OD ZÁMĚRU K REALIZACI PROJEKTU

FUNKČNÍ STUDIUM 3. ROČNÍK, ÚSPĚŠNÝ ŘEDITEL ZÁVĚREČNÁ PRÁCE OD ZÁMĚRU K REALIZACI PROJEKTU KARLÍNSKÉ SPEKTRUM PARTNER PRO ŠKOLU Autor: Bc. Jana Šimánková Praha, duben 2010

NÁRODNÍ INSTITUT DĚTÍ A MLÁDEŽE MŠMT ČR OBČANSKÉ SDRUŽENÍ AISIS KLADNO ZÁVĚREČNÁ PRÁCE OD ZÁMĚRU K REALIZACI PROJEKTU KARLÍNSKÉ SPEKTRUM PARTNER PRO ŠKOLU Bc. Jana Šimánková TRVALÝ ROZVOJ STŘEDISKA PROJEKT DOKÁŽU TO? III. ROČNÍK ŘEDITEL MANAŽER

Čestné prohlášení: P r o h l a š u j i, že tuto předloženou závěrečnou písemnou práci funkčního studia jsem vypracovala zcela samostatně a uvádím v ní veškeré prameny, které jsem použila. V Praze dne 5. dubna 2O10 Bc. Jana Šimánková

1 Úvod... 1 2 Podstata a cíl práce... 2 3 Východiska práce... 3 3.1 DDM hl. m. Prahy Karlínské Spektrum... 3 3.2 Strategický plán Karlínského Spektra 2007 2013 schéma... 6 4 Klíčová oblast - pravidelné zájmové vzdělávání v KS... 7 4.1 Současnost v oblasti pravidelného zájmového vzdělávání... 7 4.2 Strategické cíle pravidelného zájmového vzdělávání... 8 4.3 Analýza vývoje počtů účastníků... 10 4.4 Graf vývoj počtů účastníků podle cílových skupin a plánů účastníků... 10 4.5 Rekapitulace zjištěného stavu... 11 5 Projekt Karlínské Spektrum Partner pro školu... 12 5.1 Geneze projektu... 12 5.2 Současný stav projektu Karlínské Spektrum Partner pro školu... 13 5.2.1 SWOT analýza projektu k 31. 12. 2009... 13 5.2.2 Evaluace projektu... 14 5.2.3 Audit projektu... 15 5.2.4 Rekapitulace zjištěného stavu... 16 6 Vize změny... 17 7 Inovace a realizace projektu... 19 7.1 Přípravná fáze... 19 7.2 Tvorba týmu a týmová komunikace... 21 7.2.1 Projektový tým řídící výbor inovace a realizace projektu... 24 7.3 Plánování projektu... 26 7.4 Předpoklady realizace inovovaného projektu... 29 7.5 Rizika projektu... 32 8 Lidé projektu... 33 8.1 Hlavní manažer projektu Karlínské Spektrum Partner pro školu... 33 8.2 Řízení lidí v rámci projektu... 34 9 Závěr... 36 10 Literatura... 37 11 Přílohy... 38 11.1 Projektový záměr KS PARTNER PRO ŠKOLU příloha č. 1... 38 11.2 Záznamové flipy z řešitelských dílen příloha č. 2... 45 11.3 Strategický plán KS 2007 2013 příloha č.3/ výňatky... 50

1 Úvod Od školských zařízení (domů dětí a mládeže) se za málo peněz očekává hodně muziky. Tržní prostředí předpokládá i u zaměstnanců školských zařízení téměř stejné dovednosti jako u manažerů komerčních firem. Znalosti, zkušenosti, schopnost učit se novým věcem, vedení lidí, řízení procesů, zákony komunikace, ekonomické znalosti, strategie, taktiky, public relations, projektový management, pochopení fungování trhu a konkurence to všechno jsou velmi důležité faktory, které ovlivňují prosperitu a zdravý rozvoj firem a organizací. Ve školských institucích, tedy i školských zařízeních, se automaticky předpokládá rovněž pedagogicko-psychologická erudice. Vedoucí pracovníci, ať z podnikatelské sféry, či státní správy nebo neziskového sektoru řeší v současné době úkoly a problémy, které se vyznačují společnými rysy charakteristickými pro tržní prostředí, v němž všichni žijeme. Tyto vývojové tendence by měly nalézt ohlas i v myšlení a jednání manažerů a zaměstnanců školských zařízení, kteří na tyto skutečnosti musí nejen reagovat, ale je také iniciovat a rozvíjet. Současná zákaznicky orientovaná společnost, v níž trh vytváří velký tlak na rychlá rozhodování a efektivní vývoj nových produktů nebo služeb, vyžaduje implementaci souboru aktivit, např. formovou projektového řízení. Nejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. Zjednodušeně řečeno, projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení. Cílem veškerého projektového snažení je vytvoření určitého unikátního produktu předmětu, služby nebo jejich kombinace, který naplní očekávání zadavatele i realizátora projektu, přispěje k dosažení jeho strategického nebo taktického cíle souvisejícího s jeho vlastními aktivitami. 1 1 Jindra,J. a kol. autorů, Pracovní manuály Dokážu to, 2007-2010 1

2 Podstata a cíl práce Podstatou a cílem práce je popsání milníků projektu od myšlenky vzniku až po vlastní realizaci. V práci zmiňovaný projekt, jako základní procesní řídící nástroj, je konkrétní aktivitou, prostřednictvím které jsou naplňovány dlouhodobé záměry a cíle střediska v oblasti pravidelného zájmového vzdělávání. Práce popisuje cesty, kroky a zdroje k dosažení těchto záměrů a cílů v prostředí střediska Karlínské Spektrum i mimo něj. Souvisejícími materiály pro zpracování této práce byly právní dokumenty České republiky v oblasti vzdělávání, například strategický dokument Bíla kniha národní program rozvoje vzdělávání v ČR a další související dokumenty, zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), ve znění pozdějších předpisů a vyhláška MŠMT č. 74/2005 Sb., o zájmovém vzdělávání. Dále strategické dokumenty hlavního města Prahy Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy hl. m. Prahy, strategické dokumenty DDM hl. m. Prahy a střediska Karlínské Spektrum (dále jen KS), zejména VIZE KS 2007 2013. Metodologicky práce vychází z osobních zkušeností autorky, studia odborné literatury, rozhovorů s pracovníky KS a s řediteli mateřských a základních škol, závěrů řešitelských porad, analýz a dotazníkových šetření a z krátké studijní stáže zaměřené na vzdělávání a projektové řízení v nadnárodním koncernu Unilever. Z hlediska struktury se práce dělí na deset kapitol. První a druhou kapitolu tvoří úvod, podstata a cíl práce. Třetí kapitola analyzuje a charakterizuje současný stav, zabývá se vlastními východisky práce s důrazem na řešenou problematiku klíčové oblasti pravidelného zájmového vzdělávání. V následujících a nejrozsáhlejších kapitolách práce je popsána celková podstata projektu Karlínské Spektrum Partner pro školu, vize projektu, jeho příprava, plánování, rizika a lidé projektu. Závěrečné dvě kapitoly tvoří závěr a přehled literatury. Součástí práce jsou i přílohy ilustrující řešenou problematiku. 2

