Shrnutí látky EBF 1 a 2

Transkript

1 Shrnutí látky EBF 1 a 2 Ekonomika a řízení subjektů finančních služeb 1. ročník letní semestr Přednáška

2 Úvod do předmětu Finančně řídit banku znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost zisk aktiva pasiva riziko 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 2

3 Vztah rizikovosti a ziskovosti Rizika vyplývající z bilance musí být optimalizována, přičemž rizikovost nezávisí pouze na složení aktiv a pasiv ziskovost B Y Kombinace aktiv a pasiv XX A C + rizikovost zisk A B C čas 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 3

4 Rizika banky Rizika banky jsou zpravidla členěny do několika skupin, ale tato klasifikace není jednotná. Uvedený příklad odpovídá klasifikaci pro stanovení kapitálové přiměřenosti podle NBCA rizika banky riziko protistrany riziko tržní riziko operační úvěrové kursové procesy investiční úrokové lidé akciové systémy likvidity externí faktory 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 4

5 Koncept tvorby hodnoty Na vytváření hodnoty banky participují tři zájmové skupiny Akcionáři Klienti Výnosy Kapitál Produkty a služby přinášející hodnoty převyšující očekávání Příspěvek na tvorbě hodnoty pro klienty a akcionáře Hodnota banky Odměňování a možnost seberealizace TSR Zaměstnanci 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 5

6 Koncept měření tvorby hodnoty Tvorba hodnoty se měří v několika dimenzích Banka Oblast podnikání Produkt Distribuční kanál Zákazník Region V každé dimenzi se měřm ěří dva ukazatele: - rizikově upravená návratnost ve srovnání s náklady na kapitál - objem zisku / hotovosti ve srovnání se ziskem / hotovostí požadovanými akcionářem Uvedený koncept měření hodnoty v uvedených dimenzích: - zohledňuje cíle akcionáře / investora - je tržně orientovaný - bere v úvahu riziko - podporuje hodnocení jednotlivých oblastí podnikání (retail, corporate, ) 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 6

7 Základní čtyři hlediska Balanced Scorecard Vize a strategie Finanční hledisko Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli? C í l e U k a z a t e l e I n d i k á t o r y I n i c i a t i v y Zákaznické hledisko Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů? C í l e U k a z a t e l e I n d i k á t o r y I n i c i a t i v y Vnitřní hledisko Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů? C í l e U k a z a t e l e I n d i k á t o r y I n i c i a t i v y Hledisko znalostí a růstu Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů? C í l e U k a z a t e l e I n d i k á t o r y I n i c i a t i v y 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 7

8 Strategická mapa pro BSC Popis strategie pomocí strategické mapy pro BSC Finanční hledisko Zvýšení hodnoty pro akcionáře Hodnota pro akcionáře; ROCE Strategie růstu výnosů Strategie zvýšení produktivity Tvorba výsadní pozice Zvýšení hodnoty pro zákazníka Zlepšení struktury nákladů Zlepšení využití aktiv Nové zdroje výnosů Ziskovost zákazníků Jednotkové náklady Využití aktiv Zákaznické hledisko Výsadní produktová pozice Důvěrný vztah k zákazníkům Návrh/propozic e hodnoty pro zákazn íky Provozní výjimečnost Vlastnosti produktů a služeb Vztahy Image Cena Kvalita Čas Výběr Služby Vztahy Značka Uspokojení zákazníků Hledisko vnitřních procesů Vytvářet výsadní postavení (inovační procesy) Zvýšit hodnotu pro zákazníky (zákaznické řídící procesy) Dosažení provozní výjimečnosti (provozní procesy) Stát se dobrým členem společenství (regulační procesy a ŽP) Hledisko učení a růstu Motivovaní a připravení zaměstnanc i Strategické způsobilosti Strategické technologie Prostředí/klima pro akce 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 8

