Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu Business plan and founding of a small company in the e-business field Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Mgr. Jan ŽÁK Autor: Martin SIMERSKÝ Brno, červen 2008

Jméno a příjmení autora: Martin Simerský Název diplomové práce: Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu Název práce v angličtině: Business plan and founding of a small company in the e-business field Katedra: Podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Mgr. Jan Žák Rok obhajoby: 2008, září Anotace Předmětem diplomové práce Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu je strategická analýza prostředí zakládaného podniku z oblasti e- businessu a strategie pro založení společnosti a její vstup na trh. V teoretické části je představeno prostředí e-businessu, specifika malého a středního podnikání a identifikován teoretický aparát nutný k provedení strategické analýzy a k vytvoření podnikatelského plánu. V praktické části pak jsou poznatky z části teoretické využity ke strategické analýze a tvorbě strategie nově zakládané společnosti pro vstup na trh. Annotation The goal of the submitted thesis: Business plan and founding of a small company in the e- business field is the strategic analysis of a new company in the e-business field and its strategy for entering the market. The theoretical part is focused on describing the e-business field and specifics of small and medium enterprises. There are also identified instruments which are necessary to do the strategic analysis and to make the business plan. In the practical part, knowledge from the theoretical part is applied to making the strategic analysis and strategy of entering the market. Klíčová slova Strategická analýza, swot analýza, e-business, malé a střední podniky, internetové podniky, podnikatelský plán, založení podniku - 2 -

Keywords Strategic analysis, swot analysis, e-business, small and medium enterprises, digital enterprises, business plan, founding of a company - 3 -

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu práce vypracoval samostatně pod vedením Ing. Mgr. Jana Žáka a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 25. června 2008 vlastnoruční podpis autora - 4 -

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval panu Ing. Mgr. Janu Žákovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. - 5 -

Obsah OBSAH... - 6 - ÚVOD... - 8 - TEORETICKÁ ČÁST... - 9-1 E-BUSINESS A JEHO SPECIFIKA... - 9-1.1 E-BUSINESS A JEHO KONKRÉTNÍ FORMY... - 10-2 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY A JEJICH SPECIFIKA... - 11-2.1 ROZLIŠENÍ PODNIKŮ DLE VELIKOSTI... - 11-2.2 SPECIFIKA MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ... - 12-2.2.1 Výhody malých a středních podniků... - 13-2.2.2 Nevýhody malých a středních podniků... - 14-2.3 PODPORA MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ V ČR... - 14-3 PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ... - 16-3.1 OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI... - 17-3.1.1 Veřejná obchodní společnost v.o.s.... - 17-3.1.2 Komanditní společnost k.s.... - 17-3.1.3 Společnost s ručením omezeným s.r.o.... - 17-3.1.4 Akciová společnost a.s.... - 18-3.2 DRUŽSTVA... - 18-4 STRATEGICKÁ ANALÝZA... - 19-4.1 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ... - 19-4.1.1 Analýza vlivu makrookolí... - 20-4.1.2 Analýza vlivu mikrookolí... - 23-4.2 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ... - 30-4.2.1 Analýza zdrojů podniku... - 30-4.2.2 Analýza schopností (vnitřních faktorů) podniku... - 31-4.3 SWOT ANALÝZA... - 32-5 PODNIKATELSKÝ PLÁN... - 34-5.1 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU... - 34-6 SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI... - 36 - PRAKTICKÁ ČÁST... - 37-7 ZÁKLADNÍ INFORMACE... - 37-7.1 PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ... - 37 - - 6 -

7.1.1 Volba sortimentu...- 37-7.2 INFORMATICKÉ ZÁZEMÍ... - 38-7.3 PRÁVNÍ FORMA... - 39-7.4 SKLADOVÁNÍ A EXPEDICE... - 40-8 STRATEGICKÁ ANALÝZA...- 41-8.1 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ... - 41-8.1.1. PEST Analýza...- 41-8.1.2. Analýza mikrookolí...- 42-8.2 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ... - 45-8.3 SWOT ANALÝZA... - 46-8.3.1 Silné stránky...- 46-8.3.2 Slabé stránky...- 46-8.3.3 Příležitosti...- 47-8.3.4 Hrozby...- 47-8.3.5 SWOT matice...- 47-9 STRATEGIE SPOLEČNOSTI PRO VSTUP NA TRH...- 48-9.1 ČASOVÝ HARMONOGRAM... - 48-9.2 FINANČNÍ PLÁN... - 49-9.2.1 Pesimistická varianta...- 50-9.2.2 Realistická varianta...- 52-9.2.3 Optimistická varianta...- 54-9.2.4 Analýza bodu zvratu (Break Even Point)...- 56-9.3 CÍLE SPOLEČNOSTI... - 56-9.4 CESTY K DOSAŽENÍ CÍLŮ... - 57-10 SHRNUTÍ PRAKTICKÉ ČÁSTI...- 59 - ZÁVĚR...- 60 - SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY...- 60 - SEZNAM TABULEK...- 63 - SEZNAM GRAFŮ...- 63 - - 7 -

Úvod Již od vynálezu parního stroje v 18. století, tedy od počátku první etapy vědecko-technické revoluce, se rozvoj lidské společnosti neustále velmi zrychluje. Co bylo na počátku 20. století jen v představách odvážných snílků, bylo často na konci téhož století již dávno zrealizováno a mnohdy i překonáno. Prostřednictvím internetu a moderních komunikačních technologií vůbec, pak dochází k rozvoji prakticky všech trhů. Zákazník tak dnes není odkázán na producenta ve svém nejbližším okolí, ale může si vybrat svého prodejce na globálním trhu sdružujícím všechny relevantní subjekty na světě. Tato globalizace trhů znamená však kromě obrovského potenciálu v podobě milionů zákazníků i velmi tvrdou konkurenci z celého světa. Je tedy nasnadě, že kdo chce v tomto prostředí uspět, musí své úsilí postavit na pevných základech kvalitní strategické analýzy a znalosti prostředí i vlastního podniku. Cílem teoretické části této práce tedy bude identifikovat malé a střední podnikání v prostředí e-businessu a seznámit se s teoretickým aparátem, použitelným pro následné vytvoření podnikatelského plánu v závislosti na zvolené právní formě zakládaného podniku. Po popsání prostředí e-businessu a specifik, výhod a nevýhod malého či středního podnikání, tedy představím právní formy, jež české právo pro podnikání nabízí. Poté se zaměřím na strategickou analýzu jako na nástroj získání důležitých informací z vnějšího i vnitřního prostředí podniku. Tyto informace jsou pak využívány při tvorbě samotného podnikatelského plánu, jímž se budu zabývat v poslední kapitole teoretické části. V části praktické se pak budu snažit využít poznatků z části teoretické. Zakládaná společnost bude podnikat v odvětví internetového prodeje outdoorového a squashového vybavení. Cílem práce je tedy provedení strategické analýzy prostředí této společnosti a z toho plynoucí identifikace faktorů, jež jsou pro její přežití a další rozvoj nejdůležitější. V návaznosti na informace získané ze strategické analýzy pak bude navržena strategie vstupu společnosti na trh. - 8 -

