Mezinárodní marketingová strategie společnosti S&T AG

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ Hlavní specializace: Mezinárodní obchod Název diplomové práce: Mezinárodní marketingová strategie společnosti S&T AG Vypracovala: Michaela Doležalová Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Jana Přikrylová, PhD.

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Mezinárodní marketingová strategie společnosti S&T AG vypracovala samostatně. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Praze dne 25. dubna 2007 Michaela Doležalová

3 Poděkování: Děkuji touto cestou doc. Ing. Janě Přikrylové, PhD. za odborné vedení a cenné rady, které mi ochotně poskytovala v průběhu zpracování této diplomové práce. Dále bych ráda poděkovala společnosti S&T CZ za poskytnutí mnoha informací a vstřícnou spolupráci.

4 OBSAH OBSAH... 1 ÚVOD MEZINÁRODNÍ MARKETING ZÁKLADNÍ KONCEPCE MEZINÁRODNÍHO MARKETINGU TYPY FIREM V MEZINÁRODNÍM PROSTŘEDÍ MODEL EPRG STRATEGICKÝ MARKETINGOVÝ PROCES Plánovací fáze Realizační fáze Kontrolní fáze VYBRANÉ STRATEGICKÉ PŘÍSTUPY K MEZINÁRODNÍMU PODNIKÁNÍ Kotlerovo pojetí Konkurenční strategie na mezinárodních trzích Růstové strategie v mezinárodním prostředí RELATIONSHIP MARKETING MARKETINGOVÝ VÝZKUM METODY MARKETINGOVÉHO VÝZKUMU Kvantitativní výzkum Kvalitativní výzkum PROCES MARKETINGOVÉHO VÝZKUMU SEGMENTACE, TARGETING A POSITIONING PRO MARKETINGOVÝ MIX SEGMENTACE TRHU VÝBĚR CÍLOVÉHO TRHU (TARGETING) POSITIONING MARKETINGOVÝ MIX Výrobková politika Cenová politika Distribuční politika Komunikační politika MEZINÁRODNÍ MARKETINGOVÁ STRATEGIE SKUPINY S&T CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI S&T AG MANAŽERSKÝ STYL UPLATŇOVANÝ SPOLEČNOSTÍ S&T AG STRATEGIE RŮSTU SPOLEČNOSTI S&T AG Akvizice skupiny GRALL společností S&T CZ Ve znamení růstu... 36

5 4.4. CÍLE A STRATEGIE SKUPINY S&T PRO ROK Cíle české pobočky S&T SEGMENTACE TRHU MARKETINGOVÝ MIX Výrobková politika Cenová politika Distribuční politika Komunikační politika MARKETINGOVÝ VÝZKUM ZAMĚŘENÝ NA KOMPETENČNÍ CENTRA S&T CÍLE MARKETINGOVÉHO VÝZKUMU ANALÝZA SITUACE A URČENÍ ZDROJŮ INFORMACÍ SBĚR INFORMACÍ ANALÝZA A INTERPRETACE ZÍSKANÝCH INFORMACÍ ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA K VLASTNÍMU VÝZKUMU ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ LITERATURA SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK

6 ÚVOD V posledních letech se přístup ke strategickému marketingu postupně mění. Marketing se stále více posouvá od snah po maximalizaci často krátkodobého zisku k vytváření maximální hodnoty pro firemní partnery, tj. zákazníky, zaměstnance, management, akcionáře i samotnou společnost. Firmy se více orientují do budoucna, čímž se úloha strategického plánování ještě více posiluje. Cílem diplomové práce na téma Mezinárodní marketingová strategie společnosti S&T AG je analyzovat marketingovou strategii nadnárodní firmy působící na trhu průmyslových výrobků a zaměřit se při tom na zdůraznění odlišností v použití jednotlivých marketingových nástrojů, které pramení ze specifických vlastností průmyslového trhu a charakteru produktu. Společnost S&T AG je předním dodavatelem IT řešení a služeb ve střední a východní Evropě. Jelikož se jedná podle uplatňovaného manažerského stylu řízení o firmu polycentrickou, tedy o firmu, která se ve všech směrech snaží maximálně přizpůsobit podmínkám jednotlivých zahraničních trhů, zaměřím se při rozboru dílčích nástrojů marketingového mixu spíše na situaci české pobočky společnosti S&T. Aby mohla společnost S&T AG nabízet svým zákazníkům služby té nejvyšší kvality, rozhodla se na konci roku 2006 založit pět kompetenčních center zaměřených na strategické oblasti informačních technologií. V kompetenčních centrech soustřeďuje specializované know-how a vysoce kvalifikované odborníky, kteří kromě poskytování nadstandardních služeb zákazníkům slouží jako odborná podpora pro prodejní týmy v rámci celé skupiny S&T. Jelikož zprovoznění vlastních kompetenčních center je poměrně čerstvou záležitostí, o které však společnost S&T informovala své zákazníky pouze prostřednictvím tiskových zpráv, rozhodla jsem se v rámci své diplomové práce provést marketingový výzkum, jehož cílem bylo zjistit, jak zákazníci české pobočky společnosti vnímají možnost této nadstandardní formy spolupráce. Pro realizaci marketingového výzkumu jsem zvolila metodu kvantitativního výzkumu ve formě dotazování přes internet. Abych zjistila jak velká část cílové skupiny vykazuje určité vlastnosti, použiji k vyhodnocení získaných informací základní nástroje 3

7 statistické analýzy v programu MS Excel. Výsledky pak pro přehledné znázornění převedu do grafické podoby a ze závěrů výzkumu vyvodím pro společnost patřičná doporučení. Diplomová práce obsahuje teoretickou a praktickou část a je rozčleněna celkem do pěti kapitol. V teoretické části, která zahrnuje první tři kapitoly diplomové práce, se budu nejprve věnovat vymezení pojmu mezinárodní marketing a strategickým přístupům k mezinárodnímu podnikání. Jelikož je jedním ze záměrů diplomové práce provedení marketingového výzkumu, nebude chybět uvedení hlavních metod, které se při marketingovém výzkumu běžně používají. Dále se budu věnovat segmentaci trhu a jednotlivým nástrojům marketingového mixu s jejich aplikací na trh průmyslových výrobků. Na konec se ještě zaměřím na tzv. relationship marketing, jež je moderním trendem v oblasti marketingu. Praktickou část diplomové práce tvoří dvě kapitoly. První z nich bude zaměřena na analýzu mezinárodní marketingové strategie skupiny S&T, kde nejdříve stručně charakterizuji společnost S&T AG a její českou pobočku, společnost S&T CZ. V rámci kapitoly rozeberu mezinárodní marketingovou strategii společnosti S&T AG, ale v podkapitolách věnovaných segmentaci trhu a nástrojům marketingového mixu se zaměřím spíše na podmínky české pobočky společnosti. Druhá kapitola praktické části diplomové práce bude zaměřena na kompetenční centra S&T, která jsou předmětem výše zmíněného marketingového výzkumu. Jejím obsahem bude úvod do problematiky kompetenčních center a podrobný popis procesu marketingového výzkumu s grafickým znázorněním a interpretací získaných informací. Zvolená doporučení pro společnost S&T CZ plynoucí z výsledků výzkumu budou prezentována v Závěru diplomové práce. Mezinárodním marketingem se zabývá celá řada publikací. V rámci teoretické části diplomové práce jsem při zpracování vycházela především z učebnice Mezinárodní marketing (Hana Machková), z knihy Marketing (Philip Kotler) a z anglické publikace Business-to-Business Marketing (Ray Wright). Pro zpracování praktické části jsem údaje týkající se mateřské společnosti čerpala převážně z Výroční zprávy společnosti S&T AG za rok Mnoho informací o české pobočce společnosti mi ochotně poskytl její marketingový ředitel. 4

8 1. MEZINÁRODNÍ MARKETING Mezinárodní marketing 1 je podnikatelská filozofie zaměřená na uspokojování potřeb zákazníků na mezinárodních trzích. V rámci takového pojetí mezinárodního marketingu se podnik orientuje na zahraniční zákazníky, jejichž přání a potřeby se snaží uspokojovat lépe než konkurence, a zaměřuje se na budování dlouhodobých pozitivních vztahů, které zvyšují loajalitu zákazníků. Mezinárodní marketing lze však chápat také jako konkrétní strategii firmy na mezinárodních trzích. Cílem mezinárodní marketingové strategie je vytváření maximální hodnoty pro firemní partnery (zákazníky, zaměstnance, akcionáře, firemní management, podnik) optimalizací firemních zdrojů a vyhledáváním podnikatelských příležitostí na mezinárodních trzích. Konkrétní strategie firmy na mezinárodních trzích spočívá v provádění výzkumu zahraničních trhů, tvorbě strategického marketingového plánu, volbě formy vstupu na zahraniční trhy, provedení segmentace, výběru cílového zahraničního trhu, volbě vhodného positioningu a mezinárodního marketingového mixu. Mezinárodní marketing má oproti tuzemskému marketingu řadu specifik, které je nutné uvažovat, chce-li se podnik uplatnit v mezinárodním prostředí. Firma musí zohlednit při volbě své marketingové strategie následující faktory internacionalizace: sociálně-kulturní odlišnosti, které ovlivňují chování a rozhodování spotřebitelů na zahraničních trzích, existence globálních marketingových sítí, obchodně-politické podmínky, legislativa upravující podnikání zahraničních subjektů, různý stupeň organizovanosti zahraničních trhů, problémy se vstupem do distribučních cest, upřednostňování tuzemských výrobků a výrobců, problémy při výzkumu zahraničních trhů, potřeba adaptovat marketingový mix, odlišné pracovní prostředí a životní styl, jazykové bariéry a další faktory podle místních podmínek. 1 Machková, H.: Mezinárodní marketing. Praha, Grada Publishing Str

9 1.1. Základní koncepce mezinárodního marketingu Vývozní marketing Koncepce vývozního marketingu předpokládá přizpůsobení obchodní politiky podniku podmínkám na jednotlivých zahraničních trzích. Vývozní marketing je vhodný zejména pro malé a střední podniky, které nemají dostatek zdrojů a mezinárodních zkušeností. Podniky v takovém případě vstupují na zahraniční trhy postupně. Ve většině případů se jedná o podniky vyrábějící běžné výrobky, které mají na zahraničních trzích velkou konkurenci. Ale vzhledem k nedostatku finančních zdrojů je pro podnik obtížné budovat distribuční cesty na zahraničním trhu či investovat ve větší míře do komunikační politiky. Podnik se tak většinou uchýlí ke strategii pronikání na malé tržní segmenty, které ještě nejsou příliš obsazené, a při každém vývozu na nový trh svou nabídku adaptuje. Vývozní marketing se realizuje v několika obvyklých krocích. Nejprve si podnik vytipuje několik zahraničních trhů, většinou geograficky blízkých, na kterých provede výzkum trhu. Na základě provedeného výzkumu se rozhodne pro jednu zemi či geografickou zónu, kam bude vyvážet. Podnik si poté zvolí určitou obchodní metodu, určí obchodní politiku, nadefinuje marketingový mix a vypracuje konkrétní nabídku pro zvolený trh. Globální marketing Koncepce globálního marketingu je založena na používání jednotného marketingového postupu na všech trzích. Použití této strategie vychází z několika předpokladů: na světovém trhu dochází k homogenizaci potřeb i chování spotřebitelů, spotřebitelé preferují průměrně kvalitní výrobky za přijatelné ceny, díky velkosériové výrobě a prodeji výrobků na světovém trhu podnik realizuje úspory z rozsahu. Koncepci globálního marketingu lze uplatňovat na velkých homogenních segmentech trhu. Nejčastěji ji uplatňují velké transnacionální firmy. Rozvoj moderních komunikačních prostředků a cestovního ruchu umožňuje těmto firmám oslovit početné skupiny spotřebitelů na celém světě. Úskalím strategie globálního marketingu je, že neuvažuje sociálně-kulturní odlišnosti spotřebitelů na světovém trhu. Interkulturní marketing Koncepce interkulturního marketingu zohledňuje výše zmíněné úskalí globálního marketingu, kdy je možné uvažovat globální výrobky, ale nelze pracovat s globálními spotřebiteli. Chování spotřebitelů je do značné míry ovlivňováno sociálními a kulturními 6

