MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MANAGEMENTU

Transkript

1 MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MANAGEMENTU Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Milan Rak Vypracovala: Tereza Nováková Brno 2007

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Analýza a hodnocení mzdového systému firmy Renards, s. r. o. vypracovala samostatně a použila pramenů, které cituji a uvádím v seznamu literatury. V Brně dne Tereza Nováková

3 Poděkování Chtěla bych poděkovat všem, kteří mi tuto práci pomohli realizovat, zejména pak vedoucímu bakalářské práce Ing. Milanu Rakovi za jeho odborné vedení, cenné rady i připomínky a veškerou pomoc při jejím zpracování. Touto cestou děkuji také panu řediteli společnosti Renards, s. r. o., Ing. Dušanu Fibingrovi, Ph.D. za poskytnutí informací a věnovaný čas.

4 Abstrakt Tato bakalářská práce se zabývá problematikou odměňování zaměstnanců. Teoretická část se věnuje důležitým poznatkům z teorie týkajících se zejména motivace, hodnocení a odměňování zaměstnanců a mzdových forem. Cílem je poukázat na návrh nového systému odměňování firmy Renards, s. r. o., který je popsán v části Výsledky, tento mzdový systém zhodnotit a doporučit případná zlepšení s důrazem na motivaci zaměstnanců. Úkolem je i dopracovat odměňování ředitele společnosti, které v návrhu chybí. Abstract This bachelor thesis deals with the problematic of staff remuneration. The theoretic part consideres with important knowledge from theory concernig especially motivation, classification and remuneration of employees and payroll forms. The Purpose is to refer to the suggestion of new remuneration system made by company RENARDS, s.r.o., shown in part Results, evaluate this system and recommend eventual innovations with the emphasis on the employees motivation. The task is to finish the remuneration of firm director, it is not in this suggestion.

5 OBSAH 1. ÚVOD 1 2. PŘEHLED LITERATURY 2.1 Motivace pracovníků Hodnocení pracovníků Odměňování pracovníků Mzdové formy Lafferova křivka CÍL PRÁCE A METODIKA VÝSLEDKY 4.1 Charakteristika firmy Mzdový koncept společnosti Hodnocení mzdového systému DISKUSE ZÁVĚR LITERATURA PŘÍLOHY... 50

6 1. ÚVOD Lidské zdroje znamenají pro podnik ten nejcennější a v rozvinutých tržních podmínkách zpravidla i nejdražší zdroj. Rozhodujícím způsobem ovlivňují prosperitu a konkurenceschopnost podniku. Jednou z prvních podmínek úspěšnosti podniku je to, aby si uvědomil hodnotu a význam lidských zdrojů. Lidské zdroje představují největší bohatství podniku a jejich řízení rozhoduje o tom, zda podnik na trhu uspěje či nikoliv. Zároveň je v podniku důležité nejen lidské zdroje mít, ale také o ně důkladně pečovat, věnovat se jejich rozvoji, odměňování i motivaci. Odměňování je významnou součástí řízení lidských zdrojů, jednou z nejdůležitějších personálních činností. A odměna je přece základní podmínkou motivování člověka. Každý si přeje být spravedlivě oceněn za dobře vykonanou práci a odměna je pro něj tím největším hnacím motorem. Firmy by proto měly zvolit efektivní způsob odměňování zaměstnanců a vyvarovat se všeobecných či nic neříkajících motivačních přístupů. Nevhodně nastavený systém hodnocení a odměňování zaměstnanců negativně ovlivňuje výkonnost celé organizace. Již při prvním nahlédnutí do literatury týkající se tohoto tématu je jasné, že se nejedná o jednoduchou problematiku. Systém odměňování je závislý na mnoha faktorech, proto může mít nejrůznější podobu. V prvé řadě záleží na charakteru práce a podmínkách pro její výkon, dále na výkonnosti a způsobilosti zaměstnanců a nakonec i na ekonomické či sociální situaci v organizaci i mimo ni. Je jasné, že systém odměňování se podnik od podniku liší, (v závislosti na velikosti podniku, předmětu činnosti apod.) Pro zvolení odměňovacího systému je třeba, aby společnost vzala v úvahu své možnosti a také podmínky, ve kterých bude systém uplatňován

7 2. PŘEHLED LITERATURY 2.1 Motivace pracovníků Umění motivovat znamená vytvořit u pracovníků vnitřní zájem, ochotu a chuť aktivně se angažovat při plnění uvažovaných činností odpovídajících poslání a cílům firmy. Jde o spojení osobního zájmu a úsilí účastníka pracovního procesu s potřebami organizační jednotky, a to cílevědomým působením vedoucího pracovníka. Motivace pomáhá vytvářet určité myšlení a chování vedených lidí tak, aby odpovídalo cílově orientovaným záměrům manažerů. Je zaměřena na vytvoření určitých podmínek, které působí na chování pracovníků. V naší české praxi se obvykle motivace chápe jen ve směru pozitivním, tj. ve směru vytvořit podmínky, které jsou pro pracovníky atraktivní, vyvolávají u nich ochotu a zájem na dobrém řešení uvažovaných úkolů či tvůrčí aktivitě apod. V západní manažerské literatuře jde zpravidla o pojetí obecnější. Uvažuje se jak pozitivní, tak i negativní motivace. Negativní motivace pak může znamenat obavu před trestem, špatným hodnocením, snížením odměny či platu, horším pracovním zařazením apod. [5] Pokud není pracovník motivován, vzniká u něho nebezpečí, že se zaměří na kvalitní plnění jen těch úkolů, kde je anebo kde může být kontrolován. Kontrola je někdy dražší či méně účinná než motivační působení manažera. [7] Teorie motivace jsou rozsáhlým zásobníkem poznatků, z nichž může dobrý manažer čerpat znalosti o psychologicko-sociálních charakteristikách myšlení a chování lidí. Pomůže mu to kvalifikovaně odhadnout, jak budou v rozmanitých situacích jednat za působení různých motivačních podnětů i bez nich. [5] Snad nejznámější z těchto motivačních teorií je teorie hierarchie potřeb. Vypracoval ji v 40. a 50. letech americký psycholog a universitní profesor Abraham Maslow. Dodnes je považována za součást zlatého fondu poznatků o motivaci lidí, byť pochopitelně ne bez výhrad. Výsledkem Maslowových teoretických úvah i praktických rozborů bylo poznání, že hybné síly motivačního chování lidí jsou zejména jejich potřeby. Konkrétní poznání těchto potřeb je umožňuje využít jako motivační motory pro cílově orientované chování. [1] - 2 -

