaci ryze podnikatelského pohledu na produkci firmy. Těţištěm MRP II je také plánování materiálových poţadavků. Činnost systému začíná integrací všech zakázek a celkové poptávky. V dalších fázích se vše postupně upřesňuje a přizpůsobuje důleţitým poţadavkům a okolnostem. Tento systém částečně umoţňuje simulace ve smyslu dopředného řešení problémů

15 Metodika MRP II je v současnosti součástí většiny podnikových ERP systémů. Z pohledu implementace metodiky proto není nutné investovat ţádné prostředky pro její zavedení. Pro zavedení metodiky není třeba přizpůsobovat organizační strukturu podniku, jelikoţ metodika pracuje se stejnými postupy, jako je v praxi běţné. Obchodní oddělení přímá objednávky zákazníků, příprava výroby vytváří technologické postupy a spravuje kusovníky výrobků a výroba realizuje technologické postupy. Všeobecná znalost těchto postupů nám napomáhá v zavedení této metodiky a nejsou zároveň vyţadovány ţádné významné investice do školení pracovníků

16 2.1.5 Nedostatky V zásadě koncept MRP a MRP II není nic jiného neţ zautomatizování objednávkových procesů, které byli dřivě prováděny manuálně. Koncepty MRP a MRP II byli mnohokrát kritizovány jak vědci, tak praktiky v řadě publikací. Jeho systémové trhliny nemohou být zrušeny ţádnými datovými metodami, uţivatelskými rozhraními ani výkonnějšími počítači. Hlavním problémem obou konceptů je poţadavek na zachování datové integrity. V případě existence jakýchkoliv chyb na straně evidence zásob, kusovníků a pracovních postupů budou výstupy ze systému chybné. Většina dodavatelů systémů tohoto typu doporučuje minimální integritu 99% pro zajištění správných výstupů. Dalším velkým nedostatkem je poţadavek systému předem definovat, jak dlouho bude trvat výroba hotového výrobku (průběţná doba výroby) za předpokladu dostupnosti všech potřebných vstupních materiálů a komponent. Navíc systém předpokládá, ţe průběţná doba výroby bude vţdy stejná, bez ohledu na to jaké mnoţství se vyrábí, nebo jsou-li vyráběny současně jiné produkty. Výrobce můţe mít podniky v různých městech nebo dokonce zemích. Systém ale pracuje pouze z jednou skladovou zásobou bez ohledu na lokaci. V praxi to můţe znamenat, ţe systém tvrdí, ţe není třeba objednat materiál, protoţe materiálu je dostatek, bohuţel tisíce kilometrů daleko. Celkový ERP systém potřebuje být schopen organizovat zásoby na skladech a potřeby podle jednotlivých podniků, aby umoţnil přerozdělování komponent a materiálu za účelem plnění cílů celé společnosti. Střednědobé úhrnné plánování, které má za cíl koordinaci s prodejem a operačním plánováním není podporované. Výrobní plán obvykle koresponduje s prodejním plánem v tomto případě nikoliv. Velikost výrobních dávek je vypočtena pro kaţdou poloţku zvlášť, bez ohledu na předchozí a následující komponenty. V případě víceúrovňového kusovníku, toto můţe vést k neproveditelným výrobním plánům

17 Jednou s fází plánování je plánování průběţných časů výroby. Informace o průběţné době výroby je uchovávána v kmenových datech výrobků a komponent a často nebývají měněna po celé roky. Plánované časy obsahují odhadované časy na přepravu a čekací časy kvůli nedostatku výrobních zdrojů. Je zřejmé, ţe čekací časy na jednotlivé zdroje jsou závislé na vytíţení zdroje. Jelikoţ vytíţení zdrojů se v průběhu času mění, nemá smysl tyto informace udrţovat v bázi dat, jako součást průběţných časů výroby. Průběţní časy jsou výsledkem plánování, nejsou tedy jasně dané. Neproveditelnost výrobního plánu se často ukáţe aţ při začátku skutečné výroby, coţ je příliš pozdě. Následným rizikem je nedodrţení termínu dodání a nadměrné mnoţství hotových výrobků na skladě. Klasický MRP systém nebere v potaz kapacity zdrojů během kalkulací. To znamená, ţe výsledky jsou nerealizovatelné vzhledem k omezení strojních, lidských a dodavatelských kapacit. MRP plánovací metody, které podporují rozhodovací procesy, ve smyslu proveditelnosti výrobního plánu nejsou v konceptu aplikovány

18 2.1.6 Oblasti nasazení Největší bolestí MRP a MRP II je poţadavek na zachování integrity dat. Poţadovaná čistota dat 98-99% můţe být ve sloţitějších typech výroby prakticky nedosaţitelná. V případě nepřesných dat nelze očekávat ani smysluplné výstupy, proto je vhodné tento systém nasazovat v typech výroby, kde je větší pravděpodobnost udrţitelnosti korektních dat. Tento koncept je velice náchylný na jakékoliv změny vstupních parametrů, proto je tento systém je vhodné nasadit ve všech opakovatelných výrobách. Zde se předpokládá, ţe výroba velkého počtu kusů, bude po dlouhou dobu neměnná s ohledem na vstupní materiály, komponenty a na technologické postupy. Často se mění pouze velikost zákaznických objednávek a verze poţadovaných výrobků, coţ jsou parametry, které není třeba udrţovat v kmenových záznamech systému. Opakovaný typ výroby je vhodný pro nasazení i z pohledu realizovatelnosti výrobního plánu. Koncept iteračním způsobem zpracovává vstupní data a můţe se stát, ţe výsledek je neakceptovatelný, např. termín dokončení zakázky je po poţadovaném termínu dodání. V těchto případech musí být vstupní parametry upraveny, tak aby bylo dosaţeno uspokojivého výsledku. Tímto způsobem lze systém postupně doladit tak, ţe jeho výsledky budou velice dobré. Přestoţe se můţe zdát, ţe tento koncept má více nedostatků neţ přínosů, jedná se o koncept, který se v dnešní době pouţívá nejvíce

19 2.2 TOC TOC, neboli teorie omezení vznikla v 70. letech minulého století a za jejího otce je povaţován izraelský vědec Eliyahu Moshe Goldratt, který byl pořádán svým přítelem o pomoc při plánování a řízení výroby. Nicméně Goldratt neměl ţádné zkušenosti v tomto oboru, jelikoţ by fyzik, a proto se snaţil aplikovat logické myšlenkové postupy vycházející ze zásad, kterých se naučil ve fyzice. Vzhledem k absenci jakýchkoliv předešlých zkušeností s výrobou a moţná právě proto Goldratt vyvinul úplně nové metody plánování a řízení výroby, při jejichţ aplikaci se produkce v továrně jeho přítele podstatně zvýšila. Tyto metody se staly velice úspěšnými, a proto o ně projevila zájem řada společností především z USA, kam je Goldratt prodal pod názvem OPT (Optimized Production Technology). Jakoţto úplně nový pohled na řízení a plánování výroby setkali se jeho metody v prvopočátku s nepochopením ze strany managementu podniků. Na základě všeobecné potřeby se Goldratt rozhodl rozpracovat svoji teorii. V roce 1986 napsal knihu The Goal (A Process of Ongoing Improvement), kde mimo jiné kritizuje klasické manaţerské metody a pokládá nákladové účetnictví, tak jak ho známe za brzdu produktivity podniku. Po implementaci OPT se v některých podnicích zvýšila výroba natolik, ţe se projevy začali objevovat v jiných oblastech neţ je výroba, proto Goldratt rozvinul svoji teorii i na oblast marketingu a prodeje, distribuce, strategického rozvoje a řízení projektů. Strategickému řízení se věnuje ve své druhé knize It s Not Luck, kterou napsal v roce

20 V dnešní době se teorie omezení rozděluje do tří základních skupin: První skupina zahrnuje předem zhotovené postupy pro řešení problémů v podnicích. Obsahuje rady pro řešení problémů v oblastech výroby, prodeje, marketingu, projektového řízení a distribuce. Druhá skupina popisuje nástroje označované jako Thinking Processes. Tyto nástroje slouţí jako návod pro řešení určitých problémů a snaţí se usnadnit skutečný problém a najít následné řešení. Třetí skupina obsahuje nástroje kaţdodenních Thinking Processes, týkající se především oblastí komunikace uvnitř a vně podniku vyuţívané ke zlepšení manaţerských dovedností. 4 Teorie omezení je zaloţena na systémovém přístupu. Systémový přístup znamená, ţe se díváme na podnik se zaměřením na účel, podle kterého tento podnik chceme zkoumat. 5 Podnik lze zjednodušeně vnímat jako uzavřený systém, který má vztah k vnějšímu okolí v podobě dodavatelů, zákazníků, státu atd. Vnitřní strukturu podniku, pak určují jednotlivé prvky, coţ jsou zaměstnanci a podniková oddělení, přičemţ vazby mezi těmito prvky mohou být různě sloţité. To se samozřejmě týká i ve vztahu k vnějšímu světu. Pro efektivní řízení podniku je bezpodmínečně nutné znát vnitřní strukturu podniku včetně vazeb mezi jednotlivými prvky. V případě, ţe nahlíţíme na podnik jako jednotlivé procesy s identifikací jejich vstupů a výstupů, hovoříme o tzv. procesním uspořádání podniku, jemuţ předcházelo tzv. funkční členění, které vzniklo na počátku 20. Století. 4 SMITH, D., 2000, str. 32, 33, 5 HÁLEK, I, 2005, str

21 Funkční členění podniku bylo nejdříve zavedeno H. Fordem. Tento přístup spočívá v rozdělení podniku na jednotlivé funkční sloţky, s tím ţe je vytvořena hierarchická organizační struktura. Zaměstnanci v jednotlivých odděleních se pak snaţí plnit jim přidělené úkoly a jejich efektivita je pokusována prostřednictvím nákladů na danou činnost. Předpokládalo se, ţe pokud budou všichni zaměstnanci efektivní, bude zajištěna i maximální efektivita podniku. Současným trendem je zavádění tzv. procesně orientované organizace. Podnik je členěn podle hlavních a podpůrných procesů. Za hlavní procesy jsou povaţovány ty procesy, které přímo ovlivňují finanční výsledek podniku (výroba, prodej). Za podpůrné procesy pak např. informatika, personální management. Všechny tyto procesy jsou navzájem propojené jejich výstupy, případně vstupy. Obecně proces mění vstupy na výstupy. V dnešní době je důleţité soustředit se výstupy, které přímo ovlivňují poţadavky zákazníků. Je samozřejmé, ţe všechny procesy na sebe navazují a jsou na sobě závislé. Nemůţeme například prodat výrobek, pokud výrobek nebyl vyroben. Prodej je tedy přímo závislí na výrobě, zrovna tak jako výroba na dodání vstupního materiálu. Provázanost podnikových procesů si lze představit jako řetěz, kdy pevnost řetězu je dána jeho nejslabším článkem, který limituje výkonnost celého procesu, řetězu. Pokud by neexistoval ţádný slabý článek, byla by výkonnost celého systému nekonečná, coţ je v praxi nerealizovatelné. Podle teorie omezení je tento nejslabší článek nazýván systémovým omezením. Z toho vyplývá, ţe pokud chceme zvyšovat efektivitu celého podniku, musíme nejprve najít nejslabší článek řetězu a tento článek posílit. Posilováním všech článků řetězu bychom plýtvali vynaloţenými zdroji a výsledný efekt by jistě nebyl tak výrazný, jako kdybychom se soustředili na posílení pouze nejslabšího článku. Po nalezení nejuţšího místa a jeho odstranění z logiky věcí vyplývá, ţe se objeví další slabé místo v celém procesu. Jedná se tedy o nikdy nekončící proces zdokonalování

22 Teorie omezení popisuje několik metod provedení změn. Sokratovská metoda dotazování. Princip tzv. pěti kroků teorie omezení. Techniky postavené na základě logických vazeb. Analýza na základě myšlenkového procesu Sokratovská metoda dotazování 7 Prosazování vlastního nápadu, který má prosadit změnu v organizaci, často bývá velice obtíţné, i kdyţ se jedná o nápad související se zlepšením situace v podniku. Lidé často odmítají nápady jiných a to uţ jen proto, ţe na tento nápad nepřišli sami. Pouţití Sokratovské metody nám můţe tento nápad pomoci prosadit. V čem tedy spočívá tato metoda? V podstatě je to velice jednoduché. Pokud během jednání pokládáme otázky tak, ţe ostatní sami přicházejí na správnou odpověď je cíle dosaţeno. Pracovníci, kteří o změně rozhodují, mají pocit, ţe jsou vlastníkem nápadu a jsou ochotni změny realizovat a iniciátor je také spokojen, ţe dosáhl svého. Jedná se o velice starou metodu, kterou pouţíval jiţ Sokrates při učení svých ţáků. 7 BASL, J. a kol., 2003, str

23 2.2.2 Princip tzv. pěti kroků teorie omezení Zlepšení současní situace v podniku lze také podle teorie omezení provést pomocí tzv. pěti kroků. Identifikace systémových omezení. Rozhodnout o vyuţití systémového omezení v maximální prospěch. Podřídit vše tomuto rozhodnutí. Odstranění systémových omezení. Po odstranění systémového omezení opět hledat další systémové omezení. Proces sestávající se z těchto pěti kroků by měl zlepšit současný stav v organizaci. Nalézt systémové omezení, tedy nejslabší článek řetězu nebývá často nijak sloţité, obzvláště jedná-li se o omezení fyzické. Pod tím si můţeme představit např. nedostatečnou výrobní kapacitu stroje. Techniky postavené na základě logických vazeb pracují v základě s dvěma koncepty: První koncept je zaloţen na logické vazbě: jestliže-potom-protože. Vychází z toho, ţe kaţdá následek mí nějakou příčinu. V praxi se ovšem často stává, ţe příčin je hned několik. Druhý koncept vychází z předpokladu: abychom dosáhli něčeho, musíme něco. Tento koncept je v praxi často ještě rozšířen o protoţe. Abychom splnili poţadovaný cílový výsledek, musíme nejprve splnit dílčí cíl. Zjednodušeně popisuje poţadavky a předpoklady, které jsou spojené s poţadovaným výsledkem. Ne vţdy jsou tyto poţadavky dostačující pro zajištění poţadovaného stavu, ale jejich existence je pro splnění cíle nezbytná

24 2.2.3 Techniky postavené na základě logických vazeb Postup při analýze současného stavu se skládá z následných kroků: stanovení oblasti analýzi, seznam neţádoucích efektů, vytvoření diagramu příčin a následku, identifikace problému Analýza na základě myšlenkového procesu Analýza na základě myšlenkového procesu, jejímţ cílem je nalezení klíčového problému, nalezení řešení a určení, jak dané řešení aplikovat se skládá z pěti nástrojů: strom současné reality, mizející mrak, strom budoucí reality, strom předpokladů, strom přechodu. Strom současné reality 8 Strom současné reality se snaţí nalézt odpověď na otázku co změnit. Vyuţívá techniky postavené na základě logických vazeb, koncept: jestliţe-potom-protoţe. Cílem tohoto nástroje je stanovení klíčového problému, tedy společného důvodu pro mnoho neţádoucích efektů. Pomocí tohoto nástroje lze jednodušeji porozumět tomu, jaká má být provedena změna a proč. Cílem je pochopení jednotlivých stavů v podniku, jejich existence a chování. Postup při vytváření stromu reality je takový, ţe zaznamenáváme vztahy a příčiny mezi jednotlivými stavy v systému. Pro tyto účely lze vyuţít Ishikawův diagram, známý jako diagram rybí kosti. 8 SCHEINKOPF, L., 1999, str

25 Mizející mrak 9 Jedná se o nejčastěji pouţívaný nástroj v analýze na základě myšlenkového procesu. Slouţí k odstranění příčin klíčového problému, který jsme identifikovali během analýzi současného stavu. Jinak řečeno pomocí této metody hledáme postup od toho co změnit k na co to změnit Během této metody hledáme řešení jak dosáhnout cíle, pro jehoţ splnění je třeba splnit více podmínek, které jsou na sobě vzájemně závislé. To znamená, ţe pro dosaţení cíle musí být splněna určitá podmínka, které nelze dosáhnout bez splnění podmínky předešlá. Předešlá podmínka je tedy také předpokladem pro splnění cíle. Těchto předpokladů a podmínek můţe být teoreticky nespočetně a mohou být i ve vzájemném konfliktu. Při řešení těchto konfliktů analyzujeme, zdali nemůţou tyto podmínky existovat současně. Tyto konflikty se řeší tzv. injekcemi, určením jak můţeme dosáhnout cíle a jednu z konfliktních podmínek učinit neplatnou. Při návrhu řešení bychom se měli pokud moţno vyvarovat kompromisů vzhledem ke stanovenému cíly. Správnost řešení ověříme tak, ţe cíle bude dosaţeno společnou existencí obou podmínek, nebo odstraněním jedné podmínky. Analýza na základě myšlenkového procesu nabízí i další nástroje. Pouţití těchto nástrojů je závislé na tom jakým směrem se chceme dále ubírat. V případě, ţe si nejsme jisti naším návrhem řešení a jeho implementací je vhodné pouţít strom budoucí reality. Jestliţe vidíme sloţité překáţky, které je třeba překonat pro implementaci tzv. injekce, vyuţijeme strom předpokladů. Pro detailnější formulování myšlenek vyuţijeme strom přechodu. 9 SCHEINKOPF, L., 1999, str