10 faktory a jejich potřeby a přání se vyvíjejí společně s rostoucí vyspělostí celé společnosti. Zatím co podniky používající koncepci globálního marketingu nabízejí na mezinárodním trhu výrobky původně určené pro tuzemský trh, firmy využívající interkulturní marketing rovnou vyvíjejí mezinárodní výrobky, které bude možné lehce přizpůsobit podle potřeb cílového trhu. Moderní trend tedy představuje využívání standardizovaných postupů s možností jejich adaptace na místní podmínky, jak výstižně interkulturní marketing charakterizuje slogan Think global, act local. Díky relativně nenákladným adaptacím, které respektují sociálně-kulturní odlišnosti spotřebitelů na světovém trhu, může firma lépe uspokojovat potřeby a přání svých zákazníků. Jednotlivé adaptace provádí firma v oblasti výrobkové politiky (např. úprava velikosti balení či barvy), značkové politiky (např. využívání tuzemských značek), cenové politiky (např. menší balení výrobku za nižší cenu v zemích s nízkou kupní silou), distribuční politiky (např. přizpůsobení sortimentu) a komunikační politiky (např. využívání tuzemských osobností při propagaci). V praxi firmy uplatňující koncepci interkulturního marketingu neprovádějí adaptace pro každou zemi zvlášť, což by bylo příliš nákladné, ale zaměřují se na jednotlivé soubory zemí podle tzv. sociálně-kulturních zón, na kterých pak aplikují jednotný marketingový přístup. Mezi kritéria používaná k identifikací sociálně-kulturních zón patří například hodnotový systém, spotřební a nákupní zvyklosti, jazyková příbuznost atp Typy firem v mezinárodním prostředí Model EPRG Model EPRG Howarda Pelmuttera je teoretickým přístupem k problematice internacionalizace z pohledu manažerského stylu řízení firmy a firemní kultury. Pelmutter definoval čtyři základní manažerské styly: etnocentrický, polycentrický, regiocentrický a geocentrický. Etnocentrická firma se v první řadě zaměřuje na tuzemský trh. Teprve po dosažení maximálního podílu na tuzemském trhu se firma začíná orientovat i na trh mezinárodní s cílem dalšího rozvoje. Firma si většinou vybírá trhy, které jsou kulturně blízké, aby nemusela příliš měnit firemní strategii. Jednotlivé zahraniční dceřiné společnosti mají omezené pravomoci a na klíčové pozice jsou zde dosazeni manažeři pocházející ze země původu firmy. Ti mají za úkol zajistit přenos firemní kultury a know-how. 7

11 K výhodám etnocentrického stylu řízení patří vytváření jednotné firemní image, opětovné využití know-how či relativní úspora nákladů např. díky centrálnímu nákupu a skladování zboží. Riziko spočívá především v možném chybném odhadu trhu a chování spotřebitele. Etnocentrický styl řízení v minulosti hojně využívaly např. velké americké, japonské a francouzské firmy. Ale nyní, v období globalizace světové ekonomiky, může být etnocentrický styl řízení spíše brzdou rozvoje a růstu konkurenceschopnosti firem, které ho uplatňují, protože nerespektuje odlišnosti zahraničních trhů a chování spotřebitele. V dnešní době jej používají malé a střední podniky, které v zahraničí realizují jen malou část svého obratu. Z pohledu mezinárodního marketingu se jedná o koncepci vývozního marketingu (viz výše). Polycentrické firmy využívají zcela opačnou strategii než firmy etnocentrické, tzn. že se snaží ve všech směrech co nejvíce přizpůsobit podmínkám jednotlivých zahraničních trhů. Zahraniční dceřiné společnosti mají široké rozhodovací pravomoci a uplatňují vlastní podnikatelskou strategii, takže na cílových trzích působí jako samostatné podnikatelské jednotky. Vrcholné posty zastávají převážně tuzemští manažeři, kteří jsou schopni lépe identifikovat sociálně-kulturní odlišnosti trhů jednotlivých zemí a přizpůsobit jim svoji marketingovou strategii. Potencionálním rizikem polycentrického stylu řízení může být přílišná samostatnost zahraničních dceřiných společností znemožňující celkovou koordinaci mezinárodních aktivit firmy. Polycentrická orientace je typická pro středně velké podniky působící na několika zahraničních trzích. Regiocentrická strategie odpovídá koncepci interkulturního marketingu. Regiocentrické firmy soustředí své mezinárodní podnikatelské aktivity do vybraných sociálně-kulturních zón, tedy skupin států s obdobným sociálně-kulturním zázemím, na nichž uplatňují specifické marketingové strategie. Firmy, které přizpůsobují své strategie regionálně, bývají označovány jako multinacionální společnosti. Tento přístup využívají např. velké potravinářské firmy. Geocentrický styl řízení vychází z koncepce globálního marketingu. Firmy, které podnikají celosvětově, se snaží o globální přístup k řízení společnosti založený na kompromisu mezi zájmy mateřské společnosti a zájmy jednotlivých dceřiných společností tak, aby byl výhodný pro firmu jako celek. Geocentrický styl uplatňují velké globálně působící společnosti. 8

12 1.3. Strategický marketingový proces Strategický marketingový proces 2 se plně zaměřuje na všechny aktivity uskutečňované v rovině výrobek trh. Představuje kontinuální úsilí podniku alokovat existující zdroje co nejúčinnějším způsobem, což znamená do vitálních cílových tržních oblastí a životaschopných výrobkových programů. Strategický marketingový proces vychází ze zásadních rozhodnutí, která byla učiněna v rámci strategického plánování na celofiremní úrovni, a musí tak respektovat stanovené poslání podniku, podnikatelské cíle a základní strategické směry podniku a identifikované příležitosti podniku. Strategický marketingový proces probíhá ve třech fázích: plánování, realizace, kontrola Plánovací fáze Plánování přispívá k součinnosti všech složek podniku při vykonávání budoucích aktivit v podmínkách tržního prostředí. Jde o to sladit zdroje a schopnosti podniku s příležitostmi na trhu tak, aby byly v souladu s cíli podniku. Cílem strategického marketingového plánování je vytvořit koncepci podnikatelských aktivit ve střednědobém a dlouhodobém časovém horizontu. Plánovací etapa zahrnuje následující aktivity: provedení marketingové situační analýzy, stanovení marketingových cílů, formulování marketingových strategií, sestavení marketingového plánu. Marketingová situační analýza Marketingová situační analýza obnáší důkladné, kritické, nestranné a systematické zkoumání vnitřní situace podniku a jeho postavení v daném prostředí. Analýza se provádí na třech úrovních analýza dosavadního vývoje, analýza současného stavu a odhad možného budoucího vývoje (kam chce podnik v budoucnosti dospět). Výsledky získané ze situační analýzy jsou podkladem pro stanovení marketingových cílů, formulování marketingových strategií a sestavení marketingového plánu. 2 Horáková, H.: Strategický marketing. Praha, Grada Publishing Str

13 Marketingová situační analýza šetří jednak vnitřní situaci podniku (jeho schopnosti, dovednosti, zdroje) vzhledem k trhům a konkurenci. V další fázi se pak zabývá komplexní analýzou vlivu faktorů vnějšího prostředí na podnik. Vnější prostředí podniku existuje ve dvou úrovních, jako makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí tvoří širší okolí podniku, které není podnik schopen ovlivnit a kontrolovat, avšak jednotlivé faktory makroprostředí silně ovlivňují postavení a chování podniku. Proto je pro každý podnik nezbytné, dokonale tyto faktory poznat, analyzovat a sledovat jejich vývoj. Základním nástrojem analýzy makroprostředí je analýza politického, právního, ekonomického, sociálněkulturního a technologického prostředí (tzv. PEST Analýza). Mikroprostředí je bezprostřední okolí podniku, které je ovlivňováno vztahy s dodavateli, odběrateli a veřejností, ale i činností konkurence. Základním prvkem mikroprostředí je samotný podnik. V rámci analýzy bezprostředního podnikového okolí se šetří zdroje podniku a jeho schopnosti a možnosti vyvíjet, vyrábět a prodávat výrobky podle potřeb zákazníků a dále se rozvíjet. SWOT analýza SWOT analýza představuje analýzu silných stránek (Strengths), slabých stránek (Weaknesses), příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats) podniku. Silné a slabé stránky souvisí s vnitřní situací podniku. Na základě analýzy vnitřních podmínek může podnik určit hlavní faktory, které mohou mít vliv na jeho budoucí úspěchy či nezdary. Silné stránky znamenají pozitivní faktory, které přispívají k úspěšné činnosti podniku a podstatně ovlivňují jeho prosperitu. Slabé stránky představují určitá omezení či nedostatky, jež brání plnému efektivnímu výkonu firmy. Příležitosti a hrozby vyplývají z analýzy vnějšího prostředí podniku. Podnik je nemůže svým konáním ovlivnit, může je však identifikovat, hodnotit a přijímat opatření k jejich odvrácení či zmírnění jejich důsledků. Příležitosti a ohrožení jsou úzce spjaty s aktivitami konkurence. Příležitosti znamenají další možnosti podniku, pomocí nichž podnik může lépe využít disponibilní zdroje a dosáhnout vytyčených cílů. Hrozby představují nepříznivé situace v okolí podniku, které znamenají překážky pro jeho činnost a ohrožují jeho dobré postavení. 10

14 Každý podnik se na základě bezprostředních příležitostí a hrozeb musí rozhodnout, které přednosti potřebuje dále rozvíjet a které slabiny je třeba odstranit. 3 Stanovení marketingových cílů Po provedení situační analýzy je třeba stanovit jednotlivé marketingové cíle, které jsou úzce propojeny se základními podnikovými cíli. Cíle vyjadřují stav, kterého má být dosaženo v konkrétním časovém období. Musejí být realistické, kvantifikovatelné, účelné, výstižné, vzájemně sladěné a hierarchicky uspořádané. Mezi hlavní cíle mezinárodního marketingu pro jednotlivé podnikatelské aktivity lze zařadit např. vstup na nové trhy či segmenty, zvýšení tržního podílu, zvýšení spokojenosti či loajality zákazníků atp., s konkrétním určením velikosti a cílového data pro jejich dosažení. Formulování marketingových strategií Marketingová strategie udává směr postupu vedoucí k dosažení vytyčených marketingových cílů. Marketingová strategie musí respektovat celkovou podnikovou strategii a měla by být založena na konkurenční výhodě. Výběr strategií a jejich realizace je jedním z nejsložitějších kroků marketingového procesu, představující přeměnu marketingových cílů do jednotlivých tržních aktivit podniku. Vytvoření spolehlivé marketingové strategie spočívá v dobrém porozumění vnitřním silným a slabým stránkám a jejich porovnání s příležitostmi a hrozbami vyplývajícími z vnějšího prostředí. Dochází-li ke změnám ve vnějším prostředí, musí je podnik umět rozpoznat a zohlednit je při adaptaci své marketingové strategie. Marketingové strategie se zaměřují na výběr cílových trhů. Musí obsahovat podrobnou charakteristiku jednotlivých segmentů a positioningu a vhodnou kombinaci nástrojů marketingového mixu k dosažení stanovených cílů na zvolených tržních segmentech. Sestavení marketingového plánu Marketingový plán je výsledkem procesu marketingového plánování. Je to dokument, který říká, kam se chce podnik dostat v určitém časovém období v budoucnosti a pomocí jakých prostředků. Marketingový plán je klíčovým nástrojem pro řízení a koordinaci marketingového úsilí podniku. 3 Kotler, P.: Marketing podle Kotlera. Praha, Management Press Str

