Získávání a výběr zaměstnanců

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví Získávání a výběr zaměstnanců Bakalářská práce Autor: Michaela Lipčáková Bankovní management, Bankovní manaţer Vedoucí práce: Ing. Vladimíra Škopková Praha Duben, 2011

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzi, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Ústí nad Labem, dne 28. dubna 2011 Michaela Lipčáková

Poděkování Chtěla bych poděkovat své vedoucí práce Ing. Vladimíře Škopkové za cenné rady, připomínky a nenásilné vedení práce. Dále také své rodině za jejich trpělivost a finanční podporu, díky které mi bylo umoţněno studovat. Nakonec bych chtěla také poděkovat firmě X a Ypsilon za poskytnutí důleţitých informací, které byly nezbytné pro napsání praktické části práce.

Anotace: Tato bakalářská práce se zaměřuje na získávání a výběr zaměstnanců v organizacích. Hlavním cílem práce je zanalyzovat systém získávání a výběru zaměstnanců ve firmách. Teoretická část popisuje řízení lidských zdrojů a mnohem detailněji získávání a výběr zaměstnanců. Praktická část se zaměřuje na výzkum dvou zcela odlišných firem. První firma patří do veřejného sektoru, další do sektoru soukromého. Dále práce popisuje metody získávání a výběru zaměstnanců ve firmách a porovnává jejich vyuţití v praxi. Annotation: This bachelor thesis focuses on acquiring and selection of employees in companies. The main aim of the work is to analyze system of acquring and selection of employees in companies. The theoretical part describes human resource management and acquiring and selection employees in detail. The practical part focuses on the two different companies. The first company is in the public sector and the next company in the private sector. Further, work describes methods of acquiring and selection of employees in companies and compares their usage in practice.

Obsah Úvod... 7 1. Řízení lidských zdrojů... 8 1.1 Historický vývoj... 8 1.2 Personální činnosti... 9 2. Získávání zaměstnanců... 11 2.1 Podmínky získávání zaměstnanců... 12 2.2 Vnitřní a vnější zdroje získávání zaměstnanců... 14 2.3 Proces získávání pracovníků a jeho kroky... 15 2.4 Pravidla, které je nutné při získávání pracovníků dodrţovat... 26 2.5 Úloha vedoucích pracovníků a personálního útvaru... 27 3. Výběr zaměstnanců... 28 3.1. Posuzování uchazeče jako klíčový problém výběru... 29 3.2. Fáze výběru pracovníků... 31 3.3. Metody výběru pracovníků... 32 3.3.1 Analýza dokumentace uchazečů... 33 3.3.2 Výběrový rozhovor (pohovor)... 34 3.3.3 Testy pracovní způsobilosti... 37 3.3.4 Assesment centre (AC)... 38 3.3.5 Přijetí pracovníka na zkušební dobu... 39 3.3.6 Grafologie... 39 3.4 Úkol vedoucích pracovníků a personálního útvaru... 39 4. Srovnání postupů pouţívaných v praxi na příkladu dvou firem... 41 4.1 Představení společností... 41 4.2 Popis získávání a výběru zaměstnanců ve firmách... 41 4.3 Výzkum... 42 5

4.3.1 Realizace výzkumu... 42 4.3.2 Zpracování výzkumu... 43 Závěr... 48 Seznam literatury... 50 Seznam obrázků... 51 Seznam tabulek... 51 Seznam příloh... 51 Seznam grafů... 51 6

Úvod Téma získávání a výběr zaměstnanců jsem si zvolila pro svou bakalářskou práci proto, jelikoţ mne zajímá, zda organizace vyuţívají teoretické poznatky v praxi. Způsob získávání a výběru zaměstnanců je pro kaţdou organizaci důleţitý. Tato personální činnost vyţaduje mnoho zkušeností. Není proto vůbec jednoduché vybrat z řad uchazečů toho nejvhodnějšího potencionálního pracovníka. Ve své práci budu provádět výzkum dvou zcela odlišných firem. Firmy si nepřály uvádět jejich pravá jména. Budeme je tedy nazývat jako firmu X a Ypsilon. Firma X bude pocházet z veřejného sektoru a firma Ypsilon ze sektoru soukromého, ve kterém sama brigádně pracuji a mohu zde vyuţít své zkušenosti. Ve výzkumu se zaměřím na to, jak organizace provádějí u pracovníků získávání a výběr. Hlavním cílem mé práce je zanalyzovat systém získávání a výběru zaměstnanců ve firmách. Práce se skládá z teoretické a praktické části. V první kapitole jsem představila řízení lidských zdrojů a jeho personální činnosti, do kterých spadá získávání a výběr zaměstnanců. Dále jsem podrobně popsala průběh získávání a výběru zaměstnanců ve firmách. V kapitole získávání zaměstnanců jsem se věnovala samotnému získávání a uvedla podmínky a zdroje získávání pracovníků, procesy a metody získávání. Dále pak pravidla, která musí podnik při získávání zaměstnanců dodrţovat a nakonec úlohu vedoucích pracovníků a personálního útvaru. Kapitola výběr zaměstnanců popisuje samotný výběr, fáze a metody výběru pracovníků a dále pak úkoly vedoucích pracovníků a personálního útvaru. V praktické části provádím výzkum, ve kterém porovnávám teoretické poznatky s vyuţitím v praxi. 7

1. Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů (personální řízení) tvoří tu část řízení podniku, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu (získávání, formování, fungování, vyuţívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce atd.), (Koubek, 1995). 1.1 Historický vývoj Koubek (1995) tento vývoj rozděluje do 3 základních částí: Personální administrativa Patří mezi historicky nejstarší. Týkala se zajišťování administrativní práce a administrativních procedur spojených se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím sloţkám podniku. Personální řízení Začalo vznikat krátce před druhou světovou válkou. Bylo v podnicích orientovaných na ovládnutí pokud moţno co největší části trhu, na eliminaci konkurence. Vznikaly personální útvary - měly poměrně velkou autoritu a pravomoc k autonomnímu rozhodování. Orientace byla zaměřena na vnitropodnikové problémy zaměstnávání lidí. Řízení lidských zdrojů Vznik v průběhu 50. a 60. let. Stává se nejdůleţitější sloţkou celého podnikového řízení. Přechod byl od administrativní činnosti k činnosti skutečně řídící. Zaměření především na dlouhodobou perspektivu, ale i orientaci na vnější faktory formování a fungování podnikové pracovní síly. Řízení se stává součástí kaţdodenní práce pro kaţdého vedoucího pracovníka. 8

1.2 Personální činnosti Získávání a výběr pracovníků tvoří právě jednu z činností řízení lidských zdrojů. Personální činnosti představují výkonnou část práce personálního útvaru, která zajišťuje, organizuje a koordinuje tyto činnosti, kontroluje a usměrňuje všechny ostatní pracovníky podílející se na personálním řízení (Koubek, 1995). Podle Koubka (1995) se nejčastěji uvádějí tyto personální činnosti: Vytváření a analýza pracovních míst Definování pracovních úkolů a s nimi spojených pravomocí a odpovědností, pořizování popisu pracovních míst, specifikace pracovních míst a aktualizace těchto materiálů. Personální plánování Plánování potřeby pracovníků v organizaci, plánování personálního rozvoje pracovníků. Získávání a výběr pracovníků Příprava a zveřejňování informací o volných pracovních místech, příprava formulářů a volba dokumentů poţadovaných od uchazečů o zaměstnání, shromaţďování materiálů o uchazečích, předvýběr 1, organizace testů a pohovorů, rozhodování o výběru, aj. Hodnocení pracovníků Zpracování přípravných formulářů, časového plánu hodnocení, pořizování, vyhodnocování a uchovávání dokumentů, navrhování a kontrola opatření. Rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru Zařazování pracovníků na konkrétní pracovní místo, povyšování, převedení na jinou práci, přeřazení na niţší funkci, propouštění pracovníků. Odměňování a další nástroje ovlivňování pracovního výkonu a motivace pracovníků, včetně organizace a poskytování zaměstnaneckých výhod. Vzdělávání pracovníků Identifikace potřeb vzdělávání a hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů, popřípadě vlastní organizace procesu vzdělávání. Pracovní vztahy Především organizace jednání mezi vedením podniku a představiteli zaměstnanců (odbory), pořizování a uchovávání zápisů z jednání, zpracování informací o dohodách, 1 Termín předvýběr znamená, ţe z celého souboru uchazečů, zpravidla na základě jimi předloţených dokumentů, vybírají ti, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru. 9

zákonných ustanoveních, sledování agendy stíţností, otázky zvládání konfliktů komunikace v podniku apod. Péče o pracovníky Pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, vedení dokumentace, organizování kontroly, záleţitosti sociálních sluţeb např. stravování, kulturních aktivit, podnikových starobních důchodů, sluţeb poskytovaných rodinným příslušníkům atd. Personální informační systém Zjišťování, uchovávání, zpracování a analýza dat týkajících se pracovních míst, pracovníků a jejich práce, mezd a sociálních záleţitostí, poskytování odpovídajících informací příslušným příjemcům (vedoucím pracovníkům, úřadům práce, orgánům státní statistiky) atd. V poslední době se jako samostatné personální činnosti (sluţby, funkce) zařazují: Průzkum trhu práce Směřuje k odhalení potenciálních zdrojů pracovních sil pro organizaci na základě analýz nabídky pracovních sil na trhu práce a poptávky po nich aj. Zdravotní péče o pracovníky Vychází ze zdravotního programu organizace a zahrnuje nejen pravidelnou kontrolu zdravotního stavu pracovníků, ale i léčbu, první pomoc či rehabilitaci. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací Týkají se vytváření harmonogramů personálních prací 2 a systémů zaměřených na vyuţívání matematických a statistických metod v personální práci, popř. uplatnění počítačových systémů v personální práci apod. Dodrţování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků Jedná se o striktní dodrţování ustanovení zákoníku práce (pracovního kodexu) a jiných zákonů tykajících se zaměstnanců, práce, odměňování či sociálních záleţitostí. Usiluje se o dodrţování ustanovení zákonů zakazujících jakoukoliv diskriminaci při zaměstnávání na základě jejich pohlaví, věku, národnosti atd. 2 Termín personální práce je pouţíván jako nejobecnější termín pro oblast podnikového řízení, bez ohledu na to, o jakou koncepci, o jaký systém či o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. 10