26 Strom budoucí reality 10 Strom budoucí reality se snaţí nalézt odpověď na otázku na co změnit současnou situaci, neboli snaţí se popsat důsledky námi navrţených opatření na cíl. Vyuţívá techniky postavené na základě logických vazeb, koncept: jestliţe-potom-protoţe. Strom budoucí reality nahrazuje strom současné reality. Změna (injekce), kterou jsme navrhli během předchozí analýzy je vstupním bodem pro strom budoucí reality. Jak uţ je z názvu této techniky patrné, strom budoucí reality nám umoţňuje vytvořit si představu o stavu v budoucnosti. Strom předpokladů Strom budoucí reality se snaţí nalézt odpověď na otázku jak změnit současnou situaci, dává nám tedy určitou představu o tom, co všechno bude nutné provést, abychom dosáhli cílového stavu. Tento nástroj je povaţován za nejdůleţitější ze všech nástrojů analýzy na základě myšlenkového procesu. Vyuţívá techniky postavené na základě logických vazeb, koncept: abychom dosáhli něčeho, musíme něco. Během přechodu ze současného stavu na budoucí budeme muset jistě překonat řadu nelehkých překáţek a tento nástroj nám pomáhá tyto překáţky odstranit. Princip spočívá v definici toho, co nám brání v implementaci změny (injekce) a určíme si dílčí cíl. Dosaţením dílčího cíle je rovněţ překonána překáţka. Dílčí cíl je nezbytnou podmínkou pro dosaţení dalšího dílčího cíle nebo cíle celkového. Strom přechodu 11 Strom přechodu se snaţí nalézt odpověď na otázku na co změnit. Vyuţívá techniky postavené na základě logických vazeb, koncept: jestliţe-potom-protoţe. Tento nástroj vyuţíváme v případě, ţe si nejsme jisti dopadem po implementaci námi navrhované změny a potřebujeme získat větší pocit jistoty. Jedná se o detailní analýzu průběhu implementace změny. Vytvoření stromu přechodu v praxi probíhá tak, ţe management jeho vytvořením pověří své podřízené a po jeho vytvoření společně zkonzultují navrhované postupy. 10 SCHEINKOPF, L., 1999, str SCHEINKOPF, L., 1999, str , 226,

27 2.3.1 DBR Aplikace drum-buffer- rope vychází z teorie omezení a je někdy povaţována za jeden z jejich nástrojů. Teorie omezení nahlíţí na výrobní proces jako na sled po sobě jdoucích činností s tím, ţe je vţdy přítomné riziko nějaké neočekávané události, která můţe tuto činnost ovlivnit. Přestoţe takové riziko hrozí, je moţné odhadnout dobu trvání těchto činností. Teorie kritického řetězu říká, ţe řetěz je tak pevný, jak je nejpevnější jeho nejslabší článek. Nejslabším článkem ve výrobě bude pravděpodobně stroj s nejniţší výrobní kapacitou, přes který musí projít kaţdý výrobek. 12 Pokud je takové místo ve výrobě jen jedno a tímto místem prochází alespoň jedna komponenta koncového výrobku, nemůţeme koncových výrobků vyrobit více, neţ nám toto nejuţší místo dovolí. Z toho vyplývá, ţe je nesmyslné do výroby uvolňovat více, či méně materiálu, neţ tolik, kolik je toto místo schopné pojmout. Úzké místo určuje takt celé výroby a nazýváme jej DRUM (buben). Jelikoţ toto místo limituje výkonnost celé výroby a tím i schopnost generovat peníze je nedůleţité, aby toto místo bylo vţdy vytíţeno na sto procent. Z hlediska ekonomického je nepodstatné, zvýšíme-li výrobní kapacitu na jiném neţ úzkém místě. Abychom zamezili nedostatku vstupního materiálu pro nejuţší místo, je třeba vytvořit před tímto místem materiálovou rezervu ve formě meziskladu, kterému se říká BUFFER. Pokud se úzké místo nalézá uprostřed výrobního procesu, je důleţité se soustředit na tok materiálu před tímto místem, tedy směrem k začátku výrobního procesu. Vycházíme z předpokladu, ţe za úzkým místem ve směru toku materiálu nebude docházet k ţádným kapacitním omezením a materiál bude dále výrobou snadno protékat. Je důleţité správně odhadnout, jak dlouho trvá, neţ se materiál dostane od začátku výroby k úzkému místu. Tento odhad se provádí často na základě zkušeností. Pro tuto dobu se v teorii omezení ujal název ROPE (lano). Tato doba musí být stanovena optimálně tak, aby se mezisklad před úzkým místem zbytečně nepřeplňoval, ani nevyprazdňoval. 12 BASL, J, 2007, str

28 2.3.2 Drum (buben) Drum stanovuje takt celé výroby a je moţné jej povaţovat za detailní výrobní plán. Ten musí brát v potaz poţadavky zákazníků a na druhé straně fyzická omezení výroby, tedy kritické výrobní zdroje. Pokud bychom tyto zdroje opomíjeli, můţe se stát, ţe při vytváření výrobního plánu a jeho následné aplikaci nastane situace, kdy plánované výrobní mnoţství přesáhne kapacitní omezení pracoviště a tím ohrozíme plánovaný tok materiálu výrobou. V konečném důsledku tato situace můţe způsobit nedodrţení termínu splnění zákaznických objednávek. Vytvoření detailního plánu těchto kritickým zdrojů je prvním krokem v implementaci DBR. Při tvorbě výrobního plánu musíme zohlednit následující faktory, které přímo ovlivňují výkonnost výroby: stanovení priorit výroby, velikost výrobních dávek, přepravní velikost výrobních dávek. Priority V případě, ţe kritické pracoviště není třeba seřizovat, nebo přenastavovat je priorita práce dána termínem dokončení výrobní zakázky, který koresponduje s termínem poţadovaným zákazníkem a zbývajícím časem výroby po té, co rozpracovaná zakázka projde přes kritické pracoviště. Kritické pracoviště musí pracovat v takových prioritách a výrobních dávkách, které jsou dány výrobními zakázkami. Protoţe velikost výrobní dávky je totoţná s velikostí zákaznické objednávky zbývá ještě stanovit, jak velká má být přepravní dávky, tj. najednou přepravované mnoţství. Velikost dávky ovlivňuje jak manipulaci, tak rychlost toku výroby. Malé dávky zrychlují tok výroby a sniţují zásoby v rozpracované výrobě, ale za cenu zvýšené manipulace s přepravními jednotkami. Příliš velké přepravní dávky nevyţadují takové nároky na manipulaci, ale zvyšují zásoby v rozpracované výrobě a zároveň prodluţují průběţnou dobu výroby, to znamená, prodluţují dobu, po jakou budeme výrobek vyrábět

29 Výrobní dávky Komplikovanější situace nastane v případě, ţe je třeba kritické pracoviště seřídit mezi dvěma výrobními dávkami. Klíčové je stanovit, kdy ukončit výrobu jednoho produktu a provést seřízení na produkt druhý. Situace můţe být o to komplikovanější, ţe velikost výrobní dávky nemusí být vţdy pro různé výrobky stejná a můţe se také měnit v průběhu času. Nastavení takové výrobní dávky, která odpovídá zákaznické objednávce, nemusí vţdy uspokojivé. Důsledné dodrţování pořadí dle termínů zákaznických objednávek můţe v konečném důsledku způsobit nepřípustné prostoje způsobené seřizovacími časy. To znamená, ţe bude vyţadováno příliš časté seřizování stroje. Velké výrobní dávky nevyţadují tak časté seřizování stroje a zvyšují tak jeho propustnost, ale ani to není optimální, jelikoţ nás to často nutí slučovat více zákaznických objednávek do jedné výrobní zakázky. Čím větší počet sloučených zákaznický objednávek, tím vetší riziko nedodrţení poţadovaných termínů v tom smyslu, ţe některé budou vyrobeny příliš brzy a jiné zase pozdě

30 Stanovení optimální velikosti výrobní dávky Po určení úzkého místa, provést maximální počet seřízení, aniţ bychom překročili dostupnou kapacitu stroje. Dostupná kapacita stroje je dána a známe i čas nezbytný pro výrobu jednoho výrobku. Čas, který lze pro seřizování vyuţít, je výsledek po odečtení součtu všech jednotkových časů nezbytných pro výrobu na dané období od dostupné kapacity stroje. Vydělením dostupného času pro seřizování a doby pro seřizování stanovíme moţný počet seřizování. Tuto metodu lze jednodušeji pochopit na následujícím příkladě: Stoj S má vyrobit dva produkty A a B. Stoj pracuje 8 hodin denně = 480 minut. Doba seřizování mezi dvěma výrobky trvá 80 minut. Výroba jednoho kusu výrobku trvá 2 minuty. Produkt A a produkt B je poţadován kaţdý v mnoţství 100 ks, celkově tedy 200 ks. Nejdříve spočítáme, jak dlouho bude trvat doba výroby produktu A a B, coţ je v našem příkladě 400 minut. Zbývající disponibilní kapacitu stroje vypočteme tak, ţe odečteme 400 (celkový čas potřebný pro výrobu) od 480 (dostupná kapacita stroje). Disponibilní kapacita je 80 minut, kterou musíme vyuţít pro seřízení stroje, které trvá 80 minut. Z toho plyne, ţe optimální denní výrobní dávka pro oba produkty je 200 ks TOMEK, G, 2007, str

31 Přepravní dávky Velikost přepravní dávky přímo ovlivňuje tok materiálu a úroveň zásob. Menší přepravní dávky zajišťují plynulý tok materiálu, zkracují průběţnou dobu výroby a sniţují úroveň zásob. Menší přepravní dávky ale znamenají zvýšené poţadavky na manipulaci. Při určování velikosti výrobní dávky jde o to najít kompromis mezi rychlejším tokem materiálu a zvýšenou manipulací. Menší výrobní dávky, respektive rychlejší tok materiálu nám umoţňuje rovněţ včasnější nalezení zmetku. Velikost výrobních dávek, přepravních dávek a priorita práce na pracovišti jsou ve vzájemné vazbě, nelze je tedy stanovovat nezávisle. Obzvláště velikost výrobní dávky a priorita práce na pracovišti sebe navzájem přímo ovlivňují. Pokud se rozhodneme pracovat s velkými výrobními dávkami, nevyhneme se slučování výrobních zakázek a tím problémům se stanovováním priorit. Kritický stroj (drum), respektive jeho výrobní plán, nám udává rytmus výroby, nelze tedy vytvářet výrobní plán pro tento stroj separátně bez ohledu na zbytek výroby. Při vytváření výrobního plánu a stanovování velikosti výrobních dávek, musíme mít neustále na vědomí poţadavky našich zákazníků, které bychom se měli snaţit vţdy uspokojit. Tím mám na mysli snaţit se předcházet situaci, kdy některé výrobní zakázky budou dokončovány příliš brzy a jiné pozdě. Celý proces optimalizace výroby je zaloţen na neustálém analyzování a přijímáním nápravných opatření, kdy na jedné straně máme poţadavky zákazníků a na druhé straně kapacitní omezení strojů. Po té co máme vytvořený hlavní plán, je důleţité stanovit velikosti meziskladů ( bufferů ) a termíny uvolňování materiálu do výroby

32 2.3.3 Buffer (zásobník) Pod slovem buffer si lze představit zásobník nebo mezisklad před strojem. Na tento zásobník je důleţité nahlíţet jak na kusový, tak na časový zásobník a mezi těmito pohledy rozlišovat. Velké mnoţství materiálu v rozpracované výrobě je právě často znakem nerozlišování časových a kusových zásobníků. Vytvoření časových a kusových zásobníků, neznamená zvýšení zásob v rozpracované výrobě ani prodlouţení průběţné doby výroby, ale zpravidla pouze přesunutí materiálu na strategická místa ve výrobě. Naopak tyto zásobníky nám zpravidla umoţní zkrátit průběţné doby výroby a sníţit zásoby např. odstraněním ostatních plánovaných zásob. Velikost zásobníků je nutné neustále revidovat, přece jen se jedná o zásoby, které nám vţdy alokují finanční zdroje. Časové zásobníky Časový zásobník znamená jakési časové navýšení z pohledu průběţné doby výroby, tak aby materiál dosáhl plánovaného začátku výroby o plánovaný časový úsek dříve, jinak řečeno, aby byl materiál na pracovišti dostupný dříve oproti plánovanému zahájení práce. Tento typ zásobníku nám pomáhá pro zajištění plynulosti toku výroby v případě nepředpokládaných problémů, nebo nestandardního toku výroby před kritickým pracovištěm, figuruje tedy jako jakási ochrana strategických výrobních míst ve výrobě a má za úkol minimalizovat negativní dopady na strategické výrobní zařízení. Jestliţe časový zásobník budeme úplně eliminovat, nejsme schopni nijak zajistit stálou průběţnou dobu výroby. Časové zásobníky ale nabízejí mnohem více. Pomáhají nám stabilizovat kaţdodenní realizaci výrobního plánu, eliminují nutnost urgentního řízení ze strany managementu a dávají návod na stanovení priorit na dílně

33 Velikost časových zásobníků Jak bylo jiţ řečeno, časové zásobníky chrání plynulost výrobního toku před nepředpokládanými problémy a fluktuacemi (změna procesu od standardu) ve výrobě, proto je klíčové správně stanovit jejich počáteční velikost. Časové zásobníky se obvykle umisťují před a za kritické pracoviště. Pro stanovení startovací velikosti zásobníku lze vyuţít jednoduché pravidlo, kdy velikost zásobníku dopovídá jedné polovině dosahované průběţné doby výroby. Na následujícím příkladu lze snadno pochopit aplikaci této metody. Předpokládejme, ţe průběţná doba výroby je 160 hodin. Skutečná doba výroby se téměř vţdy pohybuje v časech o 10% niţších, převedeno na jeden výrobek 15 hodin. Startovací velikost zásobníku je 80 hodin a zásobník je rozdělen před a za kritický stroj (před sklad hotových výrobků). Nová průběţná doba výroby činí 95 hodin. Takto stanovená velikost časového zásobníků je schopna vytvořit dostatečnou rezervu pro plnění zákaznických termínů a často výrazně zkracuje dosahované průběţné doby. Na první pohled nemusí být zcela jasné, ţe vytvoření časového zásobníku ve velikosti poloviny průběţné doby výroby způsobí tak významné zkrácení průběţné doby výroby. Hlavním příčinou je to, ţe často je příliš dlouhá průběţná doba výroby způsobena čekáním výrobků ve frontách před stroji. V metodě drum-buffer- rope je plánovaná pouze jediná fronta práce a to před kritickým zdrojem. Kusové zásobníky Kusové zásobníky nám umoţňují splnění zákaznických objednávek v případech kdy je dodací doba kratší neţ průběţná doba výroby, v případech nestabilních dodávek materiálů od dodavatelů a pomáhají nám tak lépe reagovat na trţní podmínky. V případě kusových zásobníků mluvíme především o zásobnících hotových výrobků, nakupovaných materiálů a materiálů rozpracované výroby. Kusové zásobníky se doporučuje pouţívat pro standardizované díly, nebo pro díly, po kterých je vysoká poptávka. To se týká především skladů hotových výrobků. Velikost kusových zásobníků je závislá na jedné straně na průběţné době výroby a na straně druhé na poţadovaných termínech dodání

34 Hotové výroby Jedná se o nejběţnější příklad kusového zásobníku. Sklady hotových výrobků jsou běţné ve většině výrobních podniků a maloobchodních řetězců. Své opodstatnění mají obecně v případech, kdy firma dodává na trh ze skladu a musí uspokojovat zákaznické poţadavky okamţitě, v blízké budoucnosti, nebo kdy průběţná doba výroby je příliš dlouhá a tím by nebyl dodrţen zákazníkem poţadovaný termín dodání. Rozpracovaná výroba Pouţívá se v případech, kdy je průběţná doba výroby delší neţ poţadovaný termín dodání a v případech nestabilních výrobních procesů. Tento typ zásobníku je vhodný také vyuţít v případě, kdy vzhledem k nízké výtěţnosti výrobního procesu není k dispozici dostatečná doba pro zahájení nové výrobní dávky. Pokud je k dispozici dostatečná doba pro zahájení nové výrobní dávky, je vhodnější časový zásobník před kusovým. Nakupovaný materiál Drţení zásob nakupovaných materiálů je vhodné v případech nestabilních dodávek od dodavatelů, tzn. v případech, kdy nejsou dodrţovány termíny dodání, nebo kolísá mnoţství nebo kvalita dodávaného materiálu