3 Východiska práce 3.1 DDM hl. m. Prahy Karlínské Spektrum Dům dětí a mládeţe hlavního města Prahy je druhým nejstarším zařízením svého druhu na území České republiky. Organizace byla zřízena hlavním městem Prahou dne 12. 2. 2000 jako právní subjekt školské zařízení s příspěvkovou formou hospodaření. Jeho organizační jednotky tvoří relativně samostatná střediska, v Praze je to celkem sedm středisek s různým zaměřením a sedm ubytovacích zařízení mimo Prahu. Karlínské Spektrum je rozsahem své činnosti největší středisko DDM hl. m. Prahy, které zajišťuje zájmové vzdělávání formou pravidelných, příležitostných a spontánních aktivit, zaměřených zejména na kulturně společenské, pohybové a sportovní, výtvarné, keramické, divadelní a vzdělávací činnosti, pěší a vodní turistiku a outdoorové aktivity. Provozuje také tábory a další formy výjezdních aktivit. Zájmové vzdělávání je organizováno ve vlastních objektech, a to: a/ v budově Karlínského Spektra DDM hl. m. Prahy v Praze 8 Karlině, b/ ve srubu a areálu Loděnice Vltava v Praze 8 Libni, c/ v dětském koutku v budově MHMP v Jungmannově ulici v Praze 1 a dále v základních školách na území městských částí Prahy 3, 4, 8 a 9. Lidé Karlínského Spektra činnost Karlínského Spektra zajišťuje celkem 20 interních a 80 externích zaměstnanců, a dále sympatizující osoby, které zcela nezištně pomáhají realizovat různé projekty. Lidé Karlínského Spektra tvoří významnou hodnotu lidský kapitál střediska, který zásadně ovlivňuje jeho dění a rozvoj. Povodně v srpnu 2002 se staly důleţitým mezníkem v novodobé historii života střediska, když zcela neplánovaně nastartovaly celkovou rekonstrukci a technicko- 3

materiální revitalizaci střediska a zároveň záměrnou a cílenou změnu směrování jednotlivých forem činnosti, lidských zdrojů i komplexní vizibility střediska jako moderního, profesionálního, multifunkčního zařízení poskytujícího prostor pro organizování tradičních i trendových zájmových aktivit se zaměřením na široké spektrum pražské populace. Středisko bylo po povodních znovu zprovozněno v roce 2003. Budova Karlínského Spektra byla technicky zmodernizována inženýrské sítě, bezbariérový přístup, výtah, nábytek a vybavení, vybudována byla půdní vestavba, pro činnost byly rovněž nově uvedeny do provozu prostory pod úrovní chodníku a atrium ve vnitrobloku budovy. Následně v průběhu let 2003 2007, prošlo Karlínské Spektrum několika změnami. Nové vedení zahájilo celkovou transformaci střediska. Vznikla nová organizační struktura, řády a směrnice. Byl zahájen výběr nových pracovníků a budování lidského kapitálu s důrazem na nový systém vzdělávání zejména v oblasti manažerských technik. Toto období se vyznačovalo hledáním nové mise, vize a strategie, a zároveň i klientů a partnerů střediska. Byly zpracovány základy nové image a kultury střediska. Souběžně probíhaly změny ve financování jednotlivých forem zájmového vzdělávání, grantové politiky a sponzoringu. Byl zpracován a postupně zaváděn do praxe motivační program a nový systém hodnocení pracovníků a další dokumenty. Učili jsme se být týmem a učící se organizací. Učili jsme se komunikovat s veřejností i sami mezi sebou, zvládat a řešit konflikty, pružně reagovat na trh, na požadavky vedení DDM hl. m. Prahy i zřizovatele, hledali jsme varianty a cesty možného dalšího rozvoje. Hlavními nástroji při hledání těchto cest byly zejména řešitelské porady, analýzy SWOT, STEP, brainstorming, shadowing a jiné formy sbírání informací. 4

V současné době lze středisko charakterizovat jako ekonomicky stabilizovanou, programově úspěšnou a stále se rozvíjející multifunkční organizaci s vyspělým lidským kapitálem. Při dalším směrování Karlínského Spektra a jeho činností budou vždy základními stavebními pilíři poslání a vize, a z nich vycházející strategie a taktiky. Veškerá činnost bude směrována tak, aby uspokojovala a naplňovala potřeby našich zákazníků klientů. 5

3.2 Strategický plán Karlínského Spektra 2007 2013 schéma * textová část uvedená v příloze 6

4 Klíčová oblast - pravidelné zájmové vzdělávání v KS 4.1 Současnost v oblasti pravidelného zájmového vzdělávání Pravidelné zájmové vzdělávání (dále PZV) je dlouhodobě prioritní klíčovou oblastí Karlínského Spektra. Jeho hlavním záměrem a cílem je nabídka pravidelně se opakujících aktivit různého obsahu a rozsahu s důrazem na rozvíjení zájmů a klíčových kompetencí účastníků jednotlivých aktivit stanovených Školním vzdělávacím programem DDM hl. m. Prahy ze dne 4. 9. 2006. Východiskem jsou rovněž základní právní dokumenty: zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), ve znění pozdějších předpisů a vyhláška MŠMT č. 74/2005 Sb., o zájmovém vzdělávání. Ve středisku je tato forma zájmového vzdělávání realizována prostřednictvím aktivit v jednotlivých zájmových útvarech kroužcích nebo oddílech, kurzech krátkodobého i dlouhodobého charakteru a uměleckých formacích (taneční skupiny, hudební tělesa a kapely, pěvecké sbory a umělecké ateliéry), a to v průběhu příslušného školního roku, v omezené míře i v době letních prázdnin. Vysokou až profesionální úroveň mají zejména některé taneční formace, které se věnují pohybově nadaným dětem a mládeži, keramický a výtvarný ateliér, hudební talentárium a částečně divadelní amatérské spolky. Základní organizační jednotkou je oddělení pravidelného zájmového vzdělávání, jehož činnost řídí a za výsledky odpovídá vedoucí oddělení. Dále tuto oblast zajišťuje 7 interních pedagogů a cca 50 externích lektorů. Pravidelné zájmové vzdělávání má vždy pro příslušný školní rok zpracován plán práce, plán pravidelných zájmových aktivit, svoji vlastní cílenou propagaci, plán lidských zdrojů, plán evaluace a plán komunikace s veřejností. 7

