Klasifikace a význam cílů Struktura plánu

Transkript

1 PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá

2 - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující co a jak má být dosaženo, staví mosty mezi tím, kde jsme a kam chceme jít, určení co se má stát, nikoliv reakce na to, co se stane. nová

3 Význam plá? - Zvyšování efektivity; Snižování rizika; Úspěšné organizační změny; Integrace úsilí; Rozvoj manažerů; Vývoj standardů výkonnosti.

4 Předchází ostatním manažerským aktivitám. Zahrnuje manažerské aktivity na stanovení budoucích cílů a vhodných prostředků k jejich dosažení, manažeři rozhodují o cílech, zdrojích, akcích a implementaci. Účelem plá není pouze stanovit cíle, ale i: určit termíny jednotlivých činností, stanovit potřebné zdroje, bilancovat zdroje, které jsou k dispozici. nová

5 Základní otázky Čeho chce dosáhnout = Jak toho chce dosáhnout = stanovit strategii, kterou bude používat pro dosažení stanoveného cíle. jasně, přehledně a srozumitelně formulovat cíl, který má být dosažen. Proč toho chce dosáhnout = Kdy toho chce dosáhnout = stanovit konkrétní časové horizonty pro dosažení cíle, případně dílčích cílů. formulovat výsledný efekt, který dosáhne splněním stanoveného cíle. nová

6 novací proces - jako cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z cílů organizace a zároveň vymezuje prostředky, kterými je možné těchto cílů dosáhnout. Rozhodujícími prvky v tomto procesu jsou: cíle strategie akce předpovědi zdroje plány politika nová

7 Prvky plánovacího procesu 1) Cíle znamenají konečný či postupový, přesně specifikovaný stav, ke kterému by měly směřovat všechny aktivity organizace. 1) Strategie vyjadřuje dlouhodobě formulovaný program činnosti organizace. Vyjadřuje určitou koncepci chování stanovenou na delší časové období-způsob činnosti organizace. 3) Akce jsou prostředky, resp. specifické činnosti,plánované pro dosažení cílů. nová

8 Prvky plánovacího procesu 4/ Předpovědi - nutný předpoklad pro určení jak cílů, tak strategie a zdrojů. 5/ Zdroje - omezení, která vymezují manažerovi jak cíle, tak strategii. 6/ Politika určuje chování organizace s ohledem na systém hodnot. a stanovení jejich preference. 7/ Rozpočty numerická stanovení očekávaných výsledků, finanční vyjádření programů (více variant). 8/ ny vycházejí ze stanovené strategie a určují způsob jak dosáhnout vytyčené cíle. nová

9 Postup plá Situační analýza (vnější, vnitřní prostředí SWOT analýza). Prognóza. Stanovení cílů. Strategický, střednědobý, operační plán. nová

10 Organizační prostředí Vnější makroprostředí, mikroprostředí ekonomické politické technické sociální přírodní Vnitřní předmět podnikání historie organizace velikost organizace právní forma Zdroje (lidské, finanční, materiální, informační atd.) nová

11 SWOT ANALÝZA Hodnocení silných a slabých stránek podniku, příležitostí a hrozeb vně podniku (makro a mikro prostředí) Hodnotí se např. bodový hodnocením (vytipují se faktory např. paretovou analýzou viz dále) SW analýza - vnitřního prostředí OT analýza vnějšího prostředí Využití SWOT pro formulování strategie nová

12 Cíle Musí být měřitelné Umožňují vyhodnocovat postup jejich dosahování a míru jejich plnění nová

13 Pravidlo SMART SPECIFIC - specifický MEASURABLE - měřitelný AGREED - akceptovaný REALISTIC - reálný TRACKABLE - sledovatelný nová

14 Význam cílů Pomáhají definovat místo organizace v jejím prostředí Pomáhají koordinovat rozhodnutí Stanoví kritéria hodnocení výkonnosti Jsou konkrétnější než vize, efektivita souvisí s jasností cílů nová

