Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Petra Holá

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Diplomová práce 2008 Petra Holá

2 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management Název diplomové práce: Analýza faktorů zvyšujících prosperitu firmy NOHEL-GARDEN Vypracovala: Petra Holá Vedoucí diplomové práce: doc. ing. Jitka Srpová, CSc.

3 P r o h l á š e n í Prohlašuji, že diplomovou práci na téma Analýza faktorů zvyšujících prosperitu firmy NOHEL-GARDEN jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. Praha, 7. května podpis studenta

4 P o děkování Ráda bych touto formou poděkovala paní doc. ing. Jitce Srpové, CSc. za její ochotu, cenné připomínky a odborné vedení této diplomové práce. Rovněž děkuji ing. Petru Nohelovi a jeho rodině za vstřícnost a čas, který mi věnovali, ing. Janu Rybínovi za přínosné konzultace a zaměstnancům NOHEL-GARDEN za jejich spolupráci. Na tomto místě patří také velký dík mé rodině a přátelům za jejich trpělivost a podporu v průběhu mého studia.

5 OBSAH 1 ÚVOD 1 2 TEORETICKÁ ČÁST PODNIKÁNÍ, PODNIKATEL A PODNIK PODNIKÁNÍ PODNIKATEL PODNIK MANAGEMENT STRATEGICKÝ CYKLUS POSLÁNÍ, VIZE, CÍLE EXTERNÍ ANALÝZA INTERNÍ ANALÝZA SWOT ANALÝZA TYPY STRATEGIÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KONCEPCE PERSONÁLNÍ PRÁCE ÚKOLY PERSONÁLNÍHO ÚTVARU SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ FINANČNÍ ŘÍZENÍ VÝZNAM A ÚKOLY FINANČNÍHO ŘÍZENÍ ANALÝZA ABSOLUTNÍCH UKAZATELŮ ANALÝZA POMĚROVÝCH UKAZATELŮ PYRAMIDOVÉ SOUSTAVY UKAZATELŮ ALTMANOVA ANALÝZA 32 3 PRAKTICKÁ ČÁST CHARAKTERISTIKA FIRMY ZÁKLADNÍ ÚDAJE SITUACE PŘED VZNIKEM FIRMY VÝZVY KE VZNIKU FIRMY HISTORIE FIRMY SOUČASNÁ SITUACE FIRMY ZÁKAZNÍCI SORTIMENT MANAGEMENT FIRMY ÚROVNĚ MANAGEMENTU STRATEGIE FIRMY POSLÁNÍ, VIZE A CÍLE ANALÝZA MIKROOKOLÍ PORTERŮV MODEL PĚTI SIL ANALÝZA MAKROOKOLÍ INTERNÍ ANALÝZA SWOT ANALÝZA NÁVRH MOŽNÝCH ZLEPŠENÍ V OBLASTI MANAGEMENTU LIDSKÉ ZDROJE VÝZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ VYHODNOCENÍ VÝZKUMU SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ NÁVRHY MOŽNÝCH ZLEPŠENÍ V OBLASTI ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 69 - I -

6 3.5 FINANČNÍ ŘÍZENÍ VERTIKÁLNÍ ANALÝZA HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA BILANČNÍ PRAVIDLA ANALÝZA POMOCÍ POMĚROVÝCH UKAZATELŮ DU PONTŮV ROZKLAD UKAZATELŮ ROE A ROA ALTMANOVA ANALÝZA NÁVRHY MOŽNÝCH ZLEPŠENÍ V OBLASTI FINANČNÍHO ŘÍZENÍ 85 4 ZÁVĚR 87 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ 89 SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ A TABULEK 92 SEZNAM PŘÍLOH 93 - II -

7 1 Úvod M. Porter: Ty nejúspěšnější firmy mají neustálé starosti. Současnost je dobou turbulentních změn, nevídaných možností, všudypřítomné konkurence. Podniky jsou v situaci, kdy musí nejen reagovat na neustále se měnící vnější okolí, ale také ustavičně iniciovat možná zlepšení uvnitř firmy, neusnout na vavřínech, být stále alespoň krok před konkurenty. Je zřejmé, že podnik nemůže externí vlivy, příznivé i nepříznivé, ovlivnit. O to zásadnější mají vliv rozhodnutí, která tvoří právě interní podmínky a prostředí daného podniku. Neexistuje žádný univerzální recept, který by díky své implementaci zaručil 100% úspěch každé firmě existují však nástroje, které mohou pár vyvoleným za přispění okolních faktorů onomu úspěchu v menší či větší míře dopomoci. Těmito nástroji jsou pak chápány oblasti a přístupy, které firmám umožňují zapojovat a efektivně využívat materiální, finanční, lidské a informační zdroje, a tak pomáhat tvořit a zvyšovat jejich prosperitu. Nejinak je tomu i ve firmě NOHEL-GARDEN, kterou se tato diplomová práce zabývá. Firma NOHEL-GARDEN, velkoobchod se zahrádkářským zbožím, od svého založení prošla dynamickým rozvojem a stala se tak i díky příznivému vývoji okolního prostředí jednou z největších a nejúspěšnějších na trhu se zahrádkářským zbožím. Cílem diplomové práce je provést analýzu managementu, řízení lidských zdrojů a finančního řízení ve firmě NOHEL-GARDEN a na základě výsledků analýzy navrhnout možná opatření ke zvýšení prosperity firmy. Svou diplomovou práci jsem zpracovávala na základě teoretických znalostí, tyto základy jsem následně obohatila praktickými podklady získanými jednak vlastním působením ve firmě, dále poskytnutými interními informacemi a v neposlední řadě také z dostupných elektronických informačních zdrojů. Diplomová práce je pak rozdělena na části teoretickou a praktickou. V první, teoretické, části jsou uvedeny především nástroje a možnosti, na jejichž základě lze popsat, analyzovat a navrhnout možná doporučení v oblasti managementu, řízení lidských zdrojů a finančního řízení. V druhé, praktické, části jsou pak tyto teoretické poznatky aplikovány na firmu NOHEL- GARDEN, resp. na výše uvedené oblasti