15 Marketingový plán obsahuje: úvodní část, která stručně charakterizuje účel a způsob použití plánu, podnik a jeho klíčové výrobky a situaci, za které je plán sestavován; stručné závěry situační analýzy, prezentující nejdůležitější silné a slabé stránky podniku ve vztahu k nejzávažnějším příležitostem a hrozbám; marketingové cíle, kterých chce podnik v daném časovém horizontu dosáhnout; marketingové strategie k dosažení vytyčených cílů; klíčové předpoklady budoucího vývoje; podrobný plán realizace (operativní plán), který definuje každodenní úkoly, dílčí činnosti, odpovědnosti za jejich provedení i za časové plnění; potřebné zdroje a rozpočet obsahující příjmy z prodejů a marketingové výdaje v příslušné struktuře, která umožní sledovat plnění úkolů a čerpání daných prostředků Realizační fáze Realizační fáze strategického marketingového procesu představuje uvedení marketingového plánu do každodenní praxe. Znamená plnění jednotlivých úkolů prostřednictvím operativních plánů zaměřených na dosažení marketingových cílů. Teprve úspěšná realizace marketingového plánu vedoucí k naplnění stanovených cílů znamená pro podnik tržní úspěch. Realizace předpokládá dobře organizovaný komplex marketingových činností provázaný s činností ostatních útvarů podniku Kontrolní fáze Poslední fází strategického marketingového procesu je kontrola. Kontrolní etapa sleduje a posuzuje výsledky marketingového úsilí podniku. Porovnávají se plánované úkoly s dosaženými výsledky a zjišťují se příčiny nesrovnalostí v případě odchýlení se od marketingového plánu, které vedou k přijímání nápravných opatření. Dosažené cíle jsou kritériem pro měření úspěchu či neúspěchu zvolených strategií. 12

16 1.4. Vybrané strategické přístupy k mezinárodnímu podnikání Kotlerovo pojetí Firmy, které se zapojují do mezinárodního podnikání, se vzájemně liší svou velikostí, ekonomickou silou i firemními cíli. Podle postavení podniku na trhu (velikosti tržního podílu v daném oboru) vymezuje Philip Kotler čtyři typy strategií: 4 Strategie vedoucí firmy na trhu (leader strategy) Strategie tržního vůdce je zaměřena na zvyšování podílu na světovém trhu s cílem získání a udržení dominantního postavení na cílovém tržním segmentu. Aby si firma udržela vedoucí postavení, musí vynakládat velké objemy finančních prostředků prostřednictvím různých marketingových nástrojů. Jedná se především o rozsáhlé investice do výzkumu a vývoje nových a inovace stávajících výrobků, zvýšení kvality doprovodných služeb, snižování nákladů a dosahování úspor z rozsahu, rozšiřování nabídky k pokrytí všech tržních segmentů, masivní celosvětové kampaně či akvizice a fúze s jinými společnostmi. Podnik však musí mít na paměti, že dosažení vyššího tržního podílu není vždy spojeno s vyšší ziskovostí. Náklady na získání vyššího podílu na trhu mohou být větší než zisky takto docílené. Strategie druhé největší firmy na trhu (challenger strategy) Tzv. strategie tržního vyzyvatele má za cíl oslabit pozici vedoucí firmy na trhu a získat alespoň část jejího tržního podílu ve svůj prospěch. Mezi marketingové nástroje, které může firma k tomuto záměru využívat, patří např. intenzivní komunikační kampaň, modifikace cenové strategie, inovace výrobků, zlepšení kvality poskytovaných služeb, identifikace slabých stránek vedoucí firmy a následná snaha o získání konkurenční výhody v dané oblasti. Strategie firmy, která následuje velké firmy (follower strategy) Ne každá firma působící na trhu usiluje o vedoucí postavení na daném trhu. Řada firem si uvědomuje sílu tržního vůdce a místo obtížného a nákladného soupeření s ním, ho 4 Kotler, P.: Marketing management. Praha, Victoria Publishing

17 raději následuje. Tuto strategii používají často malé a střední podniky, které se snaží o udržení svého stávajícího tržního podílu a věrných zákazníků. Mnoho firem, které jsou následovateli, je ve svém oboru často velmi úspěšných. Díky relativně slabému postavení na trhu musejí tyto podniky nabízet kvalitní výrobky za přijatelné ceny. Výhodou pro podniky uplatňující tento typ strategie jsou malé investice do výzkumu a vývoje. V rámci strategie firmy, která následuje velké firmy, rozeznává Kotler dále čtyři strategické směry: Strategie napodobování spočívá v napodobení výrobku tržního vůdce, ale předpokládá i určité odlišení. Strategii napodobování často využívají podniky v průmyslových odvětvích, kde jsou omezené možnosti odlišení se od konkurence, a proto zde při výběru dodavatele hrají hlavní roli cena a platební podmínky. Strategie upravování předpokládá nejen úpravu, ale i zdokonalení výrobků převzatých od tržního vůdce, popř. jejich umístění na jiné trhy. Strategie skrytého konkurenta (protivníka) představuje kopírování výrobků tržního vůdce a jejich nelegální prodej. Uživateli této strategie jsou mnohé východoasijské firmy, které často zneužívají nedokonalosti mezinárodní legislativy k ochraně práv k duševnímu vlastnictví. Strategie parazita se vyznačuje napodobováním výrobků tržního vůdce pouze s nepatrnými odlišnostmi. Parazitující firma pak profituje z prodeje imitací za podstatně nižší ceny. Strategie firmy zaměřující se na mikrosegmenty (strategy of market niche) Tento typ strategie spočívá v orientaci na vybraný úzký segment trhu (tržní výklenek), který není dostatečně zajímavý pro velké konkurenty, avšak je možné ho účinně oslovit pomocí správné kombinace marketingového mixu. Úzce specializované firmy dobře znají specifické potřeby svých zákazníků a často jim nabízejí různé specializované služby. Rizikem této strategie je možnost vstupu silnějšího konkurenta na trh či změny poptávky, která by měla za následek zánik příliš úzce specializované firmy. 14

18 Konkurenční strategie na mezinárodních trzích Konkurenční strategie určují dlouhodobě orientovanou koncepci soutěže podniku s konkurencí a vymezují, v čem bude mít podnik v daném oboru podnikání konkurenční výhodu. Porterův strategický přístup vychází z konstatování, že dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda je základem výkonnosti podniku. Strategie širokého pronikání na mezinárodní trhy (penetration strategy) Tento typ strategie je vhodný zejména pro velké firmy, které jsou schopny díky velkosériové výrobě a umístění výrobku na mezinárodních trzích dosahovat úspor z rozsahu. Podnik tak získává konkurenční výhodu v podobě nízkých nákladů a konkurenceschopných cen. Tento typ strategie často aplikují velké japonské, korejské nebo čínské společnosti, ale také velké distribuční řetězce. Strategie diferenciace (differentiation strategy) Diferenciační strategie je zaměřena na získání konkurenční výhody spočívající v odlišení se od konkurenčních nabídek. Firmy obvykle nabízejí své výrobky za vyšší ceny, ale v kombinaci s řadou služeb, které zvyšují jejich užitnou hodnotu. Použití strategie diferenciace je vhodné zejména u technologicky náročných výrobků, služeb a značkového spotřebního zboží. Tuto strategii v současné době využívají některé úspěšné firmy z vyspělých zemí. Strategie koncentrace (concentration strategy) Strategie koncentrace vychází z předpokladu, že firma může získat konkurenční výhodu, soustředí-li se na vybraný relativně úzký segment trhu a na určitou skupinu zákazníků. Tato strategie umožňuje firmě realizovat vyšší marže, ale i získat dominantní postavení ve vybraném segmentu na světovém trhu. Strategii koncentrace využívají zejména výrobci luxusního zboží nebo firmy, které se specializují na ojedinělé dodávky v odvětví průmyslu. 15

19 Růstové strategie v mezinárodním prostředí Základní motivací všech firem vstupujících na zahraniční trhy je snaha o rozvoj podnikatelských aktivit, tedy o ekonomický růst podniku. K tomuto účelu slouží následující formy růstových strategií: Strategie intenzivního růstu Strategie intenzivního růstu se zaměřuje na zvýšení objemu prodejů na vybraných segmentech pomocí aktivního marketingového úsilí. Firma se soustředí na rozvoj stávajících aktivit a více se specializuje na určitou oblast podnikání. Snaží se získat nové a udržet stávající zákazníky a přesvědčit je k častějším a hodnotnějším nákupům. K dosažení těchto cílů využívá klasické nástroje marketingu, jako např. zvyšování kvality výrobků a služeb, častější inovace, změnu positioningu značky, cenovou politiku, zefektivnění distribuce, vhodnou kombinaci nástrojů komunikační politiky atd. V mezinárodním marketingu se strategie intenzivního růstu nejčastěji projevuje vstupem na další zahraniční trhy, na kterých si firma zakládá své dceřiné společnosti. Intenzivní růstová strategie umožňuje firmě získat významné postavení na trhu na cílovém segmentu díky dobrým znalostem tohoto trhu. Integrační (externí) růstové strategie Využitím integračních růstových strategií firma rozšiřuje své podnikatelské aktivity formou akvizic a fúzí s dalšími firmami. V rámci tzv. vertikální integrační strategie se podnik spojuje s firmami z navazujících oborů podnikání, které jsou pro podnik strategicky významné, s cílem zvýšit rentabilitu mezinárodního podnikání. Kontrola distribučních mezičlánků obvykle přispívá k nárůstu prodejů a umožňuje firmě lépe uspokojovat potřeby a přání svých zákazníků. Akvizicí dodavatelské firmy může podnik upevnit či zvýšit svůj podíl na trhu, snížit riziko nekvalitních nebo opožděných dodávek, zefektivnit zásobování strategickými surovinami atp. Cílem tzv. horizontální integrační strategie je spojení se s firmou z téhož oboru podnikání. Pohlcování konkurenčních firem je v mezinárodním marketingu poměrně často využívanou strategií. Mezi hlavní výhody integračních růstových strategií patří možnost zvýšení ziskovosti firmy plynoucí z rozšíření podnikatelských aktivit, možnost snížení podnikatelských rizik jejich rozložením mezi více podnikatelských aktivit a dále posílení vyjednávací pozice ve vztahu k obchodním partnerům firmy. K nevýhodám těchto strategií patří především vysoká kapitálová náročnost, riziko, že se firma nebude nadále dostatečně věnovat základním podnikatelským aktivitám, a dojde tak k oslabení její 16