TEORETICKÁ ČÁST 1 E-business a jeho specifika Zrychlující se technologický rozvoj má každodenní vliv na život každého z nás. Tento fakt však nelze omezit jen na technické vymoženosti, které v této spojitosti člověka patrně napadnou jako první. Tento nepopiratelný rozvoj se totiž projevuje ve všech aspektech lidské činnosti, ekonomiku pochopitelně nevyjímaje. Z určitého pohledu se naopak dá říci, že díky moderním komunikačním technologiím, především pak díky rozvoji internetu, je ekonomika možná nejrychleji se měnící sférou odrážející celosvětový vývoj. Právě hlavním představitelem této nové vlny, či tzv. nové ekonomiky související s rozvojem internetu a telekomunikací, je e-business. V souvislosti s tímto termínem je však potřeba připomenout, že se nejedná jen o fungování internetových obchodů, tzv. e-shopů, ale také o další složky, které budou rozebrány později. Vzhledem ke specifikům této oblasti se přímo nabízí, proč je zaznamenáván tak velký růst. Vždyť internet, jak jej známe nyní, má svou historii jen velmi krátkou. Ještě na počátku devadesátých let dvacátého století se uživatelé internetu počítali pouze na statisíce. V lednu 1991 to bylo 376 000 uživatelů, o 4 roky později, v lednu 1996 to však bylo již 14 352 000 uživatelů, v lednu 2001 pak toto číslo atakovalo hranici téměř 110 000 000 uživatelů 1. Dnešní odhady pak uvádějí čísla kolem půl miliardy uživatelů. Proč jsou tyto počty důležité? Protože jasně naznačují obrovský potenciál, jež internet skýtá. Ona půlmiliarda uživatelů má totiž přístup v podstatě k čemukoliv, co bylo na internetu zpřístupněno. A stejně tak, jako internet nabízí obrovské možnosti uživatelům, skýtá stejně velké možnosti obchodníkům. Tedy těm, kteří se snaží udělat z běžného uživatele zákazníka. Dá se tedy říci, že ona půlmiliarda lidí mající přístup k celosvětové síti tvoří jeden obří trh s relativně malými bariérami a téměř nulovými náklady na vstup. Prostřednictvím internetu jsou totiž smazávány komunikační vzdálenosti na minimum. Jednojazyčnost, resp. fakt, že téměř celý kyberprostor je schopen pracovat s angličtinou, pak smazává bariéry jazykové. Pochopitelně za předpokladu zvládání anglického jazyka. 1 http://www.zakon.org/robert/internet/timeline/ - 9 -

1.1 E-business a jeho konkrétní formy Jak již bylo zmíněno výše, e-business objímá velké množství konkrétních forem 2 : Brokerage (zprostředkovatelský) model je založen na zprostředkování kontaktu prodávajícího s nakupujícím a zprostředkování obchodu samotného. Často užíván v rovině B2B, B2C a C2C. Advertising (reklamní) model spočívá v poskytování místa pro reklamní sdělení na stránkách, jež primárně reklamě neslouží. A to formou bannerů, placených odkazů v textu apod. Infomediary (informačně zprostředkovatelský) model je založen na úplatném poskytování dat o nakupujících a jejich chování. Taková data se pak nejčastěji využívají k různým marketingovým výzkumům a tržním analýzám Merchant (obchodní) model nejznámější model založený na provozování internetových obchodů, tedy na prodeji zboží prostřednictvím internetových katalogů Manufacturer (výrobní) model jeho hlavní výhoda je ve větší efektivitě využití distribučních kanálů - prostřednictvím internetu totiž kontaktuje přímo výrobce zákazníka Affiliate (přidružený) model jeho základem je sdílení zisku prodejce s přidruženou internetovou stránku, z níž se zákazník prostřednictvím odkazu k prodejci dostal. Prodejce přitom sdílí určité procento z tržby jen tehdy, pokud si zákazník příchozí z vnějšího odkazu něco koupí Community (společenský) model je založen především na zisku z přidruženého produktu či dobrovolných členských příspěvku. Opírá se o loajalitu uživatele a má tak uplatnění na regionálních serverech či stránkách zaměřených na úzkou společenskou skupinu Subscription (členský) model tvoří zisk na základě vybírání pravidelných členských příspěvků. Poměrně často kombinuje poskytování služeb zdarma se službami zpoplatněnými Utility (poptávkový) model spočívá ve zpoplatnění konkrétní měřitelné jednotky. Uživatel tak platí za skutečné množství přijaté služby (např. množství dat, množství času připojení, apod.) 2 http://www.digitalenterprise.org/models/models.html - 10 -

V reálném prostředí se však výše zmíněné formy neustále prolínají a poměrně často také dochází ke vzniku nových a nových forem e-businessu. 2 Malé a střední podniky a jejich specifika 2.1 Rozlišení podniků dle velikosti Dle Doporučení Komise Evropského společenství 2003/361/ES ze dne 6.5.2003 se podniky dle velikosti rozlišují dle kritérií počtu zaměstnanců, ročního obratu nebo roční bilanční sumy a nezávislosti. Tento dokument pak podniky nedělí jen na velké, střední a malé, ale rozlišuje i tzv. mikropodniky. Rozdělení do zmíněných oblastí znázorňuje následující tabulka: Tabulka.1: Rozdělení podniků dle kritérií počtu zaměstnanců, obratu a bilanční sumy kategorie počet zaměstnanců roční obrat roční bilanční suma mikro <10 <2 mil. <2 mil. malý <50 <10 mil. <10 mil. střední <250 <50 mil. <43 mil. Pramen: Autor dle wikipedie 3 Co se týče použití kritéria ročního obratu či bilanční sumy, podniky si mohou určit, které kritérium berou jako určující pro jejich zařazení. Překročí-li však ve dvou po sobě jdoucích letech obě kritéria či kritérium počtu zaměstnanců, dojde k jejich přeřazení do vyšší (resp. při poklesu do nižší) úrovně. Ve výše uvedené tabulce však není znázorněno kritérium nezávislosti. Toto kritérium určuje zda jsou do dat, jež jsou relevantní pro posouzení v rámci oněch třech základních kritérií započítávána jen data ze samotného podniku či z případných dalších podniků vlastnících majetková či hlasovací práva. 3 http://cs.wikipedia.org/wiki/mal%c3%a9_a_st%c5%99edn%c3%ad_podniky - 11 -