2. Získávání zaměstnanců Získávání (vyhledávání) zaměstnanců je klíčovou personální činností, která zajišťuje kvalitu lidí vstupujících do organizace. Získávání pracovníků by mělo usilovat o to, aby byli uchazeči, z nichţ bude organizace vybírat, jednak způsobilí v danou chvíli k zastávání pracovní pozice, jednak aby měli určitý rozvojový potenciál k zajištění budoucích nároků práce v organizaci. Podstatným faktorem získávání pracovníků jsou náklady na zajištění procesu získávání a čas na získávání vzhledem k termínu obsazení pracovního místa (jak rychle je třeba pracovní místo obsadit), (Kociánová, 2010). Kociánová (2010) definuje úkol, východisko a cíl získávání zaměstnanců následovně: Úkolem získávání je oslovení optimálního počtu uchazečů s předpoklady pro obsazované pracovní místo, z nichţ si organizace vybere pracovníka, který nejlépe vyhovuje stanoveným poţadavkům. Základním východiskem získávání pracovníků pro obsazovanou pracovní pozici jsou nároky na pracovníka na obsazovaném místě, je třeba vycházet z popisu pracovního místa, z kvalifikačního profilu a poţadovaných schopností pracovníka. Musíme se rozhodnout, zda obsadíme místo pracovníkem z řad vlastních zaměstnanců, nebo zda budeme hledat pracovníka mimo organizaci a zváţit způsob informování potenciálních uchazečů o volné pozici. Podle typu pozic jsou vyuţívány různé metody. Je třeba zváţit, které informace budou uchazečům poskytnuty. Výměna informací je podstatným faktorem získávání pracovníků mezi organizací nabízející pracovní místo a potenciálními uchazeči o toto místo. Cílem získávání pracovníků je, aby o nabídku místa projevil zájem optimální počet vhodných uchazečů, a shromáţdit o uchazečích, kteří projevili o pracovní místo zájem, dostatek informací k posouzení jejich vhodnosti. V České republice se pouţívá pro termín získávání (vyhledávání) pracovníků i termín nábor pracovníků. Nábor pracovníků znamená zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Získávání (vyhledávání) pracovníků zahrnuje i zdroje vnitřní (z řad uvolňovaných, uspořených pracovních sil v organizaci), (Koubek, 1995). 11

2.1 Podmínky získávání zaměstnanců Koubek (1995, str. 101-103) člení podmínky získávání zaměstnanců na vnitřní a vnější. Vnitřní podmínky mohou souviset s konkrétním pracovním místem, tak s podnikem, který zaměstnání nabízí. Jestliţe se jedná o konkrétní pracovní místo, pak hrají důleţitou roli následující podmínky: Povaha práce. Postavení v podnikové hierarchii funkcí organizace. Poţadavky na pracovníka (vzdělání, kvalifikace aj.). Rozsah povinností a odpovědnost. Organizace práce a pracovní doby. Místo vykonávání práce. Pracovní podmínky (odměna, pracovní prostředí, zaměstnanecké výhody aj.). Podmínky související s podnikem mohou být následující: Význam podniku a jeho úspěšnost (hospodářské výsledky). Pověst podniku (serióznost ve vztahu k zaměstnancům, k zákazníkům, veřejnosti). Úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními podniky. Úroveň péče o zaměstnance (včetně péče o pracovní prostředí) v porovnání s ostatními podniky, zaměstnanecké výhody. Moţnost podnikového vzdělávání a personálního rozvoje vůbec. Mezilidské vztahy a sociální klima v podniku. Umístění podniku a ţivotní prostředí v jeho okolí. Nejzávaznější vnější podmínky získávání pracovníků jsou: Demografické podmínky, tj. proměnlivost reprodukce obyvatelstva odráţející se v proměnlivosti reprodukce pracovních zdrojů (kolísavý vývoj - tzv. generační vlnění), prostorová mobilita obyvatelstva a jiné charakteristiky populačního vývoje ovlivňující kolísání nabídky pracovních sil na trhu práce. Ekonomické podmínky, odráţející cyklický vývoj národního hospodářství či jiné (např. strukturální) změny, vyúsťující do změn poměru mezi nabídkou pracovních sil na trhu práce a poptávkou po nich. 12

Sociální podmínky, související především s hodnotovými orientacemi lidí a jejich proměnlivostí, především pak s profesně-kvalifikačními orientacemi, orientacemi týkajícími se vzdělání, s rodinnými orientacemi ţen apod. Technologické podmínky, vytvářející nová zaměstnání a modifikující či likvidující zaměstnání stará v míře, které se profesně-kvalifikační struktura stávajících pracovních sil (lidské zdroje) můţe přizpůsobovat jen z části a s opoţďováním. Sídelní podmínky, především charakter osídlení v okolí podniku, preference určitého typu sídel či preference území s příznivějšími charakteristikami ţivotního prostředí; obojí můţe vést k územní diferenciaci situace na trhu práce, ke specifičnosti trhu práce v zázemí organizace. Politicko-legislativní podmínky, které ovlivňují proces získávání pracovníků například tím, ţe umoţňují zaměstnávání tuzemců v zahraničí a cizinců v tuzemsku, regulují či neregulují trh práce, vytvářejí překáţky pro diskriminaci uchazečů o zaměstnání (např. na základě pohlaví, věku, barvy pleti, náboţenství, atd.) Či nařizují zaměstnávání určitých osob (např. osob se změněnou pracovní schopností). Vnitřní podmínky získávání pracovníků ovlivňují spíše individuální rozhodování potenciálních uchazečů při reakci na nabídku podniku. Vnější podmínky jsou spíše objektivní a podnik - na rozdíl od vnitřních podmínek, které se můţe pokoušet do jisté míry ovlivnit - je ovlivňovat nemůže a musí je při svém rozhodování brát v úvahu. V průběhu získávání a výběru pracovníků, o kterém se více rozepíšeme v 4. kapitole je nezbytné dbát na dodrţování zákonů. Zákon o zaměstnanosti (č. 435/2004 Sb.) v ustanovení 4 odst. 2 určuje při uplatňování práva na zaměstnání zákaz diskriminace z důvodů pohlaví, sexuální orientace, rasového nebo etnického původu, národnosti, státního občanství, sociálního původu, jazyka, zdravotního stavu, věku, majetku, politického či jiného smýšlení atd. (Kociánová, 2010). 13

2.2 Vnitřní a vnější zdroje získávání zaměstnanců Uveďme si tyto zdroje, jak je uvádí Koubek ve své kapitole (1995, str. 103-105). Vnitřní zdroje tvoří: Pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje, tj. V důsledku substituce ţivé lidské práce stroji či pouţití produktivnější technologie, v důsledku zlepšené organizace práce apod. Pracovní síly uvolňované v souvislosti s ukončením nějaké výroby či jinými organizačními změnami. Pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, neţ jakou vykonávají na stávajícím pracovním místě. Pracovníci, kteří jsou sice účelně vyuţiti na stávajícím pracovním místě, mají však z nějakých důvodů zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo v jiné části podniku. Výhody: Organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče. Uchazeč zná lépe organizaci. Zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo apod.). Lepší návratnost investic, které podnik vloţil do pracovní síly, lepší vyuţití zkušeností, které pracovníci získali v podniku. Nevýhody: Pracovníci mohou být povyšováni tak dlouho, aţ se dostanou na místo, kde uţ nestačí úspěšně plnit úkoly. Soutěţení o povýšení můţe negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy. Překáţky pronikání nových myšlenek a přístupů z venku. Vnější zdroje tvoří: Volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní registrovaní jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce). Čerství absolventi škol či jiných institucí připravujících mládeţ na povolání. Zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele nebo je nabídka (inzerát) našeho podniku k tomuto rozhodnutí přivede. 14

Doplňkovými vnějšími zdroji mohou například být: Ţeny v domácnosti. Důchodci. Studenti (v určité části dne, či o prázdninách) aj. Výhody: Škála, paleta schopností a talentů mimo podnik je mnohem větší, neţ by bylo moţné nalézt uvnitř podniku. Do organizace mohou být přineseny nové pohledy, názory, poznatky, zkušenosti z venku. Zpravidla je levnější a snadnější (také rychlejší) získat ţádoucí vysoce kvalifikované pracovníky, techniky a manaţery z venku, neţ je vychovávat v podniku. Nevýhody: Přilákání, kontaktování a hodnocení potenciálních zaměstnanců je obtíţnější a také nákladnější (drahá inzerce). Adaptace 3 a orientace pracovníků je delší. Mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří se cítili kvalifikovaní či oprávnění získat obsazované místo. Podniky ve vyspělých zemích dávají přednost obsazování volných pracovních míst z vnitřních zdrojů, protoţe získání informací o vnitřních zdrojích je daleko snadnější (ví se s předstihem, kde a kdy dojde k uvolnění pracovníků apod.) Odpadá zdlouhavé období adaptace na práci v podniku, odpadají náklady na drahou inzerci, zjednodušuje výběr apod. Teprve v případě, ţe všechna volná pracovní místa nelze pokrýt z vnitřních zdrojů, dochází k orientaci na zdroje vnější. 2.3 Proces získávání pracovníků a jeho kroky Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků je perfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které je součástí personálního plánování. Vztah mezi nimi znázorňuje obrázek č. 1. (Koubek, 1995). 3 Termín adaptace znamená přizpůsobení pracovníka a jeho chování okolnímu prostředí. 15

Obrázek č. 1 Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků Analýza pracovních míst Personální plánování Popis a specifikace pracovních míst (povaha práce, pracovní podmínky, poţadavky na pracovníka) Počet jednotlivých pracovních míst, která má být v určitém období obsazena Získávání pracovníků Zdroje Metody Dokumenty Odpovědné osoby Soubor vhodných uchazečů Výběr pracovníků Zdroj: BYARS, L. L, RUE, L. W. Human Resource Management. In Koubek, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha : Management Press, 1995. s. 106. ISBN 80-85943-01-8. 16