20 pozice na klíčovém trhu, riziko přílišné diverzifikace podnikatelských aktivit a jejich obtížné koordinace nebo možnost ztráty identity podnikové kultury. Diverzifikační růstová strategie Cílem diverzifikační růstové strategie je rozšíření stávajících aktivit a rozložení podnikatelských rizik mezi tyto aktivity. Rozšíření stávajících aktivit firmy nespočívá pouze v zahájení zcela nových podnikatelských aktivit, ale může probíhat rozšířením výrobkové škály nebo uvedením nových druhů výrobků na trh pod stávající značkou. Dobře zvolená diverzifikační strategie umožňuje podniku rozložit podnikatelská rizika např. zaměřením se na různé tržní segmenty nebo geografické zóny. K nevýhodám tohoto druhu strategie patří její kapitálová náročnost a obtížnost strategického i operativního řízení odlišných podnikatelských aktivit Relationship marketing Relationship marketing, nebo-li vztahový marketing, je součástí podnikatelské koncepce řízení vztahu se zákazníky (Customer Relationship Management CRM). Vztahový marketing usiluje o budování dlouhodobých pozitivních vztahů mezi firmou a jejími zákazníky na základě dokonalé znalosti jejich individuálních potřeb. Na rozdíl od tradičního pojetí marketingových strategií, které usilovaly o dosažení co největšího podílu na trhu díky získávání nových zákazníků, cílem relationship marketingu je posilovat loajalitu zákazníků. Pro firmy je většinou výhodnější a méně finančně náročnější udržet si stávající zákazníky, kteří nakupují pravidelně a ve velkém množství, než stále investovat do získávání nových zákazníků. Vztahový marketing se zaměřuje na dlouhodobé poskytování hodnoty zákazníkům, přičemž měřítkem úspěchu je dlouhodobá spokojenost zákazníků a to, nakolik je firmy schopna si je udržet. Řízení vztahů se zákazníky (CRM) představuje speciální software a analytické metody, s jejichž pomocí je možné shromažďovat a využívat informace o jednotlivých zákaznících z různých informačních zdrojů. CRM sjednocuje, analyzuje a umožňuje snadný přístup k informacím, které firma získala ze všech míst, kde se uskutečňuje kontakt mezi zákazníkem a firmou. Na základě analýzy řízení vztahů se zákazníky firmy vyhodnocují jednotlivé zákazníky, určují cílové skupiny zákazníků, které bude nejúčinnější oslovit s určitou nabídkou, nebo přizpůsobují výrobky požadavkům jednotlivých zákazníků. 17

21 2. MARKETINGOVÝ VÝZKUM Marketingový výzkum zahrnuje plánování, sběr a analýzu dat, která jsou relevantní pro marketingové rozhodování a komunikaci výsledků této analýzy řídícím pracovníkům Metody marketingového výzkumu Marketingový výzkum probíhá obvykle ve dvou fázích. Sekundární výzkum se zaměřuje na získávání a analýzu snadno dostupných základních informací. Často bývá označován jako tzv. výzkum od stolu, protože jde o vyhledávání informací, které již byly zjištěny a zpracovány pro jiný účel. Sekundární informace je možné získat jak z interních zdrojů společnosti (např. výroční zprávy, firemní databáze, účetnictví), tak z externích zdrojů (statistiky, informační databáze, odborná literatura, specializované agentury atd.). Velmi užitečné je v této fázi využití informačních zdrojů dostupných na internetu. I když existuje nepřeberné množství sekundárních informací, často se stává, že informace, které potřebujeme, nejsou k dispozici. V takovém případě přichází na řadu primární výzkum. Primární (tzv. terénní) výzkum spočívá v realizaci vlastního výzkumu v konkrétních podmínkách a ve zjišťování hodnot vlastností u samostatných jednotek. Primární výzkum je většinou časově náročný a značně nákladný, proto si ho firmy často nechávají dělat na zakázku prostřednictvím speciálních výzkumných agentur. Terénní výzkum využívá metod kvantitativního a kvalitativního výzkumu, přičemž výběr dílčí metody závisí na tom, k čemu mají informace sloužit, kolik jich má být, jaká má být jejich kvalita a jaké jsou finanční možnosti společnosti Kvantitativní výzkum Kvantitativní výzkum se provádí s cílem postihnout dostatečně velký a reprezentativní vzorek jednotek a zjistit, jak velká část cílové skupiny vykazuje určité vlastnosti. Kvantitativní výzkum nejčastěji využívá metodu dotazování, jejíž hlavní formy jsou: 5 McDaniel, C., Gates, R.: Marketing Research: The impact of the Internet. South-Western, Str. 6. Převzato z publikace Foret, M., Stávková, J.: Marketingový výzkum: Jak poznávat své zákazníky. Praha, Grada Publishing Str

22 Osobní rozhovory. Osobní rozhovory, které jsou vedeny školenými tazateli, mohou probíhat v domácnostech, na ulici či v obchodech. Tato forma dotazování je vhodná zejména pro objasňování složitějších marketingových problémů, neboť umožňuje kladení složitějších otázek. Nevýhodou jsou vysoké náklady na dotazování a neochota některých respondentů poskytovat informace. Telefonické dotazování. Dotazování po telefonu je poměrně často využívanou metodou výzkumu trhu ve vyspělých zemích, jejíž hlavní výhodou je možnost snadno a rychle oslovit široký rozptýlený výběr respondentů. Na druhou stranu však poskytuje pouze omezený časový prostor pro dotazování. Anketní šetření. Písemné dotazování umožňuje oslovit přesně definované cílové skupiny, které se mohou na vyplňování dotazníku v klidu soustředit a nemohou být ovlivňováni tazateli. Hlavní nevýhodou písemného dotazování je však poměrně nízká návratnost dotazníků. Dotazování přes internet. Využití internetu je jednoduchou (jak pro tazatele, tak pro dotázaného) a nenákladnou cestou, jak získat požadované informace. Dotazování přes internet může mít formu dotazníku umístěného na stránkách agentury, k jehož vyplnění jsou respondenti zváni prostřednictvím elektronické pošty, nebo dotazníku přímo rozesílaného elektronickou poštou, který je po vyplnění odeslán zpět tazateli. Internetové dotazování umožňuje rychlé zpracování získaných informací a oslovení některých obtížně dosažitelných cílových skupin, jako jsou např. manažeři. Na druhou stranu je však vhodné jen pro vybrané cílové skupiny ve vyspělých zemích, které jsou vybavené výpočetní technikou Kvalitativní výzkum Pomocí kvalitativních metod výzkumu je možné získat informace, které vysvětlují příčiny chování zákazníků. K tomuto účelu využívá kvalitativní výzkum poznatků psychologie a sociologie. Mezi nejčastěji používané metody kvalitativního výzkumu patří: Individuální hloubkový rozhovor. Cílem hloubkových rozhovorů je odhalit často hluboce zakořeněné příčiny určitých názorů, postojů a chování respondentů, které si většinou ani sami neuvědomují. Rozhovory probíhají formou otevřené diskuse na příslušná témata a tazatel při nich sleduje reakce respondentů. Při této formě výzkumu velmi záleží na kvalitě tazatele. 19

23 Skupinový rozhovor. Skupinový rozhovor je moderátorem řízený rozhovor malé skupiny vybraných osob, při němž dochází ke konfrontaci různých názorů. Při výzkumu se pak sleduje proces společenského působení na formování individuálních názorů. Projekční techniky. Prostřednictvím projekčních technik se získávají informace o názorech a pocitech respondentů nepřímo. Jednotlivým respondentům jsou předkládány mnohoznačné podněty, které mají za úkol interpretovat. Způsob jejich interpretace pak odhalí skryté pocity a postoje respondentů. K používaným metodám patří např. testy slovních asociací, dokončování vět, interpretace obrázků atp. Na průmyslových trzích se nejčastěji používají kvantitativní metody výzkumu. Kvalitativní výzkum je využíván především na spotřebitelských trzích, kde zákazníci nakupují spíše z emocionálních pohnutek, než na trzích průmyslových výrobků, kde mají zákazníci racionální důvody k nákupu Proces marketingového výzkumu Marketingový výzkum probíhá v několika fázích: 1. Definování problému a určení cíle výzkumu nejprve je nutné zpracovat plán výzkumu. 2. Analýza situace a určení zdrojů informací dalším krokem je stanovení druhu informací, které je třeba zjistit, a určení, které z nich jsou dostupné. 3. Sběr informací jedná se o způsob získávání primárních informací a volbu metody výzkumu. 4. Analýza a interpretace informací v případě kvantitativního výzkumu se ke zpracování informací používají statistické metody, při kvalitativním výzkumu se posuzuje případ od případu. 5. Závěrečná zpráva o řešení problému obsahuje stanovení předmětu a cíle výzkumu, přehled metodologických postupů, popis zkoumaného souboru, shrnutí základních poznatků výzkumu a doporučení pro řešení daného problému. 20

24 3. SEGMENTACE, TARGETING A POSITIONING PRO MARKETINGOVÝ MIX 3.1. Segmentace trhu Segmentace trhu vychází ze skutečnosti, že spotřebitelé se od sebe navzájem odlišují svými potřebami a přáními, hodnotovým systémem, kupní silou, preferencemi i nákupními zvyklostmi. Díky odlišnostem spotřebitelů není pro podnik vhodné soustředit se na všechny spotřebitele na trhu, ale na druhou stranu vyvíjet pro každého zákazníka speciálně upravený výrobek či službu by bylo značně neefektivní a finančně náročné. Proto je účelné seskupit zákazníky do určitých segmentů trhu podle vhodných kritérií. Podnik se pak musí zaměřit jen na ty tržní segmenty, kde má největší šanci na úspěch. Segmentovat trh znamená rozčlenit trh na homogenní podmnožiny spotřebitelů (zákazníků), na které je možné působit vybranými marketingovými nástroji. 6 Aby byla segmentace trhu efektivní, musí být jednotlivé segmenty vnitřně homogenní (stejnorodé), avšak navzájem heterogenní, dostatečně veliké ve smyslu potencionálních prodejů a zisků, dostupné a měřitelné, tzn. aby bylo možné o segmentech získat relevantní informace. Obecně se trh člení na tři podskupiny: trh spotřebních výrobků jednotliví spotřebitelé a domácnosti, které nakupují výrobky a služby pro osobní spotřebu trh průmyslových výrobků podniky a další instituce, které nakupují výrobky a služby pro další výrobu či distribuci trh veřejného sektoru veřejná správa a neziskový sektor, kteří nakupují výrobky a služby pro plnění hlavních činností státu Jelikož se v praktické části zabývám firmou působící na trhu průmyslových výrobků, budou následující podkapitoly zaměřeny na podmínky právě na tomto trhu. 6 Machková, H.: Mezinárodní marketing. Praha, Grada Publishing Str

25 Specifika trhu průmyslových výrobků Trh průmyslových výrobků (B2B) má několik specifických vlastností, kterými se výrazně odlišuje od trhu spotřebních výrobků (B2C). Tyto odlišnosti se projevují v různých přístupech k segmentaci trhu, ale i k marketingovému mixu. Menší počet zákazníků. Na trhu průmyslových výrobků vystupují v roli spotřebitele organizace, kterých je v porovnání s počtem spotřebitelů na spotřebitelském trhu výrazně méně. Větší zákazníci. Organizace nakupují oproti individuálním spotřebitelům na spotřebitelském trhu podstatně větší objemy zboží. Platí zde tzv. Parretovo pravidlo, 7 které konstatuje, že firma obvykle realizuje převážnou část svého obratu s několika největšími zákazníky. Úzké dodavatelsko-odběratelské vztahy. Díky menšímu počtu zákazníků, kteří disponují větší kupní silou než zákazníci na spotřebitelském trhu, vznikají mezi dodavateli a odběrateli úzké vazby. Zákazník má například často možnost ovlivnit podmínky, za kterých mu je zboží nabízeno. K efektivnímu řízení dodavatelskoodběratelských vztahů se využívají nové moderní koncepce marketingového řízení, zejména tzv. relationship marketing. Geografická koncentrace. Některá odvětví průmyslu, jako např. hutnictví či chemický průmysl, vykazují vysokou geografickou koncentraci do určitých regionů. Závislost poptávky. Na změnu podmínek na průmyslových trzích reagují organizace pomaleji, protože jejich poptávka je často přímo závislá na velikosti poptávky po konečných výrobcích na spotřebních trzích. Vzroste-li poptávka po určitém zboží na spotřebním trhu, vzroste odpovídajícím způsobem i poptávka po příslušných surovinách, potřebných k výrobě spotřebního zboží, na průmyslovém trhu. Nepružnost dodávky. Dodávky na průmyslových trzích jsou relativně nepružné, přestože distribuční cesty na těchto trzích jsou zpravidla kratší než na trzích spotřebitelských. Pokud dojde ke změně objednávky, podnik často není schopen reagovat pružně, protože se v mnoha případech jedná o dodávky přizpůsobované konkrétním požadavkům zákazníka. 7 Parretovo pravidlo v číselném vyjádření říká, že zhruba 20% zákazníků tvoří 80% obratu firmy. 22