Rozdělení podniků do kategorií dle tohoto kritéria ilustruje další tabulka: Tabulka.2: Rozdělení podniků dle kritéria nezávislosti kategorie Pramen: Autor dle wikipedie 4 Pokud je podnik nezávislý, započítávají se jen data z jeho vlastní účetní uzávěrky. V případě, že jde o podnik partnerský připočítává se k jeho vlastním hodnotám i procentuální podíl hodnot partnerského podniku včetně jeho případného podniku propojeného. A konečně jde-li o podnik s jiným podnikem propojený, připočte se k jeho vlastním hodnotám 100% z účetní uzávěrky propojeného podniku. cizí majetková/vlastnická práva nebo vlastní majektová/vlastnická práva v jiné společnosti nezávislý <25% partnerský 25-50% propojený >50% 2.2 Specifika malých a středních podniků Malé a střední podniky jsou základem ekonomiky. Jak ilustruje následující obrázek, jejich podíl na zaměstnanosti i tvorbě přidané hodnoty je většinový i v dnešní době průmyslových gigantů: Graf.1: Podíl kategorií podniků na zaměstnanosti a na vytvářené přidané hodnotě v roce 2003 v EU Pramen: European Business Fact and figures 5 V roce 2003 tedy v rámci EU-25 tvořily podniky dosahující maximálně střední velikosti asi 67% pracovních míst a 57% přidané hodnoty. 4 http://cs.wikipedia.org/wiki/mal%c3%a9_a_st%c5%99edn%c3%ad_podniky 5 European Business Fact and figures, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2006, ISBN 92-79-03351-4 - 12 -

Co se týče čísel dosahovaných v rámci České republiky, tak si malé a střední podniky vedly takto (data jsou aktuální k 31.12.2006) 6 : Počet živnostenských oprávnění: 3 838 000 Počet ekonomicky aktivních subjektů: 993 318 Počet zaměstnanců: 1 945 000 Podíl na zaměstnanosti: 61,79 % Podíl na výkonu podnikatelské sféry: 51,45% Podíl na vývozu: 43,5% Podíl na dovozu: 54,6% Malé a střední podniky mají pochopitelně své výhody i nevýhody vyplívající z jejich velikosti, jež je ovlivňují při soupeření s většími podniky. 2.2.1 Výhody malých a středních podniků Za hlavní výhody plynoucí z malé velikosti podniku se nejčastěji považují: flexibilita schopnost pohotově reagovat na jakékoliv změny ve vnějším i vnitřním prostředí podniku rychlost schopnost aplikovat jakékoliv potřebné kroky relativně mnohem rychleji než větší společnosti inovativnost možnost přicházet s nečekanými řešeními problémů, na které by velké společnosti neměly dost odvahy jednoduchá organizace malý počet stupňů řízení usnadňuje přenos informací z výkonných pozic k managementu a naopak. Přehlednost organizace pak jednoznačně umožňuje efektivnější kontrolu všech vnitropodnikových procesů mezilidské vztahy v menších podnicích jsou často přátelštější a korektnější vztahy mezi lidmi uvnitř podniku, neboť zaměstnanci se navzájem znají. To pak přispívá ke spokojenosti, motivaci a loajalitě zaměstnanců. 6 STAŇKOVÁ, A. podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. str. 6. ISBN 978-80- 7179-926-9. - 13 -

Na výše zmíněné výhody pak navazuje schopnost lépe čelit hospodářským recesím, neboť menší podniky jsou právě díky nim schopny přijmout rychlá obranná opatření bez zpomalování například ze strany odborů. 2.2.2 Nevýhody malých a středních podniků Naopak za největší nevýhody plynoucí z malé velikosti podniku se nejčastěji považují: vysoké nároky na kvalifikaci zaměstnanců a to jak na pozicích manažerských, tak obchodních Manažeři jsou často odpovědni za širší okruh podnikových funkcí. Obchodníci pak mají na starosti většinu odbytu a musí tak splňovat nejvyšší požadavky na samostatnost a odpovědnost. omezený přístup k finančním zdrojům menší podniky nejsou tak zajímavé pro finanční instituce a mají tak většinou problémy se získáním úvěru. Vlastního hmotného majetku mají navíc také relativně málo, a proto jsou pro banky rizikovější. omezené prostředky na marketing - většina menších podniků marketing podceňuje, nebo na něj volné prostředky prostě vůbec nemá. Odbytová funkce podniku pak často stojí na samotných obchodních zástupcích. vysoké náklady na jednotku produkce oproti velkým podnikům, malé a střední podniky nemají většinou možnost získávat úspory z rozsahu a jejich jednotkové náklady jsou tak větší. To je staví do nákladové nevýhody a podniky se s ní musí vypořádat jinak. Je tedy zjevné, že velikost podniku radikálně ovlivňuje schopnosti podniku plnit své strategické cíle. 2.3 Podpora malých a středních podniků v ČR 7 Vláda ČR má ve své kompetenci schvalování programů, jež jsou zaměřeny na podporu malého a středního podnikání. Konkrétní pravidla poskytování programových výhod stanoví Zákon o podpoře malého a středního podnikání, č. 47/2002 Sb. a Zákon rozpočtových pravidel, č. 218/2000 Sb. V konkretizaci jsou pak české právní předpisy podpořeny nařízeními Komise Evropských Společenství. 7 STAŇKOVÁ, A. podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. kap.1.2. ISBN 978-80- 7179-926-9. - 14 -

V rámci podpory podnikání se české firmy mohou ucházet o část financí z programů Evropské Unie. V letech 2007 2013 tyto fondy nabízejí více než 26 miliard Eur. Ministerstvo práce a sociálních věcí pak na stejné období připravilo program rozvoje lidských zdrojů, v němž je k dispozici přes 1,8 miliardy Eur. Ministerstvo průmyslu a obchodu v této sféře nabízí několik vlastních programů. Jedná se o programy Záruka, Progres, Trh, Aliance, Design a OPPP (operační programy Průmysl a podnikání). Ve spojení s Ministerstvem průmyslu a obchodu je pak třeba zmínit podporu podnikání realizovanou formou příspěvkové agentury CzechInvest. Tato agentura využívá zahraničních zastoupení k přilákání investorů, a to především v rámci Programu na podporu a rozvoj průmyslových zón. Následující tabulka znázorňuje objem finanční podpory plynoucí z programů Ministerstva průmyslu a obchodu v rozdělení dle jednotlivých krajů: Graf.2: Objem finanční podpory z programů MPO v rozdělení dle krajů 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Praha Středočeský Jihočeský Plzeňský Karlovarský Ústecký Liberecký Královéhradecký Pardubický Vysočina Jihomoravský Olomoucký Zlínský Moravskoslezský Pramen: STAŇKOVÁ, A., Podnikáme úspěšně s malou firmou 8 8 STAŇKOVÁ, A., Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. str.9. ISBN 978-80- 7179-926-9. - 15 -