35 2.3.4 Rope (lano) Na základě kapacitního omezení kritického výrobního místa (drum) a poţadavků zákazníků je vytvořen hlavní výrobní plán. Zásobníky (buffer) nám pomáhají zajistit stabilní průběţnou dobu výroby a uspokojit tam zákaznické poţadavky na termíny dodání za vynaloţení minimálních nákladů. Poslední částí je zajištění synchronizace na ostatních nekritických pracovištích. Tuto úlohu plní lano (rope). Pro zajištění výroby na nekritických výrobních místech musí být rovněţ definovány velikosti výrobních dávek a jejich sekvence a přepravní velikost dávek. Klasické metody řízení výroby např. MRP II udrţují seznam zakázek, které mají být zpracovány a obvykle je znám seznam tzv. hořáků, tedy zakázek, které musí být zpracovány prioritně. Podle takto stanoveného pořadí jsou pak zakázky zpracovávány. Metoda drum-buffer-rope toto řeší přísným řízení dostupné práce a jednoduchými pravidly provádění plánu. Velikost přepravních dávek je limitována velikostí výrobních dávek, která je určena hlavním plánem, který byl vytvořen pro kritické výrobní místo (drum). Přepravní dávky by měli být pokud moţno co nejmenší, abychom zajistili plynulý materiálový tok ve výrobě. Důvod pro změnu velikosti výrobních dávek pro nekritické výrobní zdroje existuje jen ojediněle, proto by sekvence výroby na nekritických výrobních pracovištích měla být odvozena od detailního kritického výrobního pracoviště (drum). Cílem lana je nepřetěţovat nekritické výrobní zdroje a uvolňovat do výroby materiál v takovém mnoţství a čase, aby do zásobníků dotekl v souladu s celkovým plánovaným materiálovým tokem. Metoda drum-buffer- rope ve fázi rope se snaţí pracovat jen s minimem potřebných informací, proto i plán uvolňování materiálu poskytuje pouze informace o datumu, materiálu a sekvenci uvolňování materiálu. Informace o čase se neposkytuje, jelikoţ priorita je dána sekvencí a tato informace by mohla být zavádějící. Detailní plán s uvedením začátku a konce výroby stanovený pro kaţdý stroj by byl pravděpodobně nepřesný a nespolehlivý a z hlediska metody DBR i nepodstatný., protoţe materiály jsou do výroby uvolňovány v sekvenci, která je dána prioritami hlavního plánu kritického výrobního zdroje. Toto nám zajišťuje, ţe ve výrobě bude rozpracované minimální mnoţství výrobních zakázek, obvykle jen jedna nebo dvě pro nekritické výrobní zdroje. Pokud se před pracovištěm nalézá více výrobních dávek, pak lze pro stanovení priority zpracování pouţít např. metodu FIFO

36 Metoda DBR má za úkol zajistit, aby na pracovišti byla k dispozici jen ta správná práce. V případě jednoduchých lineárních výrob toto lze zajistit pouze kontrolou dodrţování sekvencí uvolňování materiálu, ale většina výrob je komplikovanější, proto je nezbytné zvolit další kontrolní body ve výrobě, tak aby metoda DRB byla i v těchto sloţitějších příkladech efektivní. Pro všechny body, které vyţadují detailní plán práce je v metodě DBR pouţíván název plánovaný řídící bod. Detailní plány práce jsou třeba všude tam, kde nelze zahájit zpracování materiálu pouze na základě přítomnosti materiálu na pracovišti, ale i s detailním plánem práce máme pouze informace o materiálu, mnoţství a prioritě zpracování, které nám ve sloţitých výrobách nestačí. Bez ohledu na sloţitost výrobního toku, musí být vţdy plánován a řízen bod kde je materiál uvolňován do výroby, proto je důleţité stanovit kontrolní řídící body pro kontrolu toku materiálu. I v nejsloţitějších výrobách umoţňuje řízení důleţitých bodů eliminaci nutnosti přesného řízení ostatních bodů v toku materiálu. Plánované řídící body lze rozdělit do čtyř kategorií: body uvolňování materiálu do výroby, kritické výrobní zdroje, body kdy materiál můţe pokračovat různými směry, body montáţe

37 2.4.1 JIT Tento název je zkratkou tří anglických slov Just In Time (právě včas). Jedná se o nejznámější logistickou technologii, byla poprvé aplikována v roce 1926 v závodech Toyota Company, ale její největší rozmach přichází aţ počátkem 80. let v Japonsku a USA. Metoda JIT má vyuţití v zásadě ve dvojím pojetí. Modernější přístup ji charakterizuje nikoli jako systém vedoucí ke sníţení zásob, ale jako systém, který vede k úspoře času v celé průběţné době výrobku. Druhé pojetí spočívá v pouţití JIT pro řízení jednotlivých stupňů výroby či mezi jednotlivými provozy. Princip JIT nepředstavuje uzavřený soubor jasně definovaných metod, pravidel a postupů, ale jedná se spíše o filozofii, která musí být dotvářena v souladu s charakteristickými podmínkami daného podniku. Jedná se o metodu zvyšující produktivitu práce, kde jako hlavní faktor vystupuje čas, změna ve výrobních systémech se opírá o myšlenku slučitelnosti rychlosti s přizpůsobivosti reakce na změny. Vedle snahy o minimalizaci pohybu materiálu ve skladech je zde uplatňován princip řízení výrobního procesu tak, ţe vše je řízeno aktuální potřebou. Obecně je pak moţno jako JIT v případě jednotlivých pracovišť chápat i princip KANBAN. Základní filosofie JIT: vyrábět jen to, co je potřebné a tak efektivně, jak je to jen moţné, zamezit plýtvání prostředků, času, kapacit a dalších ztrát, důraz na 100 % kvalitu výrobků. Koncepce JIT se opírá o následující přístupy: plánování a výroba na objednávku, výroba v malých sériích, dodávají se malá mnoţství v co moţná nejpozdějším okamţiku, velmi časté dodávky (i několikrát v průběhu dne), zajištění kvality ve výrobě, motivace pracovníků, eliminace ztrát, udrţování dlouhodobé strategické linie

38 Just In time je tedy strategie drţení zásob, která napomáhá zlepšit návratnost investic tím, ţe redukuje nadbytečné zásoby, které by jinak bylo nezbytné drţet. Tím jsou sniţovány i náklady, které jsou s drţením zásob spojené. Celý proces je řízen pomocí signálů, které například mohou startovat výrobu dalšího dílu ve výrobní lince. Většinou se jedná o jednoduché signály, které mohou spočívat třeba v nedostatku daného dílu na skladě. V případě, ţe je tato strategie správně implementována, můţe vést ke značným zlepšením v podobě návratnosti investic, kvality a efektivnosti výroby či prodeje. Nové zboţí je objednáváno ve chvíli, kdy mnoţství zboţí na skladě dosáhne předem stanovené hladiny. Tento přístup šetří prostory a peníze. Hlavní nevýhodou je, ţe hladina pro objednání je tvořena na základě historické poptávky. V případě, ţe aktuální poptávka výrazně převýší historické údaje, tak můţe dojít k vyčerpání zásob. V posledních letech se jako nejlepší strategie určení hladiny zásob jeví drţení 13 týdenní spotřeby. Jednoznačným přínosem je sníţení zásob, zvláště sníţení mezioperačních zásob, které se omezí jen na bezpečnostní zásoby. Dále zajištění systémového toku informací v celém procesu výroby a dodávek dílů, zaloţeného na sledování předem určeného stavu zásob, podporu plynulosti výroby při nárůstu sortimentu, zmenšení pracnosti plánování (tvorby plánu, kontroly), přehled o stavu výroby a zásob rozpracované výroby, úsporu přepravních nákladů a v neposlední řadě se jedná o jednoduchý, technicky nenáročný a flexibilní systém dílenského plánování, který je "otevřený" pro všechny pracovníky a výrobní týmy TOMEK, G, 2007, str

39 2.4.2 KANBAN Systém kanban patří mezi nejdůleţitější část filozofie metody řízení výroby Just In Time. Myšlenkou této metody je společnost Toyota, které tuto metodu pouţila v praxi v padesátých letech 20. století. Uţ samotný překlad slova kanban nám napovídá, jaký je způsob fungování této metody. Část slova kan znamená štítek a slovo ban znamená signál. V Japonsku je zvykem, ţe dodavatelé mají své závody v těsné blízkosti automobilky. Díly jsou dodávány na montáţní linku v kontejnerech, které se po vyprázdnění okamţitě vracejí zpět k dodavateli. Kaţdý kontejner je označen papírovou průvodkou - kanbanovou kartou. Kdyţ dodavatel převezme prázdný kontejner, okamţitě se dozví, ţe má vychystat novou dávku dílů. Obrazně řečeno vyměnit prázdnou bedýnku za plnou. Do roku 1970 byla tato metoda vyţívána výhradně společností Toyota a jejími dodavateli. Následně na to se princip řízení Just In Time společně s metodou kanban rozšířil do většiny výrobních a obchodních podniků v Japonsku. V sedmdesátých letech se tento princip rozšířil i do USA. Vzhledem k tomu, ţe většina výrob v automobilovém průmyslu přesouvá z oblasti zakázkové k sériové, tak se velice často objevují snahy změnit způsob řízení výroby z takzvaného tlačného způsobu na taţný. Metody kanban se uţ nevyuţívá pouze pro řízení pohybu vstupních materiálů a komponent mezi jednotlivými pracovišti, ale nasazení se rozšiřuje na vztah s dodavateli. Je nezbytné zabezpečit, aby se dodávalo, vyrábělo a nakupovalo pouze to, co je nezbytně nutné. Metoda kanban umoţňuje pruţně a efektivně regulovat mnoţství zásob v dodavatelském řetězci, jenţe i ta má svá omezení. Dobře funguje tam, kde je omezený počet variant dodávaných komponent a kde nejsou velké vzdálenosti mezi odběratelem a dodavatelem

40 Metoda řízení pomocí kanbanu se dnes pouţívá v mnoha výrobních podnicích a řekl bych, ţe tato metoda zaţívá jakousi renesanci. Mnoho výrobních podniků se v dnešní době pokouší tuto metodu zavést, protoţe si velice dobře uvědomují její přínosy. Je zajímavé sledovat podniky v jejich snaze pouţít kanban alespoň v některých procesech. Pokud do nějaké takové firmy vstoupíte, za rok naleznete kanbanové karty i na místech, kde to bylo před rokem absolutně nepředstavitelné. Původní obava ze sloţitého výpočtu správného kanbanového mnoţství a správného počtu karet se nakonec ukázala jako zbytečná, jelikoţ zavedení systému na pilotních materiálech zlomí veškeré obavy a pracovníci si jednoduchým způsobem ověří snadný způsob změny a zjistí, ţe jim kanban umoţňuje nadále pokračovat ve sniţování zásoby a balancovat na hraně spolehlivosti. Stejně tak postupně zeslábnou i časté obavy ze ztráty karet během celého procesu Princip fungování Metoda kanban je jednou z metod pouţívaných pro taţný způsob řízení výroby. Tato metoda nám řídí materiálový tok ve výrobě a je zaloţena na velmi jednoduchém principu. Celá výroba je rozčleněna na jednotlivé pracoviště, výrobní nebo montáţní celky s tím, ţe přesně definovaný vztah prodavač- kupující a platí zde následující princip: výroba dělena na prodavače a kupující, kupující pošle kartičku s poţadavkem, prodavač reaguje dodáním poţadovaného výrobku. Mezi jednotlivými pracovišti jsou vytvořeny mezisklady materiálu, nebo komponent. Pro tyto mezisklady je pouţíván název buffer. Řídící veličinou je v tomto případě velikost zásoby v zákaznickém meziskladu. V praxi to znamená, ţe do tohoto meziskladu je materiál doplňován pouze v případě, ţe kupující materiál z tohoto meziskladu odebere. Informace o tom, ţe byl materiál odebrán je prezentována právě kanban kartou. Pokud tato karta není umístěna na předem definované místo, nedochází k ţádné činnosti. 16 TOMEK, G, 2007, str

41 Základem dobře fungujícího kanbanu je stanovení správného počtu kanbanových karet, které umístíme do okruhu. Příliš velké mnoţství kanbanových karet nám v praxi způsobuje plýtvání ve formě nadbytečného mnoţství materiálu, který se ve výrobě pohybuje. To nám v praxi zapříčiňuje zbytečnou manipulaci s tímto materiálem, blokaci prostoru pro mezisklady a samozřejmě drţení nadbytečné zásoby. Určení správného počtu kanbanových karet je ovlivněn následujícími faktory: charakter výroby, spotřeba materiálu v časovém úseku (průměrná versus maximální), počet dílů prezentovaných jednou kanbanovou kartou, minimální počet dílů na jednu kartu (např. s ohledem na vliv zpětného zaskladnění, třídících kvalitativních akcí apod.), reakční doba dodavatelského pracoviště, transportní doba potřebná pro přemístění materiálu mezi dodavatelským a zákaznickým pracovištěm, kvalita materiálu, pojistná (bezpečnostní) zásoba (zakrývá chyby ve výrobě, ztracené kanbanové karty, chyby zaměstnanců, ), výše šrotu

42 Kanbanová karta Kanbanová karta obsahuje potřebné informace pro řízení materiálového toku. Obsahuje informace, co se má vyrábět, kde se má vyrábět, kolik se má vyrábět a kam se má produkt po vyrobení dodat nebo přemístit. Materiál má definovány obalové transportní jednotky (např. palety, boxy, přepravky apod.) a počet kusů v těchto obalových jednotkách. Principem pro kanbanové řízení výroby je to, ţe nelze vyrábět nebo přemisťovat materiál, pokud neexistuje poţadavek v podobě volné kanbanové karty. Tyto karty obíhají v materiálovém toku v kanbanovém okruhu v předem definovaném mnoţství. Tím je určeno mnoţství materiálu v okruhu a je tak kontrolována výše zásob v materiálovém řetězci. Kanbanové karty jsou různé, podle vyuţití v různých regulačních okruzích a podle funkcí, které plní. Při aplikaci v řízení materiálového toku se častokrát nevyuţívají klasické plastové kanban karty, ale jako nosič informace slouţí například přímo etiketa na balící jednotce. Běţným způsobem přenosu informace jsou například čárové kódy. Přepravní kanban Jedná se o kanbanovou kartu, která se pouţívá v nejjednodušší formě kanbanovém okruhu. Přepravní kanban dává příkaz k přesunu materiálu z dodavatelského pracoviště na pracoviště zákaznické. Dodavatelským pracovištěm nemusí být pracoviště v pravém slova smyslu, ale můţe se jednat například o centrální sklad materiálu, nebo supermarket. Supermarketem se ve výrobní terminologii rozumí např. sklad jednoho druhu vstupního materiálu různých parametrů. Charakteristikou kanbanového okruhu řízeného těmito kartami je typický tím, ţe není řešena disponibilita vstupního materiálu na dodavatelském pracovišti. To znamená, ţe se vyhází z předpokladu neomezeného mnoţství vstupního materiálu a zároveň předpokládá okamţitou dostupnost vstupního materiálu. Nedostupnost vstupního materiálu znamená okamţité přerušení kanbanového okruhu, coţ v praxi znamená přerušení prací na zákaznickém pracovišti z důvodu nedostatku vstupního materiálu

43 Výrobní kanban Výrobní kanban je obdobou přepravního kanbanu ve smyslu pokynu k pohybu materiálu, ale na rozdíl od přepravního kanbanu dává pokyn k samotnému zahájení výroby na pracovišti. Výrobní kanban musí řešit kapacitu dodavatelského pracoviště. Kapacita pracoviště je v tomto případě kontrolována mnoţstvím uvolněných výrobních kanbanů. Po té, co se vyrobí poţadované mnoţství materiálu, umístí se na často přepravní jednotku jak výrobní kanban, tak přepravní kanban. Po zpracování tohoto materiálu se výrobní kanbanová karta vrací na dodavatelské pracoviště. Výrobní karty se umisťují na speciální tabuli, která se nazývá Heijunka. Na této tabuli je jednoznačná vizualizace toho jaká materiál se má vyrábět a v jakém pořadí. Expresní kanban Expresní karty mají pouţití při výskytu abnormality v materiálovém toku. Při jejich zpracování na dodavatelském pracovišti se nepouţívá postupnost zpracování na základě času jejich příchodu, ale mají přednost při zpracování. Expresní kanbanová karta můţe být výrobní nebo transportní. Expresní transportní kanban můţe dávat signál k okamţitému transportu materiálu. V praxi to často znamená, ţe není plně vyuţita kapacita přepravní jednotky. Toto vede k nárůstu přepravních nákladů při pouţití expresní transportní kanbanové karty. Časté pouţívání expresních karet znamená přímý nárůst transportních nákladů. Ukazuje také na abnormalitu v materiálovém toku, popř. nevhodně nastavená kmenová data kanbanového okruhu. Pokud se v kanbanovém systému vyskytne oblast s častým pouţitím expresních kanbanových karet, je nutné prověřit podmínky výrobního procesu a nastavení kanbanového okruhu. Expresní výrobní kanban můţe dávat signál k okamţité změně výroby na dodavatelském pracovišti. Definice interních pravidel pro pouţití expresního kanbanu detailněji určuje reakci na vydání expresní karty. Jako u expresních transportních karet, expresní výrobní karty by měly být pouţívány jen výjimečně. Jejich pouţití je spojeno s vyššími náklady procesu a s existencí abnormality v logistickém toku