8 Ve své teorii Maslow předpokládá, že potřeby lidí lze klasifikovat do pěti skupin. Existují u každého pracovníka souběžně, obsahově se i částečně překrývají, ale jedna je vždy pro určité podmínky a čas dominující, a tím i rozhodující pro motivaci. Napřed musí být uspokojeny potřeby nižší úrovně, aby se rozhodující mohla stát další úroveň potřeb. Obrázek Systém potřeb podle Maslowa Seberealizace Uznání, ocenění Sociální potřeby Jistota, bezpečí Biologické, fyziologické potřeby a) Fyziologické potřeby jsou potřeby základní, jako např. uspokojení pocitu hladu, resp. obživy (zajištění přiměřeného výdělku), reprodukčních funkcí (zajištění rodiny), snesitelných pracovních podmínek (namáhavost práce a délka pracovní doby, hygienické podmínky pracoviště apod.). b) Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti, např. garantované pracovní uplatnění (psychologický vliv pevné pracovní smlouvy u málo kvalifikovaného dělníka v době nedostatku práce), záruka zdravotního a důchodového pojištění, záruka přijatelné bezpečnosti práce. c) Sociální potřeby jako jsou např. mezilidské vztahy na pracovišti, možnost stát se rovnoprávným členem pracovního kolektivu, možnost zúčastnit se sociálně orientovaného rozhodování o sobě i kolektivu. d) Potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce, např. úcta pracovníka k sobě samému, určité postavení a prestiž, uznání osobních kvalit vedoucím i kolektivem spolupracovníků, společenské uznání a ocenění výsledků práce (pochvaly, odměny, povýšení ve funkci apod.). e) Potřeby seberealizace, např. ztotožnění vykonávané práce s pocitem osobního rozvoje a společenského uplatnění, naplnění pocitu životního poslání, splynutí zájmů a práce. [1] - 3 -

9 V současném managementu je Maslowova teorie motivace některými autory dílčím způsobem korigována, popřípadě dále prohlubována. Vznikly a dodnes existují i diskuse o - působení věku pracovníka na změny jeho potřeb, - vlivu uspokojení potřeb určité úrovně na změnu charakterových rysů zaměstnance, - vlivu tradice, životního stylu a kulturního zázemí společnosti, ve které pracovník žije, na sílu a hierarchii potřeb, - možnosti vzniku konfliktů motivačních potřeb u společně pracujících zaměstnanců a způsoby regulace ze strany zaměstnavatelů, - možnosti regulace pozitivních a negativních vlivů změn dominancích potřeb v době ekonomické nestability, - možnosti vytváření či omezování určitých potřeb prostředky psychologického působení, jako je reklama apod. [1] F. Herzberg dospěl na základě výzkumů k závěru, že existují dvě skupiny faktorů tzv. dvoufaktorová teorie motivace. Novost dvoufaktorové teorie je v tom, že vedle pracovní motivace zahrnuje především pracovní uspokojení a pracovní neuspokojení. Činitelé, kteří mohou přispět k uspokojení (satisfaktory), vznikají v samotném pracovním výkonu a jsou motorem pro výkonový přínos, resp. zvyšování výkonu. Protože ve smyslu seberealizace motivují a aktivizují, nazývají se motivátory. Vznikají vlastní činností, možností něco vykonat, možností se dále vyvíjet, pracovní odpovědností, možnostmi postupů, uznáním za práci. V protikladu k tomu faktory, které mohou přispívat k nespokojenosti, lze spíše přiřadit k pracovnímu prostředí. Abychom zabránili jejich nežádoucímu působení, plníme ochrannou funkci, proto se označují jako hygienické faktory. [6] Tabulka 2.1.1: Motivující a udržovací faktory [6] Motivátory dosažení cíle, úspěch uznání povýšení druh a charakter práce osobní růst odpovědnost, samostatnost Hygienické faktory podniková kultura vztah mezi lidmi mzda jistota práce pracovní podmínky postavení v zaměstnání životní styl - 4 -

10 2.2 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je velmi důležitá personální činnost zabývající se a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku, b) sdělování výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi a c) hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají napomoci. [5] Hodnocení pracovníků je základní nástroj personálního řízení pro formování pracovních dovedností a schopností. Systematické a pravidelné hodnocení patří k základním pilířům personální práce, protože poskytuje podklady pro řízení a vedení lidí. Cílem hodnocení je zhodnotit pracovní výkon a jednání zaměstnance a zaměřit jeho aktivity ke stanoveným cílům. Pracovník musí mít pocit, že jeho aktivity jsou průběžně hodnoceny a pozitivní hodnocení pro něj přináší výhody, negativní opak. [2] Lze rozlišit dvě podoby hodnocení pracovníků: a) Neformální hodnocení, tj. průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Má příležitostnou povahu a je spíše determinováno situací daného okamžiku, pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou než nějakou faktickou jistotu výsledku práce. Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáváno a jen výjimečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí. b) Formální hodnocení je většinou racionálnější a standardizované, je periodické, má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Pořizují se z něj dokumenty, které se zařazují do osobních materiálů pracovníků. Vedle formálního hodnocení je vhodné dvakrát či třikrát do roka formálně zorganizovat určitý druh neformálního hodnocení v podobě diskusí s porad o pracovních úkolech a problémech jejich plnění. Klíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníků hraje bezprostřední nadřízený hodnoceného pracovníka. [5] - 5 -

11 Hodnocení se může přednostně zaměřit buď na výsledky práce nebo na pracovní chování pracovníka. V každém případě je třeba hodnocení na základě výsledků práce a hodnocení na základě pracovního chování pracovníka ještě doplnit hodnocením do jaké míry pracovní schopnosti (dovednosti, znalosti, vzdělání, charakteristiky osobnosti spod.) odpovídají formálním požadavkům pracovního místa daným jeho specifikací. Jaké jsou úkoly hodnocení pracovníků? 1. Rozpoznat stávající úroveň pracovního výkonu jednotlivce. 2. Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka. 3. Umožnit pracovníkovi zlepšit svůj výkon. 4. Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení podnikových cílů. 5. Motivovat pracovníky. 6. Rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků. 7. Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu pracovníka. 8. Vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry. 9. Vytvořit podklady pro rozmisťování pracovníků. 10. Vytvořit podklady pro posuzování efektivnosti výběru pracovníků a vhodnosti metod výběru. 11. Vytvořit podklady pro hodnocení efektivnosti vzdělávání pracovníků a účinnosti vzdělávacích programů. 12. Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (plánování potřeby, ale i plánování zdrojů pracovních sil, v tomto případě vnitřních). 13. Vytvořit podklady pro stanovování budoucích pracovních úkolů organizace. Hodnocení pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků. [5] Absence pravidelného hodnocení přináší řadu problémů lidem chybí zpětná vazba, získávají dojem, že je jedno, zda se snaží či nikoliv, ztrácejí jistotu, zda jejich pracovní postupy jsou správné, nebo si naopak vytvářejí nepravdivou jistotu, že tyto postupy správné jsou, vzniká demotivace a zkreslený pohled na sebe a svou práci. Řadu - 6 -