Koubek (1995) shrnuje proces získávání pracovníků do několika na sebe navazujících kroků: Identifikace potřeby získávání pracovníků Musí vycházet z podnikových plánů a z momentální, operativní potřeby. Identifikace potřeby dodatečných pracovníků musí probíhat s určitým předstihem před realizací vlastního získávání pracovníků a s ještě větším předstihem vzhledem k okamţiku, kdy potřeba dodatečných pracovníků bude skutečně aktuální. Proto mají značný význam periodické prognózy potřeby nových, dodatečných pracovníků. Ne vţdy však lze identifikovat potřebu dodatečné pracovní síly s potřebným předstihem (např. úmrtí nebo náhlá invalidita pracovníka). V případě odchodů pracovníků k jinému zaměstnavateli je tato záleţitost ulehčena výpovědní lhůtou. Popis a specifikace obsazovaných míst Nejdůleţitější fází procesu získávání pracovníků je shromáţdění všech potřebných informací o příslušném pracovním místě. Musíme si udělat jakýsi soupis úkolů a podmínek spojených s pracovním místem a z nich pak odvodit poţadavky, které pracovní místo klade na pracovníka. Nejdůleţitější z těchto charakteristik se pak stávají součástí informací obsaţených v nabídce pracovního místa a umoţňují potenciálnímu uchazeči reagovat na nabídku či nikoliv. Tabulka č. 1 uvádí, jak můţe specifikace pracovního místa vypadat. 17

Tabulka č. 1 Specifikace pracovního místa personalisty 1. Odborné schopnosti: Podstatné: - Způsob vedení pohovoru. - Analýza pracovního místa. - Vkládání dat do počítačů. Žádoucí: - Provádění některých speciálních testů. - Hodnocení práce. - Metody konzultování. 2. Schopnosti chování: Schopnost ovlivňovat chování a rozhodování lidí v záleţitostech týkajících se získávání a výběru pracovníků a v jiných záleţitostech personální práci či v osobních záleţitostech. Schopnost zvládat změnu a nejistotu, být flexibilní. Schopnost dávat záleţitostem smysl, rozpoznávat a řešit problémy a improvizovat. Schopnost udrţovat energii a vitalitu ve správných mezích, kontrolovat se a učit se novému chování. Schopnost dobře ústně i písemně komunikovat. 3. Odborná příprava/praxe Absolvent magisterského studia se specializací v personalistice a odpovídající zkušenosti v kaţdé z uvedených stránek práce. Zdroj: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů, Praha : Grada Publishing. 2002, s. 355. Identifikace zdrojů uchazečů Je krokem, kdy se rozhoduje, zda při získávání pracovníků se podnik zaměří na vnitřní či vnější zdroje pracovních sil, či tyto zdroje bude kombinovat. Získání informací o vnitřních zdrojích je daleko snadnější (máme informace o pracovnících a pracovních místech). 18

Volba metod získávání pracovníků Musí vycházet z toho, ţe je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v podniku a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Tato volba závisí na tom, zda se rozhodneme získávat pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojů, jaké jsou poţadavky pracovního místa na pracovníka, jak rychle potřebujeme pokrýt pracovní místa atd. Metod získávání pracovníků je mnoho. Uveďme si alespoň některé z častěji používaných metod: Uchazeči se nabízejí sami Organizace, které mají dobrou pověst, nabízejí zajímavou dobře placenou práci, pouţívají nezřídka velmi pasivní metodu získávání pracovníků. Uchazeči se jim totiţ nabízejí sami, přicházejí nebo se písemně obracejí na organizaci. Výhodou je, ţe eliminuje náklady na inzerci. Má však také řadu nevýhod. Uchazeči mají často nepřesnou představu o potřebách organizace a značné mnoţství z nich je pro organizaci neupotřebitelných, neposkytuje dostatečnou moţnost výběru. Doporučení stávajícího zaměstnance Patří mezi pasivní metody získávání pracovníků. Je k tomu třeba vytvořit informační předpoklady, aby stávající zaměstnanci věděli včas o uvolňovaném nebo volném pracovním místě a byli informováni i o jeho povaze. Pracovník, který doporučil, či přivedl vhodného uchazeče, bývá odměněn. Výhodou jsou niţší náklady, uchazeči bývají vhodní jak odborně, tak svými osobnostními charakteristikami. Nevýhodou je omezená moţnost výběru z většího počtu uchazečů. Vývěsky Uveřejňování informace o volných místech na vývěskách je levná a nenáročná metoda získávání pracovníků. Vývěsky jsou umístěny na takovém místě v organizaci, kudy procházejí všichni zaměstnanci (aby se mohli sami ucházet o místo či doporučili vhodného uchazeče). Jestliţe má podnik na získávání pracovníků z vnějších zdrojů, bývají vývěsky umístěny tak, aby k nim měla přístup i veřejnost. V rozsahu informace o pracovním místě bývá uveden dosti podrobný popis pracovního místa 4, pracovních podmínek i poţadavků uchazeče. 4 V příloze č. 1 je uveden vzor popisu pracovního místa. 19

Výhodou je niţší náročnost na finanční prostředky, potenciálním uchazečům se dostává informace dostatečná k tomu, aby sami posoudili, zda se o místo ucházet či neucházet. Nevýhodou je, ţe informace se dostane obvykle jen lidem, kteří se dostanou k vývěsce a všimnou si jí. Metoda oslovuje jen omezený počet potenciálních uchazečů z nejbliţšího okolí podniku. Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Široce pouţívanou metodou získávání pracovníků je přímo spojení organizace se vzdělávacími institucemi. Mnoho podniků provozuje nebo se podílí na provozu institucí připravujících na dělnická povolání a zajišťuje si tak přísun mladých manuálních pracovníků. Organizace také spolupracují se školami (vysoké a střední školy), které oslovují potenciální pracovníky v době studia, a svými aktivitami (umoţněním exkurzí, řízených praxí, zpracováním diplomových prací apod.) vytvářejí prostor pro vzájemné seznámení se s pozdějšími absolventy (Hanzalíková, Pauknerová a Soušková, 2001). Výhodou této metody bývá to, ţe škola často sama dělá pro organizaci jakýsi předvýběr, doporučuje vhodného studenta či absolventa. Podnik je informován o profilu studia a ví, jaké jsou znalosti a dovednosti absolventa příslušné školy. Nevýhodou je sezonnost nástupu absolventů do zaměstnání a tedy nemoţnost operativně obsazovat pracovní místa absolventy škol a učilišť v průběhu celého roku. Někdy je tato situace řešena tak, ţe uvolněná pracovní místa jsou obsazena dočasně do doby, neţ bude moci nastoupit absolvent školy (např. odloţením odchodu do důchodu aj.). Spolupráce s odbory a vyuţívání jejich informačního systému V zemích s dobře organizovanými odborovými svazy vyuţívají podniky k získávání určitých skupin pracovníků také odborů. Podmínkou je, aby příslušný odborový svaz měl vlastní informační systém a fungující spojení na své členy, včetně momentálně nezaměstnaných (většinou to bývá tam, kde odbory spravují nějaký fond, z něhoţ vyplácejí podpory v nezaměstnanosti svým členům). Výhoda je v tom, ţe udrţuje dobré vztahy vedení podniku s odbory a do značné míry zajišťuje, ţe uchazeč bude mít poţadovanou kvalifikaci a znalosti. Nevýhodou jsou omezené moţnosti výběru i to, ţe lze takto získat jen některé pracovníky (dělnických povolání). 20

Spolupráce se sdruţeními odborníků, stavovskými organizacemi, vědeckými společnostmi apod. a vyuţívání jejich informačních systémů Je to velmi vhodná metoda získávání špičkových odborníků a specialistů. Informační systémy (registry členů) obsahují mnoho uţitečných detailů. Zaměstnavatel, který pouţije těchto sluţeb, si můţe být jist, ţe všichni potenciální kandidáti (zejména jde-li o výběrovou organizaci) jsou odborně kvalifikovaní. Získávání je poněkud obtíţnější, protoţe skuteční odborníci bývají zaměstnaní a chceme-li je získat, musíme jim nabídnout výhodnější podmínky a zajímavější práci, neţ jaké měli doposud. Spolupráce s úřady práce Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání pro uchazeče i organizaci bezplatně, v určitých případech mohou zaměstnavateli poskytnout i příspěvek na zaměstnávání pracovníka (např. u osob se zmenšenou pracovní schopností). Uchazeči, které úřady práce nabízejí, jsou vhodní spíše pro méně kvalifikované pracovní činnosti (Kociánová, 2010). Výhodou je tedy malá finanční náročnost, úřady práce samy zjišťují potřebné informace o uchazeči, samy mohou zajistit jakýsi předběţný výběr, poskytnout materiály uchazeče apod. Nevýhodou je omezený výběr z uchazečů registrovaných na úřadech práce (osoby s niţší kvalifikací, nebo jinak obtíţně umístitelné osoby), (Koubek, 1995). Vyuţívání sluţeb komerčních zprostředkovatelen Tyto firmy nenabízejí jen získávaní pracovníků, ale také i jejich výběr. Pracují v souladu s představiteli podniku nebo samostatně. Na podniku by však mělo zůstat konečné rozhodnutí. Sluţby komerčních zprostředkovatelen bývají poměrně drahé, zejména v případech, kdy spolupráce představitelů podniku při získávání a výběru pracovníků je niţší, hrozí nebezpečí nalezení a přijetí ne zcela vhodného pracovníka. Nebývá to úmyslné ze strany zprostředkovatele, jde spíše o problém nedostatečných informací mezi zprostředkovatelem a podnikem. Pouţití sluţeb komerční zprostředkovatelny usnadňuje získávání a výběr pracovníků, o něţ je na trhu práce nouze (špičkový odborníci, manaţeři aj.). V mnoha případech nemůţe zprostředkovatel v krátké době, která je mu dána, pochopit do detailu, jaká osoba bude přesně vyhovovat úkolům spojeným s pracovním místem i představám podnikového managementu. 21