8 2 Teoretická část 2.1 Podnikání, podnikatel a podnik Podniky, podnikatelé a samotné podnikání je v dnešní době neodmyslitelnou součástí celé lidské společnosti. Ziskové podniky odvádějí daně do státního rozpočtu, díky schopným podnikatelům roste počet pracovních míst, podnikání je tedy základem prosperity státu. Na otázku, co všechno v sobě tyto pojmy skrývají, se budou snažit odpovědět následující pasáže Podnikání Podle 2obchodního zákoníku je podnikání definováno jako soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. 1 Definici podnikání je možné rozšířit o různé úhly pojetí: ekonomické pojetí definuje podnikání jako zapojení ekonomických zdrojů a dalších aktivit tak, aby došlo ke zvýšení jejich původní hodnoty, tj. dochází zde k vytváření přidané hodnoty; psychologické pojetí vymezuje podnikání jako činnost motivovanou potřebou něco získat, něco dosáhnout, něco splnit. V tomto pojetí se pak podnikání stává především prostředkem seberealizace; sociologické pojetí určuje podnikání jako vytváření blahobytu, hledání cesty k lepšímu využití zdrojů, vytváření pracovních míst a příležitostí; právnické pojetí pak stanovuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem na vlastní jméno a vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. [VEBER, SRPOVÁ a kol., 2005] Z definic vyplývá, že podnikání je obecně souhrn všech legálních aktivit, které vyžadují úsilí, samostatnost, motivaci, cílevědomost, odpovědnost, schopnost přijetí rizika, kreativní a proaktivní přístup, a jejichž cílem je dosažení zisku a osobního uspokojení

9 2.1.2 Podnikatel Po přiblížení činnosti podnikání je dále nezbytné, aby byla dále definována ústřední osobnost, která podnikání iniciuje, a tedy podnikatel. Podnikatelem je podle českého práva, tedy výše uvedeného 2 obchodního zákoníku: osoba zapsaná v obchodním rejstříku; osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění; osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů; osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu. 2 Celistvější představu o osobě podnikatele doplní krom výše uvedeného právního vymezení také obecnější definice ty podnikatele vidí v různém světle: podnikatel jako osoba respektující riziko osoba realizující podnikatelské aktivity s rizikem ztráty vlastního kapitálu; podnikatel jako realizátor příležitostí osoba schopna rozpoznat příležitosti, mobilizovat a využít zdroje k dosažení stanovených cílů a ochotná podstoupit příslušná podnikatelská rizika; [VEBER, SRPOVÁ a kol., 2005] podnikatel jako osoba přijímající výzvy podnikatel je cílevědomá a svobodná osoba s odvážnou a iniciativní povahou. 3 Pro dosažení úspěšného podnikání je dále žádoucí, aby podnikatel krom cílevědomosti, schopnosti využít příležitostí a přijímat rizika byl také intelektuálně dovedný, schopný řešit problémy, být předvídavý, rozvážný, přesvědčivý a seriózní

10 2.1.3 Podnik Pro komplexnost je třeba definovat ještě subjekt, který v sobě sjednocuje činnost podnikání s osobou podnikatele, a to sice podnik. Obchodní zákoník vymezuje podnik jako soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit. 4 Další definice zobrazuje podnik jako uspořádaný soubor prostředků, zdrojů, práv a jiných majetkových hodnot (ať vlastních či pronajatých), které slouží podnikateli k provozování podnikatelských aktivit [VEBER, SRPOVÁ a kol., 2005, s. 16]. Obecnější vymezení vidí podnik jako kombinaci výrobních činitelů, s jejichž pomocí vlastníci podniku chtějí dosáhnout konkrétních cílů. [SYNEK a kol., 2006, s. 19] Prostředky, díky kterým podnik dosahuje svých cílů a přidané hodnoty, se liší podle povahy činnosti podniku. Podniky lze z tohoto hlediska třídit na: výrobní zabývají se produkcí hmotných statků, tyto statky mohou být výsledkem prvovýroby nebo zpracovatelského průmyslu; obchodní soustřeďují se na velkoobchodní nebo maloobchodní nákup zboží za účelem dalšího prodeje a představují tak spojovník mezi výrobcem a konečným spotřebitelem; poskytující služby zde se jedná o firmy poskytující nehmotné výkony, které jsou výsledkem užitečné práce. [SYNEK a kol., 1999] Podniky lze dále vhodně členit podle velikosti, a to na podniky mikro, malé a střední velikosti a na podniky velké. Pro určení, do jaké skupiny podnik patří, se používají většinou dva faktory, a to počet zaměstnanců a obrat, resp. výše aktiv. Rozřazení podniků do jednotlivých kategorií podléhá následujícím pravidlům: mikro podniky zaměstnávají méně než 10 osob, jejich roční obrat nebo bilanční suma pak nepřesahuje 2 miliony EUR; malé podniky zahrnují podniky, které mají méně než 50 zaměstnanců a jejichž roční obrat nebo bilanční suma nepřevýší 10 milionů EUR;

11 střední podnik zaměstnává do 250 zaměstnanců a jeho roční obrat nepřesahuje 50 milionů EUR, bilanční suma nepřevýší 43 milionů EUR; 5 velký podnik překračuje výše uvedené limity, přičemž o velmi velký podnik se jedná v situaci, kdy je zaměstnáno více jak 500 pracovníků. [VEBER, SRPOVÁ a kol., 2005] Zvláštní skupinou v komerčním prostředí jsou pak tzv. rodinné firmy. Rodinnou firmu je možné definovat jako společnost, jež řídí a vlastní jedna nebo více rodin. Tato rodinná firma je pravidelně předávána z jedné generace na druhou. Zvláštnosti rodinných firem jsou pak především: reinvestice zisku zpět do firmy, vyšší návratnost vloženého kapitálu; nedostatek finančních prostředků na začátku podnikání; neformální vazby; silná firemní kultura; důraz kladený na kvalitu z důvodů zachování dobrého jména firmy; nevůle odhalovat interní informace nerodinným příslušníkům; nedostatek strategického plánování; workoholismus, nedelegování úkolů; paternalismus (zakladatel soustřeďuje svoji moc ve firmě, kontroluje činnost ostatních členů rodiny a pomale předává vedoucí pozici); nepotismus (firma namísto kvalitnějších externích pracovníků zaměstnává rodinné příslušníky, u kterých jsou pak tolerovány i vážnější profesní nedostatky); nedostatek času pro výchovu dětí. 6,7 2.2 Management K tomu, aby podniky opravdu prosperovaly, je zapotřebí, aby byly dobře vedeny. Takovým oborem, který se snaží o definování postupů a činností vedoucích