12 podobných nežádoucích efektů dá však také hodnocení zkreslené, nebo hodnocení zcela formálně provedené. [1] Metody hodnocení pracovníků a) Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) Častěji se používá pro hodnocení manažerů a specialistů a má následující postup: 1. Stanovení jasných a přesně definovaných a termínovaných cílů práce, kterých má pracovník dosáhnout. 2. Zpracování plánu postupu ukazujícího, jak jich má být dosaženo. 3. Vytvoření podmínek pro to, aby pracovníci mohli tento plán realizovat. 4. Měření a posuzování plnění cílů. 5. Podnikání opatření ke zlepšení, jsou-li zapotřebí. 6. Stanovení nových cílů. [5] Aby byla metoda úspěšná, je třeba splnit určité podmínky: 1. Cíle musejí být kvantifikovatelné a měřitelné. 2. Cíle, jejichž dosažení není měřitelné nebo alespoň ověřitelné, by měly být pokud možno vynechány. 3. Cíle by měly být dosažitelné. 4. Cíle by měly vyvolávat zaujetí, být podnětné. 5. Měly by být formulovány písemně, jasně, stručně a jednoznačně. 6. Při jejich stanovování a při zpracování plánů by měl být ponechán prostor pro součinnost pracovníků. 7. Cíle a plán postupu musejí sloužit jako základna pro pravidelné rozhovory o pracovním výkonu mezi vedoucím pracovníkem a jeho podřízeným. Tyto pravidelné rozhovory poskytují vedoucímu pracovníkovi i zaměstnanci příležitost posoudit a projednat dosavadní postup plnění cílů a v případě potřeby i cíle upravit. b) Hodnocení na základě plnění norem Metoda se nejčastěji používá pro hodnocení výrobních pracovníků a postup při jejich použití je následující: 1. Stanovení norem nebo očekávané úrovně výkonu. 2. Seznámení pracovníků s normami. 3. Porovnávání výkonu každého pracovníka s normami

13 c) Volný popis Metoda vyžaduje, aby hodnotitel písemně popsal pracovní výkon hodnoceného, zpravidla podle předem daného seznamu položek hodnocení. Problémem je, že délka i obsah popisu bývají u různých hodnotitelů různé a různí hodnotitelé mají různé vyjadřovací schopnosti. Hodnocení různých hodnotitelů a různých hodnocených lze tedy těžko porovnávat. d) Hodnocení na základě kritických případů Metoda vyžaduje, aby hodnotitel vedl písemné záznamy o případech, které se udály při vykonávání práce určitého pracovníka. Případy shromážděné za určité období pak tvoří základnu pro vyhodnocení výkonu pracovníka i vodítko pro pracovníkovu další práci. Hlavní nevýhodou je to, že se od hodnotitele vyžaduje, aby záznamy pořizoval pravidelně. Také pojetí kritického případu je nejasné a může být různě interpretováno. Může vyvolat napětí a konflikty mezi pracovníkem a jeho nadřízeným. [5] U metody hodnocení pomocí klíčových (kritických) případů je v průběhu delšího časového období sledováno a vyhodnocováno jednání pracovníka v e významných pracovních situacích, a to v negativním i dobrém projevu. Předpokladem úspěšnosti této metody je systematičnost pozorování v delším časovém období a správná specifikace kritických případů. [2] e) Hodnocení pomocí stupnice Hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť (např. množství práce, kvalita práce, přítomnost v práci, samostatnost, přesnost, ochota ke spolupráci, znalost práce atd. Posuzovací stupnice může být číselná, grafická nebo slovní nebo jejich kombinace. Metoda má však některé závažné slabiny. Někdy nejsou hodnotitelé schopni interpretovat nebo porozumět slovnímu popisu stejně, ať už je to způsobeno různou zkušeností, vzděláním či osobností hodnotitele. Problémem bývá i výběr jednotlivých kritérií hodnocení a popis úrovně, na jaké jsou pracovníkem plněna. Dosti často se totiž vyskytují formuláře zpracované podle jakéhosi univerzálního vzoru a z nich jsou přejata i kritéria málo vhodná pro posuzování pracovního výkonu na konkrétním pracovním místě. Naopak mohou být opomenuta kritéria, která mají pro vykonávání práce na daném pracovním místě mimořádný význam. [5] - 8 -

14 f) Checklist Checklist je vlastně dotazník, který předkládá určité formulace týkající se pracovního chování pracovníka a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování v pracovníkově výkonu přítomen či nikoliv (zpravidla označuje buď odpověď ano nebo ne). Formulací může být někdy i značné množství. Odpovědi zpravidla vyhodnocuje specialista v personálním útvaru. Nevýhodou této metody je to, že vyžaduje důkladnou přípravu. Je časově náročná, protože pro každou skupinu pracovních míst vyžaduje jiný formulář a specifické formulace. Obtížnější je i proškolení hodnotitelů. Přesto bývá častěji zatížena subjektivismem hodnotitele a otázky mohou být různými hodnotiteli různě interpretovány. [5] g) Metoda BARS, tedy klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování Metoda hodnocení pracovníků pomocí stupnice stanovených znaků pracovního jednání, které je zařazeno do několika stupňů od vynikající po nepřijatelné. Každý stupeň hodnocení obsahuje slovní charakteristiku znaků jednání. Hodnotící stupnice pro pracovní místa jsou zpracovány ve spolupráci s vedoucími zaměstnanci i zaměstnanci. Metoda je náročná na přípravu, ale hodnotitel nemusí slovně charakterizovat plnění kritéria, své hodnocení kritéria přiřazuje vzoru na stupnici. Předností metody je vazba na pracovní výkon, srozumitelnost a jednoduchost používání. [2] h) Metody založené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu Jde tedy o metody porovnávající výkon dvou nebo více jedinců. Nejčastěji se používá: Střídavé porovnávání, párové porovnávání nebo povinné rozdělení. Je to metoda relativní. Není příliš vhodná pro účely odměňování. i) Assessment centre Assessment centre kromě výběru a vzdělávání pracovníků lze použít i k hodnocení pracovního výkonu, pracovních schopností a rozvojového potenciálu především manažerů a specialistů

