VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ Obor: Mezinárodní obchod Analýza exportu a návrh exportní strategie společnosti Gumotex, a.s. (bakalářská práce) Autor: Jitka Polachová Vedoucí práce: Ing. Jaroslav Halík, MBA, Ph.D. Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a vyznačila všechny citace z pramenů. V Praze dne 14. 5. 2010 podpis studenta

Mnohokrát děkuji vedoucímu mé bakalářské práce, panu Ing. Jaroslavu Halíkovi, MBA, Ph.D., za užitečné rady, připomínky a odborné vedení, které mi při psaní práce velmi pomohly. Dále bych ráda poděkovala firmě Gumotex, a.s Břeclav a jejím pracovníkům z oddělení controllingu a marketingu, kteří mi poskytli potřebné materiály a konzultace, pomocí nichž jsem mohla nahlédnout do reálného světa fungování společnosti.

Obsah Úvod...1 1. Gumotex, a.s...3 1.1. Základní údaje a historie firmy...3 1.2. Organizační struktura a výrobky...5 1.3. Plastikářský a gumárenský průmysl...8 2. Exportní strategie...10 2.1. Výzkum vývozního trhu...10 2.1.1. PEST analýza...11 2.1.2. SWOT analýza...12 2.2. Způsoby vstupu na exportní trh...13 2.2.1. Vývoz a dovoz zboží a služeb...14 2.2.2. Formy vstupu nenáročné na kapitálové investice...15 2.2.3. Kapitálové vstupy podniku na zahraniční trhy...15 2.3. Marketingové cíle a formulování strategie...15 2.3.1. Segmentace trhu...15 2.3.2. Formulování marketingové strategie...16 3. Exportní strategie Gumotex, a.s...19 3.1. Export v rámci celého podniku...19 3.2. Export nafukovací matrace Select...22 3.2.1. Vstup Gumotexu na americký trh...23 3.2.2. Matrace Select...24 3.2.3. Exportní strategie...25 3.3. Rozšíření portfolia výrobky pro sport a volný čas...26 3.3.1. SWOT analýza...28 3.3.2. Výrobková strategie...29 3.3.3. Nákupní chování spotřebitele...31 3.3.4. Cenová strategie...32 3.3.5. Distribuční a marketingová strategie...33 Závěr...36 Seznam literatury...38 Seznam grafů...39 Seznam příloh...40 Přílohy...41

Úvod Pro Českou republiku je orientace na export klíčová, což je dáno samotným charakterem českého trhu. Ten je malý, s nedostatkem přírodních i kapitálových zdrojů a poměrně vysoce průmyslově specializovaný. Vývoj a výši HDP tak významnou měrou ovlivňuje export. Od roku 2004 se Česká republika těší aktivnímu saldu obchodní bilance, což znamená, že více zboží a služeb do zahraničí posílá, než přijímá. Je vytvořena exportní strategie České republiky, která se snaží podnikatelům pomoci uspět na zahraničních trzích, a tím dosáhnout zlepšení pozice našeho státu v zahraničí. Samotné podniky mají také mnoho motivací pro vstup na cizí trhy. Hledají tam nové odbytové možnosti, nové obchodní partnery, výhodnější podmínky pro výrobu a prodej a snaží se zapojit do mezinárodního podnikatelského prostředí. Má bakalářská práce s tématem Analýza exportu a návrh exportní strategie společnosti Gumotex, a.s. (dále jen Gumotex) se zaměřuje právě na problematiku exportu a tvorby exportní strategie v konkrétní firmě. Toto téma jsem si zvolila z několika důvodů. Gumotex se nalézá v Břeclavi, což je velmi blízko mému rodišti, je největším zaměstnavatelem daného okresu a také jednou z nejvýznamnějších firem. Je dokonce poměrně úzce spojen s mým životem, protože zaměstnává téměř 25 let mého otce, a já osobně jsem v létě 2006 nastoupila na měsíční brigádu do jednoho z odštěpných závodů podniku. Firma Gumotex se rovněž silně zaměřuje na export a snaží se působit na několika světově významných trzích. Jako poslední důvod bych uvedla poměrně široké a přitom neobvyklé výrobkové portfolio, které v tuzemsku i zahraničí nabízí. Bylo velice zajímavé dozvídat se o odlišných postupech vývozu v rámci odštěpných závodů. Výrobky firmy Gumotex dnes znají zákazníci nejen v České republice, ale i daleko za jejími hranicemi. Zhruba 60 % produkce je prodáváno na náročných zahraničních trzích ve více než 30 zemích světa Celá bakalářská práce je členěna do tří částí. V první části charakterizuji společnost Gumotex, kterou s místem jejího působení, městem Břeclav, spojuje již dlouhá historie. Letos uplyne 60 let od jejího založení. Tato společnost je největším tuzemským zpracovatelem polyuretanových pěn. Pro nábytkářský průmysl vyrábí hlavně pěnové matrace, pro automobilový sektor jsou to pěnové výplně sedáků, opěrky, sluneční clony a jiné součásti interiérů vozidel. Gumotex je specifický také výrobou gumárenských směsí a povrchově upravovaných materiálů, které potom 1

používá dále pro výrobu nafukovacích matrací a výrobků pro sport a volný čas (jako nafukovací čluny, lodě, rafty). Druhá část je čistě teoretická a pojednává o postupu, který by měl předcházet vstupu na zahraniční trhy. Každý podnik si musí vytvořit svou exportní strategii, se kterou hodlá na daný trh prorazit. Tvorba strategie bývá velmi složitá a často pro každý výrobek specifická. V této části se tedy zabývám pouze obecnými zásadami a kroky, které by měla každá firma podniknout. Poslední, třetí část se zaměřuje již na konkrétní data a postupy firmy Gumotex. Export firmy je poměrně teritoriálně diverzifikovaný, proto se v této části zmíním pouze o trhu Spojených států amerických. Tam je exportován velmi specifický výrobek, matrace Select. Kapitolu ukončím návrhem možné exportní strategie pro další vyvážené zboží. Jelikož firma exportuje velmi různorodé výrobky na rozdílné trhy a zpracování kompletní exportní strategie by bylo velmi rozsáhlé, bylo nutné vybrat pouze jeden odštěpný závod. Cílem mé práce je analyzovat export podniku a jeho exportní strategii, přičemž vycházím z hypotézy, že výrobkové portfolio, které exportuje společnost Gumotex, lze rozšířit, a to konkrétně na americkém trhu. Tuto skutečnost se snažím ve své práci potvrdit a navrhnout odpovídající exportní strategii pro vybrané výrobky. Pro psaní práce jsem vedle klasicky využívaných zdrojů, jako knižní publikace a internetové stránky, využívala také konzultací s pracovníky firmy Gumotex. Ti mi poskytli množství materiálů, které mi pomohly v pochopení exportní strategie a fungování podniku vůbec. 2