3 Právní formy podnikání Všechny právní systémy nabízejí několik různých možností právní formy podnikání. Je pak na podnikateli, kterou formu zvolí pro svůj podnik jako nejvhodnější. Nejinak je tomu i v českém právním řádu. Tato oblast je v českém právu upravena obecně v Občanském zákoníku 9, konkrétně pak v Obchodním zákoníku 10. Nicméně již v samotné Listině základních práv a svobod ČR je zakotvena možnost občanů sdružovat se (Článek 20) či přímo podnikat (Článek 26). 11 Občanský zákoník tedy řeší obecnou subjektivitu fyzických i právnických osob a upravuje především závazkové a věcné vztahy v občansko-právních situacích. Obchodní zákoník pak přesně vymezuje obchodní společnosti a družstva ( 221-260). V rámci obchodních společností tedy upravuje relevantní oblasti týkající se podnikání veřejné obchodní společnosti - v.o.s. ( 76-92), komanditní společnosti - k.s. ( 93-104), společnosti s ručením omezeným s.r.o. ( 105-153), akciové společnosti a.s. ( 154-220), evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení (poslední dvě formy jsou upraveny především v právu Evropských společenství). Tématiku živností pak komplexně upravuje Živnostenský zákon 12. Ohledně zakládání podniku je důležité neopomenout důležitou skutečnost a sice, že založení a vznik společnosti i družstva jsou různé právní skutečnosti. Založení spočívá v právním úkonu zakladatelů směřujícím k jejímu vzniku. Je to tedy společenská smlouva (v případě obchodních společností) či notářský stejnopis z ustavující schůze (v případě družstva). Samotný vznik společnosti či družstva se však děje až v momentě jejich zapsání do obchodního rejstříku. V mezičase mezi těmito dvěma založením a vznikem společnost nemá právní subjektivitu a potenciální společníci jsou zatím jen zakladateli. Právní subjektivitu a všechna práva a povinnosti z toho plynoucí společnost získá až jejím právním vznikem. 9 Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník 10 Zákon č 513/1991 Sb., obchodní zákoník 11 Zákon č. 2/1993 Sb., listina základních práv a svobod 12 Zákon č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon - 16 -

3.1 Obchodní společnosti 13 Dle českého práva je obchodní společnost obecně právnická osoba založená za účelem podnikání. Obchodní zákoník stanovuje spoustu obecných ustanovení, jež platí pro všechny obchodní společnosti, nestanoví-li zákon jinak. Bude tedy asi nejlepší, rozebrat konkrétní specifika u jednotlivých typů obchodních společností. V pořadí se budu držet úpravy v obchodním zákoníku. 3.1.1 Veřejná obchodní společnost v.o.s. Založit ji mohou minimálně 2 osoby (lhostejno, zda právnické či fyzické). Základní kapitál není tvořen a vklady společníků tak mohou být libovolně velké. Hlavním specifikem v.o.s. je to, že společníci ručí za závazky společnosti neomezeně svým majetkem a to společně a nerozdílně. 3.1.2 Komanditní společnost k.s. Založit ji mohou minimálně 2 osoby, přičemž jejich právní postavení vychází z toho, zda jsou v pozici komplementáře či komanditisty. Minimální výše základního kapitálu činí pět tisíc korun českých na jednoho komanditistu. Komplementáři jsou oprávněni k obchodnímu vedení společnosti a jejich zvláštní postavení vyplývá z jejich ručení za závazky společnosti celým svým majetkem. To je však vykoupeno faktem, že zisk společnosti se obvykle dělí na poloviny, přičemž jedna polovina náleží společnosti samotné a druhá komplementářům (není-li ve společenské smlouvě dohodnuto jinak). Komanditisté pak ručí za závazky společnosti jen do výše svých nesplacených vkladů zapsaných v obchodním rejstříku. Na rozdíl od komplementářů pak nepodléhají zákazu konkurence. 3.1.3 Společnost s ručením omezeným s.r.o. V našem prostředí jde o nejčastější formu podnikání. Využívá se především pro svou jednoduchost a omezené ručení společníků. 13 http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/orientace-v-pravnich-ukonech/obchodni-spolecnosti-zalozeni-vznikopu/1000818/46132/ - 17 -

K založení společnosti stačí jedna fyzická či právnická osoba, která musí vložit minimálně 20 tisíc, nicméně základní kapitál společnosti při založení musí činit nejméně 200 tisíc. Co se týče zajištění závazků, tak společníci ručí společně a nerozdílně do výše svých nesplacených vkladů zapsaných v obchodním rejstříku. U společníků, jež jsou jednateli společnosti, platí zákaz konkurence. 3.1.4 Akciová společnost a.s. K založení společnosti je potřeba alespoň jedna právnická, či dvě fyzické osoby. Základní kapitál společnosti musí činit minimálně 2 miliony, ovšem začíná-li společnost s veřejnou nabídkou akcií, je tato hranice 20 milionů. Společníci uplatňují svůj vliv na chod společnosti v rámci realizace hlasovacího práva spojeného s vlastnictvím akcie. Počet hlasů každého akcionáře je vypočítáván tak, že na vlastnictví akcie se stejnou jmenovitou hodnotou připadá stejný počet hlasů. Společníci akciové společnosti (akcionáři) za závazky společnosti neručí. Hrozbou je pro ně však možnost poklesu hodnoty akcie a tím znehodnocení jejich vkladu. Naopak mimo potenciál růstu hodnoty akcie jsou akcionáři odměňováni za vložení svého kapitálu vyplácenými dividendy. 3.2 Družstva 14 Oproti zakládání obchodních společností, pro založení družstva není třeba sepsání společenské smlouvy. Družstvo se zakládá na ustavující schůzi. Pro založení je třeba alespoň pět fyzických či dvě právnické osoby a základní kapitál musí činit nejméně 50 tisíc. Společníci družstva za jeho závazky neručí. Specifikem družstva je jeho časté zakládání za jiným účelem než podnikání (zajišťování hospodářských, sociálních či jiných potřeb). Častým jevem je bytové družstvo, tedy družstvo zajišťující bytové potřeby jeho členů. 14 http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/orientace-v-pravnich-ukonech/obchodni-spolecnosti-zalozeni-vznikopu/1000818/46132/#b6-18 -