15 Výhodou metody je určitá komplexnost posouzení. Nevýhodou pak to, že assessment centre informuje o momentálním výkonu pracovníka v uměle vytvořených podmínkách a ten nemusí nutně korespondovat s výkonem v reálu, např. v podmínkách konkrétního řízení lidí s různými osobnostními charakteristikami a různým chováním. K hodnocení pracovníků (spíše jen k hodnocení některých jejich stránek) lze použít i některé z metod, které se běžně používají k výběru pracovníků, např. testy dovedností a znalostí. [5] Systémy hodnocení Pomůckou, která alespoň zčásti odstraní vliv subjektivních faktorů při hodnocení, jsou tzv. systémy hodnocení. Patří mezi ně: a) Grafické škály Grafické škály hodnocení výkonu umožňují srovnání hodnocení různých pracovníků a hodnotitelů. Hodnotitel uvádí na určité škále jak silně se určitý faktor projevuje ve výkonu hodnoceného. Tak lze na škálách o rozsahu 1 až 5, 1 až 7 nebo 1 až 9 posuzovat dimenze jako kvantita a kvalita výkonu, odborná úroveň práce, péče o svěřený stroj atd. b) Srovnávací systémy Srovnávací systémy a škály chování umožňují eliminovat některé z bych hodnocení. Hodnotitel zde nehodnotí úroveň výkonu pracovníka, ale provádí srovnání výkonu pracovníka s výkonem jiných pracovníků. Srovnávací systémy však neumožňují respektovat reálné rozdíly mezi pracovními skupinami předpokládají stejnou úroveň všech kolektivů. Znevýhodněni pak jsou lidé v dobrých pracovních skupinách a zvýhodněni budou pracovníci z horších pracovišť. c) Seznamy projevů chování Seznamy projevů chování vycházejí z chování, které je více konkrétní než ostatní faktory. Pokud lze určité chování hodnotit jednoznačně jako dobré nebo špatné z hlediska výkonu, můžeme popis tohoto chování zařadit přímo do hodnotící škály a tím standardizovat pohled hodnotitelů i usnadnit jejich práci. Hodnotitelé pak zaškrtávají na seznamu položky, které se váží k pozitivním, či negativním stránkám

16 chování podřízených. Jednotlivým tvrzením lze připsat váhy podle významu položky pro úspěšnost pracovníka. Vedoucí pak mohou hodnotit jednotlivé pracovníky. Ideální pracovník by měl vykazovat všechny pozitivní projevy a žádný negativní projev. [1] Problémy a chyby hodnocení pracovníků Při hodnocení pracovníků hraje značnou roli osobnost hodnotitele i to, že mnohé aspekty pracovního výkonu pracovníka nelze objektivně změřit. Kromě toho se do pracovního výkonu pracovníka promítají i vlivy pracovníkem neovlivnitelné, které jsou však často obtížně identifikovatelné a obtížně identifikovatelný je i podíl těchto vlivů na pracovním výkonu. Hodnocení pracovníků je tedy silně vystaveno nebezpečí subjektivismu. Nejčastěji se při hodnocení pracovníků, kromě špatného výběru kritérií a metod a nepřihlížení k objektivním vlivům, vyskytují následující chyby: a) Přílišná shovívavost. b) Přílišná přísnost je opačným případem. c) Tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice (všichni nebo většina jsou jakoby průměrní a nikomu není zdánlivě ublíženo, nikdo není příliš vyzdvižen). [5] Nivelizační trend (centralizační tendence) spočívající v zúžení aplikace hodnotící stupnice směrem k průměru, tzn., že hodnotitelé používají pouze střední stupně hodnocení a většina pracovníků vychází jako průměrná. [2] d) Tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek (preferovat u hodnocených ty stránky pracovního výkonu a ty způsoby a přístup k práci, které sám preferuje). e) Tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi, antipatiemi či předsudky. f) Tzv. halo efekt, kdy se hodnotitel nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první dojem, vystupování, vzhled, výsledky v případě nějaké třeba ojedinělé složky pracovního výkonu apod.) a pod tímto vlivem hodnotí i ostatní vlastnosti či složky pracovního výkonu pracovníka. g) Přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství a známostem, stranické příslušnosti, etnickým či rasovým znakům, pohlaví atd

17 h) Přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení (např. snaha nepoškozovat podřízené v případě, že hodnocení je nástrojem snižování počtu pracovníků, snaha vylepšit jejich tvář v případě, že hodnocení je nástrojem změn v odměňování atd.). [5] Abychom se vyhnuli uvedeným chybám, je bezpodmínečně nutné: a) Důkladně propracovat a vybrat kritéria a metody hodnocení, aby byly přiměřené účelu hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků. Nesnažit se o hodnocení všech kategorií pracovníků jednotným způsobem za každou cenu. b) Důkladně připravit všechny dokumenty (formuláře, pokyny, vysvětlivky) používané k hodnocení. c) Důkladně vypracovat plán (postup) hodnocení. d) Důkladně proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumenty hodnocení a provádět rozhovory s hodnocenými pracovníky (komunikační dovednosti). e) Informovat zaměstnance o smyslu, cílech, kritériích, použitých normách a metodách hodnocení a zajistit si jejich ochotu k případné spolupráci. Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy. Je třeba z něj vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a všechno, co nesouvisí s vykonávanou prací (např. dříve u nás hodnocené společenské aktivity, třídní původ či členství v politické straně). [5] 2.3 Odměňování pracovníků Mzdou se rozumí peněžitá plnění nebo plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, a to podle její složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, podle obtížnosti pracovních podmínek, pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Za mzdu se nepovažují další plnění poskytovaná v souvislosti se zaměstnáním, zejména náhrady mzdy, odstupné, cestovní náhrady, výnosy z kapitálových podílů (akcií) nebo dluhopisů a odměna za pracovní pohotovost. [10] Průměrná měsíční nominální mzda jednoho zaměstnance zahrnuje všechny pracovní příjmy (základní mzdy, osobní příplatky a ohodnocení, prémie a odměny, podíly