1. Gumotex, a.s. 1.1. Základní údaje a historie firmy Obchodní firma: Gumotex, akciová společnost Sídlo: Břeclav, Mládežnická 3A, čp. 3062, PSČ 690 75 Identifikační číslo: 16355407 Právní forma: akciová společnost Datum založení: 18.3.1991 Druh CP: akcie kmenová Počet kusů: 598 880 Jmenovitá hodnota akcie: 260,00 Kč Celkový objem emise (základní kapitál): 155 708 800 Kč Tržby za rok 2008: 1 758 855 000 Kč Výsledek hospodaření před zdaněním za rok 2008: 211 422 000 Kč Počet zaměstnanců 2008: 1 355 1 Gumotex, akciová společnost, je nástupnickou společností podniku, který začal v Břeclavi provozovat svou činnost roku 1950. Československé závody kožedělné a gumárenské Gottwaldov převzaly zkonfiskovaný majetek s úkolem vybudovat zde továrnu na umělé hmoty. Toho se ujal podnik Fatra Napajedla a dne 9. ledna 1950 došlo k otevření výrobních dílen břeclavské provozovny. Okolo 150 zaměstnanců se tehdy podílelo na výrobě ochranných oděvů z pryžovaného textilu. O 2 roky později se závod osamostatnil od národního mateřského podniku Fatra Napajedla a od roku 1952 vystupuje jako samostatný podnik pod obchodním jménem Gumotex. Název získala společnost podle první používané technologie pogumování textilu. 2 Osamostatněním nastal prudký rozvoj, a to hlavně díky novým technologiím. Nejdříve to byla výroba pryžových hraček, které zaměstnanci ručně zdobili. Hračky pro děti se staly prvním velmi úspěšným exportním zbožím a téměř 90 % jejich produkce bylo exportováno na západní trhy. 3 Dále byla v polovině 50. let zavedena 1 Gumotex, akciová společnost: Výroční zpráva za rok 2008, Břeclav (vydána 30.4.2009) 2 interní zdroj: DVD k 60.výročí společnosti Gumotex, a.s. 3 NEJEZCHLEBOVÁ, Dagmar. Sedmička.cz [online]. 4.2.2010 [cit. 2010-03-05]. 60 let Gumotexu: proslul molitanem, dnes vyrábí i rafty a stany. Dostupné z WWW: <http://www.sedmicka.cz/hodoninbreclav/clanek?id=119612>. 3

výroba pěnové pryže. 4 Výrobky z této pryže našly uplatnění hlavně v nábytkářském odvětví a dopravě. Roku 1956 se objevila další technologie výroba nafukovacích lehátek a člunů. Mezníkem v historii firmy byl však rok 1963, kdy se rozjela technologie předurčující na mnoho let vývoj podniku, a to výroba měkké polyuretanové pěny. Pod obchodní značkou MOLITAN 5 našla obrovské uplatnění hlavně v nábytkářském průmyslu. Úspěšná éra 70. let byla doprovázena rozšiřováním závodu a modernizací technologií. Otevřením nových výrobních kapacit roku 1976 se Gumotex stal jedním z největších výrobců a zpracovatelů polyuretanu v Evropě. Podnik se tehdy začal profilovat jako výrobce nábytkářských pěn, vedle toho také ve větší míře spolupracoval s podniky automobilového průmyslu. Hlavní doménou byla v tomto prudce se rozvíjejícím odvětví výroba dílů pro interiér osobních aut (výplň sedadel, sluneční clony, přístrojové desky). Změnou politických a ekonomických podmínek po roce 1989 začala nová etapa Gumotexu. V počátku měly tyto změny hlavně špatný dopad na jeho ekonomiku. Zvláště citelná byla devalvace české koruny, která se v roce 1990 uskutečnila čtyřikrát, a chod výroby podniku přitom z větší míry závisel na nákupu surovin ze zahraničí. Výsledkem bylo, že se prudce snížila výroba nafukovacích lehátek a polyuretanu. Gumotex navíc ztratil i monopolní postavení výrobce polyuretanu v tuzemsku. Státní podnik byl roku 1991 transformován na akciovou společnost Gumotex, a.s. a 3 roky na to došlo k privatizaci firmy. Složité ekonomické podmínky devadesátých let a hledání trhů přinesly později své ovoce v podobě nových výrobních programů. Rozšiřovala se spolupráce s podniky automobilového průmyslu, byla zavedena nová technologie výroby slunečních clon a především výroba nafukovacích postelových matrací Select pro americký trh. Obrovským rozvojem prošla technologie výroby sportovních nafukovacích výrobků, člunů a raftů z nových moderních materiálů. V této době také došlo ke změně organizační struktury, a to ve smyslu nového uspořádání dle technologií, tzv. divizionální uspořádání. 6 Již záhy, v roce 1995 získal Gumotex první certifikát systému kvality podle norem ISO 9001, o rok později byl přijat za člena Asociace evropských výrobců 4 Výroba pěnová pryže patří již mezi tradiční technologie v gumárenském průmyslu. Pěnová pryž se vyrábí z latexových směsí na bázi přírodního nebo syntetického kaučuku. 5 MOLIS = latinsky měkký + konec slova polyuretan (autorem názvu je Alena Knoppová z Břeclavi) 6 interní materiály Gumotexu 4

polyuretanových pěn EUROPUR a vedení si za jeden z hlavních cílů kladlo silnou orientaci na export. V závěru roku 2006 vstoupili do společnosti noví strategičtí finanční investoři Genesis Private Equity Fund, Expandia, a.s. a Milestone Partners, a.s. Toto konsorcium zahájilo restrukturalizační kroky vedoucí ke zefektivnění výroby a činností akciové společnosti. Byla ukončena výroba pěnové pryže a z výrobních aktivit společnosti byla v září 2007 vyštěpena výroba polyuretanu. Cílem restrukturalizace společnosti bylo celkové zefektivnění výrobních a dalších činností, zúžení stávajícího rozsáhlého výrobkového portfolia a zaměření se na rozvoj vybraných výrobkových řad, v nichž je společnost konkurenceschopná nebo má vedoucí postavení na trzích. Takovými produkty jsou například výroba postelových matrací, automobilové výrobky pro interiéry vozidel, nafukovací matrace a sportovní nafukovací výrobky, jako jsou čluny, lodě a rafty, dále povrchově upravované textilie či jiné materiály a speciální výroba. Díky těmto významným investičním akcím na modernizaci a rekonstrukci dílen, která zvýšila kvalitu výrobků i produktivitu samotné výroby, je Gumotex znám nejen v České republice, ale má své stálé místo i na náročných zahraničních trzích ve více než 30 zemích světa. Gumotex, je největším průmyslovým podnikem města i břeclavského regionu s ročním obratem okolo dvou miliard korun. Zhruba 60 % produkce je exportováno do zahraničí, a to převážně do USA a zemí Evropské Unie. Společnost se tak po mnoho let řadí k padesáti největším českým exportérům. Gumotex je zároveň největším zaměstnavatelem regionu a ve svém závodě v Břeclavi zaměstnává zhruba 1060 pracovníků a dalších 220 pracovníků v závodě v Jaroměři ve východních Čechách, který je jeho součástí. 7 1.2. Organizační struktura a výrobky Akciová společnost Gumotex je řízena valnou hromadou akcionářů a má tři dceřiné společnosti, z toho dvě výrobní. Dceřiná společnost Gumotex Automotive, s.r.o. se sídlem v Mostě Velebudicích je ze 100% vlastněna společností Gumotex, a.s. a vyrábí polyuretanové hlavové opěrky pro automobily. ZPV Rožnov, s.r.o. se sídlem v Rožnově pod Radhoštěm, kde má Gumotex, a.s. 51% podíl, se orientuje na výrobu gumových koberců a dalších drobných dílů pro 7 interní zdroj: DVD k 60.výročí společnosti Gumotex, a.s. 5