Do roku 2008 tvořila hlavní klientelu zejména dospělá populace (asi 60% návštěvníků). V lokalitě Karlín, kde se středisko nachází, působí pouze dvě základní školy, jejichž součástí jsou i školy mateřské, a dále dvě střední školy a dvě odborná učiliště. Čtvrť Karlín se stává přirozeným pokračováním centra Prahy, kde jsou budována především logistická komerční centra, a perspektivy přímé klientely žijící v dosahu střediska jsou téměř mizivé. Klíčovou skutečností pro realizaci, rozvoj a směrování PZV v souladu se strategickými cíli je i ekonomické hledisko. Výnosy z této oblasti tvoří ročně cca 40% z celkového objemu výnosů Karlínského Spektra a jsou tedy zásadním zdrojem pro krytí celkových provozních nákladů střediska. Dalším důležitým faktorem je skutečnost, že v souladu se zřizovací listinou je pravidelné zájmové vzdělávání považováno za hlavní činnost organizace, má dlouholetou tradici a z pohledu vývojových trendů souvisejících se zájmovým a celoživotním vzděláváním i z pohledu dlouhodobých záměrů zřizovatele bude i nadále patřit k požadovaným a sledovaným oblastem. 4.2 Strategické cíle pravidelného zájmového vzdělávání Pravidelná výchovná, vzdělávací a zájmová činnost zájmové kroužky, kurzy, formace, umělecké soubory, ateliéry - dlouhodobého (obvykle šk. rok) i střednědobého nebo cyklického charakteru (obvykle pololetí šk. roku, nebo v rozsahu 3 měsíců) Strategické cíle: kaţdoročně zvyšovat počty o cca 250 klientů, zpracovat předpokládaný výhled počtu klientů PZV do roku 2013 v této souvislosti se zaměřit na cílové skupiny: děti, ţáci, studenti, rodiče a děti a seniory, ale také na školy a školská zařízení (MŠ, ZŠ, SŠ) a jejich vedení vnímat jako klienta 8

sledovat novinky, směry, trendy v oblasti volného času, monitorovat trh, hledat příleţitosti a konkurenční výhody hledat odborníky ve svém oboru pro interní práci i externí spolupráci, za profesionální práci umět lidi profesionálně zaplatit, udržovat kontinuitu pracovního kolektivu, nabízet profesní růst a rozvoj zaměstnanců Kroky k dosaţení tohoto cíle: zpracovat analýzu vývoje počtů účastníků s důrazem na věkové kategorie: děti, ţáci, studenti a ostatní zmapovat, kdo jsou naši konkurenti v nejbližším (Praha 1, 2, 3, 7 a 8) i vzdálenějším okolí (ostatní Praha), zjistit, jaké nabízejí produkty, a případně s nimi navázat spolupráci pojmenovat, kdo jsou a kdo mohou být našimi zákazníky a charakterizovat jejich potřeby (Ishikawův diagram) nabídku každý rok dotvářet a přizpůsobovat s ohledem na potřeby našich zákazníků a respektovat jimi požadované produkty (ne opačně) zpracovat plán lidských zdrojů a plán vzdělávání zaměstnanců s přihlédnutím k potřebám organizace i zaměstnanců, s důrazem na management, odbornost a pedagogickou zdatnost; vyčlenit v rozpočtu prostředky na vzdělávání, ročně alespoň 50 000 Kč 1 x ročně realizovat výjezdní pracovní workshop pro interní a externí pracovníky střediska zaměřený na dolaďování, hledání nebo potvrzování cest k dosažení strategických cílů Karlínského Spektra, a rovněž jim poskytnout relaxaci a zábavu připravit projekt Partner pro školu a realizovat jej v celkem 10 školách v Praze v období let 2008 2013 zpracovat a realizovat projekt Centrum předškolní výchovy dětí Kostička a získat na jeho podporu a realizaci prostředky z ESF, nebo krytí a podporu tohoto projektu zajistit ze zdrojů zřizovatele nebo sponzorů apod., celkový předpokládaný objem prostředků na provoz, materiál a mzdy ročně cca 400 000 Kč 9

počet účastníků 4.3 Analýza vývoje počtů účastníků Tabulka počtů účastníků pravidelného zájmového vzdělávání v období školních roků 2004/2005 2009/2010 školní rok MŠ ZŠ, SŠ ostatní celkem poznámky 2004/2005 35 463 651 1149 2005/2006 75 442 765 1282 2006/2007 91 440 773 1304 spolupráce se ZŠ mimo záměr projektu 2007/2008 194 401 736 1331 spolupráce s MŠ, ZŠ mimo záměr projektu 2008/2009 157 678 775 1610 spolupráce s MŠ, ZŠ Průnik do škol 2009/2010 117 852 745 1714 projekt Partner Legenda k tabulce: MŠ děti ve věku 2,5 6 let ZŠ, SŠ děti a studenti ve věku 7 18 let ostatní mládež VOŠ, VŠ, dospělí zdroj dat: evidenční systém a matrika DDM hl. m. Prahy 4.4 Graf vývoj počtů účastníků podle cílových skupin a plánů účastníků 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 MŠ ZŠ, SŠ ostatní plán ZŠ, SŠ 100 0 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 sledované období 10

4.5 Rekapitulace zjištěného stavu Z počtů účastníků v uvedených obdobích u sledovaných cílových skupin věkových kategorií vyplývá, že středisko v období školních let 2004/05 2007/08 vykazovalo pouze mírný nárůst účastníků. Prioritní skupina dětí ve věku ZŠ a SŠ dokonce poklesla. Neřešení této situaci by mohlo mít za následek ještě hlubší stagnaci činnosti v oblasti PZV. S touto nepříznivou vývojovou tendencí a dlouhodobou skutečností souvisí s velkou pravděpodobností geografické umístnění střediska, demografická křivka vývoje obyvatelstva v Karlíně a další rozvoj této městské části v období po povodních z roku 2002. Hrozbou je i zavedení normativního způsobu financování naší organizace ze strany zřizovatele, kdy se příspěvek odvozuje od tzv. započitatelných výkonů, do nichž se v souladu se školským zákonem promítají pouze klienti navštěvující ZŠ a SŠ, to znamená finanční příspěvek je poskytován pouze na dítě nebo studenta ve věku 7 18 let. V dalším období bylo tedy nutné v souladu se strategickým plánem střediska slabé stránky a hrozby, v klíčové oblasti pravidelného zájmového vzdělávání, proměnit postupně na příležitosti a silné stránky (SWOT analýza jako součást přílohy č. 3). 11

5 Projekt Karlínské Spektrum Partner pro školu 5.1 Geneze projektu Nápad, jak tuto situaci řešit a kde najít novou klientelu, byl zdánlivě jednoduchý: zacílit se na základní popřípadě mateřské školy, ve kterých obdobnou činnost mnohdy zajišťují komerční agentury (v Praze např. Agentura Kroužky, různé taneční a jazykové agentury), nebo samotné školy a učitelé. Jak ale vedení škol přesvědčit, že právě my jsme ti praví, kteří to udělají spolehlivě a kvalitně? Na výjezdní poradě v březnu 2008 byla myšlenka přestěhování části naší činnosti do škol podpořena vedením DDM hl. m. Prahy. V rámci pracovní dílny byl tento nápad komunikován téměř se všemi pedagogy KS a vznikl první rámec budoucího projektu s pracovním názvem Průnik do škol. Byla načrtnuta hlavní idea, vymezeny mantinely komunikace s vedením škol hlavním klientem pro zahájení projektu aj. (flipy řešitelská porada příloha č. 2). V návaznosti na tyto skutečnosti byl v dubnu 2008 ustanoven projektový tým, který měl za úkol další dopracování akce Průnik do škol a zejména navázání spolupráce s jednou ze základních škol v lokalitě Karlín. Ve školním roce 2008/2009 byla po dohodě s vedením školy realizována pilotní fáze projektu na Základní škole Lyčkovo náměstí v Praze 8. Spolupráce byla vyhodnocena jako úspěšná a bylo dohodnuto její pokračování. Na základě těchto zkušeností jsme v září školního roku 2009/2010 uvedli na trh v Praze nový produkt pod názvem Karlínské Spektrum Partner pro školu, který je zaměřen na získávání nových dlouhodobě perspektivních klientů střediska s důrazem na rozvoj klíčové oblasti PZV a cílovou skupinu dětí ve věku základní popřípadě mateřské školy. Celkem se do projektu zapojily zatím dvě školy z vytipovaných městských částí (Praha 8 a Praha 3). Tři školy mimo teritoriální oblast našeho zájmu, s kterými jsme spolupracovali již v minulosti, i nadále naše služby využívají jen nahodile. 12