26 Kolísavost poptávky. Poptávka na průmyslovém trhu má tendenci k větší nestálosti než poptávka na trhu spotřebních výrobků, což se týká především nových výrobků. Odborný nákup. Firmy nakupují obchodní zboží prostřednictvím svých profesionálních nákupčích, kteří musejí při rozhodování o nákupech respektovat omezující podmínky a požadavky firem. O velkých dodávkách rozhoduje obvykle tým odborníků, který je složen ze zástupců příslušných firemních oddělení. Do rozhodovacího procesu tak zasahuje více kupních vlivů než na spotřebitelském trhu. Nákupní proces na trhu organizací je časově náročnější, protože profesionální nákupčí firem posuzují jednotlivé nabídky na trhu a snaží se vyjednat co nejpříznivější obchodní podmínky v rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů. Racionální nákupní chování. Nákupní chování firem na B2B trhu je mnohem racionálnější než chování zákazníků na trhu spotřebního zboží vzhledem k profesionalitě nákupčích, a není proto příliš ovlivnitelné obvyklými komunikačními nástroji. Přímé nakupování. Obchodní firmy ve většině případů nakupují raději přímo od výrobců, než od zprostředkovatelských subjektů, zvláště pak jedná-li se o drahé a složité produkty. Reciprocita. Kupující organizace si často vybírají takového dodavatele, který je zároveň jejich zákazníkem. Více kupních vlivů. Rozhodování o koupi ovlivňuje na trhu průmyslových výrobků více faktorů: vlivy okolí (legislativní prostředí, ekonomické podmínky,konkurence, technologické změny), vnitřní vlivy organizace (cíle, strategie, taktika společnosti), interpersonální vlivy (pravomoci, postavení, spolupráce), individuální osobní vlivy (věk, vzdělání, pozice, ochota riskovat). Kritéria segmentace trhu průmyslových výrobků Trh průmyslových výrobků lze členit podle celé řady kritérií. K základním kritériím s poměrně snadno zjistitelnými informacemi patří například: geografická kritéria (kontinenty, státy, regiony), kritéria odvětví a oboru podnikání (zemědělství, průmysl, služby), kritérium velikosti firem (malé, střední a velké podle počtu zaměstnanců či výše obratu), kritérium právní formy podniku (a.s., s.r.o., státní podnik), kritéria provozních 23

27 charakteristik (úroveň používaných technologií, vybavenost zařízením, finanční situace), kritérium nákupní strategie (organizace nákupu, specifický vliv ostatních útvarů v podniku zákazníka na nákup, nákupní situace), behaviorální kritéria (loajalita k dodavatelům, postoje k zahraničním dodavatelům, postoje k riziku, motivace a osobní charakteristiky nákupčích). Další možností, jak segmentovat trh, je rozčlenit ho podle aktuální a strategické hodnoty zákazníků pro podnik. Zatím co aktuální hodnota zákazníka vyjadřuje objem prodejů či zisků, které v současnosti podniku zákazník přináší, strategická hodnota zákazníka pro podnik je dána čistou současnou hodnotou všech potencionálních zisků za celé budoucí období spolupráce se zákazníkem. Z toho vyplývá, že nestačí všímat si jen aktuální hodnoty zákazníka, ale je nutné brát v úvahu, co může daný zákazník přinést podniku během všech dalších let vzájemné spolupráce. Podle úrovně současné a strategické hodnoty zákazníků je možné rozdělit zákazníky do několika skupin s různou přitažlivostí pro podnik: Nejhodnotnější zákazníci jsou zákazníci, kteří vykazují vysokou aktuální i strategickou hodnotu pro podnik, ale vzhledem k tomu, že u nich má podnik již dnes vysoký podíl na jejich výdajích, tak již nemají velký potenciál pro růst. Podnik by si měl takové zákazníky co nejvíce hýčkat, maximalizovat uspokojování jejich potřeb a snažit se je udržet co nejdéle, protože pro něho představují stabilní vysoký tok zisků. Zákazníci s největším potenciálem růstu přinášejí podniku v současnosti relativně malé zisky, ale vykazují velikou strategickou hodnotu do budoucna. Tito zákazníci představují pro podnik největší výzvu a podnik by na ně měl zaměřit své marketingové úsilí. Zákazníci s vyšší současnou, ale nižší strategickou hodnotou pro podnik jsou zákazníci, kteří nyní přinášejí podniku zisky, ale z hlediska budoucích zisků mají pro podnik relativně malou strategickou hodnotu. Podnik by měl proto využít aktuální ziskovosti těchto zákazníků. Ztrátoví zákazníci přinášejí podniku nepatrný zisk či dokonce ztrátu a platí to i do budoucna. Podnik by udělal lépe, kdyby ztrátové zákazníky přenechal konkurenci. Tento typ segmentace umožní podniku diferencovat své marketingové úsilí a soustředit své podnikatelské zdroje na strategicky nejhodnotnější zákazníky či tržní segmenty. 24

28 3.2. Výběr cílového trhu (Targeting) Volba trhu je jednou z nejdůležitějších otázek strategického plánování, neboť současně zakládá konkurenční prostředí, ve kterém podniky soutěží. Výběr cílového trhu spočívá ve vyhodnocování atraktivity jednotlivých segmentů a ve volbě jednoho či více cílových segmentů. Na volbu cílového segmentu mají vliv především následující tři faktory: velikost segmentu, růstový potenciál a atraktivnost segmentu. Cílový trh, na který hodlá firma vstoupit, musí být dostatečně veliký, aby bylo pro podnik rentabilní na něj působit pomocí vybraných marketingových nástrojů. Není-li cílový trh prozatím příliš velký, ale vykazuje-li podle názoru firmy dostatečný růstový potenciál, představuje pro firmu vstup na takový trh investici do budoucna. Podnik v takovém případě upřednostňuje dlouhodobou návratnost investice před krátkodobým ziskem. Atraktivnost segmentu je z dlouhodobého hlediska dána především mírou stávající konkurence a hrozbou příchodu nové, počtem substitučních výrobků nebo sílou pozice odběratelů a dodavatelů. I když se vybraný cílový segment zdá být dostatečně velký, atraktivní a s růstovým potenciálem, nezaručuje to ještě firmě, že na něm bude úspěšná. Firma musí dále zvážit, zda zvolený trh odpovídá jejím možnostem, kompetencím a image Positioning Jakmile se firma rozhodne, na které tržní segmenty vstoupí, musí se ještě rozhodnout, jakou pozici v nich chce zaujmout. Pozice výrobku nebo firemní značky na daném trhu se vyjadřuje prostřednictvím positioningu. Positioning definuje důležité atributy výrobku, které ho odlišují, v myslích cílové skupiny zákazníků, od výrobků nabízených konkurencí, a usnadňuje orientaci zákazníků v široké nabídce na trhu. Positioning musí být reálný, jasný a věrohodný a musí zdůrazňovat hlavní konkurenční výhody značky či produktu. V neposlední řadě by měl být v souladu s očekáváním zákazníků. K dosažení stanovené pozice na jednotlivých segmentech trhu slouží optimální kombinace marketingového mixu. Na trhu průmyslových výrobků má často větší význam budování silné pozice firemní značky než produktu. 25

29 3.4. Marketingový mix Poté co se podnik rozhodl, kterým tržním segmentům se bude věnovat, musí si pro jednotlivé segmenty zvolit správný marketingový mix. Marketingový mix je tvořen marketingovými nástroji, jejichž kombinaci používá podnik k dosažení a získání určitého trhu. Mezi základní marketingové nástroje patří výrobková, cenová, distribuční a komunikační politika Výrobková politika Z marketingového hlediska si lze pod pojmem výrobek představit vše, co tvoří nabídku na trhu. Jsou to tedy veškeré hmotné i nehmotné statky, které mohou být nakupovány, používány a spotřebovávány a které mohou uspokojovat potřeby a přání zákazníků. Vedle hmotného zboží tak tento pojem zahrnuje i služby. Služba představuje nehmotný statek ve formě určité činnosti nebo schopnosti, kterou může jedna strana nabídnout druhé straně, a při její koupi či prodeji nedochází k přechodu vlastnictví. Poskytnutí služby může být vázáno na hmotný produkt. Podle podílu služeb na celkové nabídce firmy lze rozlišit následující čtyři kategorie tržní nabídky: Pouze hmotné zboží. Nabídka se skládá z hmotného zboží a s výrobkem není spojena žádná služba. Hmotné zboží s doprovodnými službami. Nabídka zahrnuje hmotné zboží a doprovodné služby pro zvýšení jeho přitažlivosti. Čím je základní výrobek technologicky náročnější, tím více pak závisí jeho prodejnost na kvalitě a dostupnosti doprovodných služeb. Důležitá služba s doprovodnými výrobky a službami. Nabídka se skládá z důležité služby, která je doplněna dalšími službami a doprovodnými výrobky. Pouze služba. Obsahem nabídky je pouze služba jako taková bez jakýchkoliv hmatatelných doplňků. Přestože je nehmotnost jednou ze základních vlastností služeb, jen málokterou službu lze považovat za čistě nehmotnou stejně tak, jako málokterý výrobek lze považovat za pouze 26

30 hmotný. Na následujícím obrázku je znázorněno několik úrovní produktů podle převahy hmotných či nehmotných charakteristik. Čím více se pohybujeme po ose z leva doprava, tím více získává na významu nehmotná složka. Tangible Dominant Oil & Grease Office Supplies Machinery Computer Telecommunication Systems Meeting or Convention Hotel Advertising Agency Plant janitorial and cleaning Freight Forwarding ManagementConsulting University Class Intangible Dominant Product-Related Equipment-Based People-Based Obr. č. 1: Spektrum hmotnosti produktů 8 Podle účelu, za jakým jsou nakupovány, se výrobky dělí na spotřební a průmyslové. Zatím co spotřební výrobky si kupující pořizuje pro vlastní potřebu, průmyslové výrobky jsou určeny pro další zpracování či pro další podnikatelské aktivity. U každého výrobku lze rozlišit tři dimenze: základní charakteristiky a užitné vlastnosti výrobku (rozměry, barva, chemické složení atp.), služby související s výrobkem (záruka, servis, platební podmínky, dodací podmínky, zajištění přepravy, poradenství atd.) a symbolické hodnoty (image značky, firemní image, styl). Jelikož jsou produkty a služby na trzích průmyslových výrobků nakupovány především z funkčních a praktických důvodů, než ze symbolických a emocionálních, hrají zde důležitou roli především služby související s výrobkem, jako jsou např. záruky, instalace, konzultační služby, dodací a platební podmínky, úvěrování, servis a další dodatečné služby. 8 Shostack, L.: Breaking Free from Product Marketing. Journal of Marketing 41 (April 1997). Str