4 Strategická analýza Vzhledem k velikosti a složitosti e-trhů je tedy zjevné, že právě vhodná strategie postavená na kvalitní analýze může znamenat přísun obrovského množství nových zákazníků, jež by podniky jinak neměly reálnou šanci oslovit. Každé strategické řízení, které má být efektivní, musí vycházet z objektivně přesných informací o všech relevantních faktorech, jež mají vliv na fungování podniku. Základním nástrojem k identifikaci těchto faktorů je správně provedená strategická analýza. Mezi sledovanými faktory majícími vliv na podnik je možné identifikovat dvě základní oblasti, jimiž se strategická analýza zabývá. Jednak je to analýza faktorů, které ovlivňují podnik z vnějšího okolí. Druhak pak analýza faktorů souvisejících s vnitřním prostředím podniku. 4.1 Analýza vnějšího prostředí 15 Vezmeme-li v potaz, že se jedná o velmi dynamické prostředí, tedy že internet a s ním související rozvoj ekonomiky a trhu prochází rapidním vývojem, musíme konstatovat, že právě ony vnější faktory stále více získávají na důležitosti. Úroveň volatility, resp. tempo a frekvence změn různých faktorů v odvětví je tak vysoké, že hrozí vlivem velkého množství negativních faktorů na podnik. Analýza vnějšího prostředí by tak měla být zpracována co nejlépe, neboť kvalitní identifikace těchto vnějších faktorů ve spojení s kvalitním strategickým řízením snižuje nejistotu a nebezpečí z těchto faktorů plynoucí. Do okolí podniku spadají vlivy globálních ekonomických trendů, politiky, zákonodárství, technologie, demografického vývoje, sociologického vývoje, technického vývoje, ale také vlivy konkurence, relevantních odvětví a spousta dalších S trochou nadsázky se tedy dá říci, že na podnik může mít ve větší či menší míře vliv prakticky cokoliv. V této analýze okolí se pak dají vysledovat dvě téměř samostatné sféry. Rozeznáváme totiž analýzu relevantního makrookolí a analýzu mikrookolí. Co jednotlivé sféry objímají se nabízí. 15 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. kap. 2. ISBN 80-7179-422-8. - 19 -

Podrobněji pochopitelně jednotlivé sféry rozvedu dále, nicméně alespoň ve stručnosti Makrookolí zahrnuje ekonomické faktory, technologické a technické vlivy, politicko-právní vlivy, sociokulturní faktory a vlivy životního prostředí a ekologie. 16 Mikrookolí pak zahrnuje všechny vlivy, které patří do mikroekonomické sféry podniku. Jsou to tedy především vlivy odvětví a konkurence. 17 4.1.1 Analýza vlivu makrookolí 18 Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik nezávisle na jeho konkrétním chování. Podnik u těchto vlivů a faktorů nemá možnost je aktivně ovlivňovat, může na ně však reagovat, připravit se dopředu na možné nastalé scénáře, a změnit nebo ovlivnit tak svůj budoucí vývoj. Základním způsobem analýzy makroprostředí je analýza pěti oblastí, jež vytváří podnikatelské prostředí, kterému se musí podnik podřizovat Jsou to Ekonomické faktory, Technické a technologické faktory, Politické a legislativní faktory, Přírodní faktory a Sociální a demografické faktory. Základním úkolem analýzy je v jednotlivých skupinách identifikovat konkrétní oblasti s potenciálně velkým vlivem (ať již pozitivním či negativním) na daný podnik. V rámci analýzy ekonomického prostředí je nutné položit si především otázky jaké jsou trendy hospodářského růstu, jaký je vývoj inflace a vnitřní i vnější měnové politiky, jak se bude vyvíjet rozpočtová politika a jak se vyvíjí nezaměstnanost. V návaznosti na výše položené otázky je pak třeba zjistit, jaký mají tyto trendy vliv na konkrétní námi sledovaný obor podnikání a jaká případná opatření je třeba v této souvislosti přijmout. Je zjevné, že ekonomická situace v afrických státech je jiná než ekonomická situace ve státech západní Evropy a podnik tak k celému trhu musí přistupovat naprosto rozdílně. Sledování ekonomické situace státu i jeho obyvatel je pak důležité především ve vztahu k nákupnímu chování a kupní síle, s níž je možné potenciálně počítat při realizaci produkce na trhu. 16 LOŠŤÁKOVÁ, H. B-to-B marketing. 1.vyd. Praha: Professional publishing, 2005. str. 65 ISBN 80-86419-94-0 17 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. kap. 2.1. ISBN 80-7179-422-8. 18 LOŠŤÁKOVÁ, H. B-to-B marketing. 1.vyd. Praha: Professional publishing, 2005. kap.4.1. ISBN 80-86419- 94-0 - 20 -

Analýza technického a technologického prostředí má se zrychlujícím se vědeckotechnickým rozvojem stále větší důležitost. Vzhledem k vývoji v posledních staletích je totiž jasně patrná souvislost mezi novými objevy a ekonomickým růstem. S tím, jak technický vývoj postupuje vpřed v jakýchsi skocích souvisí možnost, že některá odvětví, závislá na technologickém rozvoji mohou v mezidobích téměř stagnovat, jiná klesat či růst. Vědecko technický rozvoj tak může mít velký vliv na kterýkoliv podnik, trh, odvětví, či nové trhy či odvětví přímo vytvářet. V souvislosti s technickým a technologickým rozvojem se tedy musíme ptát jaké změny mohou nastat v oblasti inovace výrobků či výrobních technologií a technologií obsluhy trhů. V návaznosti na odpovědi na tyto otázky je pak třeba určit odpovídající opatření, jak na změny reagovat. Analýza politicko-právního prostředí je důležitá především proto, že vytváří jakýsi rámec nad všemi dalšími oblastmi. Právní systém je totiž díky své dlouhodobosti nejstabilnějším člověkem vytvořeným systémem. V návaznosti na zažité vzorce společností akceptovaného chování totiž tyto vzorce identifikuje, zobecňuje a vytváří řád, jenž je pro všechny bez výjimky závazný. Dodává tím subjektům jistotu, že na vztah, který právo upravuje bude vždy nahlíženo stejně. Toto právní prostředí je pak upravováno systémem politickým, který je tvořen nejen státními institucemi, ale i zájmovými skupinami a ve své nejzákladnější rovině samotnými občany. Tyto skupiny mají vliv na vytváření zákonů a dalších právních předpisů ovlivňujících podnikání. Mimo nepochybný vliv Ústavy, LZPS, Občanského, Obchodního a Pracovního zákoníku mají na ekonomiku a hospodářství také vliv v podstatě všechny sféry práva. I v této oblasti je pak možné zjednodušit analýzu na hledání odpovědí na některé otázky: Jak ovlivňují změny politického a právního systému možnost podniku dostat své produkty na trh? Jaké aktivity vyvíjejí místní ale i celostátní úřady či zájmové skupiny? Jaké zákony ovlivňující podnikání se rozpracovávají, resp. jaký je trend v oblasti regulace obchodu (podmínek prodeje, cenové regulace, omezení reklamy) a co z toho je nejdůležitější pro námi sledované odvětví? Následovat pak opět musí identifikace nutných opatření. - 21 -