Od nového produktu jsme ale očekávali větší zájem škol. Začali jsme hledat chyby a možné příčiny ne zcela uspokojivého vývoje projektu. 5.2 Současný stav projektu Karlínské Spektrum Partner pro školu 5.2.1 SWOT analýza projektu k 31. 12. 2009 Silné stránky Slabé stránky Příleţitosti Hrozby pro rodiče - vše pod jednou střechou dotace od zřizovatele na úhradu pronajatých prostor ve škole=přijatelná cena pro klienty pro školu získaní prostředků za pronájmy využití prostor školy v méně preferovaných hodinách propojení dvou oblastí vzdělávání povinného a zájmového jeden koordinátor ve škole řeší vše lidi, zdroje, materiál, administrativu aj. rozvoj talentovaných dětí zvýšení počtu účastníků PZV nedostatek kvalitních lektorů marketing projektu a PR vzájemná propagace kancelář koordinátora ve škole nabídka zajištění i jiných forem činnosti tábory, akce, výukové programy aj. získání lektorů z řad učitelů získání nových trhů zviditelnění a propagace Karlínského Spektra zvýšení prestiže KS i školy zvýšení kvality zájmových aktivit klientský přístup společná grafika školy a KS v rámci tohoto projektu propagace školy v materiálech KS jiné ambice zřizovatele při podpoře volnočasových aktivit, a s tím související neposkytnutí dotace zdražení cen kroužků SWOT analýza byla provedena za účasti všech pedagogů formou brainstormingu na řešitelské poradě Karlínského Spektra. Dalším úkolem bylo uskutečnit evaluaci v partnerských i spolupracujících školách a celkový audit projektu. Na základě zjištěných skutečností poté navrhnout opatření týkající se dalšího směrování projektu. 13

5.2.2 Evaluace projektu V lednu 2010 byl vedením střediska s řediteli stávajících partnerských nebo spolupracujících škol (celkem 5 škol) veden řízený rozhovor. Evaluační otázky rozhovoru: 1. před zahájením byl projekt dostatečně představen vedení školy 2. projekt byl představen Radě rodičů a byla mu vyjádřena podpora 3. projekt byl prezentován rodičům na www stránkách školy 4. projekt byl prezentován rodičům na třídních schůzkách 5. projektem je ve škole realizována nadstavbová (dobrovolná) část ŠVP 6. projekt je vedením školy hodnocen kladně 7. na projektu se podílí i pedagogové školy 8. od projektu očekáváme pouze kvalitní zajištění kroužků a kurzů 9. nabídka kroužků pro naši školu byla sestavena na základě dotazníkového šetření 10. mám zájem i o spolupráci při zajištění jiných aktivit školy akce, školy v přírodě, kurzy (lyžařské, turistické, vodácké, zdravotní aj.) 11. mám zájem o cílenou společnou propagaci projektu v rámci dohodnutých šablon a pravidel 12. mám zájem bezplatně využívat na akce školy prostory KS (velký taneční sál, divadelní sál, klub Podsklepeno aj.) 13. projekt je dobře koordinován ze strany KS 14. znám osobně prostředí KS 15. znám osobně koordinátora projektu v naší škole Hodnotící stupnice: 1 rozhodně ano 2 spíše ano 3 spíše ne 4 rozhodně ne 14

Rekapitulace odpovědí: Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne Otázka č. 1 2 1 2 Otázka č. 2 1 2 2 Otázka č. 3 5 Otázka č. 4 3 2 Otázka č. 5 2 3 Otázka č. 6 2 3 Otázka č. 7 2 3 Otázka č. 8 5 Otázka č. 9 1 4 Otázka č. 10 2 3 Otázka č. 11 4 1 Otázka č. 12 2 3 Otázka č. 13 3 2 Otázka č. 14 2 3 Otázka č. 15 5 Vedení škol se zájmem, aktivně a řešitelsky přistoupila k evaluaci. Rozhovory byly vedeny velmi otevřeně a konstruktivně a byly oboustranným podnětem k dalším inovativním krokům s důrazem na skutečné partnerství a kurikulární propojení dvou oblastí povinného a zájmového vzdělávání. 5.2.3 Audit projektu Současně byl vedením střediska proveden audit projektového záměru. Oblast auditu Popis současného stavu Doporučení a opatření Identifikační údaje projektu Přínos a idea projektu uveden pouze předkladatel doplnit další identifikační údaje adresu, IČ, zřizovatel, statutární zástupce odůvodnění podstaty projektu bez opatření s důrazem na strategii KS 15

Cíl projektu Popis projektu Cílová skupina - klienti Měřitelné ukazatele Časový harmonogram Rozpočet, finanční a daňové záleţitosti Marketingová strategie cíle jsou v souladu se SMART metodou geneze projektu, argumenty projektu, předmět projektu, fáze projektu ve škole, efekt projektu z pohledů partnerů pouze pojmenování uvedené měřitelné dílčí cíle projektu pouze školní rok bez opatření bez opatření charakterizovat potřeby klientů bez opatření dopracovat o globální harmonogram pouze školní rok dopracovat globální rozpočet + rozpočtová rizika projektu není součástí projektu dopracovat kompletní marketingovou strategii projektu PR projektu není součástí projektu (pouze prezentace v Power Pointu a propagační materiály) dopracovat jako součást marketingové strategie Lidské zdroje není součástí projektu zpracovat plán lidských zdrojů, plán osobního rozvoje Hodnocení projektu není součástí projektu zpracovat systém hodnocení projektu 5.2.4 Rekapitulace zjištěného stavu Na základě vyhodnocení SWOT analýzy, křivky vývoje počtu účastníků, evaluačního rozhovoru a auditu projektu byly stanoveny tyto prioritní problémové okruhy projektu s důrazem na jejich inovaci: marketingová strategie PR projektu lidské zdroje projektu rozpočet a rizika projektu Opomenutí těchto podpůrných procesů mělo pravděpodobně vliv na splnění cílů projektu. Projekt, pokud se týče objemu (navýšení počtu o 250 klientů za rok s důrazem na sledovanou oblast a věkovou kategorii), nesplnil zatím původní očekávání. 16