Ze zákona u nás vyplývá, ţe si ţádná instituce - pokud k tomu nemá výslovné oprávnění - nesmí budovat ţádné databáze bez souhlasu lidí, jichţ se údaje týkají. Zprostředkovatelské firmy jsou teoreticky odkázány jen na údaje o jedincích, kteří sami hledají novou nebo výhodnější práci. A to nebývají nejkvalitnější odborníci. Inzerce ve sdělovacích prostředcích Je to nejrozšířenější metoda získávání pracovníků. Inzerce můţe být zaměřena na region, v němţ je podnik umístěn, na území celého státu nebo můţe mít dokonce mezinárodní záběr. Výhodou je to, ţe se rychle dostane k adresátovi, o volném místě se doví mnohem větší mnoţství lidí neţ při jiných metodách získávání pracovníků, inzerát jde za potenciálním uchazečem aţ do jeho soukromí. Nevýhodou můţe být cena inzerce. Dobře sestavený inzerát by měl vést k získání poměrně malého počtu dobře kvalifikovaných uchazečů, a to rychle a levně. Inzerát, který má za následek tisíce nabídek je špatný, protoţe organizace pak bude muset věnovat značné úsilí a prostředky na vyhodnocování nabídek, korespondenci s uchazeči, třídění uchazečů a vybírání poměrně malé skupiny uchazečů, kteří pak budou pozváni k výběrovým procedurám. Dobrý inzerát musí obsahovat takový popis pracovního místa a poţadované kvalifikace, aby nevhodné uchazeče odradil a vhodné povzbudil. Uveďme si některé zásady, které by měl inzerát splňovat proto, aby byl efektivnější a levnější: Inzerát by měl standardně obsahovat základní informace: Nadpis (hlavička) inzerátu (v nadpisu můţe být pouţit název pracovního místa). Název organizace. Název a charakteristiky pracovního místa (stručný popis činnosti na daném místě). Podmínky a moţnosti na nabízeném pracovním místě (oblast odměňování a zaměstnaneckých výhod, moţnost rozvoje, umístění pracoviště apod.). Poţadavky na pracovníka (odborná kvalifikace, praxe, další poţadované kompetence). Informace o způsobu a termínu přihlášení uchazeče na inzerované pracovní místo (Kociánová, 2010). 22

Inzerát by měl být dán do vhodného sdělovacího prostředku Lokálních sdělovacích prostředků v případě obsazování manuálních, administrativních míst. Celostátních sdělovacích prostředků v případě obsazování míst vedoucích pracovníků. Odborných časopisů v případě obsazování míst specialistů, vědecko-výzkumných pracovníků apod. Měli bychom si vést záznamy o svých inzerátech (jejich analýza usnadní další inzerování), které by měly obsahovat: Který sdělovací prostředek byl pouţit. Kterého data a kterého dne v týdnu inzerát vyšel. Jaké bylo jeho umístění ve sdělovacím prostředku (strana, umístění na straně apod.). Jaká byla jeho forma (typ písma, barevnost, kdo a jak jej prezentoval v rozhlase či v televizi atd.). Jména uchazečů reagujících na inzerát. Jména uchazečů, kteří byli vybrání k pohovoru. Jména uchazečů, kteří byli úspěšní při výběru. Měli bychom analyzovat efektivnost inzerování v různých sdělovacích prostředcích, zkoumat, který typ inzerce a který inzerát přináší nejlepší výsledky pro daný druh pracovního místa. Odmítnutí uchazeči by měli být včas a slušným způsobem informování (nejlépe písemně). Nezdvořilost by mohla pokazit dobré jméno podniku, mít negativní vliv na budoucí inzerování. Inzerování na internetu (e-recruitment) a moţnost konfrontace inzerovaného místa s nabídkou uchazečů na internetu je v současnosti velmi oblíbenou a ve velké míře vyuţívanou metodou získávání pracovníků. Internet umoţňuje zasílat ţivotopisy uchazečů a další dokumenty, vyplňování poţadovaných dotazníků a korespondenci mezi organizací a uchazeči (Kociánová, 2010). Pokud se podnik orientuje na vnitřní zdroje, většinou stačí informace vyvěšená na obvyklém místě. Na vytipované pracovníky je možné obrátit se přímo nebo prostřednictvím jejich nadřízených. Pokud jde o získávání pracovníků z vnějších zdrojů, naskýtá se širší škála metod a možností, většinou jde však o nákladnější záležitost. Vysoce kvalifikovaného pracovníka těžko získáme vývěskovou metodou či spoluprací s úřady práce, ale spíše inzerátem ve vhodném sdělovacím prostředku, spoluprací se sdružením odborníků či využitím komerčních zprostředkovatelen. 23

Volba dokumentů poţadovaných od uchazečů o zaměstnání Je krokem, který můţe ovlivnit úspěšnost pozdějších fází výběru. Do značné míry na něm závisí, jak podrobné, spolehlivé a obsazovanému místu přiměřené informace o uchazeči získáme. Dnes je pravidlem, ţe podniky pouţívají k získávání informací o uchazeči dotazník 5. Podniky si navrhují nebo nechávají navrhnout svůj vlastní dotazník. Existují dvě základní formy dotazníků: Jednoduchý dotazník - umoţňuje uchazeči uvést jenom holá fakta Otevřený dotazník - umoţňuje uchazeči šířeji popsat některé skutečnosti, zaujmout postoj či vyjádřit se k některým otázkám Obě formy dotazníků by měly obsahovat základní identifikační údaje: Název zaměstnání, o něţ se uchazeč uchází. Příjmení a jméno uchazeče (u ţen rodné jméno). Adresa trvalého (přechodného) bydliště, popř. telefon uchazeče. Datum a místo narození. Rodné číslo uchazeče. Rodinný stav uchazeče. Počet dětí resp. počet nezaopatřených dětí uchazeče. Vzdělání a odborná příprava uchazeče s informacemi o absolvovaném druhu školy a o absolvovaném oboru, vč. uvedení roku ukončení jednotlivých druhů škol. Informace o absolvovaných odborných kursech a školení v rámci podnikového vzdělávání těchto vzdělávacích akcí. Závěrečná část u obou forem by měla obsahovat: Reference - uvedení jmen osob, které mohou o uchazeči podat informace. Termín, kdy by uchazeč mohl nastoupit v případě, ţe bude přijat. Podpis uchazeče. Datum. Vedle dotazníků se poţaduje ţivotopis 6, hodnocení z předchozího zaměstnání, doklady o vzdělání a praxi, či průvodní dopis 7, ve kterém vysvětluje uchazeč, proč se o místo zajímá. 5 Vzor dotazníku je uveden v příloze č. 2. 6 V příloze č. 3 je uveden vzor ţivotopisu. 7 V příloze č. 4 je uveden vzor průvodního dopisu. 24

Formulace nabídky zaměstnání Vyplývá pochopitelně z popisu a specifikace pracovního místa přihlíţí i k volbě dokumentů poţadovaných od uchazeče. Nabídka zaměstnání by měla obsahovat body, které jiţ byly zmiňovány v obsahu inzerátu. Někdy se v nabídce zaměstnání některé důleţité body (např. kvůli ceně inzerce) vynechávají a informace se sdělují aţ zájemcům, kteří na nabídku zaměstnání reagovali. Musíme si však uvědomit, ţe opomenutí některých informací sniţuje efektivnost nabídky, tj. míru odezvy na nabídku. Podniky by neměly nabízet zaměstnání anonymně. Vzbuzuje to nedůvěru potenciálních uchazečů, odradí to i ty uchazeče, kteří by chtěli změnit zaměstnavatele podobného zaměření, bojí se na nabídku reagovat, protoţe si nejsou jisti, zda ji neinzeruje jejich stávající zaměstnavatel. V nabídce zaměstnání by neměly být uváděny jen poţadavky podniku na pracovníka, ale podnik by měl potenciálnímu uchazeči také něco nabízet. Z hlediska zjednodušení a úspory prací (předvýběru či výběru) by se měly potenciálním zájemcům v nabídce zaměstnání poskytovat co nejpodrobnější údaje o příslušných pracovních místech. Na druhé straně je někdy dobré poskytovat jen obecnou informaci. Neodradí se tak potenciální uchazeči, kteří by třeba neprojevili zájem o zaměstnání, kdyby hned od počátku věděli o kaţdém detailu, nebo kteří by se domnívali, ţe nevyhovují poţadavkům pracovního místa. Uveřejnění nabídky zaměstnání Po 6 připravovaných krocích následuje uveřejnění nabídky zaměstnání a období, kdy je moţné se o zaměstnání ucházet a kdy se shromaţďují potřebné dokumenty o uchazečích. Je vhodné uveřejňovat nabídku více způsoby, kombinovat všechny metody získávání, které mohou přinést úspěch a které si podnik můţe dovolit. Předvýběr Během předvýběru se z celého souboru uchazečů, zpravidla na základě jimi předloţených dokumentů, vybírají ti, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru. 25

Některé podniky pro účely předvýběru organizují jakýsi předběţný pohovor s uchazečem. K předběţnému pohovoru nebývají zváni uchazeči, kteří se podniku jeví jako nevyhovující jiţ na základě zkoumání písemných materiálů. Nedostatečné poskytnutí informací vede obvykle k tomu, ţe se hlásí i nevhodní zájemci, kteří by se v případě podrobnějších informací vůbec nepřihlásili. Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin: Velmi vhodní - jsou pozváni k výběrovému pohovoru, pokud je jich velké mnoţství, mohou absolvovat několik po sobě jdoucích pohovorů. Vhodní - jsou zařazeni do dalších procedur výběru, jestliţe počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující. Nevhodní - pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci v podniku. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám Sestavení toho seznamu je závěrečným krokem procesu získávání pracovníků. Za ideální počet, který umoţňuje odpovědně přistupovat k výběru a přitom příliš nezatěţuje rozpočet podniku, se povaţuje pět aţ deset uchazečů na jedno pracovní místo. Při obsazování vedoucích míst nebo míst specialistů je vhodnější mít při výběru větší počet uchazečů. 2.4 Pravidla, které je nutné při získávání pracovníků dodrţovat Popišme si pravidla, která by měl kaţdý podnik dle Koubka (2005) dodrţovat: Nejdříve by měl podnik informovat o volných pracovních místech své zaměstnance. Neobsadí-li volná místa z řad vlastních zaměstnanců, nezbývá neţ zveřejnit nabídku mimo podnik. Pokud oslovuje vnější zdroje pracovních sil, měl by vţdy vystupovat neanonymně. Podnik by měl zajistit pro kaţdého uchazeče základní popis volného pracovního místa, nároky na pracovní schopnosti a předem sdělit poţadavky kladené na obsazované pracovní místo. Dále by měl podnik zajistit informovanost (kdykoliv na poţádání) uchazeče týkající se moţnosti pracovního místa, o stádiu v jakém se proces získávání a výběru nachází. Vţdy potvrdit uchazeči příjem jeho nabídky, poděkovat mu za ni a sdělit mu termín, kdy je moţné očekávat další kontakty s uchazečem, popřípadě konečné rozhodnutí. Podnik by neměl při inzerování volných míst úmyslně zveličovat a klamat. 26