automobily. Nevýrobní dceřiná společnost MSK Břeclav, s.r.o. se sídlem v Břeclavi, kde Gumotex vlastní 37 % obchodního podílu, se zabývá hlavně pořádáním sportovních soutěží (např. ve fotbale, stolním tenise). K 31. prosinci 2008 organizační struktura společnosti zahrnovala tři výrobní divize, jeden odštěpný závod a čtyři obslužné úseky. 1. ledna 2009 byly výrobní divize transformovány na odštěpné závody a odštěpným závodem se stal také technický úsek, poskytující služby výrobním závodům. Akciová společnost je tak organizačně členěna do čtyř výrobních odštěpných závodů, které jsou ustaveny podle typu převážně využívané výrobní technologie, a dále jednoho servisního (obslužného) odštěpného závodu. Součástí organizační struktury společnosti jsou i úsek personální a ekonomický, zajišťující společnou personální, mzdovou a ekonomickou agendu. V čele každého závodu a úseku je ředitel. Každý z odštěpných závodů má samostatnost v rozhodování ve své podnikatelské činnosti, nemá však právní subjektivitu. Právní subjektivitu má Gumotex, akciová společnost, jako celek. Závody rozhodují samostatně ve vývojových, výrobních, obchodních a ekonomických záležitostech. 8 Odštěpné závody společnosti jsou: Gumotex, akciová společnost odštěpný závod MATRACE, díky kterému je Gumotex největším výrobcem postelových matrací v ČR. Odštěpný závod vyrábí postelové matrace pro domácnosti i hotely, anatomické polštáře, rehabilitační pomůcky a matrace pro sektor zdravotnictví. Zákazníkům díky konceptu Chytré matrace nabízí řešení šité na míru, které bere ohledy na fyziologická specifika jako anatomie, výška a hmotnost těla. S pomocí speciálního software je navržena a vyrobena individuální matrace, která přesně odpovídá požadavkům budoucího uživatele. 9 Vyrábí pěnové postelové matrace řezané, lepené, s jádry, svařované nebo skládané, které jsou směřovány ke konečnému zákazníkovi. Samozřejmě vyhovují nejpřísnějším evropským normám jakosti a požadavkům na zdravé spaní. Gumotex, akciová společnost odštěpný závod AUTOPŘÍSLUŠENSTVÍ vyrábí díly interiérů vozidel, které zajišťují bezpečnostní i estetické funkce. Jedná se především o hlavové opěrky a sedáky v potahu, sluneční clony, výplně sedadel ze studené PUR pěny, polštáře blatníků, výplňové části automobilů, které zvyšují pasivní 8 Gumotex, akciová společnost: Výroční zpráva za rok 2008, Břeclav (vydána 30.4.2009) 9 Matrace, rošty - Gumotex Břeclav [online]. 2008-2009 [cit. 2010-04-10]. Dostupné z WWW: <http://www.matrace-gumotex.cz/>. 6

bezpečnost cestujících, jejich pohodlí, ochranu před hlukem, nárazem a působení okolních vlivů. Gumotex, akciová společnost odštěpný závod PRYŽE A PLASTY zajišťuje výrobu nafukovacích lodí, raftů a člunů, nafukovacích postelových matrací značky Select, které jsou hlavním vývozním artiklem. Dále zajišťuje výrobu lehátek, polštářů a plážových lehátek pro volný čas. Do jeho výrobního programu spadají také povrchově upravené textilie, které slouží jako materiál k výrobě pracovních ochranných obleků odolných proti kyselinám, chemikáliím či bojovým látkám. 10 Pro potřeby složek záchranného integrovaného systému jsou nabízeny výrobky jako záchranný člun, záchranné ostrůvky pro nouzové přežití při haváriích na vodě, nafukovací stany, dekontaminační sprchy a další speciální výrobky pomáhající při záchraně životů. Gumotex, akciová společnost odštěpný závod TANEX se zaměřuje především na technické aplikace plastů a výrobu plastů pro průmyslové použití. Měkkou studenou polyuretanovou pěnu využívá k výrobě složitých hlavových a loketních opěrek, tvarovek sedáků a opěradel pro automobilový průmysl či výplně sedáků v nábytkářství. Tento odštěpný závod je součástí velké trojky (společně s odštěpným závodem 2 Autopříslušenství a samostatným závodem Gumotex Automotive v Mostě) vytvářející skupinu Gumotex AUTO. Uvedené organizační celky spolu kooperují a rozdělují si výrobu na základě svých znalostních a technologických možností. Velkou část obratu realizuje skupina právě dodávkami do velmi konkurenčního prostředí automobilového průmyslu pro renomované výrobce automobilů a jejich dodavatele po celém světě. Je dodavatelem či subdodavatelem řady významných firem, mezi které patří například Škoda Auto, Volkswagen, AUDI, Mercedes, BMW, Jaguar a další. 11 Gumotex, akciová společnost odštěpný závod SERVIS je poslední odštěpný závod a vykonává technickou a správní podporu daným výrobním závodům. Hlavními oblastmi činnosti společnosti Gumotex jsou tedy zpracování polyuretanových pěn a výrobky z nich, výroba pěnových i nafukovacích matrací, výroba dílů pro interiéry automobilů (sluneční clony, sedáky, opěry), povrchová 10 Gumotex, akciová společnost: Výroční zpráva za rok 2008, Břeclav (vydána 30.4.2009) 11 Přední výrobce plastových dílů pro automobilový průmysl [online]. 2007 [cit. 2010-04-10]. Dostupné z WWW: <http://www.tanexplasty.cz/>. 7

úprava textilních a jiných materiálů gumárenskými a speciálními směsmi, výroba sportovních nafukovacích výrobků, lehátek, člunů a lodí, výroba částí záchranných systémů a speciálních výrobků. 12 Uvedené výrobky jsou využívány hlavně v nábytkářském, automobilovém a textilním průmyslu, nachází však své uplatnění i v odvětví sportu a ve volném čase. 1.3. Plastikářský a gumárenský průmysl Plastikářský a gumárenský průmysl patří k těm oborům, jimž se v druhé polovině devadesátých let podařilo upevnit a zlepšit svou finanční pozici. Tržby v tomto sektoru stabilně rostly až do roku 2002, kdy nastal prudký pokles. Druhý mírný schodek se objevil v roce 2005 a poslední propad, zapříčiněný světovou krizí, zaznamenaly tržby na konci roku 2007. V závěru roku 2009 již však opět došlo k nárůstu tržeb. 13 Gumárenský a plastikářský průmysl patří mezi segmenty, které svými produkty a polotovary zásobují další oblasti, jako jsou zejména strojírenský průmysl včetně automobilového, stavebnictví, potravinářský průmysl (především obaly) nebo zemědělství. Velké množství výrobků plastikářského a gumárenského průmyslu je pak určeno pro přímou spotřebu v domácnostech (spotřební zboží). Největší podíl však mají výrobky pro automobilový průmysl a obaly. V oblasti plastikářského průmyslu byla v devadesátých letech řada původně státních podniků transformována na akciové společnosti, které, ačkoliv i několikrát změnily vlastníka nebo se rozdělily na několik menších podniků, jsou stále v soukromých rukou. V řadě podniků je dnes zahraniční kapitál, jenž je využíván na modernizaci a zavádění nových technologií a výrobních procesů. Velký objem investic je možný i díky zahraničnímu kapitálu, protože zahraniční společnosti s bohatými výrobními a marketingovými zkušenostmi jsou schopny i ochotny vhodně investovat do technologického zařízení. Jak již bylo zmíněno, velkým přínosem pro plastikářský průmysl byl vstup zahraničního kapitálu, ale i rozvoj řady trhů, jako je zejména automobilový průmysl (včetně získání nových trhů v rámci Evropy), potravinářský průmysl (obalové fólie pro přímé i skupinové balení potravinářských výrobků, výroba lahví, nádobek, kelímků, přepravek atd.), stavebnictví (podlahoviny, izolační fólie, potrubní systémy, 12 Gumotex, akciová společnost: Výroční zpráva za rok 2008, Břeclav (vydána 30.4.2009) 13 Český statistický úřad [online]. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb průmyslové povahy. [online]. [cit. 2010-04-20]. Dostupné z WWW: < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pru_cr>. 8