6 Vize změny Realizace projektu Karlínské Spektrum - Partner pro školu v souladu s inovovaným projektovým záměrem. Dopracování záměru o marketingovou a komunikační strategii. V těchto souvislostech je cílem do roku 2013 vybudovat síť partnerských škol v Praze 1, 3, 7, 8 a 9. Na těchto školách organizovat kroužky a kurzy vycházející z potřeb klientů. Vytipovaným talentovaným dětem z partnerských škol, nebo jiným zájemcům, nabídnout další rozvoj jejich zájmů v prostředí Karlínského Spektra v tanečních formacích, keramickém, výtvarném nebo divadelním ateliéru apod. Těmto nadaným dětem nabídnout finanční výhodu (nebo stipendium) při úhradě kurzovného. Podpůrnými propagačními nástroji tohoto projektu mohou být i jiné aktivity. Například organizování nebo spolupořádání dalších forem zájmového vzdělávání ve školách zejména akcí zaměřených na propagaci školy, spoluorganizování výjezdních aktivit včetně škol v přírodě, výukových programů, vzdělávání pedagogů, užívání našich ubytovacích zařízení s finanční výhodou aj. Vize projektu v číslech vycházející se strategických cílů střediska: Sledované ukazatele Školní rok 2007/2008 Školní rok 2012/2013 Formy činnosti v oblasti PZV kroužky, kurzy kroužky, kurzy, umělecké formace Prioritní klienti střediska mládež, ostatní veřejnost děti, žáci, mládež Počty krouţků 80 94 Počty klientů PZV 1300 2550/ nárůst ročně o cca 250 klientů Místa výkonů KS, Loděnice Vltava (dále jen LV) KS, LV, 8-10 partnerských škol Zaměstnanci PZV - interní 8 12-13 Externí lektoři 40 80 a více Ostatní (sympatizanti) 30 a více 30 a více finanční zdroje 5 mil. 10 mil. a více 17

Cílem je zvýšení počtu účastníků pravidelného zájmového vzdělávání s důrazem na cílovou skupinu dětí ve věku 7 15 let a dlouhodobé ovlivňování věkové struktury účastníků v této klíčové oblasti našeho strategického plánu. 18

7 Inovace a realizace projektu 7.1 Přípravná fáze Kroky procesu Předmět úkolu Způsob řešení Termín Zodpovídá KDE a v jaké situaci se nacházíme KAM a PROČ chceme jít KDO to udělá analýza současného stavu v oblasti PZV v návaznosti na mise, vize a strategie KS analýza trhu volnočasových aktivit s důrazem na ZŠ v oblasti našeho zájmu analýza požadavků vedení DDM hl. m. Prahy a zřizovatele revokace cílů v souladu s marketingovými cíli v souladu s tím vymezení území projektu ustanovení projektového týmu nebo obnovení činnosti stávajícího popis rolí organizační struktura SWOT, STEP analýza brainstorming benchmarking shedowing řízený rozhovor dotazníková šetření hledání, popis a definování strategie řešitelská porada prosinec 2009 leden 2010 leden 2010 agent změny agent změny jmenování týmu leden 2010 vedení střediska KOLIK to bude komunikační struktura zpracování rozpočtu projektu sestavení rozpočtu včetně únor 2010 ekonom projektu 19

stát včetně přípravné fáze projektu rizikových variant vč. zvaţovaná RIZIKA rozpočtů aktivit v jednotlivých školách charakteristika rizik a návrhy opatření kalkulační listy kroužků včetně mzdových a materiálních krytí varianty rozpočtu a rozpočtová opatření březen 2010 únor 2010 ekonom projektu ekonom projektu druh a stupně ohrožení - charakteristika ZDROJE lidé materiál, služby finance zpracování plánu lidských zdrojů plán úprav sepsání žádosti o příspěvek na pronájmy únor 2010 manažer projektu ZODPOVĚDNOST definování struktury projektu KDY se projekt případné upřesnění období uskuteční kalkulace jednotlivých kroužků matice zodpovědnosti zpracování časového plánu březen 2010 duben 2010 manažer projektu manažer projektu KONTROLA jak často a jakým způsobem se budou projektové práce a zdroje sledovat a kontrolovat plán evaluace systém hodnocení květen 2010 manažer projektu 20

7.2 Tvorba týmu a týmová komunikace Hlavní hybnou silou při dosahování stanovených cílů projektu je zadavatel a projektový tým. Předmětem jejich práce je příprava a vlastní realizace projektu včetně jeho řízení prostřednictvím řídícího výboru projektu. Řídící výbor projektu je obvykle složený z vedoucích jednotlivých projektových skupin a ostatních členů projektového týmu. Projekt řídí hlavní manaţer projektu. Úspěch projektu je tedy plně závislý na lidech, kteří tvoří projektové týmy. Budovatelem týmu je obvykle hlavní manažer projektu. Je zároveň i architektem sítě sociálních vztahů, které vytváří pracovní klíma projektového týmu. 2 Na základě těchto teoretických východisek byla zpracována projektová hierarchie zabývající se inovací a realizací našeho projektu (management projektu): 2 Němec, V. Projektový management, Praha: Grada publishing, a.s., 2008, ISBN 80-247-0392-0 21

Při sestavování týmů a při výběru jejich členů jsme vycházeli z následujících předpokladů: profesionální kvalita (plánování, organizování, koordinace, rozhodování ) projektové zkušenosti vlastnosti a životní zkušenosti loajalita k organizaci, týmový duch spolehlivost, pečlivost schopnost přijímat kritiku a konstruktivně řešit problémy komunikační dovednosti Hlavním elementem efektivního projektového managementu je týmová komunikace, jež představuje kritické pojítko mezi lidmi, myšlenkami a informacemi a je klíčovou podmínkovou týmové spolupráce a hybnou silou postupu kaţdého projektu. Formální komunikace v rámci našeho projektu se vyznačuje těmito pravidly: všichni vědí, jaké informace budou sdíleny jak často se bude příslušný typ informací generovat a distribuovat jaká bude forma jejich zpracování kdo je za tvorbu a distribuci jednotlivých informací zodpovědný kdo musí informaci obdržet, kdo se k informaci vyjadřuje forma předání informací ostatním členům týmu 22

Komunikační síť projektu ve škole Globální komunikační síť projektu 23

7.2.1 Projektový tým řídící výbor inovace a realizace projektu Pozice v týmu Pracovník Náplň práce Hlavní manaţer projektu (dále jen HMP) Bc. Jana Šimánková zástupce ředitele DM hl. m. Prahy pověřena řízením střediska KS (výkonná ředitelka střediska) řídí inovaci a realizaci implementačních plánů časové plány, plány zdrojů, nákladů, organizační hierarchie identifikuje odchylky plánů a navrhuje opatření shromažďuje, zpracovává a poskytuje informace o průběhu inovace a realizace formuluje a předkládá požadavky nad rámec jeho pravomocí (zadavateli projektu) předvídá rizika sleduje a vyhodnocuje rozpočet projektu vytváří komunikační sítě komunikuje s vedením partnerských škol Vedoucí projektové skupiny Marketing (dále jen VPS M) Mgr. Petra Leštinová marketingový odborník, externí poradce řídí úkoly v rozsahu svých cílů, harmonogramů a milníků (co, jak, kdo, kde, kdy) kontroluje kvalitu provedených úkolů navrhuje tým projektové skupiny marketing 24