12 k ziskovosti podniku, můžeme nazvat management. Podle profesora Vebera je management souhrn názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a technik, kterých vedoucí pracovníci uplatňují k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení podnikových záměrů. Obecněji lze pak management definovat jako souhrn veškerých činností, které je pro zabezpečení chodu organizace třeba udělat. Management souvisí nejen s řízením celé jednotky, ale také jejích jednotlivých částí pak se jedná např. o personální management, finanční, kvality, apod. V podniku mají management na starosti řídící pracovníci manažeři. Tuto skupinu zaměstnanců lze pak dělit podle úrovně řízení na skupiny: manažeři první linie tj. mistři, předáci, vedoucí dílen, apod., představují první stupínek nad řadovými zaměstnanci, jsou zaměřeni především na operativní řízení; střední manažeři tj. vedoucí jednotlivých oddělení a manažeři závodů, mezi jejich hlavní úkoly patří získávání a poskytování informací; vrcholoví manažeři tj. vrcholoví řídící pracovníci, usměrňují a koordinují všechny činnosti v podniku, jsou spojeni s konečnými výsledky, mezi jejich úkoly spadá zvláště tvorba koncepcí. [VEBER a kol., 2005] Jak bylo výše uvedeno, mimo operativních úkolů je ve firmách zapotřebí také strategické usměrňování, to je téměř nezbytností úspěšného rozvoje podniku. Podle docentky Dedouchové je možné strategii vidět jako dokument, který určuje cíle podniku, stanovuje průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů, které jsou nezbytné pro splnění daných cílů. Modernější pojetí definuje strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Tvorba a implementace strategie je náročný proces plný nejednoduchých rozhodnutí. Bližší kroky, které je třeba pro sestavení strategie učinit, přibližuje následující část Strategický cyklus Strategii, její formulaci a realizaci lze souhrnně vyjádřit v pěti krocích, viz následující obrázek

13 Obrázek 1: Strategický cyklus Zdroj: Veber a kol Management : Základy, prosperita, globalizace. Základní premisy ve fázi stanovení základních premis se jedná o definici poslání, vizí a cílů podniku. Tyto premisy pak sdělují, proč podnik existuje, kam směřuje a čeho chce dosáhnout. Situační analýzy metody prozkoumání okolí firmy představuje výchozí bod pro každou strategii, neboť odhaluje příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky firmy. Situační analýza se skládá z analýzy externího okolí podniku, tedy mikro a makrookolí, a analýzy interního okolí. Určení strategie tento krok znamená především hodnocení a následný výběr vhodné strategie z možných strategických variant. Tato fáze je tvůrčí aktivitou, která je prováděna většinou týmově, a to vrcholovým vedením organizace ve spolupráci s se statutárními orgány. Realizace strategie po výběru nejvhodnější varianty následuje neméně důležitá část strategického cyklu, tedy realizace strategie, která spočívá především v naplnění strategií prostřednictvím plánů či průlomových úkolů. Pro úspěšnou implementaci strategie je v této fázi také nezbytné seznámení zainteresovaných jednotek, jako jsou útvary či konkrétní pracovníci. Kontrola strategie na dlouholeté strategické cestě je třeba pravidelně sledovat průběh realizace strategie. V tomto případě jsou zkoumány výchozí předpoklady, vnitřní podmínky, zdroje, předpokládaná produktivita, dosahování dílčích cílů, existence anomálií. Vhodnými nástroji pro kontrolu strategie je controlling, interní audit či systém včasného varování. Strategický cyklus se pak v zásadě dělí na dvě základní fáze formulace a implementace strategie. Ve fázi formulace strategie se jedná především o činnosti spojené s definováním poslání, vizí a cílů podniku, strategickou analýzu externího a interního okolí podniku a výběrem vhodné strategické varianty. Následné zavedení - 7 -

14 vybrané strategické varianty, změna organizační struktury a kontrola strategie pak spadá pod fázi implementace strategie Poslání, vize, cíle Poslání Prvním krokem tvorby strategie je definování poslání podniku. Pro každý podnik je důležité odpovědět si na otázku kdo jsme a o co usilujeme. Poslání charakterizuje identitu podniku, vyjadřuje smysl jeho existence, vztah k ostatním subjektům, hodnoty, které firma uznává. Podle Vebera je definice poslání důležitá nejen pro vrcholový management, ale také pro běžné pracovníky: Poslání má být inspirací pro pracovníky, má vymezovat obecný rámec běžných rozhodování, vytvářet základy pro určení dlouhodobých priorit fungování organizace. [VEBER a kol., 2005, s. 442] Z uvedeného je tedy patrné, že definice poslání představuje klíčový krok, který je základem pro další vývoj podniku Vize Cílem vize je určit obecný směr, kterým se chce firma vydat. Veber vizí rozumí obraz budoucího stavu týkajícího se konkrétního elementu organizace. Vize v základní podobě vypovídá, co chce daný podnik v dlouhodobém horizontu poskytnout majitelům, zaměstnancům a zákazníkům. V rozšířené verzi pak slouží vrcholovému managementu ke zpřesňování jeho cílů Cíle Podnikové cíle popisují, čeho chce podnik dosáhnout, dávají pak smysl stanovenému poslání a jsou jedním z pomocníků při formulaci strategie. Všeobecným cílem většiny podniků je zvyšování bohatství vlastníků, mezi další cíle patří např. dosažení většího podílu na trhu, úspora nákladů, zvýšení produktivity práce, zlepšení kvality výrobků a služeb, rozvoj manažerských dovedností, zlepšení vztahů uvnitř a vně firmy. [DEDOUCHOVÁ, 2001] - 8 -

15 2.2.3 Externí analýza Účelem externí analýzy je nalézt v okolí podniku příležitosti, které se podniku nabízejí, a hrozby, které podnik naopak ohrožují. Podnik by se pak měl snažit využít příležitosti v okolí podniku a hrozby co nejvíce zmírnit nebo zcela eliminovat. Analýzu externího okolí lze rozdělit na dvě části, a to na analýzu mikrookolí, tj. okolí bezprostředně obklopující daný podnik, a analýzu makrookolí, tj. okolí, které vytváří obecně platné podmínky pro všechny podniky v dané ekonomice. Jednotlivé složky okolí podniku viz následující obrázek. Obrázek 2: Okolí podniku Zdroj: Dedouchová, M Strategie podniku Analýza mikrookolí Pro zhodnocení mikrookolí je často používán model E. Portera z Harvard School of Business Administration, který vyvinul tzv. model pěti sil. V této metodě jsou odhalovány příležitosti a hrozby plynoucí z analýzy pěti faktorů: Riziko vstupu potenciálních konkurentů Nebezpečí dané potenciálními konkurenty vyplývá z existence podniků, které v současné době v daném mikrookolí nekonkurují, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to rozhodnou. Vstup potenciálních konkurentů omezují tzv. bariéry vstupu, které podniku brání se na daném trhu prosadit