Podnik by neměl diskriminovat potenciální uchazeče na základě jejich pohlaví, věku, barvy pleti, náboţenství, politických názorů apod. 2.5 Úloha vedoucích pracovníků a personálního útvaru Jak definuje Koubek (1995, str. 129) personální útvar hraje rozhodující roli při získávání pracovníků. Úzce spolupracuje s vedoucími pracovníky (především s liniovými manaţery). Personální útvar musí zajistit, aby byl v kaţdém okamţiku k dispozici popis pracovních míst a jejich specifikace, plánuje získávání pracovníků, rozhoduje o tom, zda se získávání zaměří na vnitřní či vnější zdroje, rozhoduje i o volbě metod získávání a o dokumentech poţadovaných od uchazečů, formuluje nabídku zaměstnání, jedná s uchazeči a shromaţďuje od nich dokumenty (při jednání s uchazeči reprezentuje podnik a na jeho práci a chování pracovníků personálního útvaru záleţí, jakou bude mít podnik v očích uchazeče pověst, do jaké míry bude úspěšné získávání), provádí většinu prací spojených s předvýběrem a sestavováním seznamu uchazečů, kteří by měli být pozvaní k výběrovým procedurám. Dále také personální útvar zajišťuje všechny metodologické, organizační a administrativní práce, dbá na dodrţování zákonů a předpisů. Personální útvary ve velkých organizacích vyuţívají při získávání zaměstnanců náborové odborníky tzv. náboráře. Náboráři spolupracují s vedoucími pracovníky, vyhledávají a přilákávají schopné uchazeče o práci (Werther, Davis, 1992). Koubek (1995, str. 129) dále definuje úlohu vedoucích pracovníků organizačních jednotek, která spočívá v tom, ţe identifikují potřebu získávání pracovníků na konkrétní pracovní místa, v případě potřeby poskytují podklady pro analýzu pracovních míst (popis práce, minimální poţadavky pracovních míst na pracovníka), spolupracují při předvýběru a jsou s nimi konzultovány i některé další kroky získávání pracovníků (volba zdrojů uchazečů, volba metod získávání, volba dokumentů poţadovaných od uchazečů či formulace nabídky zaměstnání). 27

3. Výběr zaměstnanců Koubek (2007) definuje pojetí a úkoly výběru pracovníků následovně: Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromáţděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen poţadavkům příslušného pracovního místa, ale přispěje i k harmonizaci mezilidských vztahů v organizaci či v příslušné pracovní skupině (týmu), je schopen přijmout hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření týmové a organizační kultury. Pracovník by měl být dostatečně flexibilní, mít rozvojový potenciál (pro přizpůsobení změn na pracovním místě, v pracovní skupině (týmu), organizaci. Výběr musí brát v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče, jeho potenciál a flexibilitu. Výběr a jeho metody se uplatňují nejen při přijímání nových pracovníků, ale i při obsazování volných pracovních míst v podniku z řad stávajících pracovníků organizace. V procesu výběru se hodnotí způsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Je nutné specifikovat kritéria, která budou při tomto hodnocení pouţita, je nutné zváţit a provětřit platnost a spolehlivost těchto kritérií pro předvídání budoucího pracovního výkonu uchazeče a najít a zvolit metody, které by co nejobjektivněji prokázaly, do jaké míry uchazeč zvoleným kriteriím vyhovuje. Při výběru pracovníků hrají významnou roli metodologické otázky, ţe vlastnímu výběru pracovníků nutně musí předcházet výběr kritérií hodnocení uchazečů a výběr metod tohoto hodnocení. Mnohem výrazněji je při výběru akcentována závaţnost rozhodování. Je třeba věnovat zvýšenou pozornost organizační stránce výběru pracovníků a vhodnému jednání s uchazeči. Proces výběru pracovníků, jeho kvalita a přiměřenost pouţitých metod, má rozhodující význam pro to, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. Výběr je oboustranná záleţitost: organizace, zaměstnavatel si vybírá pracovníka a současně si pracovník vybírá zaměstnavatele. Někdy se stává, ţe nejvhodnější uchazeč pod dojmem jednání s představiteli organizace, s nimiţ se během získávání a výběru setká, eventuelně pod dojmem pro něho nepřijatelných výběrových procedur, nabídnuté pracovní místo nepřijme. 28

3.1. Posuzování uchazeče jako klíčový problém výběru Jak píše Koubek (2007) smyslem výběru je vybrat nejvhodnějšího uchazeče. Klíčovým problémem této personální činnosti je posuzování míry vhodnosti kaţdého z uchazečů pro obsazované pracovní místo. Porovnává se povaha pracovního místa 8 (tj. jeho popis a specifikace) se zjištěnými charakteristikami uchazeče. Podle Koubka (2007) před přistoupením k vlastnímu výběru pracovníků musíme vyřešit několik problémů: Stanovit poţadavky obsazovaného pracovního místa na odbornou způsobilost pracovníka, tj. stupeň a obor školního vzdělání/přípravy na povolání, druh a zaměření dalších forem vzdělávání (specializované kurzy, absolvované zkoušky), délku praxe v oboru, popřípadě délku odborné praxe. 9 Stanovit, na základě čeho se bude odborná způsobilost pracovníka posuzovat, např. výuční list, maturitní vysvědčení, diplom svědčící o absolvování vysoké školy, doklady o státních či jiných zkouškách z jazyka, řidičský průkaz, doklady dokumentující praxi, např. zápočtový list pro potřeby důchodového zabezpečení, pracovní smlouvy či jiné potřebné dokumenty hodnocení pracovníka. Stanovit kritéria úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě (vycházíme z dobře zpracovaného popisu pracovního místa, který je do značné míry návodem, jak posuzovat úspěšnost práce na daném pracovním místě), poţadované pracovní výsledky (mnoţství, kvalita, včasné plnění úkolů), poţadované pracovní chování (dodrţování a vyuţívání pracovní doby, absence) Stanovit faktory pouţívané k předvídání úspěšného výkonu práce (prediktory) - vycházíme z dobře zpracované specifikace pracovního místa. Je to např. vzdělání, dosavadní praxe, výsledky testů, údaje z dotazníků, reference z předchozího zaměstnání, lékařská prohlídka (jen ve specifických případech), věk (jen ve specifických případech) apod. Stanovit skupinová (týmová), útvarová a celoorganizační kritéria ţádoucích rysů osobnosti pracovníka. Pojem osobnost bývá definován různě, např. jako viditelný aspekt povahy, jímţ člověk působí na druhé, nebo jako souhrn fyzických, mentálních, 8 Jak jiţ bylo jednou zmíněno, vzor popisu a specifikace pracovního místa je uveden v příloze č. 1. 9 U praxe by měly být zkoumány zkušenosti a nabyté dovednosti, jejich mnoţství a kvalita souvisí s délkou praxe jen volně. Někteří lidé získají během roku mnohem větší zkušenosti a dovednosti neţ jiní za patnáct let praxe. Během těchto patnácti let z hlediska nabytých zkušeností a dovedností můţe jít jen o opakování toho, co se člověk naučil během prvního roku. 29

emocionálních a sociálních charakteristik jedince. Rysy osobnosti formuje dědičnost, kultura, rodina, sociální příslušnost, ţivotní zkušenosti, situace. Zpravidla vycházíme z povahy práce na pracovním místě a z povahy pracovních a sociálních kontaktů s jinými lidmi (např. zjistíme, ţe práce vyţaduje důkladnost, spolehlivost, otevřenost, vstřícnost). Stanovit faktory a metody, které pouţijeme ke zjišťování a předvídání charakteristik osobnosti poţadovaných týmem (skupinou), útvarem a organizací. Většinou se vyuţívá různých testů, především testů osobnosti či assessment center, pohovorů apod. Vyřešit problém získání objektivních, dostatečně podrobných, věrohodných a účelu přiměřených informací o uchazeči tedy informace, které mohou dát uspokojivou a pokud moţno jednoznačnou odpověď na tři základní otázky: Může uchazeč vykonávat příslušnou práci? Týká se vzdělání, praxe, dovedností, inteligence apod., které člověk potřebuje, aby mohl úspěšně vykonávat danou práci. Chce vykonávat příslušnou práci? Zkoumá, zda má uchazeč pozitivní vztah k této práci, snaţí se postihnout míru jeho pracovitosti, jeho zájmy a pracovní a ţivotní cíle. Zapadne do pracovní skupiny (týmu) a organizace? Signalizuje charakteristiky osobnosti uchazeče i jeho dovednosti a znalosti, ţe je schopen přijmout hodnoty pracovní skupiny (týmu) i organizace, ţe bude týmově spolupracovat a nebude v týmu překáţkou. První dvě otázky musejí být zodpovězeny kladně, jinak je uchazeč nepřijatelný. Výběr závisí na kvalitě informací o uchazečích. To musíme mít na paměti uţ během procesu získávání, především při volbě dokumentů poţadovaných od uchazeče, zejména pak při konstrukci dotazníku či formulování poţadavků na další předkládané dokumenty. Kaţdá organizace by měla ve svém vlastním zájmu poskytovat o odcházejících zaměstnancích co nejobjektivnější a nejpřesnější informace, jen tak můţe očekávat, ţe ostatní organizace budou dělat totéţ. Problém kvality informací o uchazeči vystupuje naléhavěji v případě získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Z vnitřních zdrojů jsou o uchazečích k dispozici spolehlivější informace a posuzování pracovní způsobilosti 30