31 Cenová politika Na cenovou strategii firmy má vliv řada vnějších i vnitřních faktorů. K hlavním vnějším faktorům lze zařadit povahu trhu a poptávky, náklady, cenu a nabídku konkurence a ostatní vnější faktory, jako jsou například ekonomické podmínky, obchodní mezičlánky či politika vlády. Mezi nejvýznamnější vnitřní faktory, které ovlivňují cenovou tvorbu, patří marketingové cíle firmy, rozhodování o ostatních nástrojích marketingového mixu, náklady, které vymezují spodní hranici ceny výrobku, a firemní politika. Základní přístupy k cenové tvorbě Nákladově orientovaná tvorba cen. Tato metoda je založena na určení nákladů na jednotku výroby, ke kterým se připočte standardní zisková přirážka (marže). Další možností je stanovení ceny tak, aby byla ve stanoveném časovém horizontu dosažena požadovaná návratnost investovaných prostředků. Hodnotově orientovaná tvorba cen. Firma stanovuje své ceny na základě vnímané hodnoty kupujícím. Firma nejprve určuje cílovou cenu podle toho, jak zákazník vnímá hodnotu výrobku, a ta pak ovlivňuje celý rozhodovací proces od návrhu výrobku přes řízení nákladů. Cílem hodnotově orientované metody tvorby cen je nabídnout zákazníkům správnou kombinaci kvality služeb za přijatelnou cenu. Stanovení cen podle konkurence. Firma určuje své ceny obvykle podle cen, za které prodávají obdobné výrobky její konkurenti, a věnuje menší pozornost vlastním nákladům nebo poptávce. Neznamená to však, že firma bude nutně používat stejné ceny. Firma může své ceny stanovit vyšší, nebo nižší než hlavní konkurence podle vlastních marketingových cílů Distribuční politika Způsob zvolené distribuce záleží především na charakteru trhu a prodávaného produktu, přičemž obecně platí, že čím má produkt průmyslovější charakter, tím kratší je jeho cesta od výrobce ke spotřebiteli. Pro trhy průmyslových výrobků je charakteristické použití kratších distribučních cest, než na trzích spotřebního zboží, nejčastěji přímých, popř. 28

32 s jedním distribučním mezičlánkem. Důvodem je menší počet zákazníků, kteří ale nakupují větší objemy zboží a s dodavateli často udržují úzké vztahy. Přímé distribuční cesty nevyužívají žádných prostředníků. Plně jsou používány např. při objemných dodávkách přírodních a zemědělských surovin a základních materiálů, při dodávkách různých druhů strojů, zařízení, polotovarů a součástek. Jejich použití je nevhodné pro obsluhu zákazníků, kteří nakupují malé objemy zboží a jsou příliš geograficky rozptýleni. V takovém případě je lepší využít distribučních mezičlánků. U nepřímých distribučních cest se na B2B trzích nejčastěji využívají obchodní pobočky, zprostředkovatelé nebo průmyslové velkoobchodní organizace. Využití distribučních mezičlánků je vhodné zejména u dodávek menšího množství surovin a materiálů, standardizovaných polotovarů, součástí, náhradních dílů či výrobků určených k mnohoúčelovému použití. Pokud jde o služby, distribuční politika je výrazně ovlivněna jejich specifickými vlastnostmi tj. nehmotnost, neoddělitelnost a neskladovatelnost služeb. Proto se jedná zpravidla o cesty přímé, které mohou mít formu vzdáleného poskytnutí služby (internetový obchod), telefonického poskytnutí služby či osobního poskytnutí služby, kdy poskytovatel služby vstupuje do přímého kontaktu se zákazníkem Komunikační politika Firma se snaží dosáhnout svých marketingových cílů pomocí optimální kombinace jednotlivých nástrojů komunikačního mixu. Komunikační mix tvoří čtyři základní komunikační nástroje: reklama, podpora prodeje, public relations a přímý marketing, z něhož se někdy zvlášť vyčleňuje osobní prodej. Tabulka č. 1 obsahuje nejčastější formy jednotlivých nástrojů komunikačního mixu. Formy komunikace na spotřebitelských a průmyslových trzích se od sebe značně odlišují. Důvodem zcela odlišných komunikačních strategií jsou specifické rysy těchto trhů. Na B2B trzích je relativně malý počet zákazníků ve srovnání s miliony spotřebitelů na trzích B2C, což umožňuje využívat k oslovení zákazníků formu osobní komunikace. Nákupní chování zákazníků na průmyslových trzích je mnohem racionálnější, než je chování spotřebitelů na trzích spotřebních výrobků, kteří mají odlišné motivy ke koupi, proto je nutné volit odlišné komunikační nástroje. Na průmyslovém trhu se v rámci komunikační strategie nejčastěji využívá osobní prodej a podpora prodeje, především formou účasti na veletrzích a výstavách. Reklama se využívá jen ve velmi omezené míře, a to zejména 29

33 ve formě tiskové reklamy v odborných časopisech. Oblast PR pak na průmyslovém trhu využívají především firmy, které chtějí zdůraznit nebo zvyšovat své renomé. Tab. č. 1: Komunikační mix 9 Reklama Podpora prodeje Public Relations Přímý marketing televizní rozhlasová tisková venkovní (outdoor) interiérová (indoor) v kině internetová podpora na místě prodeje dárkové a upomínkové předměty výstavy a veletrhy vzorky, kupóny, prémie soutěže obchodní známky, body slevy ochutnávky speciální stánky vnitrofiremní komunikace prezentace v TV, tisku, rozhlase publicita tiskové konference informační služby pro veřejnost sponzoring pořádání speciálních akcí školení účast na konferencích osobní prodej pultový prodej prodejní výstavy a veletrhy předvádění výrobků v domácnostech zásilkový prodej telemarketing teleshopping direct mail online marketing Reklama Reklama je neosobní forma komunikace, která se používá k oslovení široké veřejnosti. Je dobrým nástrojem pro budování firemní značky i značky produktu. Reklama může mít různé cíle, podle nichž se rozlišuje na reklamu informativní, přesvědčovací, připomínkovou a srovnávací. Podpora prodeje Podpora prodeje představuje krátkodobé podněty k ovlivnění nákupního chování zákazníků, které vedou ke zvýšení prodejů firmy. Z velkého množství forem podpory prodeje se na B2B trzích uplatňují především prezentace na výstavách a veletrzích, odborné semináře, speciální nabídky a drobné dárkové předměty. 9 Machková, H.: Mezinárodní marketing. Praha, Grada Publishing Str

34 Public relations Oblast public relations (PR) představuje účinnou formu nepřímé komunikace směrem k firemním zaměstnancům (interní komunikace), zákazníkům a veřejnosti (externí komunikace). Cílem PR je pomocí pozitivní publicity podporovat budování dobrých vztahů veřejnosti k dané firmě, vytvářet pozitivní firemní image a minimalizovat následky nepříznivých událostí či pomluv. Přímý marketing Přímý marketing zahrnuje všechny aktivity, které vytvářejí přímý kontakt a cílovými skupinami zákazníků. Výhodou přímého marketingu je možnost okamžité reakce na konkrétní nabídku ze strany zákazníka a možnost budování dlouhodobých pozitivních vztahů se zákazníky. Nejpoužívanější formou přímého marketingu je osobní prodej, který však někteří autoři vyčleňují jako pátý nástroj komunikačního mixu. Osobní prodej Osobní prodej představuje přímou formu komunikace založenou na budování osobního vztahu mezi prodávajícím a kupujícím. Cílem osobní komunikace je prodávat výrobky či služby a zároveň vytvářet dlouhodobé pozitivní vztahy se zákazníky. Osobní prodej je ideálním nástrojem komunikace na B2B trzích, které jsou charakteristické relativně malým počtem zákazníků a úzkými dodavatelsko-odběratelskými vztahy. Osobní prodej začíná již vyhledáváním potenciálních zákazníků a často využívá programu CRM. 31

35 4. MEZINÁRODNÍ MARKETINGOVÁ STRATEGIE SKUPINY S&T 4.1. Charakteristika společnosti S&T AG Společnost S&T AG byla založena v roce 1993 v Rakousku. V současné době patří k největším dodavatelům ucelených IT služeb a řešení ve střední a východní Evropě. S&T vyvíjí a implementuje IT řešení založená na technologiích a produktech nejlepších světových výrobců softwaru a hardwaru, která jsou přizpůsobená na míru zákazníkům z řad velkých a středně velkých telekomunikačních firem, bank, energetických společností, výrobních podniků a veřejných institucí. Společnost má 2350 zaměstnanců a působí prostřednictvím svých šedesáti poboček v 18 zemích střední a východní Evropy: v Rakousku, Polsku, Rusku, Maďarsku, Česku, Slovensku, Slovinsku, Chorvatsku, Rumunsku, Bulharsku, Ukrajině, Makedonii, Moldavsku, Bosně a Hercegovině, Srbsku, Černé Hoře, Albánii a Turecku. Sídlo společnosti je ve Vídni. Od roku 2003 je společnost S&T AG kotovaná na vídeňské burze. Skupina S&T v České republice Společnost S&T působí na českém trhu od roku 1999, ale její kořeny sahají díky několika úspěšným akvizicím až do roku S&T má v České republice téměř 300 zaměstnanců a díky pobočkám v Praze, Brně, Liberci, Plzni, Ostravě, Pardubicích, Českých Budějovicích a Olomouci poskytuje celorepublikové pokrytí svými službami. Skupinu S&T tvoří v České republice společnosti S&T CZ, GCC Services a S&T Plus. V roce 2006 dosáhl obrat firmy 1, 138 miliardy korun. S&T CZ S&T vstoupila na český trh v roce 1999 akvizicí společnosti Hermes Plus, která se zabývala zdravotnickou technikou. V roce 2001 získala skupina S&T společnost NEOS Computer a její dceřinou společnost GCC Services, čímž si zajistila významnou pozici v oblasti technické infrastruktury ICT, servisu, podpory a služeb. V roce 2003 převzala S&T CZ aktivity společnosti Fujitsu Services, dřívější společnosti ICL, která působila 32

36 v Československu již od roku Touto akvizicí rozšířila společnost S&T CZ portfolio svých produktů a služeb do oblasti podnikových systémů. Svoji pozici v oblasti SAP posílila firma S&T CZ akvizicí společnosti Varias CZ v roce Na jaře 2006 společnost S&T CZ významně posílila akvizicí systémového integrátora GRALL, který byl jednou z největších ryze českých ICT firem. Proces integrace společnosti GRALL do skupiny S&T byl zakončen fúzí na konci roku Společnost S&T CZ se tak stala jedním z největších systémových integrátorů 10 na českém trhu s poměrně dlouhou a pestrou historií. GCC Services Společnost GCC Services vznikla v roce 1995 jako dceřiná společnost firmy NEOS Computer se zaměřením především na hardwarový servis produktů firmy Hewlett-Packard. GCC Services vystupovala jako nezávislá servisní organizace a postupně rozšiřovala své portfolio servisovaných značek i zákazníků. V roce 2001 se společnost GCC Services stala součástí akvizice firmy NEOS skupinou S&T. Z důvodu velmi silného postavení společnosti GCC Services na trhu servisních organizací se S&T rozhodla zachovat samostatný status GCC Services co se týče jména i právní subjektivity, a tak nadále vystupuje jako jedna z největších nezávislých servisních organizací na českém trhu. Kromě hardwarového servisu se společnost GCC Services specializuje na systémovou podporu serverových technologií a stanic, outsourcing IT, disaster recovery, instalaci a stěhování techniky či nepřetržitý provoz profesionálního kontaktního centra. GCC Services zaměstnává téměř sto technických specialistů. S&T Plus Společnost S&T Plus vznikla akvizicí slovinské firmy Hermes Plus společností S&T AG v roce S&T Plus se nezabývá informačními technologiemi, nýbrž zdravotnickou technikou. Společnost je výhradním distributorem lékařské techniky firmy Philips v oblasti monitorování, kardiologie a ultrazvukové techniky a firmy Taema v oblasti lékařské ventilační a anesteziologické techniky. Od roku 2006 nabízí také produkty společnosti CardinalHealth. S&T Plus má 22 zaměstnanců a v roce 2005 dosáhla obratu přes 160 milionů korun. 10 Systémový integrátor vystupuje vůči zákazníkovi jako hlavní dodavatel IS/IT a odpovídá na základě kontraktu za kvalitní a včasné vytvoření, zavedení a údržbu informačního systému podniku a za koordinaci práce všech subdodavatelů komponent a služeb IS/IT. Informační systém, který optimálně využívá potenciálu dostupných informačních technologií k maximální podpoře podnikových cílů, je vytvářen integrací (spojováním) různých zdrojů, tj. různých produktů a služeb. (VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačních systémů a systémová integrace. Praha, Management Press 1997.). 33