16 Tyto bariéry jsou dány především oddaností současných zákazníků, kteří dávají přednost současným výrobcům a dodavatelům, a to díky reklamě, inzerci, jménu podniku, péči o zákazníky, patentové ochraně výrobků, vysoké kvalitě, inovacím nebo kvůli doprovodným službám. Mezi další zdroje bariér patří absolutní nákladové výhody, které podnikům v daném mikrookolí dávají výhodu v boji s potenciální konkurencí. Tyto výhody vyplývají z úspor díky používání dokonalejších technologií, patentů, utajených procesů, přístupu k levnějším finančním zdrojům, neboť banky mají v současné podniky větší důvěru. Nezanedbatelnou bariérou vstupu je také míra hospodárnosti ta je charakterizována vztahem mezi nákladovými výhodami a pozicí podniku na trhu současných firem. Výhody jsou v tomto případě dány výhodnějším nákupem materiálu a polotovarů, rozpuštěním fixních nákladů do většího množství výroby, standardizací výroby a masivnější reklamou. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Rivalita mezi stávajícími konkurenty Dalším prvkem mikrookolí je počet současných konkurentů a úroveň rivality mezi nimi. Silná rivalita v mikrookolí představuje hrozbu cenové války, naopak slabá rivalita umožňuje firmám v daném okolí ceny (a tím i zisk) zvýšit. Rivalita mezi stávajícími podniky je pak dána kombinací tří faktorů: strukturou mikrookolí v tomto případě je řešena otázka, kolik podniků v mikrookolí působí, tedy zda je struktura odvětví monopolní, oligopolní, monopolisticky konkurenční nebo dokonale konkurenční. Vyšší počet konkurentů obvykle signalizuje vyšší rivalitu mezi nimi. poptávkové podmínky zde je zkoumán růst či pokles poptávky a čím jsou tyto pohyby způsobeny většími/menšími nákupy stávajících zákazníků nebo přibýváním/ubýváním zákazníků. Snižující se poptávka pak vytváří podmínky pro růst rivality současné konkurence. výstupní bariéry vysoké výstupní bariéry v době poklesu poptávky představují vysokou hrozbu rivality konkurentů. Mezi výstupní bariéry patří investice do speciálních strojů a zařízení, možnost kompenzace ztráty

17 z jednoho odvětví ziskem z jiného a emocionální bariéry. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Smluvní síla kupujících Dalším determinantem analýzy mikrookolí je smluvní síla kupujících, tj. převaha kupujícího nad výrobcem. Síla kupujících je dána pozicí zákazníka, počtem zákazníků a výrobců v mikrookolí, objemem zákaznických nákupů, možností zpětného spojení zákazníka s konkurenčním výrobcem. Zákazníci pak představují hrozbu, pakliže tlačí ceny dolů, požadují vysokou kvalitu či lepší dodatečné služby. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Smluvní síla dodavatelů Čtvrtým faktorem Porterova modelu je smluvní síla dodavatelů, tedy převaha dodavatele nad zákazníkem. Tato síla je dána neexistencí substitutů dodávaných výrobků, dodavatel nepovažuje dané odvětví za důležité, závislostí zákazníka na dodavateli nebo možností dopředného spojení dodavatele s konkurenčním zákazníkem. Síla dodavatelů pak představuje hrozbu, pakliže zákazník musí respektovat zvyšování cen dodavatelem nebo akceptovat nižší kvalitu. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Substituční výrobky Existence substitutů vytváří konkurenční hrozbu, která limituje prodejní ceny a tím i ziskovost podniků v mikrookolí. Naopak, nejsou-li k dispozici žádné substituční výrobky, mají podniky příležitosti ceny a tím i výsledný zisk zvyšovat. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Analýza makrookolí Makrookolí podniku skýtá pro podnik řadu dalších příležitostí a hrozeb. Tato část okolí podniku nejvíce ovlivňuje poptávku a následně také podnikový zisk. Za nejdůležitější faktory makrookolí jsou považovány následující: makroekonomické okolí tj. míra ekonomického růstu, úroková míra, směnný kurs, míra inflace, míra nezaměstnanosti;

18 technologické okolí zde se jedná o tempo technologických změn, zastarávání výrobků, nové výrobní možnosti, zkracování průměrného životního cyklu výrobků; sociální okolí analyzuje životní styl, upevňování zdraví, zlepšování životního prostředí, apod.; demografické okolí upozorňuje na změnu složení populace, baby-boom; politické a legislativní okolí informuje o legislativních omezeních, regulacích, politické stabilitě; celosvětové okolí rozvoj asijských ekonomik, hrozba válek, epidemií, terorismu Interní analýza Analýza interního okolí napomáhá na základě rozboru specifických předností a hodnototvorného řetězce odhalovat silné a také slabé stránky podniku Specifické přednosti Specifické přednosti představují odlišnost dané organizace od konkurence. Zdroji takových předností jsou schopnosti a dovednosti podniku a jeho manažerů a podnikový majetek, a to hmotný, tj. pozemky, budovy, stroje a zařízení, a nehmotný, tj. jméno podniku, pověst, patenty, technologické nebo marketingové know-how. Lze říci, že specifické přednosti jsou silnější, pokud podnik vlastní unikátní majetek v kombinaci s unikátními schopnostmi tento majetek využít. Okolní firmy se, v případě přítomnosti specifické přednosti, snaží danou přednost napodobit imitování však mohou znesnadnit tzv. bariéry napodobení. Obecně platí, že hmotný majetek či technologické know-how lze časem poměrně snadno napodobit, naopak napodobení nehmotného majetku jako např. jména podniku nebo dovedností a schopností podniku je zpravidla daleko těžší. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Hodnototvorný řetězec Dalším zdrojem silných a slabých stránek je tzv. hodnototvorný řetězec. Řetězec se skládá z hlavních a podpůrných funkcí, které společně vytvářejí celkovou hodnotu