Co se týče analýzy přírodního prostředí je třeba vzít v potaz, že skutečná snaha člověka o ochranu životního prostředí je patrná až poslední tři desetiletí dvacátého století. To byly na konferenci OSN ve Stockholmu roku 1972 identifikovány základní problémy a byla přijata Deklarace o životním prostředí obsahující 26 principů ochrany životního prostředí. Na tuto deklaraci pak navazují další dokumenty (Rio de Janeiro 1992, New York 1997, Johannesburg 2002), které určují směry v ochraně planety a navrhují možnosti v zájmu udržitelného rozvoje lidstva. Kontrola dodržování těchto dokumentů je pak v kompetenci jednotlivých států, které dokumenty podepsaly. Podniky tak mohou být za nedodržování různých emisních a jiných limitů pokutovány či jinak trestány. Dalším motivačním faktorem se v posledních letech stává fakt, že spotřebitelé začínají klást důraz na ekologii a produkty šetrné k životnímu prostředí sami vyhledávají. V prostředí e-businessu však tato oblast z pochopitelných důvodů nezískává obecně tak moc na důležitosti jako v jiných odvětvích. Sociální a demografické faktory zahrnují především velikost populace, její věkovou strukturu, míru a strukturu nezaměstnanosti, geografické rozmístění a mobilitu, strukturu vzdělanosti, sociální a kulturní úrovně a životní styl populace. To vše má vliv na chování spotřebitelů a tržní subjekty se tak musí snažit o co nejkonkrétnější identifikaci všech činitelů, jež mohou mít vliv na nákupní chování na konkrétním segmentu trhu. Vzhledem k rychlému vývoji, jež je zhruba od poloviny 20. století patrný i v sociální a demografické sféře, dostává se sledování těchto faktorů téměř do centra zájmů obchodních společností. Nejpatrnějšími trendy jsou růst vzdělanosti, růst průměrného věku a růst mobility. Je však třeba brát v potaz, že se týká o ukazatele průměrných celosvětových hodnot. Tahounem těchto změn je totiž především západní svět, přičemž velké oblasti Afriky, Jižní Ameriky a Asie zaznamenávají jen malá zlepšení. Co se týče vývoje ve struktuře trhů je patrný posun ke vytváření malých trhů diferencovaných podle věku, vzdělání, životního stylu, kulturního prostředí, apod. Zároveň - 22 -

však díky moderním komunikačním technologiím dochází k téměř protichůdnému propojování světových trhů v jeden globální tržní prostor. 4.1.2 Analýza vlivu mikrookolí 19 Analýza mikrookolí navazuje na analýzu makrookolí a spočívá v identifikaci důležitých faktorů především z oblasti odvětví, v němž firma působí, důležitých vazeb v rámci tohoto i dalších relevantních odvětví, intenzity a struktury konkurence, chování zákazníků, apod. Jde tedy o odpovědi na otázky: Jaké jsou základní charakteristiky odvětví? Jaká je struktura odvětví a jaké faktory ovlivňují vývoj a změny v odvětví? Základní charakteristiky odvětví Především si musíme položit otázku, co vlastně vidíme pod pojmem odvětví? Nejčastěji se tak chápe skupina podniků prodávajících takové výrobky, které na základě podobných charakteristik uspokojují stejné potřeby a soutěží tak o stejnou skupinu zákazníků. Hranice mezi odvětvími pak spočívají v nahraditelnosti subjektů na stranách nabídky či poptávky. Vzhledem k již zmiňovanému rozvoji nových, ale i stávajících trhů však u spousty těchto odvětví není možné přesně určit hranice a celá odvětví se tak prolínají. Ze stejných důvodů je pak pochopitelně také obtížné identifikovat konkurenty, ale i dodavatele a odběratele, jež mají ke konkrétnímu odvětví relevantní vztah. Přesto se však o to každý podnik musí pokusit, neboť identifikace základních charakteristik odvětví znamená poznání vlastních možností i hrozeb z daného odvětví plynoucích. Mezi základní charakteristiky odvětví se řadí ukazatele: velikost trhu - dle objemu produkce či tržeb kapitálové nároky vytváří vstupní a výstupní bariéry počet konkurentů a jejich relativní velikost rozlišujeme monopolistickou konkurenci, oligopol či monopol 19 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. kap. 2.2. ISBN 80-7179-422-8. - 23 -

geografické rozmístění konkurence vymezuje akční rádius podniku a možnost realizovat produkci na úrovni lokální, regionální či globální fáze v životním cyklu trhu dle vývoje poptávky se dají identifikovat fáze vzniku, růstu, nasycení a úpadku zákazníci jejich množství a struktura ovlivňující sílu a vyjednávací možnosti prodávajících i kupujících stupeň vertikální integrace vertikálně integrované podniky mají nižší náklady na vstupy (transferové ceny, apod.) a vytvářejí tak nákladové rozdíly vstupní bariéry loajalita zákazníků, investiční náklady, legislativní situace a další faktory omezující účinnost vstupu do odvětví výstupní bariéry provázanost firem, fixní výstupní náklady, legislativní hranice jakosti, apod. způsobující velkou rivalitu konkurentů tempo změn technologie a výrobkové inovace častější změny a inovace znamenají vyšší investiční nároky a kratší životní cyklus výrobků diferenciace produktu nepřímo úměrně ovlivňuje rivalitu mezi konkurenty míra hospodárnosti požadavky na nákladovou konkurenceschopnost podniku Strukturální analýza odvětví 20 - Porterova analýza Struktura odvětví má dominantní vliv na určování možných konkurenčních strategií, jež má podnik k dispozici. Při sledování úrovně konkurence v odvětví je určujících především 5 sil, jež utvářejí potenciál dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. Těmito sílami jsou: 1. soupeření mezi stávajícími konkurenty 2. vyjednávací síla dodavatelů 3. vyjednávací síla odběratelů 4. hrozba nově vstupujících firem 5. hrozba substitučních výrobků nebo služeb 20 PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. kap. 1. ISBN 80-85605-11-2. - 24 -