Vedoucí projektové skupiny Public relations (dále jen VPS PR) Jaroslav Hejnic, DiS. stratég a grafik střediska řídí úkoly v rozsahu svých cílů, harmonogramů a milníků (co, jak, kdo, kde, kdy) kontroluje kvalitu provedených úkolů navrhuje tým projektové skupiny PR Vedoucí projektové skupiny Lidské zdroje (dále jen VPS LZ) Ekonom projektu Aleš Zenáhlík vedoucí oddělení PZV Barbora Číţková ekonomka střediska řídí úkoly v rozsahu svých cílů, harmonogramů a milníků (co, jak, kdo, kde, kdy) kontroluje kvalitu provedených úkolů navrhuje tým projektové skupiny lidské zdroje řídí úkoly v rozsahu svých cílů, harmonogramů a milníků (co, jak, kdo, kde, kdy) navrhuje rozpočet projektu kontroluje rozpočtová pravidla projektu připravuje podklady pro jednotlivé projektové skupiny a HMP 25

7.3 Plánování projektu Proces plánování projektu je souborem činností zaměřených na tvorbu dvou základních dokumentů: předmětu cíle projektu, které jsou zmíněné v kapitole Vize změny plán projektu projektový záměr, který je uveden v příloze č. 1 Logickou vazbu mezi oběma výše uvedenými výstupy tvoří rozpis prací, přirazení odpovědností a časový harmonogram. Rozpis prací pro inovaci projektu Oblast inovace Předpokládány Kroky k jeho Časový Zodpovídá cílový stav dosaţení harmonogram Marketing projektu zpracování marketingové strategie v souladu se zásadami marketingového cyklu a mixu ustanovení dílčího týmu projektu plán prací a časový harmonogram prací souvisejících s obsahem* strategie únor březen 2010 vedoucí projektové skupiny Marketing PR projektu zpracování komunikační strategie projektu ustanovení dílčího týmu projektu plán prací a časový harmonogram prací souvisejících s obsahem PR projektu** únor březen 2010 vedoucí projektové skupiny PR Práce s lidmi zpracování plánu lidských zdrojů včetně ustanovení dílčího týmu projektu únor březen 2010 vedoucí projektové skupiny LZ 26

plánu osobního rozvoje pracovníků principy výběrů pracovníků a zpracování personální strategie zpracování motivačního programu zpracování systému hodnocení pracovníků Rozpočet zpracování globálního rozpočtu ustanovení dílčího týmu projektu únor duben 2010 ekonom projektu zpracování podkladů pro tvorbu globálního rozpočtu analýza rozpočtových rizik zpracování variant rozpočtů Plán inovace projektu je nastaven na období prosinec 2009 duben 2010. Výsledkem inovace bude komplexní dokument obsahující projektový záměr, doplněný o marketingovou strategii, PR, plán lidských zdrojů a globální rozpočet do roku 2013. Úkolem vedoucích projektových skupin bude zpracování plánu realizace projektu. Pro ilustraci uvádím plán projektové skupiny Marketing. Vedoucí projektové skupiny Marketing: Mgr. Petra Leštinová, externí poradce Členové projektové skupiny Marketing: Lucie Hunalová, Dis. ICM DDM hl. m. Prahy Nora Sadecká PZV, školní koordinátor 27

Mapa událostí projektové skupiny Marketing Událost Jak Kdo Kde Kdy Průzkum trhu sběr dat a informací z webových stránek škol Hunalová L. Sadecká N. školy internet únor březen 2010 dotazníková šetření-vedení škol, rodiče mapa našich konkurentů segmentace a objem zkoumaného vzorku Zákazníci a jejich potřeby Analýza zjištěných skutečností Popis produktu a způsob jeho prodeje Marketingový plán Ishikawův diagram vyhodnocení a návrhy písemná zpráva včetně podklad. materiálů marketingový mix (čtyři P) souhrn cíle charakteristika trhu přehled konkurence postavení produktu plán prodeje plán komunikace časový harmonogram úkoly kdo, co, Hunalová L. Sadecká N. Hunalová L. Sadecká N. Sadecká N. Hunalová L. řešitelská poradu týmu porada projektové skupiny řešitelská porada týmu únor březen 2010 duben 2010 únor březen 2010 Leštinová P. porady s HMP duben 2010 28

kdy kde rozpočty dodatky aj. Obdobné plány mají zpracované i ostatní projektové skupiny. 7.4 Předpoklady realizace inovovaného projektu Hlavním cílem a podstatou celého projektu však bude zejména jeho vlastní realizace v prostředí pražských škol. Předpokládaným obdobím realizace projektu je květen 2010 prosinec 2013. Klíčové kroky realizace projektu Událost Co Kdo Kdy Příprava průzkum zaměřený na potřeby zákazníků týkajících se PZV v partnerské škole děti nebo rodiče koordinátor KS partner ve spolupráci s vedením školy květen červenec příslušného roku vymezení další poptávky ze strany školy akce, tábory, grafika aj. prostory lektoři rozpočty kalkulace jednotlivých činností vyhodnocení a závěry Propagace specifikace nabídky kroužků a jiných aktivit včetně rozvrhů a termínů cíle a formy, grafika, časový plán koordinátor KS partner ve spolupráci s grafikem KS, popř. pověřený pracovník školy červenec srpen 29

vlastní propagace distribuce nábor do kroužků, zápisy koordinátor KS partner, lektoři kroužků srpen září vždy do 15. září Vlastní realizace projektu činnost kroužků a jiné akce školy koordinátor KS partner, lektoři kroužků 20. září 20. června příslušného šk. roku hospitace Hodnocení projektu průběžná kontrola plnění cílů projektu kroužky kvalita na základě standardů kvality i kvantita na základě stanovených počtů klientů HMP HMP ve spolupráci s vedením školy průběžně květen lektoři a jejich práce finanční přínos jiné akce způsob realizace a přínos vzájemná partnerská propagace Při vlastní realizaci projektu je nezbytné všechny činnosti potřebné k uskutečnění projektu řídit a zejména kontrolovat jejich plnění z hlediska času, nákladů a kvality. Hlavními složkami systému řízení realizovaného projektu budou: systém kontroly průběhu realizace vzájemné předávání a získávání informací rozhodování motivace administrativně technický systém 30

Definice jednotlivých řídících subsystémů: Kontrola plnění termínů, využívání zdrojů a čerpání nákladů, posouzení kvality provedení prací souvisejících s projektem. Hlavním účelem kontroly bude zejména identifikovat a odstraňovat odchylky skutečného průběhu realizace od plánovaného. Návrh obecného plánu kontroly Oblast kontroly Termíny Podklady Zodpovědnost Plnění rozpočtu 1 x za čtvrtletí čtvrtletní účetní závěrka počty realizovaných ZÚ počty klientů Kvalita činnosti Marketingová strategie podle zvláštního plánu hospitace dotazníková šetření evaluační rozhovory 1 x za měsíc řešitelské porady a z nich výstupy a opatření, nárůst členské základny Propagace projektu 1 x za měsíc počet mediálních zásahů, počty partnerských škol Strategie projektu 1 x za rok mise a vize projektu, strategické cíle, audit ekonom projektu manažer projektu vedoucí projektové skupiny Marketing vedoucí projektové skupiny PR manažer projektu Informace zajištění sběru dat a podstatných informací, zpracovávání výstupů z analýz, evaluací a jiných vyhodnocovacích údajů o průběhu realizace. Průběžně bude vytvořená tzv. Infobanka projektu. Za obsah odpovídá vedoucí projektové skupiny LZ. Usměrňování průběžné zajišťování souladu plánovaného a skutečného průběhu realizace projektu úkol manažera projektu. Rozhodování volba nejefektivnějších variant realizace projektových prací na základě získaných informací odpovídá manažer projektu. Motivace vytváření motivujícího prostředí pro sdílení společné vize všemi zúčastněnými v rámci realizace projektu. 31