okenní profily atd.), elektrotechnický a elektronický průmysl nebo průmysl nábytkářský (polyuretanové desky a matrace, syntetická kůže, kování atd.). Gumotex dodává své výrobky pro další využití hlavně průmyslu automobilovému a nábytkářskému. Pokud jde o srovnání českých plastikářských a gumárenských společností se zahraničními a o jejich konkurenceschopnost, lze říci, že i přes dynamický rozvoj poněkud pokulhává za průměrem rozvinutých zemí EU. Mezi základní nedostatky je možno zařadit nízký podíl výrobků s vysokým podílem procesních vylepšení, pomalejší odezvu na změny poptávky nebo neadekvátní specializace. Pozice a konkurenceschopnost českého gumárenského a zejména plastikářského průmyslu je dosti křehká. V plastikářské oblasti je však znatelná snaha o urychlení procesu modernizace a restrukturalizace a to i s podporou zahraničního kapitálu tak, aby se tento stav změnil. 14 I přes současnou hospodářskou krizi se výroba plastových a pryžových výrobků jeví jako perspektivní. Odvětví sice má dodavatelskou povahu, tudíž závislost na odběratelích budou směrodatná pro budoucí vývoj. V současnosti kvůli poklesu poptávky na stagnujících trzích EU a USA, kam směřuje 80 % exportu, může být toto odvětví tvrdě postiženo. Do budoucna se však předpokládá nárůst spotřeby plastů, obnova dodávek, plastikářské odvětví má tedy velmi dobré vyhlídky. Gumárenský průmysl je na tom o něco hůře, hlavně z důvodu velké provázanosti s automobilovým průmyslem, který se bude z krize zotavovat poněkud déle. Budoucí vývoj odvětví bude ovlivněn technologickými změnami, a to hlavně rozvojem nanotechnologií. V tomto oboru bohužel české plastikářství a gumárenství poměrně zaostává, jelikož nemá dostatek kapacit ve vývoji. Podíl vědců a inženýrů na zaměstnanosti v odvětví je pouze okolo 2 %, ve srovnání s 5 % v EU-15. Tento fakt může poměrně oslabit budoucí konkurenceschopnost a ztížit pozici českých výrobců v odvětví. 15 14 interní materiály Gumotexu 15 Budoucnost profesí [online]. 17.2.2010 [cit. 2010-04-20]. Výroba pryžových a plastových výrobků. Dostupné z WWW: <http://budoucnostprofesi.cz/cs/vyvoj-v-odvetvich/pryze.html>. 9

2. Exportní strategie Charakteristické znaky české ekonomiky jako malý vnitřní trh, nedostatečné vybavení přírodními i kapitálovými zdroji, relativně vysoký stupeň specializace průmyslu spolu s probíhajícím procesem internacionalizace firem signalizuje nezbytnost aktivního přístupu českých firem k mezinárodnímu obchodu. Právě internacionalizace, neboli zmezinárodňování, dává podnikům možnost vyhledat nová odbytiště, optimalizovat firemní zdroje, snižovat náklady využitím úspor z rozsahu a samozřejmě docílit nárůstu tržeb. Primárním cílem každého podniku je logicky tvorba zisku, čehož mohou firmy dosáhnout v dynamicky se rozvíjejícím mezinárodním podnikatelském prostředí. Pro zvýšení výkonnosti podniku je tedy orientace na export cestou správným směrem. Ke vstupu do mezinárodních aktivit jsou domácí podniky motivovány několika faktory. Velmi často je to hledání nových tržních příležitostí, snaha o výhodné dovozy, prodloužení cyklu tržní životnosti výrobků, možnost přístupu ke špičkovým technologiím či například zapojení se do mezinárodní podnikatelské sítě. Ať už je jejich motivace ke vstupu na zahraniční trh jakákoliv, vedení podniků musí mít na paměti, že i v mezinárodním podnikatelském prostředí se setkají se silnou konkurencí, které musí čelit a odolávat. 16 Každé podnikání, tedy i vývoz, musí vycházet z dokonalého porozumění trhu, na který chce podnik vstoupit. Je třeba zvážit, zda nabízený výrobek bude na daném trhu úspěšný a vytvořit reálnou exportní strategii. Primárním úkolem takového strategického plánu je uvést v soulad dlouhodobé firemní cíle a zdroje s mezinárodními podnikatelskými příležitostmi na zahraničních trzích. Ve strategickém plánu musí být tedy zákonitě rozhodnuto a stanoveno, které mezinárodní aktivity bude firma vykonávat, na které trhy vstoupí, jaké budou náklady na rozvoj těchto podnikatelských aktivit. Všechny tyto údaje dále slouží jako základ pro navržení marketingových plánů pro jednotlivé aktivity, produkty i značky. 2.1. Výzkum vývozního trhu Současné pojetí mezinárodního podnikaní, které je uplatňováno asi od poloviny 90. let, klade hlavní důraz na strategický přístup. Ten vychází z nutnosti 16 MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. Úvod do mezinárodního marketingu, s. 15-17. ISBN 80-247-1678-X. 10