9 Tvorba hodnoty a BSC Hledisko akcionáře Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI (cash flow návratnost investice) H l e d i s k o vni t ř. p ro ce s ů Náklady na kapitál K a p itá lo v ý tr h Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika segmentů zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Přímá měřítka kvality Pr o f i t a b i l i t a T r h v ý r o b k ů a s l u ž e b Procesy, činnosti a aktiva podniku Hodnota podniku Trh p rá c e Hledisko znalostí a růstu Hledisko zákazníka O d m ě n a a s e b e r e a liz a c e Hodnota pro zaměstnance Odměňování na bázi hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 9

10 TSR - celkový výnos pro akcionáře Cena akcií Cena akcií (vložené prostředky) Kapitálový výnos Dividendy Přítomnost Budoucnost Celkový výnos pro akcionáře e = kapitálový výnos + dividendy 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 10

11 Nárůst Paradox růstu Rozpětí CFROI = CFROI - WACC Ničí hodnotu Rozšiřuje hodnotu Růst aktiv Pokles Objem aktiv Uvolňuje hodnotu Pod cenou kapitálu WACC Výkonnost společnosti (CFROI) Omezuje hodnotu Nad cenou kapitálu Paradox růstu růst může buď vytvářet nebo ničit hodnotu 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 11

12 Rozdíl mezi produktovým a klientským přístupem Od trhu prodejců k trhu klientů produktový prodej produktů a služeb univerzální produkty stejný přístup ke klientele plošná nabídka produktů administrativní řízení FS obecná propagace a reklama neprovázané konkurující si distribuční kanály organizace banky podle produktů řízení banky podle objemů prodeje klientský řízení vztahů s klienty pokrytí potřeb klientů diferencovaný způsob obsluhy produkty na míru, balíčky komplexní finanční služby FS specifické formy podpory vztahů optimalizace distribučních kanálů organizace banky podle klientských segmentů řízení banky podle ziskovosti segmentů trhu měření spokojenosti zákazníků Přechod od produktovému ke klientskému přístupu znamená zásadní změnu v organizaci a řízení banky 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 12

13 Výkonná řídící struktura Dozorčí rada Interní audit Vztahy s akcionáři Představenstvo Výbor pro řízení aktiv a pasiv Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro řízení zdrojů Aktivity/Hodnotová centra Zaměření na klienta a generování příjmů Struktura: Corporate Retail BU Finanční trhy Kapitálové trhy Řízení Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik (tržní, úvěrová, provozní) Podpůrn rné služby Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, ) Organizační uspořádání banky je orientováno na klienty 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 13

14 Zákaznické skupiny v rámci segmentu Ztrátoví klienti klientů Ziskovost záporná nebo nulová 25% všech klientů Top klienti 978 klientů Ziskovost přes CZK 0,4% všech klientů Segment Právnické subjekty Masový trh klientů Ziskovost mezi 0 a CZK 71% všech klientů Klíčoví klienti klientů Ziskovost mezi a CZK 3,6% všech klientů Top klienti 973 právnických subjektů (PS) 0,4% všech klientů - PS ziskovost > CZK 83,2% má u banky běžný účet 63% má u banky úvěr 22,6% využívá internetového bankovnictví téměř polovina využívá produktů investič. bankovnictví dvě třetiny těchto klientů (64%) jsou společnosti s obratem vyšším než 100 mil CZK ročně 71% těchto klientů je z kraje NN 84% jsou společnosti obchodní 11% jsou společnosti strojírenské, 5% spol. telekom. pouze 17% TOP klientů jsou akciové společnosti Pozn: Všechny hodnoty v tomto příkladu jsou smyšlené 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 14