stávajících zaměstnanců podniku pro obsazované místo je tak snadnější. Při posuzování pracovní způsobilosti uchazečů pro obsazované pracovní místo se můţeme setkat s různě pravdivými a přesnými informacemi (Koubek, 1995). 3.2. Fáze výběru pracovníků U procesu výběru pracovníků rozeznáváme předběžnou a vyhodnocovací fázi: Uveďme si tyto dvě fáze podle Koubka (2007): Předběţná fáze začíná tím, ţe se objeví potřeba obsadit volné nebo potencionálně volné pracovní místo. Ihned musí následovat tři kroky, které tuto fázi popisují: Definuje se příslušné pracovní místo (popis pracovního místa) a stanovují se základní pracovní podmínky na něm. Rozhodujícím, ale často však přehlíţeným krokem, zajišťujícím kvalitní výběr je jednoznačný a detailní popis na obsazované pracovní místo. Během druhého kroku zkoumá kvalifikaci, znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti, které by měl uchazeč mít, aby mohl úspěšně vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě (specifikace pracovního místa). Třetí krok vychází z druhého. Konkrétně specifikuje poţadavky na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe a zvláštní schopnosti a osobní vlastnosti nezbytné pro shledání uchazeče o zaměstnání. Vyhodnocovací fáze následuje po předběţné fázi s určitým časovým odstupem. Mezitím musí dojít v procesu získávání pracovníků ke shromáţdění dostatečného mnoţství vhodných uchazečů o pracovní místo. Vyhodnocovací fáze se skládá také z několika kroků, není vţdy třeba všechny tyto kroky podstoupit. To závisí na okolnostech, charakteru a obsahu práce, na obsazovaném pracovním místě i na významu tohoto místa pro organizaci. Kaţdý z těchto kroků je spojen s určitou metodou výběru. Jen výjimečně stačí k výběru pracovníků pouţít jen jeden z nich. Většinou se pouţívá kombinace dvou či více kroků (metod). 31

Uveďme si pár příkladů: Zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předloţených uchazečem, včetně ţivotopisů. Předběţný pohovor, který má doplnit některé skutečnosti obsaţené v dotazníku a dalších písemných dokumentech. Testování uchazečů pomocí tzv. pracovní způsobilosti. Zkoumání referencí Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče. Vyhodnocovací fáze může vypadat tak, že uchazeče necháme absolvovat všechny kroky, které jsme pro příslušné pracovní místo zvolili (tzv. komplexní posuzování neboli kompenzační postup), nebo po každém kroku budeme vyřazovat ty, jejichž výsledky v tomto kroku nebyly dobré (vyřazovací postup). Pořád častěji se uplatňuje smíšený (hybridní) postup, část postupu má vyřazovací a část kompenzační charakter. 3.3. Metody výběru pracovníků Tyto metody jsou vyuţívány k posouzení jednotlivých uchazečů vzhledem k nárokům na obsazované pracovní místo s cílem vybrat uchazeče, který je pro danou pozici nejvhodnější. Ţádná z metod nezaručuje zcela jasnou úspěšnost vybraného pracovníka (Kociánová, 2010). Uveďme a následně si rozeberme nejpouţívanější metody výběru pracovníků dle Kociánové (2010). o Analýza dokumentace uchazečů Ţivotopis a motivační dopis Dotazník Ústní či písemné reference, pracovní posudek Lékařské vyšetření o Výběrový rozhovor o Testy pracovní způsobilosti o Asessment centre o Přijetí pracovníka na zkušební dobu o Grafologie V dalších kapitolách si tyto metody podrobně rozebereme. 32

3.3.1 Analýza dokumentace uchazečů Analýza dokumentace uchazeče je základní metodou výběru. Dokumenty zahrnují ţivotopis a motivační dopis, firemní dotazník pro uchazeče - ţádost o zaměstnání, lékařské vyšetření, reference apod. Předloţenými dokumenty uchazeč oslovuje potenciálního zaměstnavatele, jsou zdrojem informací o základních předpokladech uchazeče pro dané pracovní místo - o dosaţeném vzdělání a praxi. O uchazeči vypovídá rovněţ úprava materiálu a forma jejich zpracování. Je důleţité věnovat velkou pozornost analýze dokumentace uchazečů. Uchazeči často uvádějí velmi zkreslené a nepravdivé informace o svých pracovních zkušenostech apod. Životopis V dnešní době patří mezi dosti oblíbené metody výběru pracovníků (Koubek, 2007). Nejvíce se pouţívá strukturovaný ţivotopis, který je přehledný a logicky uspořádaný. Údaje týkající se vzdělání a praxe se řadí tak, ţe na prvním místě je poslední dosaţené vzdělání a poslední dosaţené zaměstnání. Motivační dopis 10 Motivační dopis uchazeče je průvodním dopisem k písemným materiálům, které předkládá. Dopis by měl prezentovat zájem uchazeče o pozici v dané organizaci a jeho způsobilost pro danou pozici v míře odpovídající skutečnosti bez přehnaného vychvalování své osoby. Dotazník Dotazníky vyplňují uchazeči o zaměstnání ve všech větších organizacích. Vyuţívají se v průběhu výběru pracovníků. Základní údaje, které by měl dotazník obsahovat, jsou uvedeny v kapitole 2. 3. Ústní či písemné reference a pracovní posudky z předchozích zaměstnání Psané reference a pracovní posudky jsou povaţovány za spolehlivější. Ústní reference bývají povaţovány za cennější neţ psané, protoţe jsou a mohou poskytnout více informací v odpovědích na otázky. Reference mohou mít také podobu telefonického rozhovoru. Vţdy se poţaduje hodnocení pracovníka třetí stranou (Bělohlávek, 1994). 10 Vzor motivačního dopisu je uveden v jiţ zmiňované příloze č. 4 33

Nová zaměstnavatelská organizace má právo vyţádat si pracovní posudek na uchazeče od předchozího zaměstnavatele. Pracovní posudek má obsahovat pouze údaje týkající se pracovní činnosti zaměstnance. Je to např.: Zda projevoval ochotu spolupracovat s ostatními zaměstnanci v pracovním kolektivu resp. pomáhat jim, jaký byl jeho vztah k mimořádným pracovním úkolům. Jaký projevoval zájem o zvyšování kvalifikace, pokud to vyţadovaly očekávané změněné podmínky organizace práce, zaváděné nové technologie (Šlapák, Pánek a Kotous, 2006). Lékařské vyšetření Vyšetření by se mělo provádět i tehdy, není-li to uloţeno obecně závazným právním předpisem. Organizace by se měla u kaţdého zájemce o zaměstnání přesvědčit o tom, zda jeho zdravotní stav nebrání, nebo není vhodný pro výkon zamýšleného povolání či funkce (Šlapák, Pánek a Kotous, 2006). Lékařské vyšetření je vyţadováno jen pro práci, při níţ by mohlo dojít k ohroţení zdraví ostatních lidí (např. v potravinářství). 3.3.2 Výběrový rozhovor (pohovor) Rozhovor je nejpouţívanější a nejvhodnější metodou výběru pracovníků. Pokud provádíme pohovor, je dobré nechat si mezi jednotlivými pohovory určitou dobu, řekněme 15 minut, během které si tazatel (tazatelé) můţe udělat písemný záznam o průběhu a o uchazeči. Čas věnovaný jednomu pohovoru závisí na sloţitosti práce na pracovním místě a na jeho postavení v hierarchii řízení organizace. V případě rutinních míst postačí přibliţně 30 minut (Armstorng, 2002). Koubek (2007) uvádí čtyři následující cíle pohovoru: Získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a pracovních cílech. Poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní. Je důleţité, aby uchazeč získal představu o práci na obsazovaném pracovním místě a nebyl vědomě uváděn v omyl. Posoudit osobnost uchazeče. Založit či vytvořit přátelské vztahy mezi organizací a uchazečem a vyvolat v uchazeči pocit, ţe je posuzován slušnými lidmi a spravedlivě. 34

Uveďme si typy pohovorů, jak je uvádí Armstrong (2002): Individuální pohovory (pohovory typu 1 + 1) Tento pohovor patří mezi nejběţnější metody výběru pracovníků. Jedná se o diskusi mezi čtyřma očima, která můţe být nejlepší příleţitostí k navázání úzkého kontaktu mezi pracovníkem vedoucí pohovor a uchazečem. V případě, ţe se provádí individuální pohovor pouze s jedním tazatelem, můţe dojít k tomu, ţe uchazeč bude posuzován dosti subjektivně. Tento typ pohovoru je vhodný spíše při obsazování méně kvalifikovaného pracovního místa (Koubek, 2007). Pohovorové panely Jedná se o pohovor, kde se shromáţdila skupina dvou nebo více lidí, aby provedli pohovor s jedním uchazečem. Panel je tvořen personalistou a liniovými manaţery. Panel umoţňuje sdílení informací a sniţuje výskyt překrývajících se otázek. Tazatelé mohou pak mezi sebou diskutovat o svých dojmech z rozhovoru o uchazeči. Výběrová komise Výběrová komise je oficiálnější, obvykle větší výběrový panel svolaný a pověřený orgány podniku. Existuje více stran, které se chtějí podílet na rozhodování o výběru. Výhoda je v tom, ţe umoţňuje různým lidem z organizace podívat se na uchazeče a porovnat si navzájem své poznatky. Nevýhodou komise je, ţe má sklon pokládat neplánované a náhodné otázky. Předsudky či stanoviska dominujících členů komise mohou převáţit nad názory ostatních členů. Uchazeči pak nejsou schopni zjednat spravedlnost, protoţe je jim málokdy dovoleno rozvinout jejich myšlenky a argumentovat pro ně. Výběrové komise jsou většinou nakloněny sebejistým a výřečným uchazečům. Mohou podhodnotit kvalitu uchazečů, kteří se nechali zaskočit a znervózněli, ačkoliv při méně formálním a strojeném jednání či při vlastním výkonu by se projevili jako plně schopní. Existují různé struktury otázek, které mohou být kladeny (pokládány) uchazečům o zaměstnání při pohovorech 11. Tyto otázky si znázorníme v tabulce č. 2. 11 Ukázka otázek, které mohou být kladeny při přijímacích pohovorech je uvedena v příloze č. 5. 35