44 Pomocný (jednorázový) kanban Podobně, jako expresní karty, pouţití pomocných karet v kanbanovém okruhu řeší výskyt určité abnormality či nárazové, nepředpokládané změny v materiálovém toku. Jejich zpracování na dodavatelském pracovišti probíhá v pořadí příchodu na dodavatelské pracoviště. Pouţití pomocných kanbanových karet není spojeno s případnými dodatečnými náklady na neplánovanou změnu výrobního programu dodavatelského pracoviště. Jejich pouţití je v praxi spojeno s plánovanými výpadky výroby nebo přepravy a znamená krátkodobé navýšení zásob v materiálovém toku. Elektronický kanban V tuto chvíli poslední variantou doplňování výroby je zavedení virtuálních elektronických kanbanových karet, kdy přestává kolovat fyzická kanbanová karta a místo ní obíhá pouze informace v elektronické podobě v informačním systému. Takzvaný elektronický kanban neztratil nic ze své původní jednoduchosti, ale výrazně získal na rychlosti. Na začátku celého procesu se opět stanoví kanbanové mnoţství, počet karet, sklad odkud bude vychystáváno, i místo ve výrobě, které bude doplňováno. Stejné jako u kanbanu, pouze však virtuálně v systému. Jednotlivá balení s materiálem jsou pak označena etiketou, která obsahuje všechny podstatné informace včetně šarţí. Naskenováním prázdných balení ve výrobě se generuje poţadavek na doplnění odpovídajícího počtu balení s danými materiálovými poloţkami. Na skladě se následně tiskne průvodka výdejka, která obsahuje potřebné údaje pro vyskladnění. Skladový manipulant vychystá materiál obdobně jako v předešlém případě s podporou informačního systému a s pomocí přenosného terminálu označí materiál průvodkou a předá ho operátorovi, který zajišťuje samotné doplňování materiálu do výroby. Existují také řešení kdy i průvodka výdejka figuruje pouze v elektronické podobě, díky čemuţ se eliminují náklady na tisk a papír. Takové řešení se uplatňuje ve skladech s velkým mnoţstvím sortimentu, kde vychystání materiálu můţe provést pouze skladník vybavený jinou technikou neţ skladník, který doplňuje výrobu. Od informačního systému se pak poţaduje i zajištění optimalizace průchodu skladníka skladem při uspokojování poţadavků výroby

45 Elektronický kanban lze vyuţít i v oblasti mezipodnikové logistiky. Kaţdý dodavatel, vyuţívající e-kanban, si přes Internet stáhne podklady pro denní dodávky. Pak si vytiskne kanbanovou kartu, vyrobí takové mnoţství komponent, které je indikováno na této kartě a dodávku, včetně kanban karty, doručí zákazníkovi. E-kanban přímo ovlivňuje i plánování výroby. Zatímco papírová kanbanová karta jen jednoduše pomáhala k výměně pouţitých zásob za nové, díky e-kanbanu se nyní naskýtá moţnost kalkulovat budoucí materiálové potřeby právě na základě plánu výroby. Z výše uvedeného lze odvodit, ţe materiál lze do výroby vydávat různými způsoby. Závisí to především na způsobu výroby a moţnostech interní logistiky. Nové technologie však výraznou měrou ovlivňují účinek procesních opatření a nemá cenu přemýšlet nad změnami procesu bez uvaţování moţností informačního systému. V praxi však často bývá velice sloţité na počátku umět vybrat takový systém, který bude podporovat logistické procesy skutečně efektivně, a proto jediné, co je moţné při výběru porovnávat, jsou příklady jiţ funkčních nasazení. To, v čem se však jednotlivé aplikace taţného způsobu výroby liší, je princip napojení na nekanbanové oblasti. Nezřídka tímto bodem bývá právě proces výdeje materiálu. Existují firmy a výroby, kde i sklady mají formy kanbanových skluzů a materiál v nich je označen kartami. Pak kanbanový okruh mezi výrobou a skladem provází kanban karty, které obsahují informaci o místě ve skladě, kde se daná zásoba nachází a skladník doplňovač ví, kde nalezne plnou bednu s poţadovanou materiálovou poloţkou. V takovém případě, zjednodušeně řečeno, se řeší pouze otázka koloběhu a záměny karty skladové za kartu výrobní. I zde se uplatňují čárové kódy a přenosné terminály snímače tak, aby se mohly informace o stavu skladu aktualizovat on-line

46 Systém na snímání karet však musí být nastaven tak, aby zamezil případným lidským chybám při častém skenování karet. Při tomto způsobu skladování a označování však vyvstává otázka, jak zabezpečit zpětnou dohledatelnost, kdyţ se cyklicky pouţívají kanbanové karty, které se navzájem zaměňují jedna za druhou. To je však jiţ jiné téma. Některé firmy ale nejsou schopny skladovat takto ve skluzech a řeší otázku, jak doplnit výrobu podle kanbanu z regálového chaotického skladu. V takovém případě kanbanová karta nemůţe obsahovat informaci, kde lze poţadovanou poloţku materiálu ve skladu nalézt a skladník doplňovač se jiţ neobejde bez inteligentní podpory informačního systému. Na základě zadání karet do systému, pro které hledá plná balení, očekává od systému radu, kde v které buňce skladu nalezne příslušnou zásobu, a to tu nejstarší tak, aby dodrţel při vychystávání pravidlo FIFO. V ideálním případě z tohoto důvodu naskenuje karty přenosným snímačem a ten mu zobrazí místo buňky, kde danou zásobu nalezne. Skladový manipulant vychystá potřebný počet bedýnek s materiálem a označí je příslušnými kanban kartami. Zbytek uţ je opět standardní kanban proces, avšak v celém tomto postupu se jiţ očekává silná podpora informačním systémem. Vedle nápovědy pozice materiálu ve skladu je třeba opět zamezit moţným chybám způsobeným lidským faktorem tak, aby se nevychystal jiný materiál a aby se vydání odepsalo opravdu z pozice, odkud bylo fyzicky vychystáno. Navíc existují určitá procesní omezení, která je třeba respektovat, aby se kanban postupně nezastavil. Pokud se povede jak systémové, tak procesní podmínky splnit, získává firma jednoduchý způsob doplňování i v případě, kdy má velké mnoţství komponent, které je nucena skladovat v regálovém skladě. Pokud firma najde odvahu změnit léty zaţité postupy a vydá se cestou optimalizace, má dnes cestu vydláţděnou aţ za obzor. Existují firmy, které dokázaly zrychlit celkovou obrátku zásob ze dní na 15 a zredukovat zásoby materiálu v rozpracované výrobě a na skladech ze 14 dní na 2. Sníţením skladové zásoby se dají významně redukovat náklady na skladování, a uvolňují se tím firmě i kapacity lidských zdrojů. Samotný proces výdeje materiálu do výroby patří vţdy mezi klíčové oblasti, kterých se taková optimalizace dotkne. Pokud firma vlastní, nebo si pořídí informační systém s výše popsanými poţadavky, dokáţe se dostat k cíli daleko snadněji a rychleji. Zbývá tak jediné vybrat ten správný systém a tu správnou implementační firmu, která systém zavede a přinese zkušenosti z jiných, jiţ realizovaných, projektů

47 2.4.4 Oblasti nasazení Kanbanový systém je nejvhodnější implementovat pro opakovanou výrobu stejných součástek s velkou setrvačností odbytu. Jakmile není splněn tento předpoklad, je nutné kanbanový systém vybavit speciálním plánovacím systémem (určování kapacity regulačních okruhů, jejich tolerančních rozsahů apod.). Princip řízení kanbanového systémem je zaloţen na tvorbě tzv. samořídících regulačních okruhů, přičemţ některé úlohy řízení jsou ponechány centrálnímu řízení (termínové a kapacitní plány, vyhotovení karet, jejich dodaní a odebrání, řízení pohybu dodávek apod.). Aplikace kanbanového systému vyţaduje rovnoměrný a jednosměrný materiálový tok a synchronizaci jednotlivých operací. Proto se musí uţ při návrhu výrobní dispozice dosáhnout vyváţení výrobních kapacit (tvorba skupin příbuzných výrobků, zajištění pravidelného odběru, a tím i výroby, pouţití principů skupinové technologie apod.). Pro zrovnoměrnění výroby byl v Japonsku vyvinut speciální způsob výpočtu výrobních dávek

48 3. Aplikace SW podpory řízení výroby v podmínkách společnosti Miele Technika, s.r.o. Snahou společnosti Miele Technika s.r.o. se sídlem v Uničově je neustálé zlepšování interních procesů a získávání konkurenční výhody na trhu. Tato společnost provedla výběrové řízení na realizátora projektu s cílem zavedení vyrovnaného plánování výroby. Jako dodavatel řešení byla vybrána společnost Aimtec a.s., kde jsem pracoval jako projektový vedoucí a odborný konzultant. Společnost Aimtec je úspěšnou technologickou a poradenskou firmou se zaměřením na prodej softwarových řešení a poskytování vysoce kvalifikovaných sluţeb obchodním a výrobním organizacím v evropském regionu. Aimtec byl zaloţen v roce 1996 v současnosti, zaměstnává více jak 80 pracovníků. Předmětem realizovaných řešení jsou projekty v oblasti zavádění systémů pro řízení l podnikových financí, logistiky, výroby, elektronické komunikace a řízení dodavatelských řetězců. Řešení dodávaná společností Aimtec jsou postavena na platformě špičkových aplikací od producentů podnikových softwarových řešení třetích stran, stejně jako na vlastních aplikacích, které vznikají ve vývojovém centru společnosti. Aimtec je českou společností se sídlem v Plzni, která aktivně působí u zákazníků na celoevropském trhu. V roce 2005 získala společnost certifikát systému řízení kvality ISO 9001:2000. Společnost je také drţitelem certifikace Microsoft Gold Certified Partner, kompetence Data Management Solutions

49 3.1 Představení společnosti Miele Technika spol. s r.o. Firma Miele je německý výrobce vysoce kvalitních elektrických přístrojů pro domácnost a přístrojů pro profesionální vyuţití. Sídlo firmy je v německém Gütersloh. Firma byla zaloţena v roce 1899 a od té doby je v rodinném vlastnictví. Jejími zakladateli byli Carl Miele a Reinhard Zinkann. Ve vedení společnosti stojí jiţ čtvrtá generace. Od svého zaloţení má firma jako své motto být stále lepší. Je to ambiciózní zásada, za kterou se skrývají vysoké nároky, které firma klade na sebe a na své produkty. Neustále zlepšovat sebe sama a tím být lepší neţ ostatní. Je to způsob nazírání na svět, který je kaţdodenně uskutečňován vedením firmy i spolupracovníky. Přístroje Miele se vyváţí do celého světa a firma Miele má svá vlastní zastoupení na všech pěti kontinentech. Firma Miele Technika spol. s r.o. působí v České republice od roku Za 18 let své úspěšné činnosti si vybudovala vynikající místo a výborné postavení na trhu. Centrála firmy s showroomem sídlí v Brně. V Praze v budově Diamond Point se nachází Miele Gallery moderní designové poradenské centrum, které na více neţ 520 m2 poskytuje návštěvníkům moţnost získat potřebné informace, detailně si prohlédnout a vyzkoušet spotřebiče Miele. Miele Uničov je jedno z výrobních míst Společnosti Miele v Evropě, ve kterém jsou vyráběny pračky a sušičky. Celosvětově dosáhla produkce praček a sušiček v letech 2005/6 1,1 milionu kusů. Celkově Uničov zaměstnává více neţ 600 zaměstnanců. Systém řízení jakosti byl zahájen v souladu s normami DIN EN ISO 9001 a

50 Obr. č. 1. Závod Miele Technika v Uničově (zdroj: Obrat (mil.czk) Počet zaměstnanců Obrat (tis. EUR) Obr. č. 2. Poměr mezi obratem a počtem zaměstnanců (zdroj: Obr. č. 3. Vývoj počtu zaměstnanců (zdroj: Obr. č. 4. Vývoj obratu společnosti (zdroj:

51 3.2 Vymezení řešeného problému V současnosti mnoho společností směřuje k cíli nepřetrţitého toku či toku jednoho kusu. Chtějí být schopny vyrábět jen to, co zákazník poţaduje. Místo přístupu, který často vidíme rychle zvýšit a pak zase rychle zpomalit výrobu na zakázku. Objednávky zákazníků se měsíc od měsíce liší a dochází tak k nerovnoměrnému plánování výroby. Společnosti vyrábějící na zakázku vytvářejí obrovské kapacity, platí přesčasy a stresují své lidi a vybavení v jednom týdnu, ale další týden je posílají domů z důvodu slabých objednávek. To, co mnoho společností nedělá, je proces vytváření přesného, vybalancovaného, štíhlého pracovního toku. Heijunka znamená vyrovnání výroby prostřednictvím objemu a skladby sortimentu. Podle tohoto systému nevyrábíme produkty podle aktuálního toku zákaznických objednávek. Heijunka bere v úvahu celkové objemy objednávek za určité období a jejich úrovně, a rozplánuje je tak, aby stejné mnoţství a mix výrobků byly vyrobeny kaţdý den. Ve skutečném systému výroby na zakázku se běţně sestavují produkty A a B v produkčních sekvencích dle zákaznických objednávek (např. A, A, B, A, B, B, B, A, ). To však způsobuje, ţe vytváříte produkt nepravidelně. Jestliţe jsou vaše objednávky dvakrát větší v pondělí ve srovnání s úterý, skončíte vyplácením přesčasů v pondělí a posíláním zaměstnanců domů v úterý. Odpovědí je vybudovat kaţdodenní plánovanou hladinu, která bere v úvahu aktuální zákaznické poţadavky, určit vzorec objemů a kombinací (mix) a stanovit plánovanou hladinu (úroveň). Jestliţe víme, ţe děláte 5 A a 5 B, vytvoříme plánovanou hladinu ABABABAB. Tomuto říkáme vyrovnávání ("leveled"), mix výrobní produkce. Ve společnosti Miele Technika s.r.o se vyrábí následující portfolio produktů. Sušičky Pračky s předním plněním Pračky s vrchním plněním Velkokapacitní pračky Pračko-sušičky Myčky na nádobí

52 Produkty jsou rozděleny do jednotlivých skupin a podskupin. Podskupiny jsou vytvářeny z příbuzných produktů, tzn. pračky s předním plněním, pračky s vrchním plněním. Podskupina produktů je rozlišena na takovou úroveň, aby bylo moţné vyrábět jednotlivé výrobky dané podskupiny bez potřeby seřizování výrobní linky. Výroba zde je řízena metodou kanbanového systému, které vyţaduje rovnoměrný a jednosměrný materiálový tok a synchronizaci jednotlivých operací. Proto se musí uţ při návrhu výrobní dispozice dosáhnout vyváţení výrobních kapacit (tvorba skupin příbuzných výrobků, zajištění pravidelného odběru, a tím i výroby, pouţití principů skupinové technologie apod.). Obr. č. 5. Rozčlenění na skupiny a podskupiny produktů PW-pračky, PT-myčky, W-sušičky (zdroj: projektová dokumentace)

53 Na následujícím obrázku můţeme vidět tradiční nevyrovnanou produkci ve společnosti. Priorita výroby je dána na základě poţadovaných termínů zákaznických objednávek. Zakázky jsou do výroby uvolňovány postupně. Z obrázku je také vidět zastoupení skupin výrobků v denní produkci a celkové rozloţení výroby v celém měsíci. Tento typický nerovnoměrný způsob nám vytváří čtyři problémy. Zákazníci obvykle nekupují produkty předvídatelně. Jestliţe se zákazník rozhodne koupit nějaký výrobek začátkem týdne a výrobek se vyrábí později, továrna je v problémech. Riziko neprodaného zboţí, které musí být drţeno na skladě. Pouţití výrobních zdrojů je nerovnoměrné. Nestejnoměrný poţadavek proti proudu procesů. Obr. č. 6. Klasické uspořádání výrobků v zakázkové výrobě (zdroj: projektová dokumentace) Druhý obrázek znázorňuje příklad mix modelu vyrovnané produkce. Sniţováním času přetypování a vyuţíváním dalších metod štíhlé výroby bude továrna schopna vyrábět produkty v pořadí, ve kterém chtějí mix modelů na montáţní lince. Čtyři výhody vyrovnaného plánu jsou. Flexibilita ve výrobě toho, co chce zákazník, tehdy, kdyţ to chce firma. Sníţené riziko neprodaného zboţí. Vybalancované pouţití pracovníků a strojů. Uhlazený poţadavek na procesy a dodavatele, kteří jdou proti proudu