37 4.2. Manažerský styl uplatňovaný společností S&T AG Společnost S&T AG patří podle modelu EPRG, který definuje hlavní manažerské styly řízení firem, k firmám polycentrickým, neboť se snaží maximálně přizpůsobit podmínkám na jednotlivých zahraničních trzích. Mateřská společnost poskytuje svým pobočkám poměrně velkou volnost v rozhodování. Jednotlivé pobočky S&T uplatňují vlastní podnikatelskou a marketingovou strategii, které však musí být v souladu s cíli a strategiemi vytyčenými na celofiremní úrovni. Jednotlivým pobočkám jsou mateřskou společností určeny tržní segmenty, produktové portfolio partnerských společností a rozčlenění podnikatelských aktivit mezi tři obchodní jednotky (viz dále). Mateřská společnost také dbá na přesné dodržování jednotných grafických prvků v manuálech a prezentacích společnosti ve všech zemích. V personální politice je upřednostňován tuzemský management Strategie růstu společnosti S&T AG K rozšiřování svých podnikatelských aktivit využívá společnost S&T AG integrační (externí) růstové strategie, tzn. že roste kromě přirozeného růstu pomocí akvizic a fúzí s jinými společnostmi. Firma S&T AG každoročně provádí analýzu všech trhů, na kterých se vyskytuje, a hledá další možnosti vhodných akvizic. V roce 2006 se takto skupina S&T rozrostla o čtyři nové společnosti v České republice převzala skupinu společností GRALL, v Polsku Unitis, v Maďarsku Beelc a v Turecku divizi SAP společnosti T-Systems. Zároveň však firma S&T AG prodala v roce 2006 svoji pobočku na Maltě a švýcarskou pobočku skupiny EFP, protože jejich portfolio klientů a poskytovaných služeb již nevyhovovalo klíčovým podnikatelským aktivitám a segmentační strategii skupiny S&T. Zatím poslední a v historii společnosti vůbec největší akvizici ohlásila společnost S&T AG počátkem roku Jedná se o převzetí švýcarské poradenské firmy IMG, která se specializuje na zavádění inovativních obchodních modelů do procesů a systémů ve firmách napříč všemi odvětvími. Akvizice posílí skupinu S&T zejména v oblasti poskytování služeb v prostředí SAP, kde patří společnost IMG mezi celosvětové konzultační lídry, a přispěje tak k upevnění vedoucí pozice skupiny S&T na trhu IT služeb. Akvizice 34

38 přinese výhody i společnosti S&T CZ, která tak získá konkurenční výhodu v podobě přílivu know-how v oblasti IT řešení na bázi SAP. Díky akvizici se skupina S&T rozroste i geograficky, protože IMG má své pobočky kromě regionu střední a východní Evropy také v Německu, Švýcarsku, Číně, Japonsku a USA. Skupina S&T tak bude přítomna prostřednictvím osmdesáti poboček ve 23 zemích světa a celkový počet jejích zaměstnanců vzroste na tři tisíce Akvizice skupiny GRALL společností S&T CZ V roce 2003 stanovila mateřská společnost S&T pro svoji českou pobočku marketingový cíl určující zdvojnásobit obrat S&T CZ tak, aby v relativně krátké době překročil miliardu korun. K naplnění tohoto cíle bylo nutné hledat na českém trhu vhodnou firmu pro akvizici. Tou se stala skupina společností GRALL, jedna z největších ryze českých ICT společností. Základem skupiny GRALL byla společnost GRALL s.r.o., která vznikla v roce Nejprve se orientovala na grafické počítačové systémy, avšak postupně rozšiřovala své podnikatelské aktivity na komplexní služby, dodávky a řešení v oboru IT infrastruktury. Stala se silným partnerem předních světových výrobců softwaru, např. Hewlett-Packard, Microsoft, CITRIX a dalších. Organizační strukturu skupiny GRALL tvořily tři samostatné právní subjekty GRALL a.s., Grall Technology spol. s r.o. a Grall Brno spol. s r.o. Za celou dobu své existence skupina rostla a nikdy nevykázala záporný hospodářský výsledek. V roce 2001 zvolila skupina společností GRALL strategii dalšího rozvoje s cílem výrazně posílit aktivity s vysokou přidanou hodnotou v oblasti infrastrukturních technologií a získat klíčové postavení mezi českými systémovými integrátory. Skupina se rozhodla najít strategického partnera, který by jí pomohl dosáhnout stanovených cílů. V dubnu 2006 se společnosti S&T CZ a GRALL dohodly na akvizici, která se připravovala téměř dva roky. Akvizice společností GRALL probíhala na bázi lokálního charakteru a byla tedy v režii managementu české pobočky S&T. Proces integrace skupiny GRALL do společnosti S&T CZ probíhal v relativně krátkém časovém období, a to od dubna do prosince K 31.prosinci 2006 proběhla fúze společností S&T CZ, GRALL a.s., Grall Brno, Grall Technology a Varias CZ a firma S&T CZ se stala jejich nástupnickou společností. Díky akvizici se podařilo společnosti S&T CZ významně posílit svoji pozici na českém trhu informačních technologií a téměř zdvojnásobit obrat, který přesáhl 35

39 vytyčenou hranici miliardy korun. Společnost S&T CZ rozšířila portfolio svých produktů a služeb a získala nové zákazníky a trhy, protože firmy S&T CZ a GRALL nebyly prakticky v žádném segmentu přímými konkurenty a překryv zákazníků obou společností byl minimální Ve znamení růstu Společnost S&T AG zaznamenala v roce 2006 značný nárůst obratu. Obrat společnosti vzrostl oproti předchozímu roku zhruba o třicet procent na 461,3 milionů EUR (tj. 13,1 miliard korun). Obrovský nárůst obratu je dán především přirozeným růstem společnosti v základních oblastech podnikatelských aktivit (Podnikové systémy, Technická infrastruktura a Správa technické infrastruktury), který činil více než 18 procent z celkového růstu. Na růstu obratu se dále podílely akvizice čtyř výše zmíněných společností. Zisk společnosti před odečtením úroků a daní (EBIT) se zvýšil v roce 2006 oproti předešlému roku o 41 % a dosáhl výše 12 milionů EUR (340 mil. korun). Cena akcií společnosti S&T AG narostla v průběhu roku 2006 o 48 procent Růst společnosti S&T AG Obrat v mil. EUR Obr. č. 2: Růst společnosti S&T AG podle obratu Česká pobočka společnosti S&T zvýšila své tržby v roce 2006 i díky akvizici skupiny GRALL o sedmdesát procent na 1,138 miliardy korun. Bez koupených firem činil 36

40 přirozený růst společnosti 14 %, což je o čtyři procenta více, než je předpokládaný růst celého českého IT sektoru Cíle a strategie skupiny S&T pro rok 2007 Růstovou tendenci hodlá skupina S&T udržet i do budoucna. V roce 2007 plánuje společnost S&T AG dosáhnout obratu ve výši 530 mil. EUR (tj. 15 miliard korun). Chce se při tom zaměřit především na oblast konzultací a služeb ve spolupráci se společností IMG a na zřizování oborově zaměřených kompetenčních center, která představují odbornou podporu pro celou skupinu S&T. Podle odhadů organizace EITO 12 by mělo v roce 2007 tempo růstu IT trhu v Evropě dosáhnout 4,4 %, přičemž v oblastech IT služeb a softwaru se očekává růst ještě vyšší. Příznivé odhady tempa růstu IT trhu spolu s vysokým hospodářským růstem ve většině zemí střední a východní Evropy znamenají pro skupinu S&T příležitost k další expanzi. Cílem společnosti je dosahovat vyššího tempa růstu, než vykazuje celý IT trh v Evropě. Přirozený růst společnosti hodlá S&T podpořit zaměřením se především na aktivity obchodních jednotek Podnikové systémy (BS) a Správa technické infrastruktury (MS), avšak nevylučuje možnost dalších akvizic v druhé polovině roku. V průběhu dubna 2007 by mělo dojít k uzavření jednání o akvizici švýcarské poradenské společnosti IMG, jež podléhá schválení antimonopolním úřadem. Poté bude následovat integrace společnosti IMG, která se specializuje na konzultační služby v prostředí SAP, do skupiny S&T. Akvizice umožní společnosti S&T významně rozšířit své činnosti v oblasti podnikových systémů a podpoří další úspěšný rozvoj celé skupiny. Po začlenění společnosti IMG na konci roku 2007 se částečně změní orientace obchodní jednotky Podnikové systémy (BS). Ta se bude se svými 1200 vysoce kvalifikovanými konzultanty soustředit především na oblast poskytování poradenských služeb a IT řešení na bázi SAP. Z geografického hlediska se kromě oblasti střední a východní Evropy stane klíčovým také region D-A-CH (Německo, Rakousko, Švýcarsko), kde má firma IMG silné zastoupení. To přinese společnosti S&T nové tržní příležitosti. V rámci rozšířené geografické 11 HERGESELL, O.: Káva s Jiřím Košťálem: = 2,5. Euro, 2007, č. 9, str Odhady EITO (European Information Technology Observatory) byly převzaty z Výroční zprávy S&T AG za rok