Tabulka č. 2 Různé struktury otázek při pohovorech CHARAKTER POHOVORU DRUHY OTÁZEK VYUŢITÍ NEPŘIPRAVENÝ Několik či ţádné předem připravené otázky. Otázky jsou vytvářeny aţ během pohovoru. Vhodné při snaze pomoci tázaným vyřešit jejich osobní problémy či porozumět důvodu proč nejsou v práci úspěšní. PŘEDEM PŘIPRAVENÝ Předem vypracovaný seznam otázek, které jsou obvykle zadávány všem uchazečům. Vhodné kvůli efektivním výsledkům, zvláště kdyţ se pracuje s velkým mnoţstvím uchazečů. KOMBINOVANÝ Kombinace předem připravených a nepřipravených otázek, coţ se nejvíce podobá praxi. Realistický postup, který přináší srovnatelné odpovědi a důkladné porozumění. ŘEŠÍCÍ PROBLÉM Otázky jsou omezeny jen na určitou hypotetickou situaci. Hodnotí se přístup a řešení uchazeče. Vhodné pro porozumění myšlení uchazeče a jeho analytickým schopnostem v mírném stresu. STRESOVÝ Série ostrých a rychlých otázek, které mají uchazeče znervóznit. Vhodné pro stresové povolání, jako je např. vyřizování stíţností. Zdroj: Werther, B., W., Davis, K. Lidský faktor a personální management. Praha : Victoria Publishing 2002. s. 220. Nepřipravený pohovor umoţňuje tvořit personálním odborníkům otázky v průběhu pohovoru. Tazatel se obrací na různé předměty hovoru tak, jak se objevují. Při tomto typu pohovoru je potřeba větší schopnost vytvářet otázky a hodnotit odpovědi, neţ je tomu u předem připravených pohovorů. Předem připravený pohovor je zaloţen na předem určeném souboru otázek. Otázky jsou vytvořené před začátkem pohovoru a předtím, neţ jsou uchazeči o zaměstnání tázáni. Kombinovaný pohovor má předem připravené otázky zajišťující základní soubor informací, které umoţňují srovnání mezi jednotlivými kandidáty. Nepřipravené otázky prohlubují konverzační charakter pohovoru a umoţňují hlouběji proniknout do rozdílů mezi uchazeči o zaměstnání. 36

Pohovory řešící problém se zaměřují na problém, který by měl uchazeč schopen řešit. Většinou se jedná o hypotetické situace, ve kterých účinkuje několik lidí a uchazeč o zaměstnání je tázán na to, co by se mělo dělat. Hodnotí se uchazečova odpověď a přístup k danému problému. Stresové pohovory se vyuţívají v určitém povolání, ve kterém se objevuje více stresových situací. Odborníci se pomocí těchto pohovorů snaţí zjistit, jak je uchazeč o zaměstnání schopen reagovat v určité tísni (Werther, Davis, 1992). 3.3.3 Testy pracovní způsobilosti Testy pracovní způsobilosti 12 tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření a spolehlivosti. Tyto testy bývají většinou pouţívány za doplňkové či pomocné nástroje výběru pracovníků. Zpravidla se pouţívají ve spojení s jinými metodami výběru pracovníků, nikdy samostatně (Koubek, 2007). Podle Koubka (2007) se nejčastěji vyskytují tyto druhy testů: Test inteligence slouţí k posouzení schopnosti myslet a plnit určité duševní poţadavky (paměť, verbální schopnosti, schopnost úsudku apod.). Testy schopností se pouţívají k hodnocení existujících i potenciálních schopností jedince a předpokladů jejich rozvoje. Jsou zaměřeny na mechanické schopnosti, manuální zručnost, vlohy, duševní schopnosti. Testy znalostí a dovedností mají prověřit hloubku znalostí či ovládání odborných návyků, jimţ se uchazeč naučil ve škole nebo během přípravy na povolání. Testy osobnosti mají ukázat různé stránky osobnosti uchazeče, základní rysy jeho povahy, zda je extrovert či introvert, společenský či uzavřený atd. Testovaná osoba musí např. označit, které v testu uvedené činnosti akceptuje a které odmítá. Tím způsobem jsou zkoumány její zájmy, postoje, charakteristiky osobnosti. Skupinové metody výběru pracovníků vţdy řeší jakousi simulaci nějakého praktického problému či hraní určité role. Jednotliví uchazeči o zaměstnání předkládají svá řešení, argumentují pro ně a obhajují je před ostatními uchazeči a podle toho jsou posuzováni. Nebo také musí skupina v časovém limitu společně vyřešit problém, jednotlivci jsou poté posuzováni podle svého přispění k problému. 12 Termín pracovní způsobilost vyjadřuje rozsah, v jakém jedinec splňuje nároky na pracovní činnost na určitém pracovním místě (vzdělání, znalosti a dovednosti). 37

Tyto metody se vyuţívají pro výběr pracovníků na místa vedoucích pracovníků nebo manaţerských funkcí. 3.3.4 Assesment centre (AC) AC je zpravidla jednodenním, případně vícedenním diagnosticko-výcvikovým programem. Obvykle je tvořena skupinou 8 aţ 10 osob, které hodnotí několik pozorovatelů podle předem definovaných poţadavků (Reichel, 1997). Skupina by měla být malá, jelikoţ s růstem velikosti skupiny posuzovatelé ztrácejí přehled, klesá tak přesnost posouzení. Tento diagnosticko-výcvikový program je zaloţený na vhodné struktuře metod výběru pracovníků, obzvláště na sérii simulací typických manaţerských pracovních činností, při nichţ se testuje pracovní způsobilost a rozvojový potenciál uchazeče o manaţerskou funkci. Prostřednictvím AC lze hodnotit u současných manaţerů jejich pracovní výkon, popřípadě provádět výcvik jejich manaţerských dovedností (Koubek, 2007). AC umoţňuje uchazečům lépe se vcítit do organizace a jejích hodnot, takţe se mohou lépe rozhodnout, jestli jim bude práce v organizaci vyhovovat či nikoliv (Armstrong, 2002). AC tvoří řada hodnotících postupů a má zpravidla následující rysy: Největší pozornost se soustřeďuje na chování. Pouţívají se různé úkoly, které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Tyto úkoly zahrnují role, kde se jedná s jiným člověkem, a skupinové úkoly. Jako dodatek ke skupinovým úkolům se pouţívají pohovory a testy. Několik uchazečů je hodnoceno najednou, aby byla umoţněna interakce (vzájemné působení) mezi nimi a aby při plnění úkolů bylo klima otevřenější. Pro zvýšení objektivity hodnocení je povoláno několik pozorovatelů či hodnotitelů, kteří musejí být pečlivě vyškoleni. Do akce se zapojují vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci (Armstrong, 2002). Metoda je sice nákladnější (školení hodnotitelů, náklady na vybavení programu), zaručuje však větší efektivnost výběru pracovníků, AC vede k lepší předpovědi budoucího pracovního výkonu a budoucího pokroku u pracovníka (Koubek, 2007). 38

3.3.5 Přijetí pracovníka na zkušební dobu Jedná se o nákladnou, organizačně náročnou, přesto o nejefektivnější metodu výběru pracovníků. Uchazeči o zaměstnání nejvíce prokáţou své schopnosti a dovednosti prací v organizaci. Tato metoda spočívá v tom, ţe organizace přijme na zkušební dobu více vhodných uchazečů (dva či tři), kteří předtím prošli jinými metodami výběru, a snaţí se soustavně monitorovat výsledky jejich práce a jejich pracovního chování. Nejvhodnějšího pracovníka si nechá, ostatní ve zkušební době propustí. Uchazeči, kteří nejsou ve zkušební době vybráni, mají často problém s tím, ţe bývají dekvalifikováni v očích dalších moţných zaměstnavatelů kvůli tomu, ţe se v jejich ţivotopise ocitne fakt, ţe byli propuštěni ve zkušební době (Koubek, 2007). 3.3.6 Grafologie Armstrong (2002) definuje grafologii jako zkoumání sociální struktury lidského bytí prostřednictvím jejího rukopisu. Smyslem je na základě uchazečova rukopisu učinit závěry o jeho osobnosti a předpovídat tak jeho budoucí pracovní výkon v nějaké roli. Profesionální grafologové se pokoušejí ze vzorku rukopisu získat poznatky o způsobilosti uchazeče pro dané místo a o jeho charakteru. Grafologická expertíza podává informace například o duševních schopnostech, pracovitosti, vytrvalosti, o schopnosti komunikovat a rozhodovat se (Reichel, 1997). Mezi metody výběru mohou patřit také kamerové zkoušky, které se využívají spíše v zahraničí při obsazování pozic s vysokými nároky na prezentaci. Dále se také výjimečně využívají např. polygraf (detektor lži) či drogové testy. 3.4 Úkol vedoucích pracovníků a personálního útvaru Jak zmiňuje Koubek (2007), vedoucí pracovníci (bezprostřední nadřízení obsazovaného pracovního místa, vedoucí pracovníci o stupeň vyšší) hrají ve výběru pracovníků důleţitou roli. Ti spolu s personalisty spustí proces výběru tak, ţe definují obsazované pracovní místo, spolupracují při volbě metod výběru a plánování postupu výběru, připravují pohovory, výrazně se podílejí na posuzování uchazečů, vedou pohovory s uchazeči a rozhodují o jejich přijetí či nepřijetí. 39

Bezprostřední nadřízení mají na starosti obsazované pracovní místo a zodpovídají za něj. Díky tomu by měli umět posoudit pracovní způsobilost uchazeče a jeho naději na zařazení do pracovního kolektivu. Personální útvar a jeho pracovníci mají na starosti dodrţování zákonů a pravidel, navrhují vhodné metody výběru, časový plán akce, zajišťují výběr po administrativní a organizační stránce, shromaţďují a uchovávají příslušné dokumenty a předkládají vedoucím pracovníkům doporučení týkající se výběru vhodného uchazeče. Je-li to nutné, zajišťují účast externích expertů. Úkol personalistů se zvyšuje s náročností a důleţitostí obsazovaného pracovního místa pro organizaci. 40