54 Obr. č. 7. Příklad uspořádání výrobků ve vyrovnané výrobě - cílový stav (zdroj: projektová dokumentace) Pro dosaţení výhod nepřetrţitého toku musí společnosti ustálit pracovní zatíţení. Heijunka odstraní plýtvání prostřednictvím vyrovnání objemů produktů a mixu, ale nejdůleţitější bude, ţe se ustálí poţadavek na vaše lidi, vybavení a dodavatele. Bez vyrovnání se zvýší plýtvání lidí, kteří jsou hnáni do práce jako šílení a potom se zastaví a čekají právě jako zajíc. Pro kontrolu vyrovnávání produkce existuje jednoduchý nástroj vyvinutý před mnoha lety odborníky z Toyoty tzv. heijunka box. Typický heijunka box má vodorovné řady pro kaţdého člena výrobkové rodiny (v tomto případě je jich pět). Dále má svislé sloupce pro identické časové intervaly výroby, v tomto případě 20 minut. Kanban karty pro řízení výroby jsou umístěny ve vytvořených přihrádkách, v poměru k počtu poloţek daného typu, které mají být vyrobeny během časového intervalu. Obr. č. 8. Pomocný nástroj pro jednoduché znázornění plánu výroby (zdroj:

55 3.3 Projekt zavedení vyrovnaného plánování výroby Tak jak jsem nastínil v předchozí kapitole, cílem tohoto projektu byla změna způsobu plánování výroby ve smyslu přechodu z klasického zakázkového plánování k vyrovnanému plánování výroby. Abychom mohli vyhodnotit úspěšnost celého projektu, stanovili jsme na základě předběţné analýzi a společných jednání následující projektové cíle Cíle projektu zavedení vyrovnaného plánovaní, optimalizace výroby vzhledem k odvozům do jednotlivých zemí, zrychlení plánování výroby, zpřesnění plánování bez chyb vizualizace výrobního plánu Časový plán projektu Ve fázi plánování je základním úkolem stanovit reálnou cestu k dosaţení stanoveného cíle. Tedy především rozpracováváme odpověď na otázku jak poţadovaného cíle dosáhnout. Pokud neznáme dostatečně dobře odpověď na tuto otázku, náš plán má do reálnosti velmi daleko. Bohuţel plánování bývá velmi často podceněno. Díky tomu naše cesta k dosaţení cíle není dostatečně dobrá a ve svém důsledku vyvolává velké nepříjemnosti ve fázi sledování a řízení. V podstatě se sami dostáváme do stavu hašení poţárů a popravdě řešeno o řízení jiţ nemůţeme příliš hovořit. Základním cílem kaţdého projektu je dodat výsledek včas, v plné funkcionalitě, s dodrţenými náklady projekt. Při provádění projektů se nejvíce setkáváme s následujícími problémy a nedostatky. Původní termín dokončení se zpravidla nesplní nebo nás to stojí příliš mnoho sil. Potřebné věci nejsou k dispozici včas (povolení, dokumentace, specifikace, materiál atd.). Jednotlivé projekty mezi sebou zápasí o priority. Příliš často nejsou k dispozici zdroje, i kdyţ byly přislíbeny. Příliš často nejsou k dispozici zdroje, i kdyţ byly přislíbeny. Je příliš mnoho překročených rozpočtů. Nemáme dostatečné informace pro řízení projektů. Dochází ke konfliktům mezi liniovým a projektovým řízením. Některé projekty vyšumí do ztracena

56 Jelikoţ jsem na tomto projektu působil jako projektový vedoucí, bylo plně v mé kompetenci vytvořit projektový plán. Jako softwarový nástroj pro vytvoření projektového plánu jsem zvolil Microsoft Project. Tento nástroj jsem zvolil především proto, ţe nabízí poměrně rychlé vytvoření plánu a rovněţ nabízí spojení s Microsoft Project serverem, který mi umoţňuje spravovat více projektových plánů a mít tak nadhled nad řízení hned několika projektů. V tomto nástroji jsme rovněţ evidovali skutečně odpracované hodiny. To nám pomáhalo průběţně sledovat náklady na projekt. Detailně evidovat odpracované hodiny u jednotlivých fází projektu nám můţe při následném vyhodnocení ukázat, kde došlo k nárůstu pracnosti oproti plánu a můţe slouţit také jako podklad při fakturaci víceprací, tedy činností mimo původní rozsah projektu. Pro tento projekt vytvořil následující plán. Tabulka č. 1 Časový plán projektu Zdroj: projektová dokumentace Příloha č. 1 Časový plán projektu Ganttův diagram

57 3.3.3 Předpokládané náklady Při stanovování předpokládaných výdajů jsme v tomto projektu vycházeli ze zkušenosti s projekty obdobného rozsahu, provedli jsme tedy rovněţ expertní odhad. Náklady jsou vţdy alfou omegou při obchodních jednáních. Zákazník vţdy poţaduje cenu minimální a dodavatel se snaţí o maximální zisk. Za skutečný zisk (přínos) ale nelze vţdy povaţovat jen finanční částku, která nám přibude na konto. V mnoha případech je mnohem důleţitější reference zákazníka a příslib dalších projektů, samozřejmě za předpokladu rentability projektu. Na základě expertního odhadu, po zváţení všech okolností jsme stanovily rozsah, pracnost tohoto projektu na 10 aţ 13 člověkodnů. Do celkových nákladů je nezbytné zahrnout také potřebný hardware a cestovní náklady. Upozorňuji, ţe se jedná pouze o orientační informace. Přesné náklady nemohu vzhledem k obchodnímu tajemství sdělit Projektový tým Jednou z podmínek projektového řízení je sestavení projektového týmu. Projektový tým se sestavuje na začátku projektu. Správný výběr členů týmu, především ze strany zákazníka můţe hrát klíčovou roli v úspěšnosti celého projektu. Ze strany zákazníka je důleţité vybrat ty osoby, které mají maximální znalost procesů, které mají být změněny, či ovlivněny zavedením nového systému plánování výroby. Samozřejmě nelze podcenit roli technických specialistů ani vlastníků projektů. Pro projekt ve společnosti Miele Technika s.r.o. byl sestaven následující tým: Miele technika s.r.o. Vlastník projektu: Vedoucí projektu: IT technická podpora: ing. Petr Vodák ing. Pavel Talanda Martin Bartošek AIMTEC a.s. Account Manager: Vedoucí projektu: Konzultant DCI: Technický konzultant: Vedoucí programátor ing. Jan Vápeník Bc. Kamil Hrabák Bc. Kamil Hrabák Jiří Hrabák ing. Stanislav Horáček

58 3.3.5 Požadavky na součinnost Součinnost se zákazníkem je jedním s nejdůleţitějších faktorů úspěšnosti projektu. Stanovení poţadavků na součinnost nám pomáhá předejít případným nedorozuměním a vzájemnému obviňovaní v případě, ţe se realizace projektu prodluţuje a hledá se viník. Při implementaci nových SW aplikací se mnoho zákazníků zaměřuje pouze na technickou stránku věci a často opomíjí personální zajištění aplikací podporovaných procesů. Zde musím upozornit na to, ţe ani nejlepší SW aplikace nepřinese poţadované přínosy, pokud nebude v dostatečné míře zajištěna podpora jejího provozu z personálního pohledu a to jak po kvalitativní tak kvantitativní stránce. Během detailní analýzy jsme stanovili následující poţadavky na součinnost ze strany zákazníka. Poţadavky na součinnost jsou rovněţ součástí dokumentu definující rozsah projektu. Detailní poţadavky na součinnost jsou následně stanovovány během projektových schůzek. Zajištění serveru podle HW specifikace pro instalaci DCI v souladu s projektovým plánem (před prototypováním). Kontrola a přebírání dodávaných procesů. Součinnost při přebírání částečného vývoje. Aktivní účast na školení, prototypování a pilotním testu. Kontrola a přebírání projektové dokumentace. Po prototypování vypracování detailního popisu procesů pro koncové uţivatele. Školení koncových uţivatelů. Definice záloţních procedur. Zajištění vzdáleného přístupu pro pracovníky Aimtecu. (Před instalací systému). Konfigurace tiskáren pro tisk ze systému

59 3.3.6 Rizika projektu Tak jako kaţdou činnost, tak i úspěšné dokončení projektu ovlivňuje řada faktorů. V případě projektového řízení mluvíme o rizicích projektu, na které je důleţité zákazníka předem upozornit. Tak jako u poţadavků na součinnost je vhodné seznam rizik zapsat do dokumentu definice projektu. Z praxe je známo, ţe největší rizika vţdy pramení ze součinnosti třetích stran. To znamená, pokud je do projektu zahrnut např. dodavatel nějakého zařízení či sluţby. Čím více zúčastněných participantů, tím větší rizika a sloţitější koordinace celého projektu. V tomto projektu jsem vyhodnotil následující rizika. Pozdní zajištění HW. Nedostatečné otestování systému / není poskytnuto interní školení koncovým uţivatelům - zpoţdění přechodu na ostrý provoz / neúspěšné spuštění ostrého provozu. Nejsou jmenovány osoby zodpovědné za klíčové oblasti projektu, které přebírají jednotlivé procesy - zpoţdění přechodu na ostrý provoz / neúspěšné spuštění ostrého provozu. Změna definice projektu nebo rozsahu v průběhu implementace - zpoţdění přechodu na ostrý provoz Způsob dodávky Na začátku kaţdého projektu je nezbytné stanovit jeho rozsah. Pro tyto účely se vyuţívá tzv. PDM (project definition memorandum) dokument, kde je stanoven rozsah projektu, projektové cíle, projektový tým, zmíněná rizika projektu, poţadavky na spolupráci ze strany zákazníka a technické poţadavky. Přílohou tohoto dokumentu je vţdy projektový plán a procesní schéma a další všeobecné podmínky, týkající se obchodních podmínek. Tento dokument musí být oběma stranami odsouhlasen jiţ před začátkem kaţdého projektu! Ve fázi schvalování projektu musí být jasné co je cílem projektu, tedy co má být dodáno. Nepřesné a nedostatečné odpovědi na tuto otázku odsuzují projekt k neúspěchu jiţ při jeho schválení. Další důleţitou otázkou je, jak bude cíle dosaţeno. Ta je základem úspěchu plánovací fáze. Neméně podstatnými otázkami je kdy, za kolik, které však většinou nejsou příčinou zásadní problémů a naplňují trojimperativ projektového řízení rozsah/kvalita-náklady-čas

60 Podle schválené definice projektu probíhá instalace HW a SW a nastavení SW. Po dokončení těchto činností, tedy v době kdy je systém připraven, je prováděno testování neboli prototypování. Pro jednotlivé procesy a oblasti jsou na straně zákazníka určeni klíčoví uţivatelé. Hlavním úkoly klíčového uţivatele je testovat aplikaci a tím přebírat jednotlivé procesy, tak jak byly popsány v dokumentu PDM, vytvářet interní dokumentaci a školit koncové uţivatele. První kolo prototypování před tímto prvním milníkem je důleţité, aby byla v systému jiţ zadána tzv. kmenová data (výrobní linky, produkty, skupiny produktů atd.). Aplikace musí být rovněţ nakonfigurována dle předem odsouhlaseného procesního schématu, to v praxi znamená, ţe aplikace musí umoţňovat generovat vyrovnaný výrobní plán, tak jak bylo popsáno v dokumentu PDM. Rovněţ musí být nakonfigurovány tiskové výstupy, zaloţeni uţivatelé, vytvořeny role atd. Během testování klíčový uţivatel za podpory konzultanta testuje provedení jednotlivých procesů. Pokud má klíčový uţivatel připomínky k procesu, předá je konzultantovi. Cílem prvního kola prototypování je kromě otestování funkčnosti také nalezení optimálního způsobu pouţití systému pro jednotlivé procesy. Po ukončení prvního kola prototypování vedoucí projektu (za zákazníka) a vedoucí projektu (za dodavatele řešení) odsouhlasí způsob řešení připomínek. Veškeré připomínky zákazníka jsou zaznamenávány a musí být do systému zapracovány před druhým kolem prototypování. Mezi prvním a druhým kolem je prováděn trénink koncových uţivatelů klíčovými uţivateli. Musí být rovněţ vytvořeny příslušné manuály a metodické návody. Po provedení dohodnutých úprav (tj. vyřešení připomínek) se opakuje testování procesů. Druhé kolo prototypování probíhá obdobě jako první, s tím, ţe do prototypování jsou jiţ zainteresováni budoucí uţivatelé. Během testování je rovněţ monitorováno vytíţení serverů. Pokud se během testování objeví připomínky, jsou opět předány konzultantovi. Po ukončení druhého kola prototypování vedoucí projektu ze strany zákazníka a vedoucí projektu za dodavatele rozdělí připomínky na dvě skupiny. V první skupině jsou připomínky bránící přechodu do ostrého provozu (kritické připomínky). Pokud se takové připomínky vyskytnou, jsou řešeny s nejvyšší prioritou. Během druhého kola prototypování by však nemělo docházet ke změnám procesů

61 Ve druhé skupině jsou připomínky, které mohou být řešeny za ostrého provozu. Připomínky druhé skupiny jsou řešeny dohodnutým způsobem před nebo po zahájení ostrého provozu s podporou. Osvědčenou praktikou po ukončení prototypování je potvrzování tzv. předávacích protokolů zákazníkem, kde je sumarizováno, co bylo v rámci prototypování testováno, a jaké byli případné připomínky. Tím lze předejít případným následným nedorozuměním. Pokud nejsou, nebo byly vyřešeny kritické připomínky, je zahájen ostrý provoz s podporou. Ostrý provoz je bezpochyby nejtěţší fází projektu. Přechod do ostrého prostředí je zákazníky často podceňován, proto jsem před touto fází projektu zdůrazňoval moţné dopady na úspěšnost přechodu do ostrého prostředí, pokud nebudou provedeny všechny dílčí úkoly, které této fázi projektu předchází. Mezi nejdůleţitější úkoly, které je nezbytné dokončit, patří proškolení koncových uţivatelů, revize kmenových dat, vytvoření uţivatelských účtů, potaţmo uţivatelských rolí. Nelze zapomenout na uţivatelskou dokumentaci. Po zavedení do ostrého provozu jsem naplánoval podporu ostrého provozu ze strany dodavatele. Dodavatel řešení poskytuje podporu uţivatelům při řešení provozních problémů. V praxi se často stává, ţe aţ po zavedení do praxe si zákazník uvědomí, ţe systém nepokrývá všechny procesy, proto je třeba na zákaznické potřeby ihned reagovat. Po ukončení podpory ostrého provozu nastává poslední, spíše administrativní fáze projektu, ukončení a vyhodnocení projektu. Vyhodnocování projektu spočívá v porovnání aktuálního stavu s plánem, na čemţ závisí, byl-li dodán projekt ve stanoveném rozpočtu a rozsahu

62 3.4 Optimalizace procesu plánování výroby Analýza dosavadního postupu plánování výroby Společnost Miele Technika pouţívá jako podnikový ERP systém SAP. Zde jsou udrţována veškerá kmenové data výrobků a jejich kusovníky, pracovní postupy, výrobní linky a další nezbytná data pro zajištění plánování výroby. V systému jsou rovněţ evidovány zákaznické objednávky, skladové hospodářství a další nedílné součásti podnikového ERP systému jako např. finance. Na základě zákaznických objednávek jsou v systému SAP generovány výrobní zakázky, samozřejmě s ohledem na mnoţství výrobků v rozpracované výroby skladech a materiálem na cestě. Detailní popis metody plánování popisuji v kapitole Popis funkčnosti MRP II. SAP jako pokročilý ERP systéme tuto metodu vyuţívá. Je všeobecně známo, ţe modul PP (production planning) v SAP není příliš vhodný pro operativní plánování, ve smyslu častých změn výrobního plánu a také ve standardu nenabízí podporu vyrovnaného plánování výroby, jehoţ zavedení bylo cílem tohoto projektu. Vygenerované výrobní zakázky byly pracovníkem plánování výroby vyexportovány do aplikace MS Excel. Tabulka č. 2. Příklad vyexportovaných výrobních zakázek Zdroj: projektová dokumentace