Správně vytvořená konkurenční strategie má na základě identifikace výše zmíněných faktorů určit podniku takovou pozici, z níž bude podnik schopen konkurenčním silám nejen úspěšně čelit, ale využívat je ve svůj prospěch. Aby tedy byla konkurenční strategie co nejúspěšnější, musí být postavena na co nejkonkrétnějších poznatcích ze všech pěti zmíněných oblastí. Právě ona hloubka informací totiž odhaluje konkrétní příležitosti i hrozby z jednotlivých oblastí plynoucí. Vzhledem k odlišnostem mezi odvětvími je však pochopitelné, že v každém odvětví mohou být různé hlavní hybné síly. Co se týče relevance získaných informací, je třeba od sebe důsledně odlišovat základní strukturu odvětví vyznačující se aspoň relativní dlouhodobostí od takových sil a faktorů, které ovlivňují situaci v odvětví pouze v krátkodobém horizontu a na vytváření dlouhodobé konkurenční strategie by tedy neměly mít vliv. Soupeření mezi stávajícími konkurenty 21 Dle intenzity a způsobu konkurence mezi subjekty fungujícími v daném odvětví se rozlišuje několik modelových situací: početní nebo vyrovnaní konkurenti větší sklon k uplatňování vlastní strategie nezávisle na konkurentech kvůli představě neviditelnosti vlastních kroků pomalý růst odvětví bitva o tržní podíl mezi podniky usilujícími o expanzi vysoké fixní nebo skladovací náklady snaha o plné využití kapacit cestou nízkých cen vede k nízké ziskovosti v odvětví nedostatečná diferenciace nebo přechodové náklady u totožných či velmi podobných produktů funguje především cenová konkurence a věrnost zákazníků vůči své oblíbené značce rozšíření kapacity ve velkých přírůstcích v odvětvích, kde hrají velkou roli výnosy z rozsahu a hrozí tak přílišný převis nabídky nad poptávkou různorodost konkurentů velmi nepřehledné prostředí, kdy všichni konkurenti uplatňují rozdílné strategii s rozdílnými záměry 21 PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. str. 17-23. ISBN 80-85605-11-2. - 25 -

vysoké strategické záměry na trzích, kde se setkají velké společnosti přikládající danému trhu velkou důležitost. Tyto společnosti jsou pro svůj úspěch ochotny obětovat velké části zisku a celé odvětví tak destabilizují vysoké překážky výstupu faktory nabádající podniky ke konkurenci, přestože ziskovost je nízká až záporná - například z důvodu snadného vstupu do odvětví a následné nutnosti vysokých fixních nákladů Vyjednávací síla dodavatelů 22 Síla dodavatelů spočívá především v možnosti pohrozit ze své pozice svým zákazníkům zvýšením ceny či snížením kvality svých produktů. Především zvýšení cen dodavatelů se může pro podniky stát velkým problémem, neboť není-li podnik schopen přizpůsobit svou strategii rostoucím nákladům, znamená to pro něj reálné nebezpečí poklesu ziskovosti. Vyjednávací síla dodavatelů je posilována za následujících podmínek: nabídka je ovládána malým počtem dodavatelů a je koncentrovanější než poptávka v odvětví, do něhož dodává dodavatelé nemusí čelit substitučním produktům k produktům vlastním odvětví není pro dodavatele důležitým zákazníkem dodavatelé poskytují produkty, jež jsou nevyhnutelně potřebné jakožto vstupní pro další podnikání zákazníků dodavatelé nabízejí diferencovanou produkci nebo jsou mezi nimi patrné přechodové nálady určitá dodavatelská skupina představuje hrozbu kvůli ztěžování integrace dodavatelů do odvětví odběratelů Výše zmíněné síly dodavatelů však platí především pro dodavatele produktů a služeb. Ve smyslu umožnění produkce je však velmi důležitou kvazidodavatelskou skupinou skupina pracovníků. Kvalifikovaná pracovní síla je totiž pochopitelně pro jakékoliv fungování podniku esenciální. 22 PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. str. 27-29. ISBN 80-85605-11-2. - 26 -

V určování pozice dodavatelů pracovní síly je pak nejvýznamnějším hlediskem stupeň organizovanosti zaměstnanců. V odvětvích s výraznou integrací pracovních sil do odborových svazů má pak tato skupina dodavatelů vliv velmi vysoký a podniky s ní musí počítat. Vyjednávací síla odběratelů 23 Síla odběratelů působí na podniky z opačné strany než dodavatelé. Obě skupiny však přirozeně chtějí získat co největší užitek za co nejmenší oběť. Odběratelé se tak snaží o tlak na snižování cen a zvyšování kvality nakupovaných produktů. Svým tlakem tak opět působí na snižování ziskovosti odvětví. Vyjednávací síla odběratelů je pak posilována hlavně za následujících podmínek: skupina odběratelů nakupuje vzhledem k celkovému objemu prodejcovy produkce relativně velké množství či vykazuje velkou koncentraci odběratelské síly nakupované produkty znamenají pro odběratele velkou část vynaložených nákladů (tenduje tak k využívání všech dostupných prostředků k získání nejvýhodnější pozice) nakupované produkty jsou v rámci odvětví téměř nediferencované v odvětví nejsou velké přechodové náklady mezi jednotlivými dodavateli odvětví dosahuje nízkého zisku (a subjekty se tedy snaží raději snižovat náklady) odběratelé hrozí zpětnou integrací (vlastní produkcí nakupovaného produktu) nakupovaný produkt není pro odběratele z hlediska kvality jeho vlastní produkce či služeb nijak důležitý odběratelé mají k dispozici dostatečně přesné informace o poptávce, nabídce, cenách a dalších relevantních faktorech V souvislosti s odběrateli by se podniky měly snažit o zacílování takových skupin, jež proti nim budou mít nejmenší možnosti získat výše zmíněné výhody. Hrozba substituční výrobků nebo služeb 24 23 PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. str. 25-27. ISBN 80-85605-11-2. 24 PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. str. 23-25. ISBN 80-85605-11-2. - 27 -

Každé odvětví je ovlivňováno širším okruhem tržních subjektů, jež jsou schopny nabídnout zákazníkům k prodávané produkci výrobky substituční. Tyto výrobky jsou takové, které mohou plnit tutéž funkci, jako produkty zavedených společností. Hlavní efekt z hrozby substitutů pak je takový, že určují cenové stropy produktům v odvětví. Při levnějším substitutu by totiž zákazník reálně zvažoval jeho nákup místo produktů nakupovaných standardně. Tímto stanovováním horních stropů cen pak pochopitelně dochází ke snižování ziskovosti samotného odvětví. Podniky se pak ve vztahu k substitutům mohou snažit buď o strategii založenou na vytlačení substitutů z odvětví, nebo o včlenění substitutů do vlastních plánů dalšího rozvoje. Co se týče efektivity reakce je pak nepoměrně účinnější, spojí-li alespoň část podniků v odvětví své síly a společnými silami se této hrozbě postaví. Hrozba nově vstupujících firem 25 Nově vstupujícím firmám je nutno přiznat velkou důležitost, neboť se dá předpokládat, že nové firmy se budou snažit o rozvíření zavedených struktur a budou vyvíjet velkou snahu na získání tržních podílů. Reálnost hrozby vstupu nových tržních subjektů je ovlivněna především dvěma faktory. Jednak jsou to překážky vstupu do odvětví, druhak pak očekávaná reakce podniků v daném odvětví již působících. Překážky vstupu do odvětví: úspory z rozsahu stávající firmy produkují velké objemy a jejich jednotkové náklady jsou tak velmi nízké diferenciace produktu překážka je markantní především u produktů s vysokou loajalitou zákazníků podpořenou například dlouhodobou zkušeností se zavedeným produktem kapitálová náročnost vstup by znamenal potřebu nejisté investice velkého množství kapitálu, k němuž většina podniků ani nemá reálný přístup (energetika) 25 PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. str. 7-17. ISBN 80-85605-11-2. - 28 -