19 ta je měřena množstvím peněz, které jsou zákazníci ochotni za výrobky či služby zaplatit, je proto někdy označována jako zákazníkem vnímaná hodnota. Pod hlavní funkce patří výroba, která utváří fyzickou podobu daného výrobku, a marketing společně s prodejem, který se pak stará o prodej a servis. Mezi podpůrné funkce patří materiálové hospodářství, vědeckotechnický rozvoj, personální funkce, informační systém a podniková infrastruktura tyto podpůrné činnosti zajišťují vstupy pro funkce hlavní. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Výrobní funkce Cílem podniku je vyrábět s nízkými náklady konkurenceschopné a pro zákazníka hodnotné výrobky jestliže firma tento cíl splní, pak je jeho výrobní funkce považována za silnou. Silnou či slabou výrobní funkci, tedy silné a slabé stránky, ovlivňují především následující faktory: míra hospodárnosti definováno výše, viz bod Riziko vstupu potenciálních konkurentů. zkušenostní efekt zde se jedná o redukci nákladů na jednotku při kumulovaném nárůstu produkce, tzn. že díky získaným zkušenostem lze každý další výrobek vyprodukovat s nižšími náklady. Nižší nákladovosti lze dosáhnout díky efektivitě a pracovní specializaci zaměstnanců, inovaci výrobních postupů, lepším využitím produkčního zařízení, změnou struktury zdrojů, výrobkovou standardizací nebo změnou konstrukce výrobků za použití levnějšího materiálu. efekt životního cyklu produkčního procesu vychází ze vztahu mezi produkčním procesem a produktovou strukturou. Efektivnost produkčního procesu bude optimální, jestliže jeho předmětem bude odpovídající produkční struktura. flexibilní výrobní technologie ve flexibilní výrobní technologii je kombinována možnost standardizace společně s reakcí na specifická přání - je využívána výhoda nízkých nákladů hromadné výroby a schopnost kusové výroby přizpůsobit produkt konkrétním požadavkům zákazníků. Flexibilní výrobní technologie funguje za pomocí výpočetní techniky tak, aby byl zajištěn plynulý časový rozpis zvyšující využití strojů, snížena doba na

20 technickou přípravu výroby a zlepšena kontrola kvality na všech pracovištích výrobního procesu. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Marketing Marketing se v rámci hodnototvorného řetězce zabývá marketingovou strategií a rozvojem marketingových schopností, tyto aktivity jsou rozděleny na činnosti: výběr tržního segmentu, na kterém bude firma působit; navržení marketingového mixu (prodejní cena, výrobek, prodejní místo, vč. distribuce, propagace-komunikace) a marketingového komunikačního mixu (reklama, podpora prodeje, osobní prodej, přímý marketing, public relations), který stanovuje, jak bude podnik na daném trhu konkurovat; implementace stanovené strategie. Podnik, který dobře zvládne výše uvedené oblasti, si může vytvořit tržní výhodu oproti konkurenci, tedy marketing se může stát jeho silnou stránkou. V případě znalostí zákaznických potřeb může podnik zvolit tři tržní strategie: nediferencovaný trh různé skupiny zákazníků mají stejné potřeby, podnik tak může zasáhnout jedním marketingovým mixem různé zákaznické skupiny; diferencovaný trh trh lze rozdělit na několik skupin zákazníků, podnik pak může prostřednictvím odlišného marketingového mixu a speciálních výrobků zasáhnout všechny tyto skupiny; cílený marketing se vyznačuje cíleným obsluhováním pouze jedné zákaznické skupiny [DEDOUCHOVÁ, 2001]. Jednou z možností, jak systematicky sledovat a uspokojovat potřeby zákazníků, a tím i zařadit marketing mezi silné stránky, je tzv. CRM, nebo-li péče o zákazníky. Obecně lze CRM definovat jako formu a způsob chování organizace ve vztahu k zákazníkovi, jde tedy zejména o její strategii či o aktivity zaměřené na větší uspokojení potřeb zákazníka. 8 Tímto způsobem lze vytvořit strategie šité přímo na míru

21 konkrétním zákazníkům, dochází tak k efektivnějšímu využívání zdrojů a zvyšování konkurenceschopnosti na trhu Materiálové hospodářství Materiálové hospodářství řídí tok matriálu od koupě přes skladování, jeho zpracování až po distribuci konečných výrobků zákazníkům. Materiálové hospodářství si pak klade za cíl zajistit logistiku uvnitř podniku a koordinovat ji s logistikou vnější, tak aby byly požadavky odběratelů uspokojeny v co nejkratší možné době. Materiálové hospodářství značně ovlivňuje výši nákladů, prostřednictvím kvality vstupů pak také kvalitu hotových výrobků a tím také zisk podniku. Nižších nákladů lze docílit díky lepšímu uspořádání materiálových a informačních toků uvnitř firmy to je základ pro zavedení koncepce just in time, tedy kdy jsou vstupy do podniku dopravovány právě tehdy, kdy jsou třeba. Vyšší kvalita vstupů a tím i výrobků napomáhá podniku zlepšovat svoji pověst a může napomoci k vyššímu podílu na trhu a tím i vyšším ziskům. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Vědeckotechnický rozvoj Vědeckotechnický rozvoj pracuje na vývoji nových technologií a výrobků. Díky vývoji nových technologií vznikají atraktivnější výrobky, které pak generují vyšší přínos podniku. Existují tři hlavní strategie vědeckotechnického rozvoje: strategie výrobkové inovace zde je cílem vyvinout výrobky, které konkurenti nemají; strategie vývoje výrobku za hlavní cíl je zde považováno zlepšení kvality současných produktů; strategie procesní inovace zde se podnik snaží dosáhnout nižších nákladů s vyšší kvalitou produktů. Sloučení vědeckotechnického rozvoje s výrobou vyžaduje, aby vyvinuté výrobky byly snadno vyrobitelné, poněvadž takové produkty jsou spojeny s nižšími 9 -

22 náklady a vytvářejí menší prostor pro možné chyby při jejich zpracování. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Lidské zdroje Dalšími možným místem pro hledání silných a slabých stánek jsou lidské zdroje. Bez správných lidí na správném místě nemůže existovat jakákoli strategie. Cílem firmy by proto mělo být využít co nejlépe potenciálu svých zaměstnanců tak, aby bylo docíleno co nejvyšší produktivity práce a sladit zájmy zaměstnanců a podniku z krátkodobého i dlouhodobého hlediska. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Informační systém Aplikace informačních systémů a využití informačních technologií jsou mnohostranné a zasahují jak do hlavních, tak i do vedlejších funkcí hodnototvorného řetězce podniku. V současnosti je díky informačním systémům pokryta většina procesů jednotlivých funkcí podniku. Informační systémy tak usnadňují proces rozhodování, zvyšují efektivitu zaměstnanců a umožňují snižování nákladů. Informační technologie, tedy především internet, pak podnikům nabízí další využití potenciálu, snížení nákladů a zefektivnění komunikace díky: propojení podnikových sítí; mobilnímu přístupu k informacím; intranetu internet pro vnitropodnikové využití; extranetu business to business a business to customers obchod, tedy spolupráce s obchodními partnery, dodavateli, odběrateli, distributory a konečnými zákazníky; komunikaci přes internet telefonování a elektronická pošta; zlepšování marketingu a zrychlení obchodní transakce. Internet je nejvíce používaným nástrojem hlavně v marketingu a prodeji. Elektonické obchodování, tedy B2B a BC2 obchody, umožní zákazníkům využívat nové možnosti jako je globalizace obchodní nabídky a výběru, personalizaci produktů a