63 Pro kaţdou výrobní linku byl vyexportován samostatný soubor obsahující i stovky záznamů, coţ při tvorbě týdenního výrobního plánu znamenalo pro pracovníka plánování výroby zpracovat tisíce záznamů. Tyto záznamy byly následně tříděny, upravovány a dále zpracovávány se snahou vytvořit vyrovnaný výrobní plán, ale vzhledem k náročnosti celé metody a velkému objemu zpracovávaných dat se jednalo o velice administrativně náročnou činnost a její výsledek byl přímo závislí na znalostech plánovače. Vzhledem k velkému objemu zpracovávaných objemu dat zde bylo riziko lidské chyby a nemohu ani opomenout zmínit riziko spojené se znalostí detailního procesu plánování vázané k jedné osobě. Takto vytvořený výrobní plán byl následně zpětně přepisován do SAP. V původním řešení rovněţ chyběly viditelné výstupy, kde by bylo moţné vizuálně jednoduše zkontrolovat, ţe vytvořený výrobní plán je skutečně vyrovnaný. Vizualizace vyrovnaného výrobního plánu, coţ je v podstatě elektronická verze heijunky, byl také jedním z cílů tohoto projektu Návrh nového postupu plánování výroby se SW podporou Při návrhu nového řešení pro vytvoření vyrovnaného plánu jsme se snaţili zajistit maximální uţivatelský komfort při zpracování dat. V praxi to znamená minimalizovat ruční vstupy do systému, jinak řečeno automatizovat maximum moţných operací. Eliminace ručních zásahů má dva hlavní efekty. Úspora lidského času a minimalizace uţivatelských chyb. V tomto případě jsme navrhli následující postup. 1. Vyexportování souboru z SAP s informacemi o zakázkách. 2. Uloţení zdrojového souboru na definované místo na síti. 3. Automatický import dat do systému. 4. Zadání vstupních parametrů. 5. Spuštění transakce pro vytvoření výrobního plánu. 6. Automatické vytvoření vyrovnaného plánu. 7. Kontrola, případně úprava hodnot. 8. Tisk, případně export plánu do Excelu

64 Obr. č. 9. Grafické znázornění procesu plánování (zdroj: vlastní) Jako nejvhodnější systém pro navrţené řešení byl vybrán produkt společnosti Aimtec a.s. aplikace DCI+. Tato aplikace vyniká svoji modularitou. V praxi to znamená, ţe i obtíţné procesy lze poměrně jednoduše nastavit. Systém DCI+ je vytvořen v programovacím jazyku JAVA. Lze jej provozovat jak v prostředí Intranet, tak Internet. Náklady na údrţbu jsou díky pouţité technologii sníţeny (na straně klientů není nutná téměř ţádná konfigurace, veškerá správa je centralizována na straně serveru). Proto je také kladen hlavní důraz na výkonnost serverů, které by měly být dimenzovány dle počtu uţivatelů a poţadavků na časovou odezvu systému. Aplikace je jednoduše integrovatelná se standardními ERP systémy. Data jsou ukládána na Microsoft SQL Server 2008, coţ umoţňuje vyuţití sluţby Data Integration Services pro integraci s ostatními systémy. Produkt Microsoft SQL Server rovněţ nabízí sluţbu Reporting Services, které je v tomto případě vyuţito pro tvorbu výstupních reportů. Pro zajištění dostatečného hardwarového výkonu jsme navrhli tuto hardwarovou a softwarovou konfiguraci

65 3.4.3 Hardwarové požadavky 2 GB RAM 1 x Intel Xeon Dvě sady disků (RAID) pro oddělení databázových souborů od ostatních 1x RAID-1 (zrcadlený) pro oddíl C:, který obsahuje OS, programové soubory SQL Serveru, DCI+ Kompletní databázi tempdb a transakční logy DCI+, min. kapacita 74GB 1x RAID-1 (zrcadlený) nebo 1 x RAID-5 (parita rozprostřena přes všechny disky) pro oddíl D: (nebo jiný), který obsahuje databázové soubory SQL Serveru, min. kapacita 146GB RAID controller s vypnutou Write Back Cache Síťová karta (100Mbit Ethernet) CD-ROM pro instalaci SW Softwarové požadavky Microsoft Windows 2003 Server Podpora TCP/IP Microsoft Terminal Services pro vzdálenou správu Microsoft SQL Server 2005 Standard SP2 nebo MS SQL Server 2008 Standard MS SQL Server 2005 Reporting Services + Internet Information Server nebo MS SQL Server 2008 Reporting Services. Na instalované programové vybavení musí být aplikovány aktuální opravné dodatky "MS service pack"

66 3.4.5 Popis algoritmu Pro kaţdý produkt je v jeho kmenových přiřazen tzv. nivelizační vzor. V tomto případě byly produkty rozděleny do tří vzorů. High runner, Low runner, Over sea. High runner je určen pro vysokoobrátkové výrobky, low runner pro středněobrátkové výrobky a over sea pro nízkoobrátkové výrobky. Na základě provedené analýzy jsem navrhl následující postup a algoritmus, který byl posléze také aplikován v praxi. Prvním krokem je zpracování zakázek, které byly naimportovány ze zdrojového souboru. Vyhledají se produkty jednotlivých podskupin. V algoritmu se zohledňují pouze podskupiny nejniţší úrovně, protoţe v systému je moţné vytvářet neomezený počet úrovní. Je proveden součet poţadovaného mnoţství všech produktů v rámci této podskupiny za celý týden. Tato suma je vydělena počtem dnů, pro kolik bude vyrovnání provedeno (Interval 1-7, pondělí - neděle). V případě, ţe výsledné číslo je desetinné, je zaokrouhleno na celé číslo směrem nahoru. V algoritmu je ošetřeno, ţe zaokrouhlováním nebude zvýšeno celkové poţadované mnoţství produktu s kontrolou oproti výrobní zakázce. Výsledná hodnota je průměrné denní vyráběné mnoţství pro danou podskupinu (denní kapacita). První jsou vyrovnávány produkty typu Low Runner. Produkty typu Low Runner jsou do plánu zapisovány pokud moţno v celém poţadovaném mnoţství ke dni, který je přiřazen v kmenových datech produktu, s tím ţe je kontrolováno, zdali nebyla překročena denní kapacita. Pokud je u produktu přiřazen pouze jeden den v týdnu, kdy má být produkt vyráběn a není překročena denní kapacita, je do plánu zapsáno v tento den úplné poţadované mnoţství z výrobní zakázky. Pokud je denní kapacita překročena, je na předešlý den zapsáno zbývající mnoţství (denní kapacita - poţadované mnoţství). V případě, ţe není zbývající mnoţství rozepsáno do pondělí, následuje zapsání mnoţství na následující den, kde je volná kapacita

67 Pokud je u produktu typu Low Runner přiřazeno více dnů v týdnu, kdy se má vyrábět, zapisuje se mnoţství s následujícím postupem. Poţadované mnoţství produktu je vyděleno počtem přiřazených dní, tak aby celková suma odpovídala původnímu poţadovanému mnoţství z výrobní zakázky. Takto vypočtené mnoţství je rovnoměrně rozdělené a zapsané k jednotlivým dnům, s tím ţe je kontrolováno, zdali nebyla překročena denní kapacita. Pokud je denní kapacita překročena, je na předešlý den zapsáno zbývající mnoţství. V případě, ţe není zbývající mnoţství rozepsáno do pondělí, následuje zapsání mnoţství na následující den, kde je volná kapacita. Pokud je u produktu přiřazen den/dni výroby, v kterých se v aktuálním plánovacím týdnu nevyrábí, zapisuje se poţadované mnoţství k předchozímu dni. Druhé jsou vyrovnávány produkty typu High Runner. Poţadované mnoţství je zapisováno postupně od začátku ke konci intervalu. Ke kaţdému dni je postupně připisováno mnoţství 1, dokud není "rovnoměrně" rozdělené celé poţadované mnoţství. Tímto způsobem vyrovnání, můţe být rozdíl v naplánovaném mnoţství v jednotlivých dnech max 1. I v tomto případě platí kontrola denní kapacity. Poslední jsou vyrovnávány produkty typu Over Sea. Produkty tohoto typu slouţí k doplňování denní výrobní kapacity. Poţadované mnoţství je zapisováno postupně od konce k začátku intervalu, s tím ţe je kontrolováno, zdali nebyla překročena denní kapacita. Pokud je denní kapacita překročena, je na předešlý den zapsáno zbývající mnoţství (denní kapacita - poţadované mnoţství). V případě, ţe není zbývající mnoţství rozepsáno do pondělí, následuje zapsání mnoţství na následující den, kde je volná kapacita. Pro zjištění správné funkčnosti algoritmu je nutné splnění následujících podmínek: 1. Všechny poloţky/produkty mají vyplněny tyto pole: linka země vzor pro vyrovnání vzor pro vyrovnání Low Runner má vyplněné pole Parametry (primární dny výroby). 2. Kaţdý produkt je zařazen do pouze jedné podskupiny produktů. 3. Všechny výrobní linky mají přiřazeny země a jejich pořadí výroby

68 Vývojový diagram algoritmu Diagram. č. 1. Vývojový diagram algoritmu vyrovnání výroby, jeden z podkladů pro vývoj požadované funkcionality Zdroj: projektová dokumentace

69 3.4.6 Datový model Tak jak bylo zmíněno v předešlém textu Heijunka znamená vyrovnání výroby prostřednictvím objemu a skladby sortimentu. Pro tyto účely bylo nutné navrhnout databázovou struktury a vstupní formuláře pro vytváření skupin a podskupin materiálů, musela být rovněţ zajištěna moţnost přiřazování jednotlivých produktů do podskupin produktů. Aby byl splněn poţadavek řazení vyrovnaného plánu dle zemí výroby na jednotlivých výrobních linkách, bylo nezbytné vytvořit i příslušné formuláře a databázovou strukturu. Pro návrh vzhledu formulářů jsem pouţil nástroj Microsoft Visio. Návrh vzhledu formulářů je důleţité odsouhlasit se zákazníkem. Zákazník si udělá lepší představu o uţivatelském rozhraní a zároveň vytvořený návrh umoţní programátorovi provést přesnější odhad pracnosti. To má přímý vliv na celkovou pracnost a délku projektu. Odhad pracnosti je důleţité provést a zákazníkem odsouhlasit před začátkem vývoje programových úprav. Pro logický návrh datové struktury jsem pouţil aplikaci MS Excel. Z těchto návrhů je snadné vidět vazbu mezi jednotlivými entitami. Tabulka č. 3. Logický model datové struktury, zobrazující uložená data a jejich vzájemné vazby Zdroj: vlastní

70 Pro návrh databázového modelu jsem vyuţil nástroje MS SQL Server Database Diagram. Pomocí tohoto nástroje lze vytvořit relační databázový model a zároveň tabulky na základě tohoto modelu fyzicky zaloţit. Tento nástroj mimo jiné umoţňuje vygenerovat SQL skript pro fyzické zaloţení databázových tabulek včetně primárních a cizích klíčů. Diagram. č. 2. Relační model databáze Zdroj: projektová dokumentace Stručný popis tabulek Product tabulka pro správu produktů (materiálových poloţek). Product_Groups - tabulka pro správu skupin produktů. Production_Lines - tabulka pro správu výrobních linek. Product_In_Plan - tabulka pro definování doplňujících atributů k produktům. Production_Line_Order_Codes tabulka pro definování pořadí zemí na výr. linkách. Production_Plan_Headers, Production_Plan tabulky pro vyrovnaný plán

71 3.4.7 Primární zdroj dat - import zakázek Prvním datovým vstupem do modulu pro plánování výroby jsou výrobní zakázky zadané v SAP. Výrobní zakázky jsou primárně importovány ze zdrojového souboru. V případě potřeby je moţné výrobní zakázky zakládat ručně přímo v aplikaci. Import zakázek je do systému prováděn z formátu xls (Excel). Zdrojový soubor obsahuje vţdy pouze tyto sloupce v tomto pořadí: 4. číslo produktu (text), 5. název produktu (text), 6. číslo zakázky (text), 7. poţadované mnoţství (celé kladné číslo), 8. poţadovaný datum dokončení (datum). Zdrojový soubor neobsahuje obsahovat hlavičku, ani názvy sloupců, tzn., ţe na prvním řádku budou jiţ konkrétní data pro import. Zdrojový soubor je vţdy uloţen do sloţky import (bude blíţe specifikováno, kde se bude sloţka nalézat) pod stejným názvem. Zpracovaný soubor bude po provedeném importu přejmenován. Do názvu souboru bude přidán datum a čas zpracování a bude přesunut do sloţky archiv. Pokud nebude moţné soubor zpracovat (nebude např. odpovídat specifikaci), bude přesunut do sloţky error. Zpracováním zdrojového souboru budou naplněny standardní importní struktury systému DCI+. V DCI+ budou následně zaloţeny zakázky. Zakázka bude obsahovat Číslo zakázky, Číslo produktu, Název produktu, Poţadované mnoţství, Poţadovaný datum dokončení. Zdrojový soubor bude vţdy obsahovat pouze zakázky na jeden týden. Všechny zakázky ve zdrojovém souboru budou mít vyplněné pole Poţadovaný datum dokončení. Přeplánování během rozpracovaného týdne a zpětné přeplánování se neprovádí

72 Produkty Při importu výrobních zakázek je kontrolována existence produktu v systému. Pokud poloţka neexistuje, je do systému automatiky zaloţena. Kaţdý produkt, který má být vyrovnán v plánu musí být přiřazena v pouze v jedné podskupině produktů. Pro kaţdý produkt je určen tzv. nivelizační vzor produktu. V tomto případě byly produkty rozděleny do tří vzorů. High runner, Low runner, Over sea. High runner je určen pro vysokoobrátkové výrobky, low runner pro středněobrátkové výrobky a over sea pro nízkoobrátkové výrobky. Tento parametr je velice důleţitý při výpočtu samotného plánu, tedy v algoritmu výpočtu. Pole Parametry určují den výroby u poloţek typu Low runner - 1,3,5. Tento vzor znamená, ţe výroba probíhá v pondělí, středu a pátek. Neméně důleţité je pole Linka, kde určujeme, na jaké výrobní lince probíhá výroba daného produktu. Pro správnou funkčnost musí být dodrţeno pravidlo, ţe v rámci jedné podskupiny jsou pouze produkty, které mají stejnou výrobní linku. Vyrovnaný výrobní plán vytváříme na úroveň podskupinu výrobků, potaţmo výrobní linku, jelikoţ všechny produkty v podskupině produkt musí mít přiřazenu stejnou výrobní linku. Pole Země určuje pořadí výroby výrobků z pohledu země, kam bude daný výrobek následně distribuován. Toto řazení se vyuţívá pro optimalizaci nakládání výrobku na kamióny, tak aby výrobky určené např. pro Anglii byly v kamiónu uloţeny v přední části návěsu, jelikoţ se budou vykládat později, neţ výrobky určené např. pro Německo. Obr. č. 10. Přiřazování produktů k podskupině produktů (zdroj: vlastní)

73 Skupiny a podskupiny produktů Skupina produktů určuje druh výrobku (např. myčka, pračka atd.). Podskupina produktů určuje typ výrobku. (např. pračka s horním plněním, pračka s bočním plněním atd.). Podskupina výrobků je úroveň, pro kterou se stanovuje vyrovnaný výrobní plán. V podskupině výrobků lze slučovat pouze příbuzné produkty z toho pohledu, ţe není nutné při přechodu výroby z jednoho na druhý provádět seřizování výrobní linky. Kaţdá podskupina je tvořena několika atributy např. PT abluft bílá sklo profesional. Kód podskupiny je jedinečný záznam, tzn., ţe jej nelze pouţít v jiné skupině produktů. Počet podskupin ve skupině není omezen. Obr. č. 11. Vytváření skupin a podskupin produktů (zdroj: vlastní) Pro zajištění lepší parametrizovatelnosti systému byl formulář pro vytváření skupin a podskupin produktů rozšířen o moţnost definování pořadí skupin a podskupin produktů. Tato funkčnost uţivateli umoţňuje nastavit, v jakém pořadí budou řazeny tyto entity ve výsledném vyrovnaném výrobním plánu

74 Obr. č. 12. Přiřazování položek k podskupině produkt (zdroj: vlastní) Výrobní linky Při definování výrobních linek je mimo zadání označení linky v poli Kód a jejího názvu v poli Poznámka určováno i pro jaké země se na dané lince vyrábí. V kombinaci s přiřazenými zeměmi u produktů nám toto přímo ovlivňuje řazení vyrovnaného výrobního plánu ve výstupním formuláři v pohledu řazení dle zemí. Ve finálním řešení je navíc pole Poř. určující rovněţ pořadí řazení ve výrobním plánu. Moţnost uţivatelsky nastavit pořadí řazení na úrovni bylo důleţité proto, aby nebyl uţivatel omezen při vymýšlení kódu linky, podle kterého se původně zamýšlelo řazení provádět