18 na hospodářských výsledcích a náhrady mzdy), které byly zúčtovány zaměstnancům evidenčního počtu podle příslušných platových a mzdových předpisů (jde o hrubou mzdu v Kč na fyzickou osobu). [9] Složitost, odpovědnost a namáhavost práce se posuzuje podle stupně vzdělání, rozsahu dalšího vzdělání a praktických znalostí a dovedností požadovaných pro výkon této práce, podle složitosti předmětu práce a pracovní činnosti, podle organizační a řídící náročnosti, podle míry odpovědnosti za škody a za zdraví a bezpečnost, podle fyzické, smyslové a duševní zátěže a působení negativních vlivů práce. Pracovní schopnosti a pracovní způsobilost zaměstnance se posuzují podle odborné a duševní způsobilosti, smyslových předpokladů, popřípadě podle tělesné způsobilosti konat danou práci. Pracovní výkonnost se posuzuje podle intenzity a kvality prováděných prací a výsledky práce se posuzují podle množství a kvality. [8] Odměna je formou kompenzace výsledků úsilí spolupracovníků, kteří se podílejí na činnostech firmy. Má obvykle silnou korelační vazbu na motivaci lidí pracovat pro firmu i na odváděný výkon, resp. jeho hodnocení. Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů ale neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru. Odměny mohou zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé, např. přidělení určitým způsobem vybavené kanceláře, zařazení na určité pracoviště, přidělení určitého stroje či zařízení. Kromě těchto více či méně hmatatelných odměn, které kontroluje a o nichž v podstatě rozhoduje zaměstnavatel (také se jim říká vnější odměny), se stále více pozornosti věnuje tzv. vnitřním odměnám. Ty nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací. [5] Třebaže oba typy odměn mají různou povahu, jsou navzájem úzce provázány. Organizace může dosti výrazně ovlivňovat oblast vnitřních odměn např. prostřednictvím pečlivého a na míru pracovníkovi šitého vytváření pracovních úkolů, pověřováním pracovníka pracemi, které jsou pro něj přitažlivé už svou povahou, které od něj vyžadují využívání právě těch schopností, které si sám váží

19 Významným zdrojem vnitřní odměny je autonomie práce, zejména, když si pracovník uvědomuje vysoký stupeň vlastní kontroly nad stanovováním svých cílů i cest, jak jich dosáhnout. Neméně důležitým faktorem ovlivňujícím vnitřní odměny pracovníka jsou korektní vztahy mezi vedením organizace a zaměstnanci a korektní pracovní vztahy vůbec, spravedlivé hodnocení a peněžní odměňování pracovníků, podnikový systém péče o pracovníky, participativní způsob řízení, vytváření příznivých pracovních podmínek atd. [5] Organizace má k dispozici poměrně širokou škálu možností, jak své zaměstnance odměňovat za jejich práci i za to, že jsou zaměstnanci této organizace. Odměny mohou mít peněžní i nepeněžní formu, mohou být vázány na povahu vykonávané práce a její význam, na odvedenou práci, na výkon pracovníka, nebo vyplývají z pracovního poměru, mohou mít podobu zajímavých a podnětných pracovních úkolů, veřejného uznání zásluha dobré práce, péče o individuální pracovní prostředí, o zdokonalování pracovních a mezilidských vztahů v organizaci atd. A protože odměňování je jeden z nejefektivnějších nástrojů motivování pracovníků, který má organizace a její vedoucí pracovníci k dispozici, determinuje odměna za odvedenou práci a odměny další i množství a kvalitu práce budoucí. Jednou z klíčových otázek odměňování pracovníků je otázka přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování v organizaci. Každá organizace je svým způsobem unikátní celek, vyznačující se specifickou povahou práce, specifickými materiálními, finančními i lidskými zdroji, specifickými podmínkami, v nichž funguje. Proto by měl být systém odměňování šit na míru konkrétní organizaci, jejím potřebám a potřebám jejích zaměstnanců. [5] Odměňování obchodníků Odměňování obchodníků vyžaduje zvláštní mzdový systém, který zohlední osobnost člověka vhodného pro tento druh práce, tj. relativně agresivní, přátelskou, silně motivovanou osobnost materiálně orientovanou, tolerantní ve vztahu k víceznačné situaci a potřebující dosáhnout vysokých cílů. Mnohé organizace uplatňují pro odměňování obchodníků samostatnou tarifní stupnici. Plat může být zkonstruován jako: a) základní plat, případně doplněný osobním ohodnocením,

20 b) základní plat s bonusem (individuálním nebo kolektivním) za dosažení cílů prodeje, získání nových klientů, udržení stávajících klientů aj., c) základní plat s bonusem a provizí, přičemž provize je určena procentem z příjmů z prodeje, d) základní plat s provizí, přičemž základní plat může být v některých případech stanoven velmi nízko, aby stimuloval k prodejní aktivitě. [2] Jaké jsou úkoly systému odměňování? Systém by měl: 1. Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci. 2. Stabilizovat žádoucí pracovníky. 3. Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti. 4. V ziskových organizacích napomoci k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu. 5. Povaha systému, jeho náklady a časová náročnost musejí být racionální, přiměřené možnostem (zdrojům) organizace a potřebám dalších personálních funkcí. 6. Být zaměstnanci akceptován. 7. Hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností. 8. Být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami. 9. Poskytovat zaměstnancům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti. 10. Sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků. 11. Zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy. [5] Tarifní systém Tvoří část mzdové systému organizace. Cílem tarifního systému v podnikatelském sektoru je stanovení tarifní mzdy (zaručené složky mzdy za vykonanou práci, kterou tvoří mzdový tarif a příplatky) v závislosti na složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a obtížnosti pracovních podmínek. Vysoký podíl tarifní mzdy v celkové mzdě vyjadřuje prioritu zaměstnavatele garantovat co nejvyšší výdělkovou jistotu, stimulovat k odvádění standardního pracovního výkonu, motivovat ke zvyšování kvalifikace a podněcovat zájem o povýšení. [2]

21 2. 4 Mzdové formy Úkolem mzdových forem je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, jeho výkon v nejširším slova smyslu, včetně jeho pracovního chování. [5] Cílem mzdových forem je odměnit a stimulovat k pracovní výkonnosti a dosažení pracovních výsledků. [2] Některé mzdové formy mají nedostatečný pobídkový účinek (časová mzda nebo plat) a tak bývá pozornost v případech, kdy výkonové cíle mají klíčový význam (objem produkce, produktivita práce), upnuta na tzv. pobídkové či výkonové formy. Pobídkové formy jsou odměny nabízené jako dodatek k časové mzdě či platu nebo existují samostatně a jsou obvykle přímo úměrné pracovnímu výkonu. Pobídkové formy se tedy pokoušejí posílit vazbu odměny na výkon, zviditelnit ji a tím pracovníky motivovat. Při uplatňování pobídkových forem je třeba zajistit, aby tlak na výkon pracovníka neměl negativní dopad na kvalitu jeho práce, aby byla dodržována technologická kázeň a účelné hospodaření se zdroji či aby nebylo ohroženo zdraví pracovníků. [5] Časová mzda a plat Časová mzda nebo plat (v zahraničí se používá také termínu základní mzda nebo plat) je hodinová, týdenní či měsíční částka, kterou dostává zaměstnanec za svou práci. [5] Může být uplatněna pro odměňování manuálních činností, administrativních, technických a vedoucích funkcí, tzn. tam, kde je obtížné měřit množství i kvalitu práce, není pravidelný pracovní výkon, není ovlivnitelné množství práce či chod zařízení a kde je žádoucí zaměřit zájem zaměstnance na jiné aspekty než na vysoký výkon. [2] U dělnické kategorie jde obvykle o hodinovou mzdu, u nedělnických kategorií obvykle o měsíční plat. Časové mzdy a platy jsou nejpoužívanější základní mzdovou formou a i tam, kde jsou doplněny některou z pobídkových (výkonových) forem, tvoří zpravidla největší část celkové odměny jedince. [7] Primárním úkolem jakéhokoliv systému časových mezd a platů je vytvořit strukturu a systém pro srovnatelné odměňování pracovníků, závislé na jejich pracovních úkolech (pracovním místě) a na jejich pracovním výkonu. [5]