41 působnosti se hodlá společnost S&T více zaměřit na nadnárodní klienty působící v regionu D-A-CH, odkud často rozšiřují své podnikatelské aktivity právě do zemí střední a východní Evropy. Díky tomu by mělo dojít ke zvýšení mezinárodní spolupráce napříč celou skupinou S&T. V rámci segmentace podle odvětví se pak bude skupina S&T více soustředit na své definované cílové segmenty středních a velkých telekomunikačních, finančních a energetických společností, výrobních podniků a institucí veřejného sektoru, které dále rozšíří o společnosti podnikající v oblasti automobilového a leteckého průmyslu, maloobchodu a obrany. Za účelem posílení technologických znalostí a poskytování služeb té nejvyšší kvality, zakládá společnost S&T vlastní kompetenční centra, která slouží jako odborná podpora pro celou skupinu S&T. Centra se specializují na poskytování konzultačních služeb zákazníkům, ale podílí se i na rozvoji obchodu a podpoře obchodních týmů. Rozvoj dalších oborově zaměřených kompetenčních center plánuje S&T AG i v nejbližší budoucnosti, přičemž jedno z plánovaných center by mělo být umístěno v České republice. Cílem rozšiřování aktivit prostřednictvím kompetenčních center je zajistit strukturovaný přenos know-how a posílit spolupráci v rámci celé skupiny S&T. Výše zmíněné cíle a strategické směry mají přispět k posílení vedoucí pozice společnosti S&T AG na trhu IT služeb. Dlouhodobým cílem společnosti je být jednou ze tří největších firem obchodujících v rámci každého z definovaných klíčových segmentů Cíle české pobočky S&T Cíle společnosti S&T CZ odrážejí firemní cíle definované mateřskou společností. Primárním cílem české pobočky S&T je zachovat vysoké tempo přirozeného růstu společnosti doplněné o růst prostřednictvím akvizic. Společnost S&T CZ hodlá využít potenciálu, který získala převzetím systémového integrátora GRALL, aby v roce 2007 obrat společnosti opět překročit jednu miliardu korun. Podle Jiřího Košťála, generálního ředitele S&T CZ, má společnost i pro letošní rok v plánu připravit prostor pro další akvizici, tentokrát z oblasti podnikových systémů či služeb outsourcingu. 13 Společnost S&T CZ patří mezi deset největších systémových integrátorů na českém trhu. Avšak přesné pořadí je těžko identifikovatelné, neboť se v České republice vyhodnocuje žebříček IT firem (tedy systémových integrátorů, výrobců, distributorů aj.) 13 HERGESELL, O.: Káva s Jiřím Košťálem: = 2,5. Euro, 2007, č. 9, str

42 dohromady, kde hlavním kritériem je výše obratu. V rámci tohoto hodnocení je cílem společnosti S&T CZ dostat se mezi pětici největších dodavatelů. Dalším cílem společnosti pro nadcházející období je posílit oblast řešení a služeb s vysokou přidanou hodnotou, kam patří zejména aktivity obchodních jednotek Podnikové systémy (BS) a Správa technické infrastruktury (MS). V neposlední řadě si klade společnost S&T CZ za cíl zvýšit povědomí o firmě na českém trhu, k jehož naplnění jí má pomoci inovovaná komunikační strategie Segmentace trhu Segmentace zákazníků skupiny S&T se uskutečňuje na celofiremní úrovni a je jednotlivým pobočkám určena mateřskou společností. V rámci geografické segmentace trhu informačních technologií se společnost S&T zaměřuje primárně na region střední a východní Evropy, ale jak již bylo zmíněno výše, rozšíří společnost své podnikatelské aktivity v důsledku akvizice firmy IMG i do dalších regionů konkrétně do Německa, Švýcarska, USA, Japonska a Číny. Co se týče kritéria velikosti firem a odvětví, v nichž tyto firmy působí, soustředí se společnost S&T CZ, stejně jako ostatní pobočky S&T AG, na následujících pět tržních segmentů: velké a středně velké výrobní, finanční, telekomunikační a energetické (utility) společnosti a sektor státní správy. Podíl jednotlivých segmentů na celkovém obratu skupiny S&T v roce 2006 je znázorněn v následujícím grafu. Telekomunikace 21% Finanční instituce 19% Utility 9% Státní správa 14% Výrobní podniky 37% Obr. č. 3: Segmenty zákazníků S&T AG v roce 2006 podle obratu 39

43 V rámci segmentace zákazníků podle jejich aktuální a strategické hodnoty pro podnik si společnost S&T CZ určila asi 800 zákazníků, na které se zaměřuje zejména v rámci tzv. relationship marketingu, jehož podstatou je budování dlouhodobých pozitivních vztahů mezi firmou a jejími zákazníky a zvyšování loajality zákazníků. K řízení vztahů se zákazníky využívá společnost software CRM, kam pravidelně ukládá zjištěné informace o jednotlivých zákaznících. Při pořádání akcí na podporu prodeje či nejrůznějších společenských akcí může firma z databáze zákazníků snadno vyfiltrovat podle vybraných kritérií nejvhodnější zákazníky a ty potom na akce pozvat. Po akvizici skupiny GRALL si společnost S&T CZ vytipovala zhruba 150 zákazníků (pracovní název TOP 100), které oslovila s rozšířenou nabídkou produktů a služeb. Jelikož překryv zákazníků obou společností byl minimální, činil jen zhruba pět procent celkového obratu, a navíc s většinou společných zákazníků obchodovaly obě firmy s jinými produkty, využila společnost strategii tzv. cross-sellingu, kdy se snažila zákazníkům S&T CZ a GRALL prodat produkty té společnosti, se kterou před tím neobchodovali. Mezi dlouhodobé klíčové zákazníky společnosti S&T CZ patří například Škoda Auto, Komerční banka, Česká spořitelna, Citibank, Raiffeisen stavební spořitelna, RWE, PriceWaterhouseCoopers, Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a další. Výrobní podniky Finanční instituce Telekomunikační firmy Utility Státní správa BS ES MS Obr. č. 4: Matice nabízených produktů a služeb společností S&T podle segmentů a obchodních jednotek 40

44 4.6. Marketingový mix Výrobková politika Strategií společnosti S&T CZ v oblasti výrobkové politiky je poskytovat zákazníkům ucelená IT řešení postavená na nejnovějších technologiích a dodaná jedním dodavatelem. Společnost nabízí kompletní služby od plánování a návrhu optimálního řešení, přes jeho dodávku a realizaci až po servis, podporu a další rozvoj. Zabývá se analýzou, implementací a podporou informačních systémů, nabízí ucelené portfolio služeb v oblasti technické a informační infrastruktury, IT bezpečnosti, péče o data a další služby včetně komplexní podpory, servisu a školení. S&T řešení jsou založena na produktech předních světových výrobců a jejich implementace a následné služby se řídí podle mezinárodně uznávaných standardů, jako je ISO 9000 a ISO Společnost S&T CZ letos získala jako jeden z prvních systémových integrátorů na českém trhu prestižní certifikát kvality ISO/IEC 20000, jež zaručuje dodávky IT služeb té nejvyšší kvality a zároveň výrazně zkracuje klíčové firemní procesy. Portfolio produktů a služeb je v rámci společnosti rozděleno mezi tři obchodní jednotky: Podnikové systémy - BS (Business Solutions) Technická infrastruktura - ES (Enterprise Systems) Správa technické infrastruktury - MS (Managed Services) Jak toto organizační členění, tak preferované partnerské společnosti jsou určovány mateřskou společností S&T AG. Obchodní jednotka podnikové systémy BS Nabídka obchodní jednotky podnikové systémy (BS) je zaměřena na ucelená IT řešení pro segmenty výroby, financí, veřejné správy, telekomunikací a utilit. Obchodní jednotka BS se v rámci společnosti S&T CZ specializuje na oblast analýz, konzultací, implementací a podpory: podnikových řídících systémů (ERP), řešení v oblasti Business Intelligence (zahrnuje např. systém CRM či řešení datových skladů), systémů pro státní 41

45 správu a vývoj speciálního software. Kromě těchto aktivit zajišťuje tým BS navíc obchodní podporu pro produkty firmy Microsoft. Obchodní jednotka podnikové systémy (BS) dosáhla v rámci skupiny S&T za rok 2006 největšího meziročního nárůstu obratu a je do budoucna společností považována za jednu z klíčových aktivit, které hodlá S&T rozvíjet. K tomu má přispět i akvizice poradenské společnosti IMG, specializující se zejména na konzultace v prostředí SAP, jejíž začlenění do struktur společnosti S&T posílí právě aktivity obchodní jednotky podnikové systémy. V rámci obchodní jednotky BS nabízí společnost S&T CZ v jednotlivých kategoriích produkty následujících partnerů: ERP BI DM EAI Obr. č. 5: Portfolio produktů partnerských společností v rámci obchodní jednotky BS 14 Podnikové řídící systémy (ERP) Informační systémy ERP umožňují firmám řídit a kontrolovat jejich podnikatelské aktivity a podporují všechny podnikové procesy. V oblasti ERP systémů nabízí firma S&T svým zákazníkům řešení založená na produktech SAP ERP, MAX+ a Helios Orange. Produkty SAP ERP jsou určeny pro velké finanční, obchodní a výrobní organizace, utility a veřejnou správu. Produkt MAX+ je zaměřen především na středně velké výrobní podniky s diskrétní výrobou. Společnost S&T je výhradním distributorem produktu MAX+ pro český 14 ERP (Enterprise Resource Planning), BI (Business Intelligence), DM (Document Management), EAI (Enterptise Application Integration ) 42

46 trh a odpovídá i za jeho lokalizaci v celém regionu střední a východní Evropy. Produkt Helios Orange je potom určen menším organizacím. Business Intelligence (BI) a Corporate Performance Management (CPM) Tato oblast produktů zahrnuje korporátní plánování, reporting a analýzu dat. Firma S&T CZ navrhuje a dodává řešení podle individuálních požadavků zákazníka, která jsou založena na produktech společností Cognos a SAP. S&T CZ patří v této oblasti ke špičce na českém trhu a za spolupráci se společností Cognos získala jako jediná v ČR status Platinový partner. Systémy pro státní správu Jedním ze segmentů, na které se firma S&T CZ zaměřuje, je sektor státní správy. Ministerstvu pro místní rozvoj ČR firma S&T CZ dodává a průběžně rozvíjí Monitoring systém strukturálních fondů (MSSF), jež umožňuje monitorovat finanční prostředky přicházející do ČR ze strukturálních fondů EU. Produkt pro řešení spisové služby ARSYS je implementován na Ministerstvu práce a sociálních věcí ČR, Ministerstvu pro místní rozvoj ČR a Úřadech práce. Průmyslové systémy V oblasti průmyslových aplikací dodává S&T CZ výrobně-informační systémy pro sběr, vyhodnocování a zpracování výrobních dat, řízení a monitoring výroby. Obchodní jednotka technické infrastruktury ES Náplní obchodní jednotky technické infrastruktury (ES) je prodávat a podporovat vše, co souvisí s informačními technologiemi. S&T CZ dodává v rámci obchodní jednotky ES ucelená řešení infrastruktury informačních technologií od designu sítí, přes řešení zálohování a bezpečnosti až po centralizaci a virtualizaci IT a zaškolení uživatelů. Nabídka obchodní jednotky ES však zahrnuje také dodávky samotného hardwaru, jako jsou počítače, tiskárny, servery a další. Obchodní jednotka technické infrastruktury (ES) měla v roce 2006 největší podíl na celkovém obratu skupiny S&T (293 mil. EUR). 43

47 V rámci obchodní jednotky ES spolupracuje společnost S&T CZ s následujícími výrobci hardwaru a softwaru: Enterprise Computing Enterprise Storage Information Management Networks & Security Obr. č. 6: Struktura nejvýznamnějších partnerů S&T v rámci obchodní jednotky ES Budování síťové infrastruktury (Networking) Oblast budování síťové infrastruktury zahrnuje návrh koncepce sítě, design, implementaci LAN sítí, ale i instalaci firewallů, bezpečného připojení k internetu, šifrování dat a virtuální privátní sítě k zajištění bezpečnosti celé sítě. K nejdůležitějším dodavatelům se v této oblasti řadí společnosti CISCO a RIT. Správa podnikových dat (Storage) Tato oblast představuje především péči o data po celou dobu jejich životního cyklu včetně jejich archivace. Zahrnuje nejen instalaci vhodného softwaru a hardwaru pro ukládání a zálohování dat podle potřeb zákazníka, ale i správu, údržbu a optimalizaci celého systému. Oblast správy podnikových dat zahrnuje produkty společností jako jsou HP, IBM, NetApp či Legato. Zabezpečení IT infrastruktury (Security) Zabezpečení se týká všech hardwarových a softwarových prostředků. Bezpečnostní řešení obnáší např. šifrování dat, řízení přístupu, identifikace a autorizace uživatelů, 44