Administrativně technické zajištění výkaznictví, dokumentační práce managementu, softwarová podpora, administrativa, prostředí intranetu a další technické vybavení odpovídá manažer projektu. 7.5 Rizika projektu Produkt projektu, jeho náklady a harmonogram definují prostor, ve kterém se podle vytýčených cílů vytváří určitá nová hodnota. Pohyb v tomto prostoru se samozřejmě nemusí obejít bez rizik, které musíme předvídat a navrhnout opatření, jak je eliminovat. Tabulka moţných rizik inovace a realizace projektu Moţné zdroje rizik nedostatek lidských zdrojů projektu, nebo špatná volba osobností (externí zaměstnanci projektu) chybný odhad trhu nezájem škol fluktuace příspěvku za pronájmy ze strany zřizovatele vliv na cenu kroužků změny strategie DDM hl. m. Prahy prioritní jiné formy činnosti chyba odhadu pracnosti projektu Prevence a eliminace rizik komunikace, vysvětlování strategie organizace, přesvědčování, dbát na doporučení a poctivost výběrových řízení, finanční ohodnocení, systém vzdělávání, motivační program průběžné mapování trhu, konkurence pod kontrolou přehled, profesionální prezentace projektu zřizovatelům škol i školám samotným, hledání konkurenční výhody, navázání spolupráce s konkurencí na školách průběžné informace poskytovateli příspěvku ohledně efektivního využití financí, důraz na propagaci zřizovatele argumentace na základě kvalitativních, kvantitativních faktů, finanční úspěšnosti podrobná specifikace všech prací souvisejících s projektem V průběhu inovace a realizace projektu se mohou vyskytnout další nepředvídaná rizika. Jejich eliminaci můžeme podpořit vzájemnou intenzivní komunikací mezi všemi zúčastněnými stranami projektu, průběžnou kontrolou a dodržováním stanovených plánů. 32

8 Lidé projektu Hlavním cílem personální politiky Karlínského Spektra je zejména zajištění kvalifikovaného, kreativního, flexibilního, vstřícného, optimistického a duchem mladého týmu lidí našich lidí. Lidé v našem středisku jsou považováni za nejvyšší hodnotu - lidský kapitál organizace a jsou největším bohatstvím, které zajišťuje prosperitu a úspěch i tohoto projektu. Je tedy prvořadým úkolem vytvářet optimální pracovní podmínky pro jejich práci, upevňovat vazby mezi lidmi projektu a střediskem, podporovat jejich profesní i osobní rozvoj. Od kvalitní aplikace vedení a řízení projektu závisí i kvalita pracovních výkonů jednotlivých týmů či zaměstnanců. Je tedy velmi důležité současně s myšlenkou nápadem a rozhodnutím o realizaci projektu charakterizovat osobní i pracovní dovednosti a schopnosti jednotlivých účastníků projektu. 8.1 Hlavní manažer projektu Karlínské Spektrum Partner pro školu Řídí projekt na základě osobního příkladu (motivace a přesvědčení o správnosti zvolené cesty), je nositelem vize a předkladatelem cílů pro své následovníky. Orientuje se v dané problematice, má jasné představy o záměrech organizace i projektu, určuje cíle a směry, poskytuje osobní záštitu a morální podporu. Je přirozenou autoritou se schopností naslouchat lidem, získávat je a motivovat prostřednictvím společně sdílené vize projektu. 33

Je schopen vytvářet a dobře aplikovat přímé (směrnice, pokyny, instrukce aj) i nepřímé (mzdy, odměny, podíl na zisku, pochvaly, veřejná uznání, klima organizace aj.) motivační nástroje. Je plánovačem, organizátorem, koordinátorem, kontrolorem, vyjednávačem a vůdcem lídrem projektu. Jednotlivé práce však nevykonává, ale je řídí, a dosahuje tak vytýčeného cíle prostřednictvím jiných lidí. 8.2 Řízení lidí v rámci projektu Řízení lidských zdrojů, v rámci tohoto projektu, představuje proces, ve kterém budou přijata rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů, ovlivňujících cíle projektu a výkonnost jeho zaměstnanců. Předmět personálního managementu projektu: 1. popis pracovních míst kvalifikace, náplň práce, kompetenční a odpovědnostní mantinely v návaznosti na organizační hierarchii projektu 2. plán lidských zdrojů určení počtu lidí projektu v jeho jednotlivých fázích vývoje, ale i globálně, a jejich předpokládanou kvalifikaci 3. způsob získávání a výběr pracovníků vyhodnocení využití vlastních zdrojů mezi interními i externími zaměstnanci, dále např. inzerce nebo výběr na základě doporučení stávajících pracovníků aj., východiskem výběru bude vždy vstupní pohovor, reference a ověřování v průběhu zkušební doby 4. hodnocení pracovníků na základě systému hodnocení s vymezením konkrétních kritérií hodnocení, které zahrnují kvalitativní ukazatele (chování a jednání, vlastnosti pracovníka související s pracovní pozicí) a výkonnostní ukazatele (kvantifikované pracovní výsledky v porovnání se stanoveným plánem projektu) 34

5. odměňování pracovníků stanovení tarifní mzdy nebo dohodnuté mzdy v případě dohod o provedení práce nebo pracovní činnosti, dále výše odměny (provize) při překročení stanovených ukazatelů a výše kolektivní odměny spojené s výkonem celého projektového týmu nebo jeho projektových skupin 6. vzdělávání specifikace systému zaškolovacího programu pro koordinátory projektu v jednotlivých partnerských školách a specifikace dalšího vzdělávání podle osobních plánů realizátorů projektu i podle potřeb organizace a projektu 35

9 Závěr Ve své práci popisuji proces vzniku a návrh realizace projektu z pohledu strategických cílů střediska i z pohledu vlastního životního cyklu projektu s důrazem na řídící mechanizmy projektu. Cílem práce nebylo pouze popsat tyto řídící procesy související s projektovým managementem, ale také upozornit na problematiku tržní atmosféry ve školství a v našem případě na nedostatek dětí v okolí střediska, na hrozbu normativního způsobu financování, ale i o zviditelnění a snahu o udržení se na trhu. V těchto souvislostech hraje důležitou roli osobnost a motivace řídícího pracovníka a jeho kompetence zasahující do oblastí ekonomie, psychologie, sociologie, práva, pedagogiky i rétoriky. Neméně důležitou roli mají samozřejmě i ostatní lidé podílející se na celkové realizaci projektu. Projekt Partner pro školu je snahou o získání zásadní pozice v prostředí zájmového vzdělávání, a to především kvalitou procesu i kvalitou vlastní činnosti realizované ve spolupráci s partnery střediska. K získávání partnerů je třeba přistupovat jako k jevu dynamickému a uvědomit si, že se jedná o zpětnovazební vztah, kdy získávaný ovlivňuje získávaného a naopak. Pouze při respektování těchto aspektů je možné dosáhnout zamýšleného cíle. 36