22 Při rozhodování o časové mzdě a platu je třeba položit si následující otázky: 1. Jaká nejnižší úroveň mzdy/platu by měla být nabídnuta za určitou práci, aby přilákala dostatečně kvalitní pracovníky do organizace? 2. Kolik se musí nabídnout stávajícím pracovníkům, aby v organizaci zůstali? 3. Je pro organizaci žádoucí brát při stanovování časové mzdy či platu v úvahu senioritu či zásluhy? 4. Je moudré nebo nezbytné poskytnout více než jeden tarif pracovníkům vykonávajícím stejnou nebo podobnou práci? 5. Co je třeba považovat za postačující rozdíl u tarifu mezi pracovními místy vyžadujícími rozdílnou úroveň znalostí, dovedností, odpovědnosti a povinností? 6. Chce organizace při stanovování mzdy nebo platu brát v úvahu nebezpečné a obtížné pracovní podmínky? 7. Měly by mezi pracemi různé hodnoty existovat rozdíly v míře růstu mezd či platů? 8. Mají zaměstnanci dostatečnou příležitost postoupit na lépe placenou práci? Jestliže ano, pak jaký by měl být vztah mezi povýšením a změnami základního platu? 9. Dovolí politika a předpisy držitelům pracovních míst získat tarif vyšší než stanovené maximum a nižší než stanovené minimum? 10. Jak bude struktura (systém) mezd a platů vyhovovat (přizpůsobovat se) plošným změnám, růstu mezd a platů v souladu s růstem životních nákladů a dalším úpravám nevztahujícím se k délce zaměstnání, výkonu, či změnám odpovědnosti a povinností pracovníka? [5] Výhoda časové mzdy spočívá v tom, že její stanovení je jednoduché a administrativně nenáročné, usnadňuje plánovat mzdové náklady, pro příjemce mzdy je srozumitelná a poskytuje jim jistotu výdělku, nestává se překážkou při změnách v organizaci práce nepodněcuje k nespokojenosti při rozmístění zaměstnanců. Její nevýhodou je (zejména v podmínkách nezaměstnanosti) že nepůsobí jako účinný stimul ke zvyšování pracovního výkonu. [2] Úkolová mzda Úkolová mzda je účinná při odměňování dělnických profesí ve výrobě, kdy práce obsahují značný podíl ručně vykonávaných činností. Je založena na přímém

23 a jednoduchém vztahu mezi mzdou a odvedeným výkonem. Pracovní výkon je měřen pomocí norem výkonových a může být vyjádřen v kusech nebo normohodinách. [2] Při uplatňování úkolové mzdy je třeba zajistit, aby množství a kvalita odvedené práce byly zjistitelné a kontrolovatelné, aby byl výkon pracovníkem ovlivnitelný, aby jeho práce byla náležitě organizačně zabezpečena a on mohl plně využívat fond své pracovní doby, aby byly jasně stanoveny a kontrolovány technologické a pracovní postupy a zásady hospodaření se zdroji a aby nebylo ohroženo zdraví a bezpečnost pracovníka jako důsledek jeho úsilí o vyšší výkon. [5] Podílová (provizní) mzda Při podílové mzdě, uplatňované v obchodních činnostech či v některých službách, je odměna pracovníka zcela, nebo alespoň z části, závislá na prodaném množství. V prvním případě se jedná o přímou podílovou mzdu. Ve druhém případě má pracovník garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství. Variantou je tzv. zálohovaná podílová (provizní) mzda. Pracovník dostává měsíční zálohu, která je pak odečtena od jeho provize. Mzdy za očekávané výsledky práce Mzdy za očekávané výsledky práce patří mezi méně známé mzdové formy. Jejich alternativní název penzumové mzdy (od slova penzum, tj. uložená práce, úkol) svědčí o tom, že jde o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutá výkon, který se pracovník organizaci zaváže odvést nebo odvádět během určitého období v odpovídajícím množství a kvalitě. Předpokladem uplatnění těchto forem je přesné stanovení očekávaných výsledků a možnost jejich kontroly, důkladné plánování, stanovení přesných pracovních postupů a existence zdůvodněných norem spotřeby práce. Typickým příkladem mzdy za očekávané výsledky práce je smluvní mzda, ale patří sem i mzda s měřeným denním výkonem (pracovní má pevnou stálou mzdu, ale jeho výkon je soustavně sledován a v případě potřeby je svým nadřízeným motivován ke zlepšení výkonu) nebo programová mzda (pravidelná pevná částka po dobu plnění dohodnutého programu, po splnění programu včas, v odpovídajícím množství a kvalitě je pracovníkům vyplacena dohodnutá mzda obsahující určitý podíl pohyblivé složky, která se může při nesplnění některého z kritérií plnění programu redukovat nebo v případě