15 Příklady cílů a jejich měřítek Ziskové cíle: rentabilita (poměr zisku k prodeji, k celkovým aktivům, k základnímu jmění). Marketingové cíle: podíl na trhu, objem prodeje, podíl nových výrobků, počet obchodních zastoupení. Produktivita: poměr výkonu k vlastním nákladům, k investičním nákladům, poměr přidané hodnoty ke zisku. Finanční cíle: likvidita, obrat provozního kapitálu. nová

16 Hodnocení cílů z hlediska naléhavosti a důležitosti URČENÍ PRIORIT Covey matrix - Covey matice (Eisenhowerův princip) nová

17 Covey matice ohodnocení cílů Naléhavost Důležitost Velká Malá Naléhavé Nenaléhavé to co hoří - pošta, telefony, faxy, porady a jednání dlouhodobé, perspektivní a koncepční otázky 1 statistické přehledy, návštěvy, tisk 3-2 čestné funkce, zdvořilostní návštěvy 4 pole 1. delegovat a kontrolovat, pole 2. je pro manažera nejvyšší prioritou, pole 3. nutné, ale až po polích 1. a 2. a pole 4. je zbytečné Covey matice používá se např. v time managementu nová

18 Konflikty mezi cíli Nutnost brát ohled na různé skupiny, na nichž záleží úspěch organizace (majitelé, odbory, zaměstnanci, zákazníci...) a které mnohdy mají rozdílný pohled na stanovování cílů, způsobuje jistá dilemata při stanovování priorit. Krátkodobý zisk / dlouhodobý růst zisku. Intenzifikace rozvoje stávajících trhů / proniknutí na nové trhy. Malé riziko / velké riziko. Růst / stabilita organizace. Zisk / sociální cíle... nová

19 Klasifikace cílů Podle času - krátkodobé - do 1 roku střednědobé cca 1-3 r. dlouhodobé nad cca 3 r. operativní = co se organizace opravdu snaží dosáhnout top a střední management operační = blíží se úkolům střední a management 1. linie Podle zaměření - udržovací, - zlepšovací, - rozvojové. podle úrovně managementu oficiální = poslání TOP management nová

20 Typy cílů Strategické - dlouhodobé, abstraktní Střednědobé 1-5 roky postavení na trhu inovace rentabilita produktivita materiálové a finanční zdroje výkonnost a odpovědnost (manažerů, pracovníků) sociální odpovědnost Operační - konkrétní nová

21 Funkce plá nástroj rozvoje organizace - prosazování změn prostředek koordinace časové - propojení plánů strategických, taktických, operativních věcné - provázanost plánů obchodních, výrobních, technických, personálních, investičních, finančních organizačních jednotek plány podniku, závodu, divize apod. nástroj hodnocení výsledků/ výkonů nová

22 Význam plá zvyšování efektivity snižování rizika úspěšné organizační změny integrace úsilí rozvoj manažerů rozvoj výkonnostních standardů nová

23 Typy plánů Strategické - na 5-35 let (záleží na produktu) - řeší základní strategické a inovační otázky - vymezují cesty k dosažení stanovených cílů. Taktické - na období 1-5 let - obsahují taktické cíle a prostředky k jejich dosažení. Operativní - na období do 1 roku - obsahují operativní (krátkodobé, okamžit ) ácnííle a cesty k dosažení. nová é nov

24 - hierarchie plánu Poslání firmy Strategické záměry firmy Marketingová strategie Výrobní strategie Strategie tech. rozvoje Investiční strategie Personální strategie Finanční strategie Roční plán obchodu Roční plán výroby Roční úkoly tech. rozvoje Roční plán investic Roční plán personál. vývoje Roční finanční plán Operativní plán prodeje Operativní plán výroby nová

25 Strategické plá proces: - identifikace - výběru - implementace - a hodnocení základních směrů činnosti organizace zajišťuje soulad mezi cíli krátkodobými a dlouhodobými. nová