poznání a respektování vnějšího prostředí i specifik každé firmy. 17 Při volbě strategie pro cílový trh je nutné vždy zohlednit vyspělost trhu, jeho charakteristiky a celou řadu dalších faktorů. Tato dokonalá analýza daného prostředí musí logicky předcházet vstupu na daný trh v jakékoliv formě. 2.1.1. PEST analýza Základním nástrojem je tzv. PEST analýza, tedy analýza politického a právního prostředí, analýza ekonomického prostředí, analýza sociálně-kulturního prostředí a prostředí technologického. V rámci analýzy politického a právního prostředí jsou zkoumány následující faktory: politický systém a stabilita země, politické vazby země na ostatní státy a její členství v různých integračních uskupeních, úroveň korupce či vliv zájmových skupin na politická rozhodnutí (tzv. lobbing) a v neposlední řadě také právní úprava podnikání zahraničních subjektů v dané zemi spolu s investičními pobídkami. Vyhodnocení poté rozhoduje o tom, zda vůbec firma na trh vstoupí, popřípadě jakou formu vstupu na trh zvolí. Ekonomické prostředí tvoří základní faktor a je potřeba analyzovat například makroekonomické ukazatele a jejich vývoj v čase, hospodářskou politiku vlády, hlavně její zahraničněobchodní složku, kurzovou politiku a politiku ve vztahu k zahraničním investorům. Obchodní politika státu může být spíše protekcionistická či spíše liberalistická. Pozice země vůči ostatním zemím má potom vliv na využití různých protekcionistických nástrojů, konkrétně tarifních nástrojů (cla) nebo netarifních nástrojů (dovozní přirážky, kvóty, minimální ceny, technické překážky obchodu v podobě certifikátů apod.). V oblasti ekonomiky se firmy také soustředí na analýzu kurzové politiky, která do značné míry ovlivňuje podnikatelské aktivity. Je-li podnik vystaven příliš vysokému kurzovému riziku z důvodu nestability měny, není schopen spolehlivě odhadnout své náklady a výnosy a je rovněž nucen se zajistit proti tomuto kurzovému riziku, což opět jeho náklady zvyšuje. Významnější změny měnového kurzu tedy výrazně ovlivňují cenovou konkurenceschopnost vývozců. Obě analýzy, jak ekonomického, tak politického a právního prostředí jsou většinou lehce dostupné, 17 MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. Marketing a mezinárodní podnikání, s. 15. ISBN 80-247-1678-X. 11

protože je provádějí vedle veřejných institucí (agentury pro podporu exportu) i soukromé instituce (pojišťovny, banky, ratingové agentury). Dalším faktorem, který musí být brán v potaz je chování spotřebitele. Cíloví zákazníci jsou silně ovlivněni kulturou dané země, podnik se tak setkává s mnoha odlišnostmi, ať už se jedná o samotný jazyk, zvyklosti, neverbální komunikaci nebo například míru otevřenosti společnosti, hodnotový žebříček i hierarchii potřeb. Za účelem lepšího porozumění zákazníkovi se provádí sociologický výzkum. Ten je důležitý hlavně pro působení ve vyspělých zemích, jelikož na výsledcích takového výzkumu jsou potom založeny veškeré marketingové strategie, které slouží ke komunikaci a ovlivnění spotřebitele. Poslední část analýzy se vztahuje k technologickému prostředí a poskytuje údaje o technické vyspělosti země, o využívání vědecko-výzkumné základny. Právě rozvoj moderních technologií usnadňuje realizaci marketingových výzkumů, umožňuje komunikaci se spotřebitelem a vyhledávání potřebných informací. Proto tvoří také nedílnou součást rozvoje mezinárodního marketingu a podnikání. 18 2.1.2. SWOT analýza Vedle zpracování PEST analýzy, která bere v úvahu celý trh, se firma soustřeďuje na rozpracování strategických plánů na úrovni jednotlivých podnikatelských aktivit. K tomuto účelu slouží SWOT analýza. Ta spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy (vnitřní prostředí) a současné situace okolí firmy (vnější prostředí). Prvním krokem je sestavení seznamu výstižných a pokud možno vyčerpávajících vlastností zkoumaného objektu (firmy, aktivity, produktu). Poté následuje stejný úkol s vlastnostmi okolí. Nalezené charakteristiky jsou dále rozděleny ve vnitřním, tedy vnitropodnikovém prostředí na silné stránky (Strenghts) a slabé stránky (Weaknesses). Do vnějšího prostředí potom řadíme příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Název SWOT analýza je tedy odvozen od počátečních písmen anglických výrazů pro analyzované charakteristiky. V oblasti SW, neboli silných a slabých stránek, je vhodné hodnotit zejména vlastnosti, díky kterým má firma konkurenční výhodu a jsou ceněné zákazníkem. Tyto pozitivní charakteristiky interního prostředí by se firma měla snažit maximalizovat, rozvíjet, chránit a zdůrazňovat. Jako příklad silných stránek se uvádí unikátní nebo 18 MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. Mezinárodní prostředí a jeho vliv na mezinárodní podnikání, s. 31-45. ISBN 80-247-1678-X. 12

jinak odlišné produkty či služby, jedinečné výrobní procesy, finanční síla podniku, míra specializace nebo naopak diverzifikace a také nákladová výhoda. Protipólem jsou slabé stránky, které je potřeba minimalizovat. Jsou to špatná kvalita výrobků a služeb, slabá reputace a obchodní značka, omezený přístup k distribučním kanálům, neodpovídající marketingová strategie a CRM 19 nebo vysoké náklady a nízká produktivita. Druhá část hodnocení, tzv. oblast OT, se zaměřuje na externí prostředí firmy, které podnik nemůže tak dobře kontrolovat, může se však alespoň snažit identifikovat příležitosti a hrozby. K tomu využívá analýzu bezprostředního podnikového okolí a již dříve zmíněnou PEST analýzu. Opět se snaží maximalizovat pozitivní stránky, v tomto případě příležitosti, aby přinášely co nejvíce možností, jak se odlišit od konkurence v dobrém slova smyslu. V příležitostech je tedy zmiňován rozvoj a využití nových trhů, distribuce a mezinárodní expanze, vývoj nových produktů a odvětví, outsourcing či strategické aliance a partnerství. Opačným pólem jsou hrozby, které mohou významným negativním způsobem ovlivnit život firmy. Do této kategorie se zahrnuje například konkurence na trhu, cenové války, regulace trhu, tržní bariéry, také změna fáze životního cyklu výrobku, služby nebo dokonce celého odvětví. 20 Veškeré nalezené vlastnosti se zanesou do tabulky, následně se všechny čtyři dimenze propojí a jsou zahrnuty do formulace podnikových aktivit a plánů. Jako správný postup se jeví eliminace ohrožení firmy, řešení slabých stránek a posilování těch silných, což vede k efektivnímu využívání příležitostí trhu. Jiné postupy s sebou nesou poměrně vysoká rizika a nebezpečí. Je tedy chybou snažit se nejdříve realizovat identifikované příležitosti, aniž by docházelo k odstraňování negativních vlastností. Taková strategie by totiž mohla vést ke katastrofě a kompletnímu úpadku firmy. 2.2. Způsoby vstupu na exportní trh 21 Po dokončení analýz tržního prostředí a získání potřebných informací pro přípravu exportního marketingového plánu je potřeba zvážit možnosti průniku 19 CRM = Customer relationship management 20 Středoevropské centrum pro finance a management [online]. 2005-2009 [cit. 2010-04-15]. SWOT analýza. Dostupné z WWW: <http://www.finance-management.cz/080vypispojmu.php?idpoj Pass=59&X=SWOT+analyza>. 21 MACHKOVÁ, Hana; ČERNOHLÁVKOVÁ, Eva; SATO, Alexej; a kolektiv. Mezinárodní obchodní operace. 4., aktualizované. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. Formy podnikání na mezinárodních trzích, s. 13-33. ISBN 978-80-247-1590-2. 13

