Tento materiál vznikl jako součást projektu EduCom, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. TOC - DBR Technická univerzita v Liberci INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ Technické univerzity v Liberci a partneři Preciosa, a.s. a TOS Varnsdorf a.s. TU v Liberci
Obsah přednášky a cvičení 1. Co to je TOC 2. Základní pilíře TOC a ukazatele TOC 3. Analogie DBR 4. Základní problémy řešené při plánování 5. Drum tvorba plánu pro kritické místo 6. Buffer tvorba zásobníků práce 7. Rope uvolňování materiálu do výroby
Teorie omezení - Theory Of Constrains (TOC) Ucelená manažerská filozofie sloužící k řízení a trvalému zlepšování činnosti organizací pomocí řízení úzkých míst.
Historie Na počátku stál Goldratt a jeho dítě OPT systém (Optimized Production Technology) Zavedení nových ukazatelů hodnocení založených na novém chápání procesů počínaje řešením základních konfliktů každodenního života přes účetnictví, marketing až po výrobu a distribuci.
Ellyahu M. Goldratt Nejznámější dílo The Goal (Cíl) zfilmováno The GOAL : How to.
Pilíře TOC Kritický řetěz a hrdlo lahve Proces neustálého zlepšování DBR
Hrdlo lahve Bottle Neck Jaký můžu mít maximání průtok? Takový jaký mi dovolí nejužší místo v systému. Pak kritické pracoviště (stroj) je pracoviště závislé na úzkém místě (pracovník a jiné)
Co to je úzké místo Úzké místo je takový zdroj, (stroj, pracovník, zásoba, manipulace, zákazník, trh, dodavatelé a mnoho dalších) který limituje celkový průtok systémem. (tzn. místo s nejmenším průtokem)
Nalezení úzkého místa Jak zjistím kde mám úzké místo? Před úzkým místem se hromadí dlouhodobě zásoby. Naleznou se tak všechna úzká místa? ÚM
Ukazatele TOC 1.Průtok Průtok (throughput)= peníze, které organizace obdrží za realizaci svých výrobků a služeb. Míra generování peněz za jednotku času. T = peníze z prodeje variabilní náklady den (TDD)
Ukazatele TOC 2.Investice, zásoby Zásoby IDD (Inventory DollarDays) = peníze vydané na nákup potřebných komponent. Veškeré peníze vázané v podniku. 3.Provozní náklady Provozní náklady OE (operating expens) = peníze vydané na vlastní transformaci zásob na průtok. A další např. produktivita, návratnost investic, obrátkovost
V1 9.000Kč/ks 100ks/týden 10.000Kč/ks 50ks/týden V2 Kapacita A,B,C,D: 5x8x60 = 2400min Výrobní náklady Nákup 500Kč/ks D 15min/ks D 5min/ks 600.000,-Kč (zahrnuje: mzdy výr. pracovníků, THP, energie, ostatní režijní náklady) C C B 10min/ks 5min/ks 15min/ks A B A 15min/ks M1 2000Kč/ks 15min/ks M2 2000Kč/ks 10min/ks M3 2000Kč/ks Jaký je maximální možný týdenní zisk???
Objednávky: výrobek V1 100ks/týden výrobek V2 50ks/týden V1 9.000Kč/ks V2 10.000Kč/ks Nákup 500Kč/ks M1 2000Kč/ks M2 2000Kč/ks M3 2000Kč/ks M2 2000Kč/ks Režijní náklady 600.000,-Kč (zahrnuje: mzdy výr. pracovníků, THP, energie, ostatní režijní náklady)
Úzké místo Výrobek V1: 100 x (9 000-4 500) = 450 000Kč Výrobek V2: 50 x (10 000-4 000) = 300 000Kč Celkem 750 000-600 000 = 150 000Kč CHYBA! - Úzké místo není zohledněno Pracoviště A: 100 x 15 + 50 x 10 = 2 000min < 2 400min Pracoviště B: 100 x 15 + 50 x 30 = 3 000min > 2 400min Pracoviště C 100 x 15 + 50 x 5 = 1 750min < 2 400min Pracoviště D 100 x 15 + 50 x 5 = 1 750min < 2 400min
V1 9.000Kč/ks 100ks/týden 10.000Kč/ks 50ks/týden V2 Kapacita A,B,C,D: 5x8x60 = 2400min Výrobní náklady Nákup 500Kč/ks D 15min/ks D 5min/ks 600.000,-Kč (zahrnuje: mzdy výr. pracovníků, THP, energie, ostatní režijní náklady) C C B 10min/ks 5min/ks 15min/ks A B A 15min/ks M1 2000Kč/ks 15min/ks M2 2000Kč/ks 10min/ks M3 2000Kč/ks Jaký je maximální možný týdenní zisk???