26 Rozdíl mezi cílem a posláním Cíl je to, co organizace skutečně sleduje a nemusí to vždy prezentovat veřejnosti, Poslání určuje smysl podnikání a je zaměřeno více na trh než na produkt, u ziskových organizací je to na prvním místě většinou zisk, cíle by měly být odvozeny od poslání. posláním se organizace prezentuje na veřejnosti, mezi posláním a cíli nesmí být rozpor. nová

27 Vize Je široce koncipovaný, jedinečný a dlouhodobý návrh zaměření činnosti podniku ( jež zakládá jeho zvláštní postavení na trhu). Vyjadřuje, čím chce podnik být, prezentuje ho navenek. nová

28 Komplexní podnikový plán Marketingový plán n výroby n zásobování n investic n inovací Finanční plán Personální plán nová

29 Příklady postupů při plá nová

30 BSC Balanced Scorecard (Norton, Kaplan) BSC původně strategický přístup pro měření výkonnosti podniku (finanční a nefinanční měřítka) ( systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku ) DNES: - systém pro strategické řízení - nástroj pro komunikaci všech lidí v rámci celé organizace - BSC umožňuje jasně definovat strategické cíle podniku, převést je do měřitelných ukazatelů a promítnout do výkonových kritérií jednotlivých organizačních jednotek. - eliminuje bariéry realizace strategie (vize, lidí, managementu, zdrojů) - V praxi BSC k využití tvorby rozpočtu, odměňování) nová

31 BSC - Strategický manažerský systém k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů; ke komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek; k plá a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ; k zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení. nová

32 Řízení podle cílů [Management by Objectives MBO] Metoda řízení podle cílů je založena na principu, že vrcholový management stanoví cíle a jednotliví vedoucí zaměstnanci společně se zaměstnanci se snaží ztotožnit s těmito cíli, kde cíl nižšího stupně je provázaný a navazuje na cíl vrcholového managementu. Tato metoda propojí jednotlivé cíle se stanovenými cíli jednotlivých zaměstnanců. Metoda řízení podle cílů je vstřícnou metodou. postupný rozpad cílů až na výkonnou (provozní) úroveň spoluúčast manažerů nižších úrovní na formování cílů konkretizace cílů, indikátory, měřitelnost vyjednávání o cílech zachování SMART větší volnost realizačním složkám při volbě cest k cílům nová přijaté cíle jako nástroj kontroly controlling.

33 pomocí síťové analýzy (metoda PERT a další) Síťových grafů se využívá ke znázornění jednotlivých činností organizace, jejich průběhu a návazností jednotlivé činnosti jsou znázorněny úsečkami, které na sebe navazují v tzv. uzlových bodech tak, jak na sebe navazují činnosti lze zavést časovou síť, ocenit časovou náročnost jednotlivých činností a tak nalézt kritickou cestu zabezpečují, aby nedocházelo ke konfliktním situacím v průběhu realizace činností. nová

34 Příklad síťového grafu nová

35 Bariéry plá - I Nedostatečná integrace do celkového systému řízení, nahodilost, pokus řešit vše najednou, formalita - plány se vypracovávají, ale sám management je nedodržuje, nedostatek přiměřených a včasných informací, přílišný důraz na jednu oblast plánu. nová

36 Bariéry plá - II Měnící se prostředí, osobní zájmy, strach z neúspěchu, nedostatečná znalost organizace, odpor ke změnám, časová a finanční náročnost. nová

37 Zásady efektivního plá - I Podpora vrcholovým vedením Efektivní komunikace, informace o úspěších i neúspěších Zapojení - co nejširší okruh pracovníků Integrace - sladění dílčích cílů, koordinace, alokace činností a zdrojů nová

38 Zásady efektivního plá - II Srozumitelnost Flexibilita - přizpůsobení nové situaci, nutná komunikace změn Sledování a kontrola Variantnost - scénáře, rizikové plá nová