10 Literatura Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada publishing, 2002, ISBN 80-247-0496-2 Svozilova, A. Projektový management, Praha: Grada publishing, a.s., 2008, ISBN 80-247-1510-5 Veber, J. a kol., Management základy, prosperita, globalizace, Praha: management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5 Němec, V. Projektový management, Praha: Grada publishing, a.s., 2008, ISBN 80-247-0392-0 Jindra, J. a kol. autorů, Pracovní manuály celostátního vzdělávacího projektu Dokážu to, 2007 2010 37

11 Přílohy 11.1 Projektový záměr KS PARTNER PRO ŠKOLU příloha č. 1 Předkladatel projektu Karlínské Spektrum Domu dětí a mládeže hlavního města Prahy Přínos projektu pro organizaci (proč by mělo vedení projekt akceptovat?) zvýšení počtu účastníků s důrazem na klienty v zájmových kroužcích a kurzech získávání nových trhů získávání nových partnerů propagace všech forem zájmového vzdělávání DDM hl. m. Prahy propagace zřizovatele hl. m. Praha (přispívá na nájmy tělocvičen v MŠ, ZŠ, SŠ, hradí nebo přispívá na mzdy pedagogů interních, externích) zviditelnění střediska i organizace v rámci Prahy získávání nových zkušeností Hlavní idea projektu propojení dvou světů povinného a zájmového vzdělávání doplnění a rozšíření kvalitních zájmových kroužků a kurzů ve školách navázání rovnocenného vztahu dvou školských subjektů společné vytváření podmínek pro trvalé uspokojování potřeb dětí a mládeže Propojení dvou světů (povinného a zájmového vzdělávání) prostřednictvím tohoto projektu je jedna z možností realizace Národního programu rozvoje vzdělávání v České republice (Bílá kniha, 2001). 38

Cíle projektu navýšení počtu účastníků pravidelného zájmového vzdělávání s důrazem na věkovou kategorii děti žáci studenti ve věku MŠ, ZŠ a SŠ (z 1300 na cca 2 550 účastníků v průběhu let 2008 2013) změna složení věkové struktury klientů Karlínského Spektra ( omlazení střediska ) eliminace a minimalizace negativních důsledků možného normativního způsoby financování zájmového vzdělávání v Praze zviditelnění Karlínského Spektra před všemi svými klienty a získání zásadního postavení na trhu volnočasových aktivit v Praze Stručný popis projektu Historie projektu se datuje k začátku r.2007. Pozadí projektu plyne zejména ze skutečnosti, že v r. 2007 registrovalo Karlínské Spektrum cca 60% klientů z řad dospělé populace a 40% klientů tvořili tzv. normativně uznatelní klienti. Z pohledu dlouhodobé finanční perspektivy by tento fakt mohl byt příčinou značného zdražení, popřípadě omezení činnosti. Dalším motivátorem k realizaci projektu byla skutečnost, že na pražských školách často nabízejí zajištění zájmové činnosti různá občanská sdružení nebo komerční agentury, proto jsme se rozhodli chovat obdobně a získat tak nové trhy. Předmětem projektu je komplexní zajištění zájmového vzdělávání zejména v oblasti zájmových kroužků a kurzů v partnerských školách na základě vzájemně uznatelných výhod s důrazem na administrativní, finanční a personální zajištění ze strany Karlínského Spektra. Nabídka vzniká na základě potřeb klientů školy i školy samotné. Na školách probíhají základní formy nabízených činností, talentovaní klienti či celé kroužky (formace) mají možnost rozvíjet svoje dovednosti a zájmy v prostorách Karlínského Spektra. Ve škole projekt řídí koordinátor ze strany Karlínského Spektra, který spolupracuje s jejím vedením. 39

Projekt je propagován v Učitelských novinách, v periodikách městských částí Prahy, na poradách ředitelů MŠ, ZŠ popřípadě SŠ apod. Jednotlivé fáze projektu v cílové škole V první fázi projektu je ve spolupráci s vedením příslušné školy proveden průzkum formou dotazníkového šetření, které je zaměřeno na získání informaci ohledně skladby kroužků či kurzů. Na základě doporučení školy je šetření provedeno buď v cílové skupině rodiče, nebo u vlastních návštěvníků kroužků žáků, popřípadě u obou skupin. Ve druhé fázi, na základě výsledků šetření a s přehlédnutím ke školnímu vzdělávacímu programu příslušné školy i Karlínského Spektra, je škole navržena nabídka kroužků a kurzů pro příslušné období (zpravidla školní rok). Ve třetí fázi jsou se školou komunikovány prostory, lektoři, výše nájemného a časový plán rozvrh kroužků. Dále pak pravidla komunikace a vzájemné propagace projektu, organizačně-technické záležitosti a formy vyhodnocení projektu. Ve čtvrté fázi probíhá propagace (akce, letáky, zpravodaje školy, web aj.), nábor a následně vlastní realizace kroužkové činnosti. V závěrečné fázi probíhá hodnocení dohodnutou formou, analýza výstupů hodnocení a navržení opatření do příštích období. Na základě požadavků školy mohou byt pro školu organizovány i jiné aktivity akce, výlety, školení, nebo zajišťovány další služby (viz prezentace projektu). 40

Předpokládaný efekt pro Karlínské Spektrum zvyšování počtu účastníků v cílové skupině dítě žák student s ohledem na možné hrozby normativního financování zájmového vzdělávání v Praze získávání nových trhů a upevňování široké klientské základny s možností dalšího osobního rozvoje klientů i následného rozvoje Karlínského Spektra (v MŠ, ZŠ kroužky pro začátečníky, mírně pokročilé, dále pak možný postup do KS pokročilé až elitní činnosti, činnosti pro talentované děti a mládež apod.) popularizace Karlínského Spektra, nové trhy zviditelnění se před zřizovatelem pro školu využití prostor školy i v méně lukrativních odpoledních hodinách získání prostředků za pronájmy prostor, možnost bezplatného užívání prostor KS pro akce školy aj. (viz tabulka níže) popularizace školy před rodičovskou veřejností (pod jednou střechou dva světy rodiče nemusí nikam děti vodit, komplexnost, kontrola) škola se stává komunitním centrem (kroužky mohou navštěvovat i děti žáci studenti, kteří školu nenavštěvují a další veřejnost) zjednodušení nebo úplné anulování administrativně-organizačního zajištění zájmových činností Praktické zajištění projektu z pohledu obou zúčastněných subjektů. ŠKOLA zajistí a umožní LIDÉ lektoři z řad učitelů (pouze v případě zájmu) 41