24 nesplnění obou se odebírá zcela; vyšší než očekávaný výsledek není mzdově zvýhodněn). Dodatkové mzdové formy Dodatkové mzdové formy zpravidla odměňují výkon nebo zásluhy, popřípadě obojí. Mnohdy se používají ke zvýšení nedostatečné pobídkovosti časové mzdy nebo platu, ale používají se také ke zvýšení pobídkovosti základních pobídkových mzdových forem. Bývají vázány na individuální nebo kolektivní výkon, jsou jednorázové či periodicky se opakující, některé jsou určeny pro manažerské kategorie pracovníků, jiné pro dělníky. Nejobvyklejší z nich či nějakým způsobem zajímavé jsou: Prémie Prémie jsou typickými a široce používanými pobídkovými formami. Bývají poskytovány k časové nebo úkolové mzdě. Periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu. Kritéria jsou dána předem a prémie se zpravidla váže na splnění určitého ukazatele, má předem danou sazbu a váže se k předem stanovenému období (všechny tyto otázky zpravidla řeší tzv. prémiový řád organizace, který bývá předmětem kolektivního vyjednávání). Prémie tohoto druhu bávají také označovány jako prémiové mzdy a mohou být jak individuální tak kolektivní. Jednorázová prémie (bonus, mimořádná odměna) je odměna poskytovaná za mimořádný výkon, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu, za pracovní chování. Bonus může mít peněžní i nepeněžní formu (věcnou, výlet, kulturní akce, pobyt o dovolené aj.). [5] Bonus jako doplňková mzdová forma se v současnosti uplatňuje u jakékoliv profese a pracovní funkce. Je poskytován k tarifní či základní mzdě za dosažení specifických a mimořádných cílů, např. produktivitu práce, výsledky hospodaření, dokončení projektu aj. Některé organizace vyplácejí bonus všem zaměstnancům za vynikající výsledky práce jednou za půlrok či rok, některé ho přiznávají pouze vybrané skupině zaměstnanců, kteří odvádějí nadstandardní pracovní výkon po období 2 až 3 let. [2] Pokud jde o prémie manažerů, odvozují se od celopodnikového nebo skupinového výkonu. Navzdory tomu jsou považovány za individuální pobídkové formy kvůli klíčové roli, kterou manažeři hrají v úspěšnosti organizace

25 Osobní ohodnocení (osobní příplatek) Používá se k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků práce pracovníků. [5] Osobní ohodnocení stanoví a přiznává přímý nadřízený na základě hodnocení pracovníka. Období platnosti přiznaného ohodnocení je ve velkých organizacích zpravidla roční. Vedoucí zaměstnanec dostává mzdové prostředky na osobní ohodnocení svých podřízených jako určité procento z jejich tarifních mezd. Může být stanoveno absolutní částkou nebo procentem z tarifní mzdy. [2] Odměňování zlepšovacích návrhů Odměna za zlepšovací návrh je pobídková forma, která může být odvozena buď od přírůstku zisku nebo ok poklesu nákladů prokazatelně souvisejících se zlepšovacím návrhem. Může být i nástrojem prohlubování sounáležitosti zaměstnance s organizací a může zlepšovat komunikaci mezi managementem a zaměstnanci. Podíly na výsledcích hospodaření organizace Je to forma charakteristická pro podnikatelskou sféru a může mít zhruba tři varianty: podíl na zisku, podíl na výnosu (např. obratu, přidané hodnotě aj.) a podíl na výkonu (objem výroby, přírůstek produktivity, úspora nákladů). Zaměstnanecké akcie Za určitou pobídkovou formu bývají rovněž považovány zaměstnanecké akcie. Systémů je značné množství (známý je např. ESOP). Některé jsou určeny jen pro manažery, některé pro všechny zaměstnance. Podnik obvykle nabízí zaměstnancům ke koupi po určitou dobu akcie za určitou cenu, a to v závislosti na době zaměstnání v podniku, platu a zisku organizace. Akcie mohou být volně obchodovatelné, ale nohou být i neobchodovatelné. [5] Příplatky Příplatky ke mzdám či platům mohou být povinné (v tom případě jsou zakotveny v právních normách) nebo nepovinné, na nichž se organizace dohodla s odbory v rámci kolektivního vyjednávání na úrovni organizace, popřípadě je dobrovolně poskytuje svým zaměstnancům

26 Mezi povinné příplatky patří příplatek za práce přesčas, za práci ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci, za vedení, za zastupování apod. Mezi nepovinné příplatky patří příplatky na dopravu do zaměstnání, příplatky na oděv, příplatky na ubytování a ostatní příplatky související s vykonáváním práce v konkrétním podniku. [5] 2.5 Lafferova křivka Lafferova křivka vyjadřuje závislost daňového výnosu na míře zdanění (resp. na daňové sazbě). Dokazuje, že maximální míra zdanění neznamená maximální příjem veřejných rozpočtů. Při zvyšování míry zdanění se daňový výnos zvyšuje pouze do určitého bodu ("lafferův bod"), při dalším zvyšování míry zdanění ale začne daňový výnos klesat. Je-li totiž míra zdanění (daňové sazby) příliš vysoká, jsou daňové subjekty odrazovány od zvyšování výkonu, od práce, od úspor atd., popř. přenášejí své bydliště nebo sídlo mimo daný stát, což se v konečném efektu projeví v poklesu daňových příjmů. [4] Obrázek 2.5.1: Lafferova křivka [3] Křivka ukazuje, že s růstem daňových sazeb daňové příjmy státu zpočátku rostou a posléze začínají klesat, s tím, jak vysoké daňové sazby oslabují motivace lidí k práci. Na obrázku vidíme Lafferův bod sazbu daně A, která maximalizuje daňové příjmy státu. Z průběhu křivky vyplývá, že vždy existují dvě různé vysoké sazby daně, jedna nižší a jedna vyšší, které přinášejí stejné daňové příjmy státu, protože je každá spjata s jiným daňovým základem. Je jasné, že by se tedy zdanění mělo pohybovat vlevo od A. Za optimální stav nelze považovat Lafferův bod (zdanění A), neboť cílem hospodářské politiky není maximalizovat daňové příjmy státu, ale maximalizovat agregátní nabídku. Optimální je tedy míra zdanění někde pod Lafferovým bodem. [3]

27 3. CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem bakalářské práce je analýza procesů probíhajících ve firmě Renards, s. r. o., analyzovat současný mzdový systém platný v této firmě, identifikovat jeho slabé a silné stránky a navrhnout další možnosti odměňování zaměstnanců, které částečně odstraní slabá místa současného návrhu. Jako zdroje dat byly využity podkladové materiály z firmy Renards, s. r. o., bylo využito neřízeného rozhovoru s ředitelem firmy. Při hodnocení současného systému odměňování bylo využito metody komparace s poznatky z odborné literatury a daty z ČSÚ. Při tvorbě dalších variant odměňování bylo využito metody simulace. V simulaci pracovníkovy odměny byl využit odborný předpoklad ředitele společnosti, předpokládající dosažení průměru 950 tis. Kč. tržeb na jednoho pracovníka v obchodních odděleních. Odměny v ostatních odděleních byly ponechány beze změn. V simulaci pak byly kombinovány jednotlivé možnosti odměňovacích variant nastavení parametrů odměňovacího systému. Práce byla zpracovávána od listopadu 2006 do května Nejdříve proběhl sběr základních informací o společnosti a také seznámení s problémy stávajícího systému odměňování. V březnu 2007 byl vedením firmy sestaven návrh na nový systém odměňování