přechodové náklady náklady, jež by musel odběratel vynaložit v případě, že by začal nakupovat jiný produkt, než ten od zavedeného podniku přístup k distribučním kanálům v případě omezenosti v kapacitě či kvalitě distribučních kanálů se zavedené podniky snaží o zajištění dlouhodobé spolupráce s fungujícími distribučními kanály a nové firmy se tak často musí snažit o vytvoření kanálů nových či získání kanálů stávajících prostřednictvím cenových průlomů snižujících ziskovost jiná nákladová znevýhodnění nesouvisí s velikostí úspor z rozsahu, ale s ostatními faktory jako jsou technologie, geografická poloha, přístup k surovinám, vládní subvence, zkušenosti, apod. vládní politika například z důvodů ochrany tradičního odvětví, ochrany životního prostředí apod. může vláda sáhnout k opatřením jako jsou udělování licencí, limity znečištění, omezení přístupu k surovinám, technické a jakostní normy a další, jejichž uplatňování zvyšuje náklady potenciálních zájemců o vstup Očekávaná tvrdost reakce podniků v odvětví je odvoditelná z těchto faktorů: minulé obdobné případy tvrdé reakce zavedených podniků za podobných podmínek na nově vstupující podniky zavedené firmy mají velké množství volných prostředků a kapacitní možnosti na pokrytí větší poptávky potenciální růst poptávky se tak budou snažit pokrýt vlastní produkcí zavedené firmy mají v odvětví investováno velké množství nelikvidních aktiv, která se budou snažit za každou cenu bránit pozvolný růst či stagnace odvětví neposkytuje reálnou pravděpodobnost vstřebání produkce nové firmy bez současného výrazného zmenšení prodejů zavedených podniků Čím více těchto faktorů je možno v odvětví identifikovat, případně čím jsou tyto faktory výraznější, tím tvrdší reakce zavedených podniků se dá očekávat. - 29 -

4.2 Analýza vnitřního prostředí 26 Analýza vnitřního prostředí se zaměřuje především na identifikaci vnitřních zdrojů a schopností podniku, které podnik využívá k úspěšné reakci na síly z jeho vnějšího okolí. Analýza vnitřního prostředí by tedy měla směřovat k identifikaci jedinečností v podniku, jež je možno využít k získání konkurenční výhody. 27 Vzhledem k tomu, že z vnitřní analýzy vychází samotné možnosti, jakým směrem se může podnik ubírat, je zřejmé, že musí vypovídat prakticky o všech činnostech podniku. Dotýká se tedy zásobování, výroby, odbytu, marketingu, financí, správy, personalistiky atd. Tyto sféry je pak nutné posoudit nejen z hlediska stávající situace, ale především z hlediska budoucího vývoje. Analýza vnitřního prostředí si všímá dvou oblastí. Jednak zdrojů podniku a druhak schopností, tedy dalších vnitřních faktorů podniku. Podrobněji v následujících kapitolách. 4.2.1 Analýza zdrojů podniku 28 Analýza zdrojů je první činností při posuzování strategických možností podniku. Nejde však jen o jakýsi souhrn zdrojů, ale i o identifikaci možností, jak mohou zdroje přispět k budování konkurenčních výhod. Samotná analýza zdrojů pak nejde udělat jen z účetních výkazů, neboť účetní výkazy dokáží ocenit jen některé základní skupiny zdrojů. Analýza zdrojů podniku si všímá zdrojů rozdělených do čtyř skupin 29 : 1. hmotné zdroje pozemky, budovy, stroje, zařízení, apod. přičemž si nevystačíme s jednoduchými čísly vyjadřujícími počet. Důležité je totiž především identifikovat právě ty charakteristiky, jež mohou znamenat potenciál pro získání konkurenční výhody To mohou být například stáří, poruchovost, flexibilitu, logistickou dostupnost a spousta dalších. 2. lidské zdroje vyjadřují velikost a strukturu pracovní síly, jíž podnik disponuje. Relevantními doplňkovými daty pak jsou informace o kvalifikaci, 26 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. str. 60-77. ISBN 80-7179-422-8. 27 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. str. 6. ISBN 80-7179-422-8. 28 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. str. 62-65. ISBN 80-7179-422-8. 29 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. str. 63. ISBN 80-7179-422-8. - 30 -

motivaci, přizpůsobivosti a o případných dalších důležitých hlediscích. Konkurenční výhoda je pak vytvářena například kvalitním managementem či loajalitou zaměstnanců obecně. 3. finanční zdroje sem padá především finanční struktura vypovídající o skladbě cizích i vlastních finančních zdrojů a z toho vyplívající finanční stabilitě podniku. Finanční analýza si všímá horizontálních i vertikálních ukazatelů a na jejím základě jsou pak sestavovány finanční prognózy a plány. 4. nehmotné zdroje goodwill, patenty, licence, technologie, ochranná známka, značka a podobně. Tato část zdrojů se velmi těžko oceňuje a přitom u velkých společností tvoří podstatnou část jejich hodnoty. Mimo tyto čtyři skupiny zdrojů uvnitř podniku je pak potřeba brát v potaz i případné zdroje ležící mimo hranice organizace. Takovými zdroji mohou být síť kontaktů či zákazníků. 30 Samotné zdroje však jsou schopny vytvářet hodnoty a konkurenční výhody až teprve tehdy, jsou-li patřičně systematicky zorganizovány. 4.2.2 Analýza schopností (vnitřních faktorů) podniku 31 Přes zásadní význam podnikových zdrojů je třeba mít na paměti, že podnik musí bezpodmínečně ovládat i schopnosti, jak své zdroje efektivně využít. Právě to totiž často bývá faktorem oddělujícím nejúspěšnější podniky od ostatních. Využití zdrojů je možno hodnotit dle dvou hledisek: 1. účinnost zdrojů hodnocena na základě: ziskovosti produktivity práce využití výrobních kapacit pracovního kapitálu 2. stupeň využití zdrojů hodnocen na základě: 30 JOHNSON, G., SCHOLES, K., Cesty k úspěšnému podniku. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2000. str. 133. ISBN 80-7226-220-3. 31 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2000. str. 66. ISBN 80-7179-422-8. - 31 -