75 Obr. č. 13. Vytváření linek, přiřazování zemí a určování pořadí (zdroj: vlastní) 3.5 Návrh SW podpory plánování výroby Metodika vývoje aplikace Po dokončení detailní analýzi zákaznických poţadavků bychom měli mít vzájemně odsouhlasené, jaké funkčnosti a jaké algoritmy bude námi dodávaný software provádět. V praxi se často poţadavky zákazníků mění v průběhu projektu. Nikdo není schopen domyslit a ošetřit všechny detaily a situace, které mohou v běţném provozu nastat. Ani detailní analýza neodhalí všechny situace, protoţe jako dodavatel musíme provádět analýzu jen do takového detailu, aby její výstup byl pro nás pouţitelný. Zrovna tak od zákazníků nikdy nedostaneme všechny potřebné informace. Informace nám můţou být z nějakého důvodu zatajeny, zákazník předpokládá, ţe všechno víme, nebo ţe nám byla informace jiţ předána někým jiným. Pokud bych měl generalizovat poţadavky současných zákazníků a poţadavky na dodávku softwarového projekty shrnul bych to do následujích bodů. Zákazníci ţádají kvalitní řešení. Pro zachování konkurenceschopnosti je nezbytné software rychle dodat. V průběhu vývoje poţadavky mění. Uţivatelé nemají na počátku přesnou představu o svých potřebách

76 Zhruba od 2. poloviny 90. let se na poli softwarového inţenýrství začínají objevovat snahy o přizpůsobení vedení projektů novým poţadavkům doby. Za posledních 10 let vznikla celá řada úprav stávajících metodik či metodiky zcela nové, které se snaţí řešit zmíněné problémy. Nejvýraznější snaha je označována jako agilní přístup nebo agilní metodiky. Nejznámější zástupci rodiny agilních metodik jsou Extrémní programování, které jsme také aplikovali při vývoji této aplikace. Všechny agilní metodiky programování se vyznačují podobnými přístupy a praktikami. Orientace na zákazníka. Hlavní snahou je dodat zákazníkovi produkt, který opravdu chce a potřebuje a nikoliv zákazníkovi vnucovat vlastní řešení. Důraz na komunikaci. Kladen je důraz na neformální, otevřenou komunikaci všech účastníků projektu (týmu i zákazníka). Jednoduchost, neformálnost. Snaha o zjednodušení a zefektivnění procesu vývoje, odstranění zbytečných nákladů a činností. Inkrementální vývoj s krátkými iteracemi. Vývoj vţdy probíhá po malých funkčních celcích a hotový systém (či jeho prototyp) je dodáván zákazníkovi co nejdříve. Vyuţívání moderních technologií. I kdyţ to není obecnou podmínkou, agilní metodiky sázejí na moderní objektově-orientované programovací jazyky a moţnosti moderních vývojových prostředí. Metodika Extrémního programování klade důraz na čtyři základní kroky: plánování vývoje, navrhování, psaní zdrojového kódu, testování

77 Plánování vývoje Ve fázi plánování potřebujeme dát dohromady projektový tým, chceme upřesnit zadání a zejména priority, zajímá nás odhad nákladů a harmonogramu. Neméně důleţité je připravit způsob, jak vyhodnocovat zpětnou vazbu. Dobře vytvořený plán by měl být realistický a měl by nám i zákazníkovi dávat jakousi jistotu, ţe je projekt pod kontrolou a je nastaven tak, abychom dosáhli stanoveného cíle. Oproti detailní přípravě a zdlouhavým mnohastránkovým analýzám nám XP nabízí následující postup: 1. Vytvoříme hrubý plán, který poskytne oběma stranám představu, co by bylo moţné v patřičném časovém horizontu realizovat. 2. Definujeme priority, nejprve řešíme ty nejzávaznější problémy. 3. V krátkých vývojových iteracích vydáváme průběţné verze produktu. 4. Spolu se zákazníkem plán průběţně aktualizujeme na základě odhadů dalších iterací, které vzhledem k jejich jednoduchosti poskytují sami programátoři. Zákazník je do vývoje co nejvíce vtaţen, takţe sám má šanci pozorovat změny a moţná zlepšení. Tabulka č. 4. Rozpad programátorských aktivit Zdroj: projektová dokumentace

78 Celkový odhad programátorských aktivit činil několik desítek hodin. Přesný odhad ani skutečnou pracnost nemohu vzhledem k obchodnímu tajemství sdělit. Metodika extrémního programování rovněţ navrhuje způsob základního a průběţného plánování, které spočívá v následujících principech: Průzkum 1. Zákazník vytvoří zadání v podobě jasných stručně formulovaných dílčích poţadavků. 2. Programátoři odhadnou náročnost jednotlivých úkolů v ideálních programovacích dnech. Tyto odhady zahrnují psaní a vyhodnocování testů. 3. V případě sloţitějších poţadavků je rozdělíme na podúkoly, případně naopak sloučíme triviality 1. Klient setřídí zadání podle priority. Závazek 2. My pro změnu setřídíme zadání podle rizikovosti (či odhadnutelnosti). 3. Odhadneme reálnou rychlost tj. poměr ideálních programátorských dní ke kalendářním jednotkám. 4. Zákazník určí první úkoly k realizaci, přičemţ zadává buď rozsah, nebo termín, druhá hodnota se dopočítá z programátorských odhadů. Řízení Vlastní vývoj probíhá v krátkých iteracích. Pro upřesnění uvádím, ţe iterace znamená v tomto smyslu nějaký časový úsek. Během této vývoje této aplikace jsme plánovali ve čtrnáctidenních iteracích. Programovat začínáme od úkolů s nejvyšší prioritou. Nejvyšší priorita můţe být chápána i tak, ţe nejprve vyvíjíme takové funkčnosti, nebo části řešení, které mohou být nasazeny a testovány samostatně. Naši cílem je do projektu a testování zapojit zákazníka co nejdříve. V případě tohoto projektu jsme se nejdříve věnovali formulářům pro správu kmenových dat, jelikoţ se jedná o velice časově náročnou činnost. Při plánování vývoje jsme se snaţili dodrţet doporučená základní pravidla

79 Iterace plánujeme podobně jako celý projekt. Iterace se skládá s jednotlivých drobných úloh, které by neměly přesáhnout 3 dny čistého programátorského času. Na základě čistého odhadnutého času stanovíme reálný čas. Nepřepínáme. U nových členů týmu to můţe být třeba pětinásobek, kaţdopádně pokud se dostáváme pod dvounásobek, riskujeme, ţe na pracovní vypětí doplatí komunikace. Nikdy neztrácíme čas implementací funkcionalit, které nejsou bezprostředně vyţadovány, tzn., nekomplikujeme si zbytečně vývoj. Na základě dosud proběhlých iteracích vyhodnocujeme správnost provedených odhadů, snaţíme se poučit pro další iterace, případně upravujeme plán. Hlídáme si termíny, pokud došlo ke špatnému odhadu, ihned hlásíme a přehodnocujeme moţnosti. Zjistíme-li potřebu doplnění zadání, doplníme zadání. Iterační způsob plánování má nesporné výhody především ve vztahu k zákazníkovi. Díky iteračnímu plánovaní jsme schopni lépe odhadnout, kdy budou dodány zákazníkem poţadované úpravy, nebo nové funkcionality. Rovněţ se tento způsob plánování vývoje ukazuje jako výhodný v případě plánování vývoje více souběţně běţících projektů. Z praxe také mohu říci, ţe obecně mnoho dodavatelů softwarových aplikací během výběrových řízení garantuje určitý termín dodání, kdyţ skutečnost bývá rozdílná. Iterační plánování nám také pomáhá v tomto směru stát za svými slovy. Navrhování Klíčovým pojmem je jednoduchost, to znamená, vytvořit to nejjednodušší řešení, co ještě funguje. Přičemţ "funguje" znamená "projde aktuální sadou testů". Tento přístup samozřejmě naráţí na přirozené podezírání. Jsme zvyklí tušit v projektu problémy a předcházet jim. Praxe ukazuje, ţe toto předcházení je častokrát nesmysluplné a kolikrát jen zbytečnou komplikací. Kolikrát pomůţe realizovat pozdější změnu snáze (se započtením preventivní práce) neţ bez nich. V praxi se také velice často stává, ţe programátoři v dobrém úmyslu naprogramují funkcionality, které aplikaci nějakým způsobem vylepšují. Problém je v tom, ţe zákazník o těchto aktivitách neví a moţná ani takové funkčnosti nevyţaduje. V konečném důsledku se tato snaha často obrátí proti nám. Zákazník není ochoten vícepráce s tímto vývoje spojené zaplatit, takţe nakonec tratíme my

80 Pokud máme vytvořený jednoduchý návrh, ukazuje se jako nejlepší naprogramovat jednoduché příklady pro různé varianty řešení tak, abychom ověřili pouze základní funkčnost. Naprogramování jednoduchých příkladů řešení se ukazuje mnohokrát mnohem efektivnější neţ dalekosáhlé diskuze a specifikace definitivního řešením. Důleţité je rovněţ připravit testy pro ověření poţadované funkčnosti. V průběhu programování je nezbytné mít pořád na mysli pravidlo nepřidávejme ţádné funkcionality předčasně. Psaní zdrojového kódu Z předchozí kapitoly se můţe zdát, ţe v metodě XP můţeme začít bez rozmyslu programovat. Samozřejmě tomu tak není. Programátor je často izolován od samotného projektu a jeho role je podceňována. Proto, aby mohl programátor vytvořit kvalitní návrhy řešení, musí být detailně seznámen s problematikou, kterou má řešit a co je důleţité, musí zadání pochopit. Toto si lze ověřit velice jednoduše. Po té co programátora seznámíme se zadáním, poţádáme ho, aby nám vlastními slovy vysvětlil, jak zadání pochopil. Metoda XP programování se ve fázi programování vyznačuje následujícími technikami: Cirkulace programátorů nenecháme si v projektu oblasti, kterým rozumí jeden jediný programátor. Společné vlastnictví kódu částečně vyplývá z předchozího bodu. Je nutné, aby idea sdílení znalostí nezůstala jen na papíře. Dodrţování standardů pro úpravu zdrojového kódu bez toho nejsou programátoři schopni rychle se orientovat ve zdrojovém kódu. Programování ve dvojicích. Tento přístup podporuje sdílení znalostí a zejména vyrovnává rozdíly ve znalostech jednotlivých programátorů. Refaktorizace zamotáváme-li se při rozšiřování kódu do ošetřování chyb původního návrhu, věnujme namísto toho čas úpravě kódu stávajícího, která naše rozšíření usnadní. Častá integrace nenechme rozdělit vývoj do izolovaných komponent, které "moţná jednou nějak" dáme dohromady. Kaţdý programátor (či dvojice) je zodpovědný za co nejčastější integraci svého aktuálního kousku s ostatním kódem

81 Testování Testování lze rozdělit do dvou úrovní. Testování v průběhu programování a testování hotového systému u zákazníka. V průběhu vývoje jsme prováděli pravidelné testy, pokaţdé po dokončení vývoje nějakého celku. Ověřovali jsme funkčnost z technického hlediska, to znamená, řešili jsme systémové chyby vniklé např. chybou ve zdrojovém kódu aplikace nebo logickou chybou v kódu. Druhou oblastí testování je zaměření se na správnost výstupů z aplikace. Je nutné vyzkoušet veškeré moţné reakce systému na zadávaná data a zjištěné nedostatky opravit. Testování se provádí na systému, který ještě není v reálném prostředí, neboť případné selhání by mohlo mít rozsáhlé následky. Testy jsou tím, co drţí náš systém pohromadě. Testy nám dodávají důvěru, ţe chyby zanášené s novými změnami odhalíme co nejdříve a nebudeme programovat ve strachu, co kde zase svým kódem ovlivníme. Trochu podrobněji o tom, co a jak testovat: Jednotkové testy Veškerý vytvořený kód musí projít jednoduchým testem specifickým pro danou úlohu. Testy píšeme jednoduché, abychom se nedostali do přílišného rizika, ţe během vývoje budeme odhadovat chyby v testech a ne v systému. A konečně se při vytváření testů nenecháme ovlivňovat stávajícím kódem, coţ je jen další argument pro to, abychom začali s psaním testů dříve, neţ se pustíme do vlastním implementace. Na jednotkové testy se můţeme dívat podobně, jako na testy akceptační. Jsme-li programátor vytvářející dílčí komponentu, je vedoucí týmu náš zákazník, a tudíţ mu musíme být schopni prokázat, ţe náš kód "akceptačním" testem prošel. S tím rozdílem, ţe ve své pozici máme dostatek znalostí i zodpovědnosti, abychom si svůj test zvládli napsat sami. Nebo ještě lépe s kolegou. Nezapomínejme na programování v párech. Akceptační testy Tyto testy vytváříme v průběhu plánování ze zákazníkových poţadavků a za účasti zákazníka. Pracujeme, jako bychom chtěli testovat černou skříňku máme poţadavky, a chceme zjistit, jestli je dotyčná skříňka splňuje. Pokud ano, výborně. Po provedení akceptačních testů můţeme poţadavek povaţovat za vyřešený. Pochopitelně je zde vyţadována aktivní účast zákazníka na tvorbě i vyhodnocování testů, zákazník zde přijímá svůj díl zodpovědnosti. Je to moţná nezvyklé, má to ale logiku

82 Kdo jiný můţe lépe poznat, jestli systém funguje, jak má, neţ zákazník. Kaţdý akceptační test musí být stvrzen předávacím dokumentem. V dokumentu musí být uvedeno, co bylo předmětem testování a dokument musí být zákazníkem podepsán. Akceptační protokol je součástí projektové dokumentace. 3.6 Návrh SW aplikace podpory plánování výroby ve společnosti Miele Technika s.r.o. Postup při vytváření výrobního plánu byl navrţen tak, aby byl pro koncového uţivatele co nejjednodušší a celý proces plánování trval minimální dobu. Oproti původnímu způsobu plánování se celkový čas potřebný pro naplánování výroby výrazně sníţil a to z původních 18 hodin na 3 hodiny! Jak je to moţné? Nový způsob plánování nevyţaduje od pracovníka výroby ţádnou výraznou intervenci. Celý proces se skládá pouze s následujících kroků. Tak jako v původním postupu, prvním krokem je vyexportování výrobního plánu z SAP do formátu MS Excel. Tento soubor je uţivatelem uloţen do sloţky import na souborovém systému. Import dat z tohoto systému je prováděn automatiky. Samotný import je prováděn sluţbou SQL Server Integration Services, která je spouštěna dle předem definovaného nastavení. Spuštění této sluţby lze také vyvolat ručně přímo v uţivatelském rozhraní aplikace. V tomto případě je uţivatel informován o úspěšném dokončení importu. Během importu jsou do systému zaloţeny výrobní zakázky. Čísla výrobních zakázek jsou přebírána ze systému SAP. Následuje výběr zakázek, které mají být zpracovány. Výběr je proveden jednoduchým zaškrtnutím políčka u příslušné zakázky. Samozřejmě existuje moţnost výběru všech zakázek najednou, filtrace zakázek dle jednotlivých polí. Vyhledávání lze provádět i pomocí zástupných znaků, kdy např. po zadání tohoto řetězce *123 jsou vyhledány všechny zakázky začínající číslicemi

83 Obr. č. 14. Znázornění výběru zakázek (zdroj: vlastní) Po výběru zakázek a stisku tlačítka provést se uţivateli zobrazí následující dialogové okno. Zde uţivatel vyplní pouze dvě povinná pole. Počet dávek, coţ znamená pro kolik dnů, případně hodin bude plán vytvořen. Při návrhu funkčnosti jsem nechtěl uţivatele omezovat v počtu dávek, na které bude plán rozdělen. Takto lze jednoduše vytvořit plán pro pracovní týden zadáním hodnoty 5, to znamená, ţe plán bude vyrovnáván na úrovni jedné směny, nebo hodnotu 10, kdy plán bude rozdělen na ranní a odpolední směnu. Dalším povinným parametrem je Kód plánu, kdy se zadá např. číslo týdne v roce. Parametr Popis plánu je nepovinné a slouţí pro bliţší specifikaci plánu. Parametr Vynechané dávky se vyplňuje v případě, kdy má být nějaká dávka vynechána. Například chceme-li vytvořit plán pro celé směny a celý týden s tím, ţe je ve středu pracovní volno zadáme do parametru Počet dávek hodnotu 5 a do parametru Vynechané dávky hodnotu 3. Můţe se zdát, ţe stejného výsledku bychom dosáhli i po zadání hodnoty 4 do parametru Počet dávek, ale není tomu tak. Poloţky typu Low Runner musí mít v kmenových datech poloţky v poli Parametry nadefinovaný primární den výroby, a pokud tato hodnota je 3, tedy středa, pak je výroba těchto výrobků přesunuta na úterý. Obr. č. 15. Zadání vstupních parametrů (zdroj: vlastní)

84 Stiskem tlačítka pokračovat se vygeneruje vyrovnaný výrobní plán s daným kódem, který je potřeba pouze nalézt v seznamu plánů a zobrazit jej pro náhled, nebo případnou editaci