15 Podnikatelský model universální banky Podnikání banky lze popsat pomocí procesně orientovaného podnikatelského modelu Hledisko konkurence: Fyzické osoby a podnikatelé Podniky Vnější faktory a zájmové skupiny: Zákazníci, Konkurenti, Regulátor, Společenské prostředí, Akcionáři / Vlastníci, Dodavatelé, Kapitálové trhy, Mezinárodní a národní ekonomika proces strategického řízení klíčové podnikatelské procesy Vývoj nových produktů Distribuce produktů a služeb Dodavatelé IT Zprostředkování prodeje Parametry produktů: Pevná/pohyblivá úroková sazba Splatnost Zajištění Úvěrové produkty: Půjčky Obchodníci s CP Hypotéční úvěry Kreditní karty Ostatní Pronájmy distributoři Akreditivy Fyzické osoby Podniky & podnikatelé Neziskové organizace Instituce Geografické hledisko: Místní trh Zahraniční trhy - regiony IT Řízení rizik Řízení portfolia Obsluha a péče o klienta procesy řízení zdrojů Finanční řízení Podpora podnikání Řízení lidských zdrojů Poskytovatelé outsourcingu Vydavatelé kreditních karet Hotovostní operace: Řízení operací Poskytovatelé hypoték Bezpečnostní agentury Pojišťovny Vklady: Běžné účty Termínované účty Spořící účty Správa aktiv: Podílové fondy Kapitálové operace Deriváty Ostatní bankovní služby Financční instituce Státní správa Sekundární trhy: Banky, Investiční společnosti Obchodované společnosti Trhy Podnikatelské procesy Aliance Klíčové produkty/služby Zákazníci 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 15

16 Typy kapitálu Potřeba kapitálu Vlastní zdroj Solventnost Pokrytí rizik, kterým banka čelí Zdroje kapitálu Základní kapitál Akciový Fondy, rezervy Dodatkový kapitál Dluhové nástroje, rezervy Podřízený dluh Typy kapitálu Účetní kapitál Tržní kapitalizace Rizikový kapitál Regulatorní kapitál Účetní hodnota kapitálu Trhem stanovená hodnota akcií Kapitál pro pokrytí rizik, kterým banka čelí (komplexní a specifický přístup) Kapitál požadovaný regulátorem pro pokrytí rizik (zjednodušený a zobecněný přístup) Účel jednotlivých typů kapitálu: Kolik má banka kapitálu z účetního hlediska? Účetní kapitál Jak je banka vnímána trhem? Tržní kapitalizace Jak je skutečně z ekonomického hlediska kapitál zaměstnán pro oblasti podnikání? - Rizikový kapitál Splňuje banka požadavky regulátora na výši kapitálu? Regulatorní kapitál 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 16

17 Bankovní dohled Basilejský výbor pro bankovní dohled mezinárodní autorita The Basle Committee on Banking Supervision is a Committee of banking supervisory authorities which was established by the central bank Governors of the Group of Ten countries in It consists of senior representatives of banking supervisory authorities and central banks from Belgium, Canada, France, Germany, Italy, Japan, Luxembourg, Netherlands, Sweden, Switzerland, United Kingdom and the United States. It usually meets at the Bank for International Settlements in Basle, where its permanent Secretariat is located. Kapitálová přiměřenost: (konzultativní dokumenty, nejsou dosud platné) Oblast řízení rizik: Vnitřní kontrolní systém: Další dokumenty: Detailní seznam dokumentů týkající se obezřetného podnikání bank ČNB vykonává dohled nad podnikáním bank na území ČR Zákon č. 6/1993 o ČNB nezávislost centrální banky Zákonč. 21/1992 o bankách podmínky pro podnikání bank Předpisy obezřetného podnikání Licencování a souhlasy Konsolidace, kapitálová přiměřenost, úvěrová angažovanost Řízení rizik Kvalita aktiv Ostatní Požadavky regulátora mají významný dopad na strukturu aktiv a pasiv, na ziskovost banky a na náklady spojené s dodržením opatření ČNB 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 17

18 Klíčové indikátory výkonnosti příklad CC KPI pro provoz call centra jsou nastaveny tak, aby odpovídaly hlediskům BSC Spokojenost zákazníka Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na /fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Efektivnost procesů Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: Zaměstnanci Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Maximálně 7 % ročně 6-7 dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 18