28 4. VÝSLEDKY 4.1 Charakteristika firmy Společnost Renards, s. r. o. je poměrně mladá firma založená v roce Předmětem její činnosti je poskytování komplexních služeb v oblasti dotačního poradenství, dotačního projektování, dále zpracování ekonomických či finančních analýz projektů a služby při správě dotace, tj. kompletní zajištění výběrového řízení a dotační servis při plnění podmínek přidělení dotace. Společnost se soustřeďuje především na preciznost a spolehlivost svých služeb, kterými se snaží usnadňovat každodenní práci svých zákazníků a napomáhat jim tak k jejich dynamičtějšímu rozvoji. Krédem společnosti je poskytovat nadstandardní služby za přijatelné ceny. Společnost sídlí v Brně, působí ale po celé České Republice. V současné době ve společnosti pracuje 12 zaměstnanců, je to tedy malá firma. Ještě v tomto roce ovšem plánuje navyšovat stav svých zaměstnanců přibližně o deset. Statutárním orgánem společnosti je jednatel, který zastupuje společnost navenek. Interní řízení je vyhrazeno řediteli společnosti. Jako kontrolní orgán vystupuje dozorčí rada. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada. Práva a povinnosti všech těchto orgánů jsou stanoveny Společenskou smlouvou

29 Společnost se člení na tyto útvary a prvky organizační struktury: Obrázek 4.1.1: Organizační struktura Ředitel společnosti sekretariát Útvar ředitele Divize dotací Divize veřej. zakázek obchodní oddělení OPW odd.administracevz personální oddělení odd. interní účtárny odd.speciál.projektů odd.ekonom.analýz OVCR OMR OŽP ONOV OZAP ODM OPW průmysl, věda, výzkum OVCR venkov a cestovní ruch OMR městský rozvoj OŽP životní prostředí ONOV neziskové organizace a vzdělávání OZAP zemědělství a potravinářství ODM dotační metodika

30 Výčet služeb společnosti Renards, s. r. o. Dotační služby: Dotační poradenství: - audit dotačních příležitostí, - monitoring dotačních příležitostí, - dotační analýza strategického rozvojového dokumentu, - dotační konzultační služby. Dotační projektování: - zajištění dotace od A do Z, - kompletní dotační dokumentace, - objednávková dotační dokumentace. Individuální služby: - kompletace dotační dokumentace (žádosti a přílohy), - kontrola správnosti dokumentů, - přepracování neúspěšné žádosti o dotaci, - výběrové řízení k dotačnímu projektu, - monitoring přidělené dotace. Ostatní služby: - finanční analýza subjektů, - analýza efektivnosti investice, - nákladové analýzy, - studie proveditelnosti, - strategický rozvojový dokument, - konferenční a přednáškový servis, - posouzení splnění kritéria MSP. Výběrová řízení: - zadání výběrového řízení, - zpracování nabídky do výběrového řízení. Zaměstnanci společnosti pracují na projektech, které trvají dva i tři měsíce, záleží na jejich obtížnosti a rozsáhlosti závisející na požadavcích zákazníka. Dle požadavků zákazníka se také odvíjí cena projektu. U menších projektů se zisk z projektu pohybuje kolem hodnoty Kč, u větších, rozsáhlejších projektů až Kč

31 Vymezení pracovních pozic ve společnosti Renards, s. r. o.: 1. Ředitel nejvyšší interní představitel společnosti. 2. Vedení společnosti konzultační orgán ředitele a odvolací orgán pro zaměstnance společnosti. 3. Senior manažer je jmenován do své pozice za mimořádné zásluhy o společnost ředitelem společnosti a z hlediska organizačně-kompetenčního je oprávněn být seznamován se všemi záležitostmi fungování firmy, rozhodovací či řídicí pravomoci se však řídí jeho pracovním zařazením, tj. dle pracovní pozice, kterou zastává. 4. Ředitel divize řídící pracovník pro konkrétní zakázkovou sekci může být ředitel divize, jemuž jsou podřízena jednotlivá oddělení včetně jejich vedoucích. 5. Vedoucí oddělení, obchodní ředitel divize je dále členěna na jednotlivá oddělení, která dle potřeby interního fungování vymezuje ředitel společnosti; řídícím pracovníkem takového oddělení je pak vedoucí oddělení, obchodní ředitel. 6. Senior konzultant, projektový manažer oddělení může být dále členěno na sekce, v jejichž vedení je senior konzultant nebo projektový manažer, případně manažer individuálně vymezený. 7. Dotační konzultanti, manažeři veřejných zakázek,.. kvalifikovaní pracovníci, bez přímých podřízených, ovšem s rozšířenými právy pro komunikaci s klienty, jsou dotační konzultanti, manažeři veřejných zakázek, analytici (např. ekonomický analytik) a specialisté, v případě obchodního oddělení obchodní konzultant. 8. Asistenti jsou základní poradenskou úrovní bez jakýchkoliv pravomocí. 9. Zaměstnanci vykonávající nevýnosovou činnost jsou specifickou pracovní pozicí, provádějí obslužné interní procesy, tito zaměstnanci jsou začleněni v Organizačním útvaru ředitele personální oddělení, oddělení interní účtárny apod., jejich zařazení a pracovní náplň určují uzavřené pracovně-právní smlouvy a Provozní řád

32 Smluvní podmínky a zásady společnosti Renards, s. r. o.: 1. Maximálně jednoduché smluvní formulace upřímnost, 2. smlouvy jsou oboustranně vyvážené korektnost, 3. nikoho nezavazuje k výlučnosti spolupráce se společností dopřává svobodu, 4. pracuje na základě smlouvy o dílo - za svou práci přebírá záruky, 5. výběrová řízení zpracovává na základě mandátní smlouvy odpovědnost za případnou škodu, 6. společnost je pojištěna proti způsobené škodě - dává zákazníkům jistotu, 7. nese riziko neúspěchu žádosti o dotace se zákazníkem zodpovědnost, 8. nebere žádné zálohy předem nechce představovat pro zákazníky žádné riziko, 9. žije z přínosu pro zákazníky - motivace zaměstnanců. Graf 4.1.1: Hospodaření společnosti v letech 2005, Výnosy [Kč] Náklady [Kč] Z grafu je patrné, že společnost v roce svého vzniku vykazovala ztrátu ve výši Kč. V roce 2006 se výnosy zvýšily více než 4,5krát, zisk společnosti dosáhl hodnoty Kč