23 služeb, zrychlení reakce na požadavky zákazníka, zlevnění obchodních transakcí a rozvoj nových výrobků a služeb. Poskytnutí těchto služeb umožní firmám vytvářet nové silné stránky, naopak zanedbávání informačního systému a informačních technologií bude znamenat vznik slabých stránek. [DEDOUCHOVÁ, 2001] Podniková infrastruktura Další oblastí hledání silných a slabých stránek je podniková infrastruktura, která představuje poslední část v hodnototvorném řetězci. Tvoří ji aktivity, které se dotýkají všech hlavních a podpůrných činností. K těmto aktivitám patří strategické řízení, právní záležitosti, plánování, finance, účetnictví, vztah k vládě a okolí. Obecnějšími, ale též významnými aktivitami, jsou pak podniková kultura, organizační struktura a vnitřní řídící systém. [DEDOUCHOVÁ, 2001] SWOT analýza Smyslem vnější a vnitřní analýzy, tzv. strategické analýzy, je nalézt příležitosti a ohrožení v okolí podniku a identifikovat silné a slabé stránky podniku. Jako každá jiná analýza musí i strategická analýza vyústit v závěry, které se stanou podkladem pro vytvoření strategie. K tomu je třeba zmapovat vzájemné vztahy výsledků analýzy vnějšího a vnitřního prostředí pro tento účel se používá tzv. SWOT analýza, kde S (strenghts) jsou silné stránky firmy, W (weaknesses) slabé stránky, O (opportunities) příležitosti a T (threats) jsou hrozby pro firmu. Výsledky analýzy jsou pak porovnávány v tabulce, kde v řádcích jsou silné a slabé stránky, ve sloupcích pak příležitosti a hrozby. Znaménko + se používá tehdy, když silná stránka umožní zužitkovat příležitosti nebo zažehnat hrozbu, nebo když bude slabá stránka vyvážena pozitivní změnou v okolí. Znaménko - vyjadřuje situaci, kdy silná stránka bude redukována zvratem v okolí podniku, dále v případě že slabá stránka znemožní vyhnout se hrozbám nebo význam slabé stránky bude změnou v okolí ještě zdůrazněn. Znaménko 0 je použito v případě, že mezi zkoumanými faktory neexistuje vztah. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

24 Podle povahy odvětví a kombinací vnitřních i vnějších stránek pak lze volit jeden ze čtyř zjednodušených přístupů [VEBER a kol., 2005]: S-O (převaha silných stránek, příležitostí): organizace by měla využívat silných stránek a příležitostí; W-O (převaha slabých stránek, příležitostí): firma by se měla snažit více eliminovat své slabé stránky také díky příležitostem v okolí; S-T (převaha silných stránek, hrozeb): organizace by měla využívat svých siných stránek pro eliminaci hrozeb; W-T (převaha slabých stránek, hrozeb): zde by měly snahy vést k vyřešení znepokojivého stavu, a to i za cenu likvidace organizace Typy strategií Konkurenční strategie Podniky formují strategii s úmyslem získat konkurenční výhodu, která bude mířit ke zneškodnění protivníků a dosažení tvorby výjimečné hodnoty. K udržení konkurenční výhody v daném mikrookolí je ale nutné zvolit vhodnou strategii Ansoffova matice čtyř strategií Ansoffův model určuje základní vztahy výrobek trh, výsledkem je pak výrobkově tržní matice, ve které jsou definovány čtyři možné strategie pro zlepšení konkurenčního postavení podniku: strategie pronikání na trh podnik se i nadále soustřeďuje na své současné produkty a trhy, avšak usiluje o podstatné zvýšení objemu prodeje. Takového růstu lze dosáhnout tím, že zřídí nová prodejní místa na stávajícím trhu, zvýší počet prodejců a zintenzivní propagaci stávajících produktů. Takový podnik používá intenzivní distribuci a tím se snaží možný nákup co nejvíce usnadnit. strategie rozvoje trhu podnik se zde snaží rozšířit své marketingové aktivity na nové trhy a nabízí současné výrobky v těchto nových teritoriích. Jedním z důvodů pro toto rozhodnutí je silná konkurence na daném trhu. Firma může

25 krom vstupu na zcela nové trhy hledat také nové segmenty, nové způsoby využití stávajících produktů, nové distribuční kanály nebo způsoby komunikace se zákazníky. strategie vývoje nového výrobku zde je snaha podniku zaměřena na lepší obsluhu stávajícího trhu. Podnik zde věnuje pozornost marketingovému výzkumu a vývoji nových výrobků, důraz je přitom kladen na zlepšování kvality, modifikaci výrobků a dobrou komunikaci se stávajícími zákazníky. strategie diverzifikace podnik se zaměřuje na zavádění nových výrobků na nové trhy. Předností této strategie je možnost rozptýlení podnikatelského rizika a kompenzace případných ztrát. Nevýhodu zde pak představuje nemožnost dosáhnout nejlepší úrovně u všech nabízených produktů. [FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK, 2003] Obrázek 3: Ansoffova matice čtyř strategií Zdroj: Upraveno podle Veber a kol Management : Základy, prosperita, globalizace Porterovy základní konkurenční strategie Porterův přístup znázorňuje rozdílnost v přitažlivosti odvětví pro podnikatelské aktivity, v rámci jednoho odvětví jsou pak definovány tři typy strategií, které jsou označovány jako tzv. generické konkurenční strategie, jedná se o: strategii vedoucího postavení nízkých nákladů tedy strategii, kdy firma usiluje o využití všech cest, které jí umožní vyrábět levněji než konkurenti a získat tak vysoký tržní podíl na masovém trhu. Strategie nízkých nákladů

26 chrání podnik před konkurenty, substitučními výrobky i před silnými dodavateli a odběrateli, navíc nízké náklady tvoří vysokou vstupní bariéru pro potenciální konkurenty. Na druhou stranu je tato strategie snadno napodobitelná. strategii diferenciace diferenciace směřuje k vytváření odlišností od konkurence a nabízet tak různorodým segmentům trhu dokonalejší výrobek a služby. Diferenciace může být docíleno např. prostřednictvím zcela nových výrobků, novými technologiemi, poskytováním lepšího distribučního systému a servisu nebo marketingovými aktivitami. Tato strategie chrání podnik před konkurenty díky dobrým vztahům se zákazníky a stává se tak významnou bariérou pro potenciální konkurenty. Podnik si díky své diferenciaci může účtovat cenovou prémii, avšak je stále nutné, aby byly bedlivě sledovány i náklady, které snižují zisk. strategii úzkého zaměření - cílená strategie se zaměřuje na výhodu nízkých nákladů nebo diferenciaci zpravidla pro jeden úzký segment trhu. Nízké náklady jsou zajištěny především zkušenostním efektem, pomocí diferenciace může být podnik úspěšný díky znalosti svých zákazníků.[veber a kol., 2005], [DEDOUCHOVÁ, 2001]. Obrázek 4: Porterovy základní konkurenční strategie Zdroj: Dedouchová, M Strategie podniku