19 Dekompozice zisku (1) Dekompozice zisku se provádí podle modelu: ROE Kapitálový multiplikátor x ROA Celková úroková marže Celková neúroková marže Celková ostatní marže Daňová marže Čistá úroková marže x Ukazatel výnosových aktiv Čisté úrokové rozpětí + Zisk z čisté úrokové pozice Prům.sazba úročených aktiv - x Prům.sazba úročených pasiv Čistá úrok. pozice vztaž. na úročená aktiva Průměrná sazba úročených pasiv 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 19

20 Role Treasury FINANČNÍ TRH UMÍSŤOVÁNÍ TRADING TREASURY ČERPÁNÍ ÚROKOVÉ RIZIKO POBOČKA POBOČKA POBOČKA POBOČKA ÚVĚRY VKLADY KLIENTI ÚČEL TREASURY: Řízení aktiv a pasiv v bance Centralizace řízení úrokového rizika Obchodování na finančních trzích (pro banku i spekulativně) 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 20

21 Metody oceňování vnitřních zdrojů Centralizované řízení redistribuce vnitřních zdrojů vyžaduje zavedení metod jejich oceňování pool zásobník peněžních zdrojů různý počet podle splatností, měn hrubá x čistá metoda = všechny zdroje x jen vyrovnávání vlastní bilance jednoduchý pool soustředěny všechny zdroje bez rozdílu splatností a měn přeceňování nepracuje s časovou hodnotou peněz nemožnost měřit ziskovost konkrétních případů vícenásobný pool rozlišení z časového hlediska krátko, středně, dlouho dobé zdroje měny přeceňování aktiva Krátkodobá externí pasiva Krátkodobá externí Krátkodobá vnitrobankovní aktiva Externí aktiva pasiva Externí pasiva Vnitrobankovní zdroje Střednědobá externí Dlouhodobá externí Střednědobá externí Střednědobá vnitrobankovní Dlouhodobá externí Dlouhodobá vnitrobankovní Jednoduchý pool vícenásobný pool 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 21

22 IFTP - vnitřní oceňování redistribuce zdrojů Vnitrobankovní výnosová křivka redistribuce zdrojů v bance centrála banky přebírá odpovědnost za řízení likvidity a úrokového rizika úrok 7 Spread aktiva Sazba aktiva klient Sazba aktiv pobočka 6 5 Sazba pasiva pobočka Spread z nesouladu Vnitrobankovní výnosová křivka Spread pasiva 2 I Sazba pasiva klient I 1 3 splatnost 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 22

23 Vyhodnocení gapové analýzy Gapová analýza ve formě gapové zprávy je tradiční statistický pohled, z něhož se odvozují rozhodnutí k ošetření úrokového rizika Úrokové sazby pokles růst RŮST POKLES POKLES RŮST Úrokový příjem pozitivní negativní gap 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 23

24 Změny hodnoty aktiv a pasiv Hlavním důsledek řady rizik je situace, kdy dojde k rozdílnému pohybu hodnoty aktiv a /nebo pasiv. Řízení rizik je zaměřeno na to, aby byly tyto dopady eliminovány nebo minimalizovány Změna kursu ztráta zisk Změna úroků aktiva pasiva Kvalita úvěrů Pokles akcií aktiva pasiva aktiva pasiva Výše PMR Výchozí bilance Bilance změna A Bilance změna B 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 24

25 Optimalizace nabídky a nákladů Úspěšná nabídka optimalizuje vztah klient produkt distribuční kanál za podmínky efektivnosti podnikání pro banku Jeden distribuční kanál Multi-kanálové řešení Integrované řešení Produkt Klient Produkt Klient Pobočka D i st r i b. kan ál y ATM Call Centrum Internet PC GSM Banking 2006 ERFS Shrnutí látky EBF 1 a 2 25