na cílový zahraniční trh. Podle investiční náročnosti, rizikovosti podnikání na daném trhu nebo například celkové konkurenceschopnosti firmy na trhu si podnik může zvolit z celé škály forem vstupu na zahraniční trhy. Existují tři základní kategorie metod vstupu na vývozní trhy Jedná se o vývoz a dovoz zboží a služeb, dále přítomnost podniku na zahraničních trzích nenáročné na kapitálové investice a poslední skupinu tvoří kapitálové vstupy podniku na zahraniční trhy. Jedná se o velice širokou problematiku, proto se v této kapitole o daných kategoriích zmíním jen okrajově a uvedu stručný přehled. 2.2.1. Vývoz a dovoz zboží a služeb Většina exportérů se rozhodne pro tradiční vývozní a dovozní operace, kdy mohou využít řadu obchodních metod a spolupracovat na základě smluvních vztahů s různými subjekty. Vývozní a dovozní operace jako první skupina jsou tradiční a také nejjednodušší formou vstupu. Vývoz bývá dokonce často pokládán za formu vstupu na zahraniční trhy nevyžadující žádné investice. Toto tvrzení je však relativní, protože podnik, chce-li na daném trhu získat trvalou pozici, musí vynaložit určité peněžní prostředky na mezinárodní marketing a výzkum trhu. Při vývozu je možné použít četné obchodní metody, které jsou zvoleny v závislosti na množství faktorů. Zejména to jsou obchodněpolitické podmínky, samotný charakter nabízených výrobků a služeb anebo výběr obchodního partnera. Obchodní metody jsou pak realizovány na základě smluvních vztahů a firmy mohou spolupracovat s různými subjekty prostředníky, výhradními prodejci, obchodními zástupci, komisionáři atd. Pro uskutečnění exportu se využívají: prostřednické vztahy výhradní prodej obchodní zastoupení komisionářské a mandátní vztahy piggybacking přímý vývoz exportní aliance 14

2.2.2. Formy vstupu nenáročné na kapitálové investice Jestliže se firma rozhodne, že v zahraničí investovat nebude, ale i přesto má zájem na zdůraznění přítomnosti svých výrobků či služeb na cílových zahraničních trzích, využívá k tomuto účelu formy vstupu na zahraniční trhy, které nejsou náročné na kapitálové investice. V praxi jsou z této kategorie nejvíce využívanými: licence franchising smlouvy o řízení zušlechťovací operace mezinárodní výrobní kooperace 2.2.3. Kapitálové vstupy podniku na zahraniční trhy Nejvyšší stupeň internacionalizace firem představuje třetí skupina, tedy kapitálové vstupy podniků na zahraniční trhy. Nejčastěji jsou využívány velkými firmami, a to hlavně kvůli jejich investiční náročnosti. Zahraniční investice mají velký význam pro rozvoj světové ekonomiky, do země přinášejí nové technologie, kapitál, know-how a nové pracovní příležitosti, což vlády zemí vede k podpoře přílivu zahraničních investic formou různých investičních pobídek. Rozlišujeme: přímé zahraniční investice portfoliové investice 2.3. Marketingové cíle a formulování strategie Po provedení veškerých analýz a volby vhodné formy vstupu na zahraniční trh je dalším krokem v procesu tvorby strategie stanovení marketingových cílů. Takové cíle vychází ze základních cílů podniku, které bývají většinou uváděny v peněžních jednotkách a vyjadřují stav, jenž má být dosažen v konkrétním plánovacím období. Úkolem odvozených marketingových cílů je zajišťovat plnění cílů primárních, přičemž je velmi důležitá reálnost těchto cílů. 2.3.1. Segmentace trhu Faktické marketingové cíle bývají stanoveny v rámci marketingového plánu a jsou předurčeny cílovými trhy, tedy skupinami zákazníků, kteří mají společné potřeby, zájmy a požadavky. Proto, aby firma mohla úspěšně realizovat tzv. cílený 15

marketing je zásadní provést segmentaci trhu. Tento pojem značí rozdělení celého rozsáhlého trhu na menší skupiny, které mají stejné nebo velmi podobné potřeby a požadavky na výrobky a také reagují velmi podobně na marketingové impulsy. Výsledkem je tedy nalezení skupin zákazníků, které jsou vnitřně homogenní, avšak navzájem vysoce heterogenní. 22 Proces segmentace začíná vhodným výběrem kritérií pro segmentaci a analýzu jednotlivých segmentů. V případě segmentace trhu spotřebního zboží je vhodné zvolit členění podle charakteristik trhu. Jedná se o geografická, demografická a socioekonomická kritéria, která je možné vyčíst z veřejně přístupných statistik. Jako příklad je možné uvést údaje o hustotě osídlení, věk spotřebitelů, etnická příslušnost, kupní síla a struktura výdajů. Naopak hůře měřitelná, avšak v současné době velmi důležitá, psychografická kritéria vysvětlující postoje, hodnoty a životní styl spotřebitelů v zahraničí. Nedílnou součást tvoří také behaviorální kritéria vysvětlující nákupní a spotřební chování zákazníků. Účelem této multikriteriální analýzy zahraničního trhu je vyprofilování cílové skupiny zákazníků (tzv. target group) a výběr cílového trhu (tzv. targeting). Zásadou je, že vybraný trh musí být dostatečně velký, aby bylo pro firmu rentabilní využití vybraných marketingových nástrojů. Dále by měl být cílový segment pro firmu atraktivní, mít určitý růstový potenciál a hlavně být reálně dosažitelný s ohledem na kompetence a image firmy. 23 2.3.2. Formulování marketingové strategie Vzhledem k množství analýz a prvků, ze kterých se marketingová strategie skládá je každá taková strategie považována za unikátní. Je možné však najít řadu společných nástrojů a postupů, vedoucích k dosažení marketingových i podnikových cílů. Například formulování každé marketingové strategie začíná už definováním poslání organizace. Jako prioritní poslání tedy chápeme splnění základních cílových úkolů podniku. Formulování marketingové strategie spočívá ve třech hlavních bodech. Management společnosti musí zásadně respektovat podnikový strategický záměr, musí mít k dispozici výsledky veškerých situačních analýz a za třetí musí plně 22 HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2., rozšířené a aktualizované. Praha : Grada Publishing, a.s., 2003. Marketingové cíle a plánovací proces, s. 63. ISBN 80-247-0447-1. 23 MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. Segmentace mezinárodních trhů, výběr cílových trhů a positioning, s. 95-108. ISBN 80-247-1678-X. 16