Výrobek V1: Prodejní cena 9 000 Kč/ks Materiál 4 500 Kč/ks Výkon 4 500 Kč/ks Spotř. kapacit 60 min/ks Výrobek V2: Prodejní cena 10 000 Kč/ks Materiál 4 000 Kč/ks Výkon 6 000 Kč/ks Spotř. kapacit 50 min/ks Výrobek V2: 50Ks/týden = 1500min na pracovišti B zbývá 900min pro výrobek V1 Výrobek V1: potřebuje 15min na prac. B => 900/15 = 60ks Výkon pro výrobek V2: 50 x 6000 = 300 000Kč/týden Výkon pro výrobek V1: 60 x 4500 = 270 000Kč/týden Celkem 570 000Kč/týden Výrobní náklady - 600 000Kč/týden Zisk = - 30 000Kč/týden
Maximální využití úzkého místa Úzké místo: pracoviště B Výrobek V1: spotřeba času 15 min/ks výkon 4 500 Kč/ks 4 500/15 = 300 Kč/min Výrobek V2: spotřeba času 30 min/ks výkon 6 000 Kč/ks 6 000/30 = 200 Kč/min Výrobek V1: 100Ks/týden = 1500min na pracovišti B zbývá 900min pro výrobek V2 Výrobek V2: potřebuje 30min na prac. B => 900/30 = 30ks Výstup pro výrobek V1: 100 x 4500 = 450 000Kč/týden Výstup pro výrobek V2: 30 x 6000 = 180 000Kč/týden Celkem 630 000Kč/týden Výrobní náklady - 600 000Kč/týden Zisk = 30 000Kč/týden
Kritický řetěz - Critical chain Zvětšování kapacity nekritických míst nezvětšuje stabilitu systému většinou naopak velká kapacita malá kapacita velká kapacita
Proces neustálého zlepšování Pět kroků TOC: 1. identifikovat omezení, 2. vytížit omezení na maximum, 3. podřídit zbytek systému omezení, 4. odstranit omezení 5. zpět na krok 1 Odhalit úzká místa
Kontrolní otázky Co to je teorie omezení? Co je to úzké místo? Jak nalezneme úzké místo? Jaký je princip kritického řetězu? Jaké jsou kroky neustálého zlepšování?
DBR (Drum, Buffer, Rope) Metoda řízení úzkých míst
DBR Analogie oddílu skautů na výletě a výrobního systému: trasa ke zdolání ušlá trasa materiál hotové výrobky
DBR Problém semknutosti oddílu : materiál hotové výrobky
DBR Možnosti řešení problému: 1. Uspořádání skautů podle jejich tempa materiál hotové výrobky
DBR Možnosti řešení problému: 2. Připoutání všech lanem (rope) materiál hotové výrobky
DBR Možnosti řešení problému: 3. Zásobníky času (buffer) - mezery materiál hotové výrobky zásobník
DBR Možnosti řešení problému: 4. Udání tempa bubeník (drum) materiál hotové výrobky zásobník
TOC Základní problémy (konflikty ve výrobě) Podobné jak to vnímá Štíhlá výroba avšak s prvkem vnímání úzkých míst. Porovnejte druhy plýtvání např. s: Dodací lhůty a průběžná doba výroby je delší než chce zákazník. Vysoká úroveň zásob (položky co máme nejdou na odbyt a požadované chybí). Zatížení výroby není plynulé, ale ve vlnách (časté změny plánu). Pracovníci jsou zavaleni administrativou, nemají čas na důležitá rozhodnutí. Přesouvání úzkých míst.
Metoda DBR plánování a řízení výroby Jaké jsou základní problémy? Jaké je řešení dle analogie DBR? 1. Vytvoř hlavní plán pro kritické místo 2. Ochraň kritická místa před poruchami 3. Podřiď nekritická místa kritickým
Drum (buben) Hlavní plán Požadavky hlavního plánu: 1. Realistický bere v potaz všechna omezení (viz. řízení výroby plánování do omezených a neomezených kapacit) 2. Produktivní zaručuje nárůst průtoku při snížení zásob a provozních nákladů 3. Imunní vůči problémům nepředvídané narušení plánu způsobené např plýtváním (chyby výrobek a stroj, chybějící materiál atd.) Pozn. Jaké jsou požadavky na Cíle SMART?
DRUM Tvorba plánu Určení priorit Volba procesní dávky Volba dopravní dávky
V1 20 KS/den 20 KS 20 KS DRUM Volba procení dávky C B 5min/ks 13min/ks 56min/seř. B 13min/ks A 200min/seř. 10min/ks V2 6 KS/den 6 KS 6 KS 6 KS M2 M3 Jakou zvolíme procesní dávku?
Procesní dávka je funkcí termínu dokončení jednotlivých zakázek tak jak chce zákazník v kritickém místě a času k dokončení zakázky pro dokončení po zpracování na kritickém místě Procesní dávka větší jednorázový průtok čekání na zpracování předešlé dávky + skladování rozpracovaných dílů = větší rozpracovanost výroby zakázky předčasně jiné pozdě více seřizování (zpoždění)
V1 20 KS/den DRUM Volba procení dávky V2 6 KS/den C 5min/ks B 13min/ks 200min/seř. B 13min/ks 56min/seř. A 10min/ks M2 26 KS/den M3 6 KS/den Kolikrát budeme týdně seřizovat?