27 Investiční strategie v etapách životního cyklu mikrookolí Další pohled na tvorbu strategie je pohled investiční. Zde se jedná o volbu strategie, která odpovídá dané etapě odvětví tj. fázi vzniku, růstu, ustálení, dospívání nebo úpadku mikrookolí: strategie pro etapu vzniku mikrookolí zde je důraz kladen na rozvoj specifických předností, vybudování podílu na trhu, úspěch pak závisí na získání cizího kapitálu. strategie pro etapu růstu mikrookolí zde firmy upevňují svou konkurenční pozici, dochází ke zvyšování tržních podílů, vstupují noví inovující konkurenti, dochází k rozšiřování segmentů. V této fázi se nachází prostor pro diferenciaci a nízké náklady, u podniků se slabou konkurenční pozicí je pak řešením orientace na cílovou strategii. strategie pro etapu ustálení mikrookolí ve fázi ustálení poptávka roste pozvolna, jsou zde nutné investice do zvětšení tržního podílu, dochází ke snahám o snižování nákladů. Při diferenciaci je dbán důraz především na výrobky a služby, které lépe uspokojují potřeby zákazníků. Podniky se slabou pozicí volí strategii sklizně a likvidace. strategie pro etapu dospívání mikrookolí trh v této fázi roste pomalu, firmy méně reinvestují a dochází tak ke zhodnocování investic, podniková strategie závisí na úrovni konkurence v daném mikrookolí, firmy musí bránit své specifické přednosti a podporovat konkurenční výhody. Podniky v této fázi musí kombinovat jak strategii zaměřenou na náklady, tak i diferenciační strategii. strategie pro etapu úpadku mikrookolí poptávka v odvětví klesá, dochází ke ztrátám specifických předností, klesá počet segmentů i zákazníků. Podnik by se měl orientovat na sklizňovou strategii, tedy snížení majetku a omezení nových investic do podnikatelských aktivit, případně z mikrookolí zcela odejít

28 Obrázek 5: Životní cyklus mikrookolí podniku Zdroj: Dedouchová, M Strategie podniku Růstová strategie vertikální integrace Význam této růstové strategie spočívá v tom, že umožňuje vytvářet větší hodnotu prostřednictvím posílení podnikatelské aktivity. Vertikální integrací se rozumí, že si podnik buďto svoje vstupy sám vyrobí, tj. zpětná integrace, nebo se svými výstupy disponuje, tj. dopředná integrace. Zpětná integrace je vhodná pro podniky, v jejichž okolí existují silní dodavatelé a tlačí na vysoké ceny za dodávky, naopak dopřednou integraci volí firmy, jejichž silní odběratelé prostřednictvím nižších cen snižují firemní zisky. Díky zdařené vertikální integraci lze vytvořit větší hodnotu, a to díky snížení výrobních nákladů, snížení nákladů na oběh, je zde lepší ochrana kvality výrobků a unikátní technologie. [DEDOUCHOVÁ, 2001]. 2.3 Řízení lidských zdrojů Organizace dobře funguje, povede-li se jí shromáždit, propojit a využívat čtyři základní zdroje, a to zdroje materiálové, finanční, lidské a informační. Nepřetržitá činnost s těmito zdroji je tedy základním úkolem řízení každé organizace. Lidé jsou pak prostředkem uvádění ostatních zdrojů do pohybu, pro organizaci tedy představují nejhodnotnější a zpravidla také nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti. Pro přiblížení rozsahu personalistiky je uvedena následující definice: Personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností,

29 výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. [KOUBEK, 2007, s. 13] Koncepce personální práce Zde je možné se setkat se třemi pojmy, koncepcemi, které v praxi často splývají, avšak z teoretického hlediska tomu tak není jedná se o koncepci personální administrativy, personálního řízení a řízení lidských zdrojů Personální administrativa Personální administrativa představuje nejstarší koncepci personalistiky. Personální práce je zde chápána jako služba, která zajišťuje v první řadě administrativní práce a procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se pracovníků a poskytováním těchto informací řídícím složkám firmy. Tato koncepce tedy tvoří podpůrnou, spíše pasivní roli. [KOUBEK, 2007] Personální řízení V tomto přístupu se personální práce projevuje aktivním a profesionálnějším způsobem vedení firem si uvědomuje, že zdrojem prosperity a konkurenceschopnosti jsou právě zaměstnanci. Specializované personální útvary zde mají již poměrně velkou autoritu a pravomoc k samostatnému rozhodování. Tato koncepce však věnuje nedostatek pozornosti strategickým otázkám řízení pracovních sil v organizaci. [KOUBEK, 2007] Řízení lidských zdrojů Doposud poslední koncepcí je řízení lidských zdrojů, které se stává jádrem řízení organizace a nejdůležitější úlohou všech manažerů. Je zde vyjádřen význam zaměstnance jako nejvýznamnějšího vstupního zdroje a motoru činností organizace. Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako

30 jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů. [ARMSTRONG, 2002, s. 27] Součástí této koncepce je také zaměření se na kvalitu pracovního života a spokojenost zaměstnanců ve firmě, sounáležitost pracovníků s organizací, důraz na tvorbu žádoucí firemní kultury a zdravých vztahů na pracovišti a v neposlední řadě je také důležité vytváření dobré zaměstnavatelského jména organizace. [KOUBEK, 2007] Úkoly personálního útvaru Z výše uvedeného vyplývá, že personální útvar hraje v organizaci důležitou roli. Zajišťuje především odbornou stránku personální práce tedy činnosti koncepční, metodologické, poradenské, usměrňovací, organizační a kontrolní. Do práce personálního útvaru patří také tzv. specifické úkoly, které spočívají především ve formování, návrzích a prosazování personální strategie, dále v poskytování rad vedoucím pracovníkům, realizaci personální politiky nebo v předkládání návrhů týkajících se zásadních záležitostí personální práce. [KOUBEK, 2007] Spokojenost zaměstnanců Vzhledem k tomu, že lidské zdroje tvoří dnes již opravdu nejdůležitější firemní zdroj, je důležité, aby jednotliví zaměstnanci byli spokojeni a motivováni k dalším pracovním výkonům. Pracovní spokojenost úzce souvisí s motivací zaměstnanců, je závislá na potřebách (jejich charakteru a důležitosti), pracovních podmínkách a náplni práce, odměňování a vztazích ke kolegům a řídícím pracovníkům. Charakteristiky práce a pracovního prostředí jsou přitom důležité nejen sami o sobě, ale také v tom, jak je konkrétní zaměstnanci vnímají a jaký je jejich konstantní sklon k pracovní spokojenosti nebo nespokojenosti. Dále je důležitý fakt, že pracovní výkonnost a spokojenost spolu souvisejí. Vyšší spokojenost zaměstnanců nemusí přímo vést k jejich vyšší výkonnosti, avšak vyšší výkonnosti nelze v dlouhodobém horizontu dosahovat v podmínkách pracovní nespokojenosti nebo dokonce za cenu snížení pracovní spokojenosti zaměstnanců. Nespokojený zaměstnanec má k tomu tendenci z práce učinit méně významnou část