4. Srovnání postupů pouţívaných v praxi na příkladu dvou firem Tato kapitola bude věnována srovnávání postupů, které pouţívají firmy v praxi. Firmy si nepřály být nazývány svými pravými jmény. Budeme je tedy nazývat jako firmy X a Ypsilon. 4.1 Představení společností Firma X Tato firma je příspěvková organizace, spadající do veřejného sektoru. V Ústí nad Labem působí od r. 1995. Nachází se v blízkosti konečné stanice MHD s krásným výhledem na okolí. Její hlavní pracovní náplní je poskytování sociálních sluţeb jako např.: ubytování, stravování, ošetřovatelské sluţby atd. Firma Ypsilon Firma Ypsilon je síť maloobchodních prodejen, provozována od r. 1993. Jedná se o společnost s ručením omezeným, spadající do soukromého sektoru. Zaměřuje se na prodej sportovních značek jako je Adidas, Nike, Salamon, Puma, Umbro a Reebok. Prodává nejdraţší modely a novinky ze světa sportovní módy a dokáţe uspokojit také lovce nejniţších cen. Celoročně spouští slevové akce a navíc díky zákaznickým kartám umoţňuje slevu na další nákup. V roce 2007 úspěšně vstoupila na slovenský trh (Bratislava). V současné době provozuje celkem 50 prodejen, z nichţ 44 se nachází v nejvýznamnějších obchodních centrech velkých měst. Zaměříme se ale pouze na pobočku působící v Ústí nad Labem. 4.2 Popis získávání a výběru zaměstnanců ve firmách Firma X Výběr vhodného uchazeče v organizaci provádí ředitel ve spolupráci s vedoucím úseku, kam má uchazeč nastoupit. Organizace vybírá nejdříve z vlastních zdrojů a evidence. Evidence uchazečů o zaměstnání je vedena u personalisty. V této firmě nedochází k častému výběru zaměstnanců z důvodu stability pracovních míst. Podle sdělení zaměstnanců je pro ně rozhodující jistota pravidelného příjmu a dobrá firemní kultura. Nenajde-li se vhodný 41

uchazeč, informace o volném pracovním místě jsou zveřejněny na webových stránkách, případně je informován Úřad práce v Ústí nad Labem. Firma se řídí danou směrnicí 13, která udává jak přesně při získávání a výběru postupovat. Firma Ypsilon Výběrem vhodného uchazeče se ve firmě zabývá vedoucí prodejny. Vedoucí provádí nejčastěji výběr na doporučení někoho od svých zaměstnanců či od důvěryhodných známých. Většinou se jedná o mladé lidi. Doporučené uchazeče si pozve a sdělí jim všechny informace potřebné k obsazení pracovního místa. Po krátkém ústním pohovoru z nich vybere vhodné uchazeče, které si pozve na tzv. tři zkouškové dny. Během těchto tří zkouškových dní vedoucí zjistí, jak je uchazeč schopný, zda umí přiloţit ruku k dílu, či je to lenoch a zda je schopen zvládnout zadané úkoly. Nejlepšímu uchazeči sdělí, ţe byl vybrán na pracovní pozici, o níţ se ucházel, a podepíší pracovní smlouvu. Ostatním uchazečům oznámí, ţe nebyli přijati. Skoro vţdy velmi rychle obsadí volné pracovní místo, aniţ by musel zveřejňovat nabídku na webových stránkách. Informace o volném pracovním místě nepředává na Úřad práce v Ústí nad Labem, přestoţe se zaměstnanci velmi často střídají a na pracovní pozici dlouho nevydrţí. Toto pracovní místo berou většinou pouze jako přechodné z důvodu špatné firemní kultury. Naposledy firma informovala o volných pracovních místech úřad práce před otevřením nově zřízené prodejny. 4.3 Výzkum Tato kapitola bude věnována realizaci a zpracování výzkumu. 4.3.1 Realizace výzkumu Výzkum jsem prováděla kvantitativní metodou, formou dotazníků 14. Pro vznik samotného dotazníku, bylo důleţité vymyslet vhodné otázky. V dotazníku je poloţeno 10 otázek, na které odpovídalo 65 dotazovaných. Z nich jsem vybrala namátkově 40 (jedná se o dvacet lidí pracujících v soukromém sektoru a dvacet v sektoru státním). Otázky jsou zaměřené na získávání a výběr zaměstnanců. 13 Směrnice firmy X je uvedena v příloze č. 6. 14 Vzor mého dotazníku je uveden v příloze č. 7. 42

Nebylo vůbec jednoduché tyto lidi přesvědčit, aby dotazník vyplnili. Některým stačilo dát do ruky vytištěný dotazník na papíře a během pár minut mi byl vrácen vyplněný zpět. Některé jsem musela chvíli přemlouvat, ale jakmile jsem jim vysvětlila, ţe píši bakalářskou práci a dotazník je anonymní, nechali se přesvědčit. U zbytku dotazovaných jsem musela dotazník poslat prostřednictvím emailu, během několika dní mi přišla obratem odpověď. Dotazované zcela chápu, mají jiné starosti. Jsem proto velmi ráda, ţe si na mě udělali čas. Výhodou je: Je to jedna z nejlevnějších metod průzkumu. Jednoduše se zpracovává a vyhodnocuje. Jedna z nejméně dotěrných metod průzkumu - respondent jej můţe vyplnit v klidu domova Je většinou jednoduchý na vyplnění - téměř kaţdý alespoň jednou v ţivotě vyplňoval dotazník. Nevýhody jsou: Můţe být obtíţné získat respondenty. V dotazníku je snadnější vyplnit nepravdivé informace. 4.3.2 Zpracování výzkumu Po náročném přesvědčování dotazovaných jsem shromáţdila dotazníky, které jsem si roztřídila nejdříve dle soukromého a veřejného sektoru. Ve veřejném sektoru zodpovědělo otázky 20 osob, z nichţ bylo 5 muţů a 15 ţen. Ve státním sektoru odpovídalo také 20 osob, z toho 8 muţů a 12 ţen. Po roztřídění a vyhodnocení dotazníků jsem si vytvořila tabulky a grafy, které jsem dle vyhodnocené situace okomentovala. 43

Graf č. 1 Zdroj informací o volném pracovním místě Veřejný sektor 15 10 5 0 11 5 4 Od známých Z úřadu práce Z internetu Zdroj: Vlastní zpracování Z grafu je patrné, ţe ve veřejném sektoru se více jak polovina dotazovaných dozvěděla o volných pracovních místech od svých známých. Skoro stejný počet pak z úřadu práce a z internetu. Graf č. 2 Zdroj informací o volném pracovním místě Soukromý sektor 15 13 10 5 0 2 2 3 Od známých Z úřadu práce Z tisku Z internetu Zdroj: Vlastní zpracování Z toho grafu vyplývá, ţe nejvíce uchazečů se o volných pracovních místech dozvědělo od svých známých. V menší míře z internetu a ve stejném počtu z úřadu práce i z tisku. Ze srovnání těchto grafů je patrné, že veřejný sektor ve větším počtu zveřejňuje informace o volných pracovních místech na úřadech práce a internetu než sektor soukromý. Soukromý sektor oproti veřejnému zveřejňuje informace v tisku. 44

Graf č. 3 Účast na výběrovém pohovoru Veřejný sektor 15 15 10 5 0 5 Ano Ne Zdroj: Vlastní zpracování Z tohoto grafu je patrné, ţe ve veřejném sektoru podstoupilo tři čtvrtiny uchazečů výběrový pohovor a pouhá čtvrtina se pohovoru nezúčastnila. V tomto sektoru si raději vybírají z řad uchazečů prostřednictvím výběrového pohovoru, neţ aby se unáhlili a přijali někoho okamţitě. Graf č. 4 Účast na výběrovém pohovoru. Soukromý sektor 10 10 10 5 0 Ano Ne Zdroj: Vlastní zpracování Tento graf velice dobře znázorňuje, ţe v soukromém sektoru se provádí výběrový pohovor u poloviny uchazečů. Pokud mají dobrá doporučení, uchazeč je přijat, aniţ by se musel podrobit výběrovému pohovoru. 45

Graf č. 5 Názor na průběh výběrového pohovoru Veřejný sektor Pohovor byl pouze formální. 1 13 1 Otázky byly kladeny srozumitelně a cíleně. Zdlouhavý pohovor s nesrozumitelnými otázkami. Zdroj: Vlastní zpracování Graf zobrazuje průběh výběrového pohovoru ve veřejném sektoru. Z grafu je patrné, ţe provádí výběrový pohovor cíleně a většině uchazečů byl účel pohovoru zřejmý. Graf č. 6 Názor na průběh výběrového pohovoru 3 Soukromý sektor 2 Nechápal/a jsem účel pohovoru. Pohovor byl pouze formální. 3 2 Otázky byly kladeny srozumitelně a cíleně. Zdlouhavý pohovor s nesrozumitelnými otázkami. Zdroj: Vlastní zpracování Z grafu je patrné, ţe úroveň výběrového pohovoru je různorodá. Většinou spíše v negativním smyslu. 46

Pro zajímavost si uveďme aktuální příklad náboru zaměstnanců. Hospodářské noviny uvádí výzkum společnosti LMC. Podle tohoto výzkumu podceňuje celých 69 % firem komunikaci s odmítnutými talenty. Většinou to probíhá tak, ţe firmy umístí jen vítězného kandidáta, a ti ostatní dostanou jen strojovou odpověď o zamítnutí. Je to škoda, náklady na nábor pracovníků jsou vysoké, nehledě na čas všech zúčastněných. Firmy dělají velkou chybu. Kandidáty, kteří prošli výběrovým řízením, neuspěli a dostali zpětnou vazbu, by firmy měly zařadit po dohodě s nimi i do jiných řízení. Firmy by tím ušetřily spousty peněz na stále nová kola náboru zaměstnanců. Výsledky výzkumu společnosti LMC jsou znázorněny v grafu č. 7. Hlasovalo v něm 1957 lidí. Graf č. 7 Oslovila vás někdy společnost, kde jste se úspěšně ucházel/a o práci, s jinou nabídkou? 48% 16% 16% Ano, zasílají mi nabídky jiných pozic, pozvánky na akce, firemní zpravodaj. Posílají, ale nepravidelně. 20% Ne, zatím jsem nic neobdržel/a, ale měl/a bych o takové informace zájem. Ne, nekomunikují a ani o to nestojím. Zdroj: Dostupný z WWW: <http://hn.ihned.cz/c1-51286020-firmy-ignoruji-talenty-kteri-pro-ne-chtejipracovat>, oficiální stránky Hospodářských novin [online]. 2011, březen [cit. 21. března 2011]. 47