dodržovat primární a odvozené cíle, pro jejichž plnění jsou strategie voleny. Strategie neboli schéma postupu je především budována na síle podniku a využití co nejvíce příležitostí identifikovaných ve SWOT analýze. Musí vycházet z vnitřních schopností podniku a zároveň brát v úvahu vnější konkurenční prostředí. Jen ty strategie, které jsou v souladu s prostředím, mohou být úspěšně implementovány a přinášet podniku prospěch. Marketingové strategie jsou zaměřeny na konkrétní cílové segmenty trhu, pro jejichž oslovení využívají tzv. marketingové nástroje. Proto každá strategie definuje, které nástroje na který trh je potřeba použít. Těmto nástrojům se říká elementy marketingového mixu, konkrétně se jedná o tzv. 4P, neboli product, price, placement, promotion (v překladu výrobek, cena, distribuce, komunikace). Toto rozdělení již signalizuje, že můžeme jakoukoliv marketingovou strategii rozdělit na dílčí části, a to strategii výrobkovou, distribuční, cenovou a komunikační. Za základní element bereme většinou výrobek, a z toho vyplývající výrobkovou strategii. Produkt by měl představovat pro zákazníka skutečný užitek a upoutat jeho pozornost, v dnešní době bývá často výroba orientována přímo na potřeby zákazníka a výchozím podnětem bývá právě zákazníkova poptávka. Strategie v této oblasti se liší podle kategorií, a to zda se jedná o individuální neboli jednotlivý výrobek, výrobkovou řadu neboli skupinu jednotlivých vzájemně propojených výrobků, nebo výrobkový mix, který je kombinací výrobkových řad a pokrývá většinou celý sortiment podniku. Významný vliv kupujících se projevuje také ve stanovení cenové strategie. Cena, kterou podnik stanoví, musí daný výrobek dělat na trhu prodejným. Firma musí brát v úvahu, že v dnešní době má zákazník možnost porovnávat nabízené produkty a jejich cenovou hladinu u všech prodejců. Proto dalším faktorem ovlivňujícím stanovení ceny je prodejní cena podobného výrobku u konkurence. Z toho vyplývá tzv. konkurenční cenová strategie. Jako další můžeme zmínit strategii ocenění výrobkové řady využívanou podniky nabízejícími více výrobků, které tímto usilují o takový soubor cen, který zaručí maximalizaci zisku za celou řadu. Někdo využívá strategii psychologické ceny, která se určuje podle reakce spotřebitele na konkrétní cenu. Mezi konečným spotřebitelem a výrobcem se nachází mnohokrát několik dalších mezičlánků, které cestu ke spotřebiteli prodlužují a komplikují. Pro zjednodušení a optimalizaci se navrhuje distribuční strategie. Je zaměřena 17

na zabezpečení fyzické přítomnosti zboží na trhu a klade si za cíl zajistit včasné a úplné dodávky zboží. Toho docílí důsledným výběrem mezičlánků a rozvojem vzájemných vztahů. Rozlišujeme strategii intenzivní distribuce, která předpokládá prodej ve velkém a všude. Naopak podle strategie selektivní distribuce bude podnik nabízet zboží pouze na vybraných místech, za to se bude snažit o vytvoření hlubokých vztahů s distributory. U luxusního zboží si podnik může zvolit tzv. strategii exkluzivní distribuce, kdy bude existovat malé množství míst prodeje a výrobce pečlivě vybere mezičlánek, který bude mít exkluzivní právo prodeje s podmínkou, že nebude prodávat konkurenční zboží. Aby byl prodej výrobku úspěšný, je nutné zákazníka informovat o přítomnosti výrobku na trhu a jeho vlastnostech. K dobré, pravdivé, čestné a atraktivní informovanosti zákazníků slouží komunikační strategie. V této oblasti je využíváno reklamy v televizi, rádiu, tisku atd., podpory prodeje ve formě reklamních vzorků, slev. Dále firma vytváří pozitivní povědomí o svém působení v rámci public relations a někdy dokonce využívá velmi drahého nástroje, kterým je osobní prodej zaměřující se na přímou komunikaci a pěstování osobního vztahu se zákazníkem. Volba komunikační strategie je ovlivněna rozhodnutím podniku, zda použije směr push nebo pull. Push znamená v překladu tlačit, a z toho je také odvozen směr této strategie. Výrobce se skrz mezičlánky snaží protlačit zboží až k zákazníkovi, základním využívaným nástrojem je tedy osobní prodej a podpora prodeje. Naopak strategie pull, z anglického pull = táhnout, je zaměřena na konečného zákazníka, u kterého se snaží vyvolat poptávku. Zákazník potom požaduje daný výrobek na trhu, čímž přinutí distributory k objednání u výrobce. Jako hlavní nástroje je využívána reklama a podpora prodeje. Striktní aplikace pouze jednoho typu strategie nevyužívá veškerý potenciál komunikačních kanálů. Ve většině případů tedy firmy využívají kombinaci obou těchto strategií a soustřeďují se na mezičlánky i konečné spotřebitele. 24 24 HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2., rozšířené a aktualizované. Praha : Grada Publishing, a.s., 2003. Formulování marketingových strategií, s. 65-111. ISBN 80-247-0447-1. 18

3. Exportní strategie Gumotex, a.s. Rozhodnutí vedení společnosti o orientaci na export padlo již na počátku devadesátých let po transformaci Gumotexu na akciovou společnost, kdy nové vedení hledalo trhy pro své široké výrobkové portfolio. Prodejní aktivity společnosti jsou tak z velké části zaměřeny na export, který se pohybuje v průměru okolo 60 % z celkových tržeb. Na exportu se podílí všechny výrobní odštěpné závody. V následující kapitole je analyzován export z pohledu tržeb, teritorií i výrobků. Dále je podrobně zmíněna exportní strategie nejexportovanějšího výrobku, matrace Select, a v závěru se věnuji návrhu exportní strategie výrobků pro volný čas. 3.1. Export v rámci celého podniku Společnost Gumotex, a.s. se v posledních 5 letech bohužel potýkala se stagnací až mírným snižováním absolutní hodnoty jak tržeb, tak exportu. První významný pokles v roce 2007 byl zapříčiněn vyštěpením výroby polyuretanu, tudíž zákonitě se ztrátou útvaru došlo ke snížení tržeb. Důvodem dalšího mírného propadu tržeb v následujících letech byla finanční krize v USA, která se v polovině září 2008 přenesla i do Evropy. Došlo především k výpadku části tržeb z výrobků exportovaných do USA a poklesu prodeje v souvislosti s krizí v automobilové výrobě na konci roku 2008. Během 5 let tedy došlo ke snížení celkových tržeb z 2 263 na 1 562 mil. Kč. Podíl exportu na tržbách dokonce rostl až do roku 2007, kdy dosáhl téměř 65 %. V objemu exportu totiž zlepšil svoji pozici oproti předcházejícím letem celý chemický a gumárenský průmysl a daný rok byl pro společnost Gumotex úspěšný rovněž v rámci soutěže Exportér roku. Podnik byl hodnocen ve třech kategoriích. V kategorii Nárůst exportu 1993 2007, tedy od vzniku České republiky, se Gumotex umístil na 17. místě. Jeho export za uvedené období vzrostl 2,5 krát. V kategorii Objem exportu 1993 až 2007 se Gumotex umístil na 29. místě a za uvedené období vyvezl své výrobky celkem za 14 276 miliard Kč. V kategorii Nárůst exportu 2007 se Gumotex umístil na 47. místě. V roce 2007 vyvezl Gumotex své výrobky do 32 zemí světa a hodnota ročního exportu přesáhla 1 124 miliardy Kč. V následujících letech bohužel celkový podíl exportu i objem exportovaných výrobků klesal. V roce 2008 se vývoz snížil zhruba o 120 mil. Kč, a to především 19