DRUM Volba procení dávky Na kritickém zdroji lze provést tolik seřizování kolik je možné, aniž by byla překročena dostupná kapacita zdroje Čas pro seřizování = dostupná kapacita zdroje - kusový čas Počet seřizování = dostupný čas čas přeseřízení Poptávka na Kritické pracoviště B Materiál M1=130 ks, M2=30 ks týdně. Kusový čas = 13 min, doba seřizování na M1 = 200 min, M2 = 56 min kapacita kritického pracoviště = 480 minut x 5 dní = 2400 2400-2080 = 320 320/256= 1,25
DRUM Volba procení dávky 1,25 seřízení na týden pro M1 a M2 na B Tzn. 1 seřízení za 4 dny Procesní dávka = 4x M1(denní) Procesní dávka = 4x M2(denní) M1 = 104 M2 = 24
V1 DRUM Priorita V2 C 5min/ks B 13min/ks 200min/seř. B 13min/ks 56min/seř. A 10min/ks Kterému výrobku dáme na pracovišti B prioritu??? M2 M3 104 KS 24 KS
DRUM Priorita V1 V2 V1 V2 C B C 5min/ks 13min/ks 56min/seř. B 13min/ks 200min/seř. A 10min/ks C B C B A B B B B M2 M3 A A 104 KS 24 KS M1 či M2?
DRUM Volba manipulační dávky Neměla by být o mnoho větší než denní potřeba materiálu pracoviště Méně přesunů rozpracované výroby Vyšší zásoby Delší průběžná doba výroby Rychlejší tok výroby Nižší zásoby Velká manipulace s rozpracovanou výrobou
Kontrolní otázky Jakou má funkci Buben v TOC? Jakým způsobem určíme priority? Na čem je závislá procesní a transportní dávka?
Buffer - zásobník Dva druhy zásobníků: Časový - doba která umožňuje aby se dostal materiál na úzké místo o plánovaný časový úsek dříve Kusový zásoba hotové a rozpracované výroby nebo nakupovaného materiálu, která umožní splnění zákaznických požadavků
Čas uvolnění materiálu do výroby Buffer Časový zásobník - příklad Plánovaný začátek zpracování zakázky na ÚM EduCom Termín dokončení zakázky Zásobník Doba zpracování zakázky na pracovištích před ÚM Doba zpracování zakázky na ÚM a následujících pracovištích
Velikost časových zásobníků Na základě detailní analýzy o odchylkách ve výrobě Na základě odhadu např. polovina průběžné doby výroby (vážeme na úzké místo)
Kusové zásobníky Hotové výrobky dodávání ze skladu tzn. na prognózu průběžná doba výroby je delší než lhůty zákazníka. Rozpracovaná výroba před úzkým místem pro případ vyhladovění úzkého místa Nakupovaný materiál nespolehliví dodavatelé
Pohyb úzkých míst 1 2 3 5 4 zásobník
Kontrolní otázky Jaké jsou druhy zásobníků? Jaká je jejich funkce a kde by jste který použili?
ROPE - Lano Odvození práce nekritických pracovišť od kritických přejímá velikost procesních a manipulačních dávek Plánuje zpětně pouze s ohledem na kritické místo
ROPE - lano Založeno na zpětném plánování Kritické (úzké místa) plánuje rozvrhuje do omezených kapacit. Nekritické zdroje plánuje pomocí lhůt. Konflikty nekritických a kritických zdorjů řeší pomocí časových a kusových zásobníků.
ROPE Lano Úzké místo Termín dodání konflikt Nekritické výrobní zdroje
ROPE Lano Termín dodání Plán pro kritické místo
Simulační hra - DBR Poustup pří hře jedno hrací kolo 1. Vzít si zásoby z meziskladu 2. Zapsat si zásoby na pracovišti do formuláře 3. Hodit kostkou číslo udává teoretickou produkci 4. Pokud hodím číslo vyšší než dostupný materiál, předám na další pracoviště pouze tolik kolik mi dovolí zásoby. 5. Zapíšu zásoby do protokolu 6. Předám na mezisklad na následující pracoviště
Hrací plán Hraje se celkem 10 dnů (hodů) Hra obsahuje celkem 3 kola Řízení tlakem (MRP) Řízení tahem (Kanban) Řízení pomocí DBR (TOC)
Pomůcky Formuláře Hrací plán Žetony Kostky
Literatura BASTL, Jozef; MAJER, Pavel; ŠMÍRA, Miroslav. Teorie omezení v podnikové praxi : Zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC. První vydání. Praha : GRADA Publishing, a.s., 2003. 216 s. GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. CÍL. 2. vydání. Praha : InterQuality, 2001. 200 s. ISBN 80-902770-3-9. GOLDRATT, Eliyahu M. CÍL 2 : It's not Luck. 1. vydání. Praha : InterQuality, 2006. 338 s. ISBN 80-902770-3-9. www.goldratt.cz
Děkuji za pozornost