31 svého života, pravděpodobně se nebude příliš snažit a nebude usilovat o zvýšení svých pracovních schopností. [STÝBLO, URBAN, VYSOKAJOVÁ, 2007] 2.4 Finanční řízení Význam a úkoly finančního řízení Finanční řízení je nezbytnou součástí činností podniků. Finanční management se tak na základě cílů podniku a pro zaručení dlouhodobého fungování podniku (tzv. Going Concern Princip) zabývá následujícími úkoly: získávání kapitálu potřebného ke krytí finančních potřeb (běžných i mimořádných); rozhodování o vhodné alokaci kapitálu; rozhodování o rozdělení vytvořeného výsledku hospodaření; řízení hospodářské činnosti tak, aby byla zabezpečena finanční stabilita. Finanční řízení je ale také ovlivněno hlavně dvěma následujícími faktory: faktorem rizika několik možných variant s určitou pravděpodobností úspěchu; faktorem času dnešní rozhodnutí ovlivňují budoucí toky peněz. [SYNEK a kol., 2006] Hlavním iniciátorem finančního řízení je finanční manažer. Mezi jeho úkoly, které se mimo jiné odvíjejí také od velikosti podniku, patří především sestavení finančních plánů, rozbor hospodářských výsledků, návrhy daňové optimalizace, controlling, řízení pracovního kapitálu, hotovosti, příprava podkladů pro rozhodování o úvěrech nebo příprava a zpracování finanční analýzy. [KISLINGEROVÁ a kol., 2007] Důležitý nástroj finančního řízení podniku je finanční analýza - poskytuje důležité informace, pomocí nichž je možné určit finanční zdraví podniku. Profesorka Kislingerová uvádí, že finanční analýzu můžeme definovat jako souhrn činností, jejichž účelem je zjistit a vyhodnotit finanční situaci podniku. Finanční analýza tvoří základ pro

32 rozhodování každého finančního manažera získané informace však neslouží pouze jemu, mezi další uživatele finanční analýzy patří [KISLINGEROVÁ a kol., 2007]: vnější uživatelé - investoři, banky a další věřitelé, stát a jeho orgány, obchodní partneři, manažeři, konkurence, apod.; vnitřní uživatelé - manažeři, odboráři, zaměstnanci. Pro vypracování finanční analýzy jsou zapotřebí účetní závěrky zkoumané firmy, mezi než patří rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz cash flow a příloha k účetní závěrce. K dalším zdrojům pak patří vývoj makroekonomické situace v zemi a ekonomická statistika, vývoj podnikání v daném odvětví, firemní statistiky, interní zprávy vedoucích pracovníků, auditorů, odborný tisk, apod. Při tvorbě finanční analýzy jsou používány většinou dvě techniky, a to tzv. procentní rozbor a tzv. poměrová analýza. Procentní rozbor se zabývá rozborem absolutních hodnot, dále vertikální a horizontální analýzou vstupních údajů. Poměrová analýza se zabývá buďto soustavou paralelních ukazatelů, která považuje všechny ukazatele za rovnocenné, nebo tzv. pyramidovou soustavou, kde je důležité, které prvky mění vrchol pyramidy. Finanční analýzu mohou dále doplňovat tzv. predikční modely, které na základě několika skupin ukazatelů zjistí, v jaké situaci se podnik nachází Analýza absolutních ukazatelů Horizontální analýza Horizontální analýza zkoumá absolutní a procentní změny absolutních ukazatelů v čase. Porovnáním jednotlivých položek se zjišťuje, o kolik se konkrétní položka v běžném a předcházejícím období změnila oproti období základnímu. Toto srovnání položek výkazů je prováděno po řádcích, tedy horizontálně. Analýza si klade za cíl identifikovat pohyby jednotlivých položek a změřit jejich intenzitu. [KISLINGEROVÁ a kol., 2007]

33 Vertikální analýza Vertikální analýza se na rozdíl od té předchozí zabývá pouze jedním obdobím. Zde pak zjišťuje dílčí podíl jednotlivých položek výkazů na zvolené veličině. U rozvahy touto veličinou většinou bývají celková aktiva, u výsledku zisků a ztrát pak celkové výnosy nebo tržby. Cílem analýzy je mimo zjištění podílu položek na celku také, při existenci údajů z více období, identifikaci pohybů např. v majetkovém nebo kapitálovém portfoliu. [KISLINGEROVÁ, 2001] Bilanční pravidla Vedle horizontální a vertikální analýzy je možné zjistit, zda podnik uplatňuje tzv. bilanční pravidla. Těmi se rozumí souhrn doporučení, které by měl finanční management firmy, pokud má být zajištěna dlouhodobá finanční rovnováha, respektovat. Jsou rozlišovány čtyři základní pravidla, a to [KISLINGEROVÁ, 2001]: Zlaté bilanční pravidlo financování pravidlo říká, že je důležité sladit časový horizont majetkových částí s časovým horizontem zdrojů financování, z toho vyplývá, že stálá aktiva by měla být financována z vlastních nebo dlouhodobých cizích zdrojů, krátkodobé majetkové složky pak ze zdrojů krátkodobých. Zlaté pravidlo vyrovnání rizika toto pravidlo sleduje vývoj na straně pasiv a říká, že vlastní zdroje by měly převyšovat zdroje cizí, v krajním případě se pak mohou rovnat. Zlaté pari pravidlo zde jde o vztah dlouhodobého majetku a vlastních zdrojů podnik k financování svého majetku často používá také cizí zdroje, proto skupina dlouhodobého majetku ve většině případů převyšuje složku vlastních zdrojů. Zlaté poměrové pravidlo zde je pohled zaměřen na vztah mezi tempem růstu tržeb a tempem růstu investic. Podle tohoto pravidla by tempo růstu investic nemělo ani v krátkém období předstihnout tempo růstu tržeb