85 Vizualizace/ ruční změny Po vygenerování výrobního plánu se tento plán zobrazuje na samostatném formuláři Plán výroby. Zde jsou uţivateli nabídnuty tři pohledy. Na záloţce Podskupiny produktů jsou záznamy řazeny dle podskupiny produktů (pole pořadí v kmenovém záznamu podskupiny), skupiny produktů (pole pořadí v kmenovém záznamu skupiny), výrobní linky (pole pořadí v kmenovém záznamu linky) a kódu produktu. Pracovník plánování výroby má moţnost vygenerovaný výrobní plán upravit. Dostupné úpravy spočívají ve změně mnoţství v jednotlivých buňkách matice. Zde je vypočtené doporučené výrobní mnoţství pro jednotlivé produkty a dávky. Uţivatel má moţnost toto mnoţství změnit s tím, ţe jsou zajištěny systémové kontroly změn. Systém kontroluje, zdali při změně mnoţství není překročené celkové poţadované mnoţství produktu oproti mnoţství z výrobní zakázky (suma všech hodnot v řádku u daného produktu). Pokud je mnoţství překročené, je červeně podbarvena hodnota ve sloupci celkem, kde je zobrazeno poţadované mnoţství z výrobní zakázky. V případě podkročeného mnoţství je hodnota podbarvena modře, tak jak je vidět např. ve sloupci 5. Druhá systémová kontrola je na celkové vyráběné mnoţství podskupiny výrobků oproti vypočtené denní kapacitě. Vypočtenou denní kapacitu lze vidět v řádku na úrovni podskupiny produktů. Stejně tak je i zde vyuţito podbarvení hodnot v případě rozdílů oproti vypočtené denní kapacitě. Pro snadnější práci s výrobním plánem je zde zajištěna moţnost filtrace záznamů. Záznamy lze filtrovat dle následujících polí a i zde je mnoţné vyuţít zástupných znaků. Existuje zde i moţnost filtrování dle více parametrů současně. Záznamy lze filtrovat dle těchto polí: atributy podskupiny, skupina produktu, výrobní linka, kód produktu, název produktu, číslo zakázky, země, nivelizační vzor (typ produktu)

86 Obr. č. 16. Vygenerovaný výrobní plán, záložka Podskupina produktů (zdroj: vlastní) Druhá záloţka nabízí uţivateli pohled přes výrobní linky, coţ znamená, ţe jsou záznamy řazeny dle jiného pořadí. Záznamy řazeny dle výrobní linky (pole pořadí v kmenovém záznamu linky), skupiny produktů (pole pořadí v kmenovém záznamu skupiny), podskupiny produktů (pole pořadí v kmenovém záznamu podskupiny) a kódu produktu. Obr. č. 17. Vygenerovaný výrobní plán, záložka Linky (zdroj: vlastní)

87 Na záloţce Země jsou pak záznamy řazeny dle výrobní linky (pole pořadí v kmenovém záznamu linky), pořadí zemí, tak jak je definováno v kmenových záznamech linky a dle kódu produktu. Takto řazený výrobní plán lze vyuţít pro optimalizaci nakládání hotových výrobků na kamion. Pokud jsou např. poţadovány výrobky pro Anglii, Holandsko a Německo jsou produkty vyráběny i v tomto pořadí. V tomto pořadí jsou také nakládány na kamion, aby při vykládání v Německu byli v zadní části kamionu a nemuselo docházek k zbytečné manipulaci s výrobky, coţ vţdy znamená riziko poškození výrobku. Obr. č. 18. Vygenerovaný výrobní plán, záložka Země (zdroj: vlastní) Výstup ze systému Jedním s poţadavků zákazníka byla moţnost tisku a export vytvořeného výrobního plánu do formátu xls (MS Excel). Programování tiskové sestavy a programování exportu dat do formátu xls by bylo příliš zdlouhavé. Dalším nedostatkem programování výstupů tohoto typu je fakt, ţe i při poţadavku na drobnou změnu je nezbytné otevřít zdrojový kód aplikace, nalézt příslušný zdrojový kód a ten upravit. Pokud se i zdánlivě drobné úpravy provádí po dlouhé době od ukončení projektu, nastává obvykle situace, ţe čas strávený orientací v kódu aplikace je neúměrně dlouhý k času potřebného pro samotnou úpravu. V případě nedostatečné dokumentace zdrojového kódu ještě celkový čas výrazně narůstá

88 Abych předešel těmto situacím, navrhl jsem vyuţít sluţby Reporting Services produktu Microsoft SQL Server pro vytváření reportů. Zde je automaticky zajištěna moţnost exportu dat do různých formátů, mimo jiné i Excel (XML, csv atd.) a moţnost tisku. Report jsem vytvořil tak aby zobrazení dat bylo totoţné se zobrazením na formuláři Výrobní plán. Uţivateli pak stačí jen report najít v menu aplikace, zadat kód plánu jako vstupní parametr a stisknout tlačítko pro zobrazení reportu. Obr. č. 19. Report zobrazující vygenerovaný výrobní plán (zdroj: vlastní) Záruční servis Záruky a garance jsou jedním z faktorů, na základě kterých zákazník vybírá dodavatele řešení. Úroveň těchto garancí a sluţeb je různá a ne vţdy realita taková, jak je deklarováno během výběrových řízení. Zde doporučuji, vţdy před uzavřením jakéhokoliv kontraktu osobně prověřit úroveň zákaznické podpory a záruk u některého stávajících zákazníků. Společnost Aimtec a.s. se orientuje především na spokojenost zákazníka a nabízí v tomto směru velice kvalitní servis. V oblasti záruk se rozlišují dvě kategorii: záruka na SW produkty, záruka na dílo (implementační sluţby)

89 Záruka SW (aplikačního software) se v terminologii dodavatele skrývá pod souhrnným názvem údrţba. Údrţbou se rozumí prodlouţená záruka na bezchybnou funkčnost produktu za všeobecných podmínek nasazení v rozsahu, který byl definován projektem a odsouhlasen zákazníkem. Údrţba tedy primárně zahrnuje odstranění chyb, které se mohou objevit během pouţívaní systému. Údrţba je řešena standardní cestou, formou tzv. maintenance poplatku (roční paušál), v rámci kterého má uţivatel právo na bezplatné odstranění případných chyb v SW, rovněţ má bezplatné právo na všechny nové verze (upgrade, update). Záruka na dílo se vztahuje na implementační sluţby, tedy sluţby spojené s nastavením aplikačního SW tak, aby pokrýval procesy definované v rámci projektu a akceptované zákazníkem při převzetí řešení do ostrého provozu. AIMTEC a.s. poskytuje tuto záruku na dobu 1 rok od přechodu do Ostrého provozu s podporou (viz implementační metodologie). V rámci projektové smlouvy případně v rámci speciální servisní smlouvy se definuje konkrétní rozsah a způsob poskytování záručního servisu, především pak: garance nadstandardních termínů odezvy a odstranění vad včetně implementace hotfixů nezbytných pro odstranění vad, garance nadstandardních termínů zahájení prací na dalším plnění zadaném zadavatelem souvisejících s provozem a údrţbou systému profylaktické činnosti, automatické zahrnutí pozdějších změn a rozšíření provozovaného systému do správy a údrţby bez navýšení ceny této sluţby (týká se pouze změn a rozšíření realizovaných uchazečem nebo jeho prostřednictvím) vzdálená konzultace provozních záleţitostí (telefon, )

90 3.6.3 Pozáruční servis Pozáruční servis označuje dodavatel pojmem podpora. V rámci podpory jsou přijímány poţadavky zákazníka např. na rozvoj systému, implementaci doplňujících modulů, školení uţivatelů apod. Pro komunikaci mezi dodavatelem a odběratelem slouţí aplikace Helpdesk společnosti AIMTEC a.s., kde jsou specifikovány a zaručeny doby reakce na jednotlivé poţadavky a odběratel má tak zajištěnou jak podporu stávajícího řešení, tak i jeho další případný rozvoj Hlavní součástí podpory je drţení pohotovosti pro příjem poţadavků na zásahy, bez kterých by mohlo dojít k ohroţení základních činností podniku (výroba, expedice, fakturace, apod.). Zákazník musí mít jistotu, ţe reakce na poţadovanou pomoc proběhne v určitém pevně stanoveném termínu a v kvalitě, která je pro něj zárukou úspěšného vyřešení jeho problému. Podpora provozu má proto formu 24/7/365, přičemţ garantovaná maximální reakční doba pro nejvyšší prioritu je 2 hodiny. Podpora je poskytována na místě i vzdálenou formou

91 4. Vyhodnocení a přínosy Po dokončení projektu jsme společně se zákazníkem provedli jeho zhodnocení jeho průběh a přínosy. Prvním hodnotícím kritériem bylo dosaţení stanovených projektových cílů. Projekt měl následující cíle: zavedení vyrovnaného plánovaní, optimalizace výroby vzhledem k odvozům do jednotlivých zemí, zrychlení plánování výroby, zpřesnění plánování bez chyb vizualizace výrobního plánu. Jak vyplývá z předchozího textu, všech projektových cílů bylo dosaţeno. Náklady na projekt byly udrţeny v mezích stanovených expertním odhadem, provedeným během detailní analýzy zákaznických poţadavků a návrhu řešení. Projekt byl dokončen s dvouměsíčním zpoţděním způsobeným především změnou zákaznických poţadavků v průběhu projektu a nestandardním chováním některých sluţeb produktu MS SQL Server. Vedoucí projektu na straně společnosti Miele Technika s.r.o. přínosy tohoto projektu zhodnotil následovně: Přínos tohoto projektu spočívá hlavně v moţnosti opakovatelnosti plánování. Dříve byl plánovací algoritmus zaloţen na schopnostech člověka, dnes není plánování omezeno schopnostmi a znalostmi pracovníka. Toto vede ke zkrácení času, který je třeba k sestavení plánu. Dříve byl tento čas cca 3 h na linku, dnes cca 30 min na linku. Nástroj je moţno povaţovat za základní kámen budování konceptu štíhlé výroby/logistiky v závodě Miele Technika s.r.o

92 V tomto případě lze přínosy celého projektu velice těţko vyčíslit. Zavedení vyrovnaného plánování výroby přináší především ustálení poţadavků na výrobní zdroje a zklidnění celé výroby ve smyslu plynulosti toku materiálu, coţ se můţe projevit například sníţením logistických nákladů. Kvantifikovat všechny přínosy zavedení vyrovnaného plánování výroby bylo v době zpracování této diplomové práce nereálné, vhledem k nedávnému dokončení projektu. Z těchto důvodů jsem se omezil pouze na vyjádření sníţení mzdových nákladů při samotném plánování. Pro výpočet vycházím z následujících faktů: Původní čas nezbytný pro naplánování 6 výrobních linek = 18 hod. (To) Současná čas nezbytný pro naplánování 6 výrobních linek = 3 hod. (Tn) Linky se plánují jedenkrát týdně = 48 krát ročně. (Wc) Předpokládaná hodinová mzda = 216 Kč/hod. (Tw) Pro samotný výpočet jsem pouţil těchto označení a vzorců: Původní mzdové náklady potřebné pro plánování. (Oc) Současný mzdové náklady potřebné pro plánování. (Nc) Roční úspora mzdových nákladů. (Ys) Oc = To x Tw x Wc Nc = Tn x Tw x Wc Ys = Oc Nc Tabulka č. 5. Výpočet roční úspory To Tw W Oc Ys ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč Tn Tw W Nc 3 397,00 Kč ,00 Kč Zdroj: vlastní Z výše provedeného výpočtu je vidět, ţe zavedením softwarové aplikace pro vyrovnané plánování výroby došlo k ročnímu sníţení mzdových nákladů potřebných pro plánování o ,- Kč. Vzhledem k obchodnímu tajemství nemohu sdělit přesné náklady na projekt, abych mohl vyjádřit jeho návratnost. Mohu však potvrdit, ţe doba návratnosti bude niţší neţ dva roky

93 Další výrazné sníţení mzdových nákladů můţe vzniknout zavedením automatického importu výsledného plánu zpět do systému SAP. V současné době se výsledný plán přepisuje do SAP ručně, coţ je značně administrativně náročné a existuje zde i riziko chyby při zadávání. Tato problematika dle plánu vedení bude předmětem řešení v další etapě v r. 2010/

94 Závěr Cílem diplomové práce byla změna systému plánování výroby ze zakázkového plánování na vyrovnané ve společnosti Miele Technika s.r.o. a v souvislosti s tím vytvoření a implementace nástroje pro plánování výroby. Tyto cíle byly beze zbytku splněny. Bylo navrţeno SW řešení problematiky vyrovnaného výrobního plánování ve společnosti Miele Technika s.r.o. Řešení zahrnuje analýzu procesů plánování výroby, návrh rozčlenění výrobků do skupin a podskupin, vytvoření nivelizačních vzorů výrobků, návrh algoritmu zpracování dat, uţivatelského rozhraní a reportů. Řešení bylo převzato zákazníkem a je v současné době ve společnosti Miele Technika s.r.o. rutinně vyuţíváno. Na základě jeho úspěšnosti se uvaţuje o jeho rozšíření do dalších výrobních závodů společnosti

95 5. Seznam použité literatury 5.1 Monografie [1] BECK, K.; Extrémní programování, Praha : Grada 2002, ISBN [2] BASL, J.; MAJER, P; ŠMÍRA, M; Teorie omezení v podnikové praxi: Zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003, ISBN X [3] BASL, J; BLAŢÍČEK, R, Podnikové informační systémy,praha : Grada Publishing 2007, ISBN [4] DRUCKER, Peter; Řízení v době velkých změn, Praha : Management Press, 1998 [5] DRAHOTSKÝ, I.; ŘEZNÍČEK, B.; Logistika: procesy a jejich řízení, Brno : Computer Press, 2003, ISBN [6] GREGOR, M.; KOŠTURIAK, J.: Just-in-Time, Bratislava : Elita, 1994, ISBN [7] HERDERSON, K.; Mistrovství v transact SQL, Praha : Computer press, 2004, ISBN [8] JIRÁSEK, J.; Štíhlá výroby. Praha : Grada Publishing, 1998, ISBN [9] KUBÁT, J.; HORÁKOVÁ, H.: Řízení zásob. Praha : Profess [1980?], ISBN [10] KENDALL; GERALD I., Viable Vision: transforming total sales into net profits. Boca Raton : J. Ross Publishing, 2005, ISBN X [11] MANN, Q.: Optimalizace zásob v praxi, Praha : SNTL 1979 [12] PŘIBEK, J.; Systémy managementu jakosti, Praha : [s.n.] 2004, ISBN [13] PETŘÍČKOVÁ, R.; Lidé v celopodnikovém řízení, Ostrava : Dům techniky Ostrava 2006, ISBN

96 [14] TOMEK, G.; VÁVROVÁ V.; Řízení výroby a nákupu, Praha : Grada Publishing, 2007, ISBN [15] SMITH, D.; The Measurement Nightmare: How the Theory of Constraints Can Resolve Conflicting Strategies, Policies and Measures, Boca Raton : CRC Press LLC, 2000, ISBN [16] SCHEINKOPF; LISA J., Thinking for a Change: Putting the TOC Thinking Processes, Boca Raton : CRC Press LLC, 1999, ISBN [17] SVOZILOVÁ, Projektový management, ISBN [18] Soudobé trendy v řízení jakosti XVIII.-XXVII.- sborníky seminářů. ISQ Praha, s.r.o. ve spolupráci s ZČU Plzeň, VŠB-TU Ostrava, ČVUT Praha a ČSJ. 5.2 Internetové zdroje [1] Kanban In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 2003, [cit ]. Dostupné z WWW: < [2] Just In Time (business) In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 2008, [cit ]. Dostupné z WWW: < [3] Theory of Constraints In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 2005, 2010 [cit ]. Dostupné z WWW: < [4] [online] [cit ]. Dostupné z WWW: [5] [online] [cit ]. MRP-Evolution.htm. Dostupné z WWW: Evolution.htm>. [6] [online] [cit ]. Time.html. Dostupné z WWW:

97 6. Seznam použitých zkratek ERP (Enterprise Resource Planning) softwarové systémy pro řízení podniků DCI+ Software pro skladové hospodářství a podnikovou logistiku SAP podnikový ERP systém. TOC Teorie omezení JIT (Just in Time) způsob sekvenčního řízení DRM (Drum Buffer Rope) metoda řízení výroby SW Software EOQ metoda ekonomické pro řízení zásob CPM (Critical Path Method) metoda kritické cesty OPT (Optimized Production Technology) předchůdce TOC FIFO (First In First Out) metoda řízení zásob PDM (project definition memorandum) dokument stanovující rozsah projektu HW Hardware PP (production planning) modul systému SAP To (Time original) Původní čas nezbytný pro naplánování 6 výrobních linek Tn (Time new) Současná čas nezbytný pro naplánování 6 výrobních linek Tw (Time wages) Předpokládaná hodinová mzda Wc (Week count) Počet týdnů v roce Oc (Original costs) Původní mzdové náklady potřebné pro plánování Nc (New costs) Současné mzdové náklady potřebné pro plánování Ys (Year savings) Roční úspora mzdových nákladů 7. Seznam příloh Příloha č. 1 Časový plán projektu Ganttův diagram Příloha č. 2 Časový plán projektu Přiřazené zdroje

98 Časový plán projektu Ganttův diagram Příloha č

99 Časový plán projektu přiřazené zdroje Příloha č