v důsledku výpadku exportu nafukovacích postelových matrací do USA, který se proti předcházejícímu roku propadl téměř o polovinu z 581 mil. Kč v roce 2007 na 308 mil. Kč v roce 2008. Tento trend provázel i rok 2009, kdy došlo k dalšímu propadu exportu o zhruba 150 mil. Kč a v absolutních číslech se na tržbách podílel částkou 858 mil. Kč. Toto číslo však stále ještě značí významný 55% podíl exportu zboží na celkových tržbách (Graf 1). Graf 1: Tržby a export Gumotexu v období 2005 2009 v milionech Kč Tržby a export Tržby Gumotexu a export Gumotexu 2005-2009 v mil. Kč mil. Kč 2 500 2 000 Tržby Export 1 500 1 000 500 0 2005 2006 2007 2008 2009 Zdroj: vlastní zpracování, interní data Gumotexu Firma v období 2005-2009 stabilně vyvážela do 32-34 států světa. Největším trhem v rámci jednotlivých států se pro ni stal trh americký, kam jsou vyváženy nafukovací matrace Select, které tímto představují hlavní vývozní artikl podniku. I když tržby z vývozu na trhy EU v roce 2006 stagnovaly, na americkém trhu zaznamenaly růst přibližně o 10 %. To se však v následujícím roce 2007 změnilo a následoval pokles v obou teritoriích. Mnohem markantnější negativní změna se projevila o rok později, kdy se export do USA propadl téměř o 50 % na 308 mil. Kč. Naopak do zemí Evropské unie bylo vyvezeno zboží za 678 mil. Kč, z toho nejvíce do Nizozemí a Německa. Podle předběžných výpočtů se obrovský rozdíl mezi trhy USA a EU v roce 2009 opět srovnal a pohybuje se okolo 400 mil. Kč v tržbách z exportu do USA a 450 mil. Kč do EU (Graf 2). 20

Graf 2: Export Gumotexu do USA a EU v období 2005 2009 v milionech Kč Exportu Gumotexu do USA a a Evropské unie unie mil. Kč 800 700 600 500 400 300 200 100 0 USA EU 2005 2006 2007 2008 2009 Zdroj: vlastní zpracování, interní data Gumotexu Co se týká portfolia exportovaných produktů, na jejich výrobě se podílí hlavně odštěpný závod 2 Autopříslušenství a odštěpný závod 3 Pryže a plasty. Odštěpný závod 1 Matrace zaznamenal pokles, a jeho vývoz je převážně zaměřen na sousední Slovenskou republiku. Teritoriálně je možné přiřadit odštěpné závody velmi jednoduše, kdy OZ 2 Autopříslušenství exportuje 52 % své celkové produkce, a tato část téměř celá míří do států Evropské unie. Zatímco OZ 3 Pryže a plasty vyváží zhruba 77 % svých výrobků, a z toho 85 % připadá na trh USA (Graf 3). Ačkoliv export Gumotexu byl a stále je výrazně postižen americkou krizí a poklesem dodávek nafukovacích postelových matrací Select do USA, k nimž se ve druhém pololetí roku 2008 přidaly i výpadky v automobilové výrobě, zůstávají nafukovací matrace Select hlavním exportním výrobkem i v současnosti. Gumotex dále vyváží pěnové matrace, drobné výrobky pro automobilky a speciální nafukovací výrobky, nafukovací stany, čluny a lodě. 21

Graf 3: Export Gumotexu podle odštěpných závodů v období 2005 2009 v milionech Kč mil. Kč 800 700 600 500 400 300 200 100 Exportu Gumotexu podle odštěpných závodů závodů OZ 1 Matrace OZ 2 Autopříslušenství 0 OZ 3 Pryže a plasty 2005 2006 2007 2008 2009 Zdroj: vlastní zpracování, interní data Gumotexu Hlavní rizika v roce 2009 se skrývala v dalším působení globální ekonomické krize a v úbytku zákazníků. Firma čelila rizikům vývoje kurzu, obecně zhoršené celkové komunikaci se zákazníky, zhoršení platební morálky u odběratelů, zvyšování finančních nákladů apod. Koncem roku 2009 však došlo ke zlepšení situace, obnovily se ve větší míře dodávky zboží do zahraničí. Na rok 2010 si tedy firma může dovolit klást ambiciózní a náročné cíle. Strategickým cílem pro rok 2010 je zvýšit efektivitu celé společnosti, úspěšně se vypořádat s dopady celosvětové krize a také posílit své konkurenční pozice. 3.2. Export nafukovací matrace Select Jak bylo uvedeno v předcházející podkapitole, hlavním exportním výrobkem je již dlouhou dobu nafukovací matrace Select, která je vyvážena výhradně do USA. Tuto matraci nenajde zákazník na žádném jiném trhu, není nabízena ani v tuzemsku. Je navržena a vyráběna speciálně pro amerického partnera, který ji využívá jako součást pro kompletování svých výrobků. Překvapivě není vyráběna odštěpným závodem Matrace, ale pochází z odštěpného závodu Pryže a plasty. Od kvalitních molitanových matracích, které Gumotex nabízí na domácím trhu se totiž velmi liší 22

a povahou se blíží spíše bytelnějšímu nafukovacímu lehátku. V následující podkapitole bude popsán průnik na americký trh, obchodní partner Gumotexu, charakteristika výrobku a také obvyklý průběh objednávky a dodávky do USA. 3.2.1. Vstup Gumotexu na americký trh První kontakty firmy Gumotex s americkým trhem spadají do roku 1993. Tehdy byla firma na výstavě SPOGA v Kolíně nad Rýnem oslovena zástupci do té doby pro Gumotex neznámé firmy Select Comfort z USA. Stánek Gumotexu navštívili její pracovníci a přišli s návrhem společného vývoje a obchodní spolupráce při zavedení výroby postelí s nafukovacím jádrem. Na základě tohoto impulsu proběhla nekonečná řada osobních jednání jak v USA, tak v ČR, až nakonec v roce 1994 došlo k podepsání smlouvy. Tato smlouva o obchodní spolupráci byla velmi konkrétní a podrobná, stanovovala také balící a dodací podmínky. V průběhu let samozřejmě došlo k řadě změn. V současnosti dochází k balení výrobků podle typů do kontejnerů s dodáním FOB 25, přístav v Německu. Firma Select Comfort byla založena před více než 20 lety, dnes se řadí mezi hlavní prodejce postelí v USA a v oblasti lůžkovin je dokonce prodejcem číslo jedna. Se sídlem v Minneapolis, stát Minnesota firma navrhuje, vyrábí a prodává řadu výrobků zvanou Sleep Number Bed 26. Postele jsou specifické tím, že nabízí matraci, jejíž tvrdost je možné si přizpůsobit díky technologii tzv. vzduchové komory. Právě tuto část postele vyrábí a dodává firma Gumotex. Nabízená Sleep Number kolekce obsahuje 8 typů postelí s různými velikostmi matrací. Výrobkovou řadu doplňuje firma nabídkou polštářů, přikrývek, lůžkovin a dalších doplňků. Své produkty prodává prostřednictvím 400 vlastních obchodů rozmístěných po celém území USA. Využívá také nástrojů přímého marketingu a online prodeje. Americký trh silně podléhá marketingovým průzkumům a reklamě. Vstupu na tento trh tedy předcházel rozsáhlý marketingový výzkum, jelikož i pro firmu Select představovalo zahájení takového projektu obrovské investice. První dodávka nafukovacích matrací byla uskutečněna v roce 1994. Tyto matrace prošly zátěžovými testy, následně došlo k úpravám požadavků zákazníka a optimalizaci rozměrů. O rok později již byla zahájena sériová výroba se značným meziročním nárůstem, až obraty 25 FOB = free on board, jedná se o doložku Incoterms. Náklady a rizika přecházejí na kupujícího okamžikem dodání zboží na palubu lodi (přechodem zboží přes zábradlí lodi) v ujednaném přístavu nalodění. 26 v překladu: Spi tvrději postele 23