Návrh metodiky implementace systému benefitů jako motivačního a stimulačního nástroje v SME strojírenské firmě Bilfinger Babcock CZ s.r.o.

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Návrh metodiky implementace systému benefitů jako motivačního a stimulačního nástroje v SME strojírenské firmě Bilfinger Babcock CZ s.r.o. Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Hana Stojanová, Ph.D. Zuzana Demelová Brno 2014

Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Ing. Haně Stojanové, Ph.D. za její cenné rady a připomínky. Dále bych chtěla poděkovat členům vedení společnosti Bilfinger Babcock CZ s.r.o. za jejich ochotu při spolupráci a poskytování informací a celému kolektivu zaměstnanců za jejich spolupráci při vyplňování dotazníků.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Návrh metodiky implementace systému benefitů jako motivačního a stimulačního nástroje v SME strojírenské firmě Bilfinger Babcock CZ s.r.o. vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 20. prosince 2013

Abstract Demelová, Z. Suggestion methodology of implementation of the system benefits as a motivation and a stimulation tool in SME engineering company Bilfinger Babcock CZ s.r.o. Bachelor thesis. Brno, 2013. This thesis deals with the benefits and their effects on motivation and stimulation of employees in the company Bilfinger Babcock CZ s.r.o. The goal of the work is based on a questionnaire exploration to assess the situation in the company and then propose a methodology of implementation of a system of benefits, which would lead to improved results in the motivation and stimulation of employees. Methodology implementation of benefits will be proposed general form for the use of engineering companies in the SME segment. Keywords Motivation, stimulation, employees benefits, methodics, SME (Small and medium enterprises), questionnaire, exploration. Abstrakt Demelová, Z. Návrh metodiky implementace systému benefitů jako motivačního a stimulačního nástroje v SME strojírenské firmě Bilfinger Babcock CZ s.r.o. Bakalářská práce. Brno, 2013. Tato bakalářská práce se zabývá benefity a jejich vlivy na motivaci a stimulaci zaměstnanců ve firmě Bilfinger Babcock CZ s.r.o. Cílem práce je na základě dotazníkového šetření zhodnotit situaci ve firmě a následně navrhnout metodiku implementace systému benefitů, která by vedla ke zlepšení výsledků v oblasti motivace a stimulace zaměstnanců. Metodika implementace systému benefitů bude navržena všeobecnou formou pro využití strojírenskými firmami v segmentu SME. Klíčová slova Motivace, stimulace, zaměstnanecké benefity, metodika, malé a střední podniky, dotazník, průzkum.

Obsah 5 Obsah 1 Úvod 9 2 Cíl 10 3 Metodika 12 4 Teoretická část 13 4.1 Odměňování - mzda, plat... 13 4.2 Motivace... 13 4.2.1 Definice motivace... 13 4.2.2 Typy motivace... 14 4.2.3 Teorie motivace... 15 4.3 Stimulace... 18 4.4 Zaměstnanecké benefity... 19 4.4.1 Charakteristika zaměstnaneckých benefitů... 19 4.4.2 Členění zaměstnaneckých benefitů... 20 4.4.3 Cíle zaměstnaneckých benefitů... 22 4.4.4 Trend zaměstnaneckých benefitů... 23 4.5 Teorie dotazníkového šetření... 27 5 Praktická část 29 5.1 Charakteristika a historie společnosti Bilfinger Babcock CZ s.r.o.... 29 5.2 Organizační struktura společnosti... 30 5.3 Zákazníci a trh společnosti... 30 5.4 Certifikace společnosti... 30 5.5 Systém zaměstnaneckých benefitů společnosti... 31 5.6 Výběrový soubor... 31 5.7 Výsledky a jejich interpretace... 32 5.8 Vyhodnocené dotazníkového šetření... 49 5.9 Návrh metodiky implementace systému benefitů... 50 5.10 Návrhy na zlepšení systému benefitů... 52

Obsah 6 6 Diskuse 57 7 Závěr 58 8 Literatura 59 Dotazník 64

Seznam obrázků 7 Seznam obrázků Obr. 1 Maslowova pyramida potřeb 16 Obr. 2 Porovnání Maslowovy teorie potřeb s Hertzbergovou dvoufaktorovou teorií 17 Obr. 3 Složení respondentů podle pohlaví 32 Obr. 4 Složení respondentů podle věku 33 Obr. 5 Složení respondentů podle nejvyššího dosaženého vzdělání34 Obr. 6 Složení respondentů podle pracovní pozice 35 Obr. 7 Složení respondentů podle počtu odpracovaných let ve firmě 36 Obr. 8 Složení respondentů podle počtu dětí 37 Obr. 9 Složení respondentů podle věku jejich dětí 37 Obr. 10 Složení respondentů podle spokojenosti ve firmě 38 Obr. 11 Složení respondentů podle možnosti kariérního postupu 39 Obr. 12 Složení respondentů podle obav ze ztráty zaměstnání 40 Obr. 13 Složení respondentů podle jejich informovanosti ze strany vedení firmy 41 Obr. 14 Složení respondentů podle preference motivačních faktorů42 Obr. 15 Složení respondentů podle ochoty změnit zaměstnání při neposkytování benefitů zaměstnancem 44 Obr. 16 Složení respondentů podle spokojenosti s benefity nabízenými společností 46

Seznam tabulek 8 Seznam tabulek Tab. 1 Členění segmentu SME (European Commission, 2013) 10 Tab. 2 Nejčastěji poskytované druhy benefitů za rok 2010 23 Tab. 3 Benefity poskytované firmou 45 Tab. 4 Složení respondentů podle míry motivace benefitů 47 Tab. 5 Vyčíslení nákladů na zavedení poukázky Flexi Pass 54 Tab. 6 Vyčíslení nákladů na zavedení poukázky Relax Pass 54 Tab. 7 Vyčíslení příspěvku na životní pojištění 55

Úvod 9 1 Úvod Každá firma si přeje mít kvalitní, spolehlivé a loajální zaměstnance. Někdy je nejen těžké takového zaměstnance najít, ale také si ho udržet. Každý zaměstnanec pracuje za nějakou individuální odměnu, nejspíše finanční, které bývají největšími motivy v rozhodování při výběru zaměstnání. Firmy si ve svém odvětví stanovují mzdy různými metodami, ať už je to stanoveno vnitřním předpisem, který si ujedná vedení firmy kolektivní smlouvou nebo je to mzda sjednaná podle konkurenčních firem v odvětví, ale většinou je to podobná suma, na podobných pracovních pozicích jednoho odvětví. Proto, aby si firma udržela své zaměstnance je potřeba je motivovat nebo stimulovat takovým způsobem, který je pro ně nejlákavější. Nejlákavějším způsobem pro motivování a stimulování zaměstnanců, které firmy v hojné míře využívají, jsou odměny, nebo také benefity. Zaměstnaneckých benefitů je celá řada a každá firma si volí svůj systém a strukturu benefitů pro své zaměstnance, podle svých preferencí, schopností a finančních možností, které jsou schopni vynaložit pro spokojenost svým zaměstnanců, aby se měli dobře a u firmy vydrželi co nejdéle. Pokud si firma správně motivované a stimulované zaměstnance udrží, výsledkem je lépe odvedená práce, lepší soudržnost a vstřícnost zaměstnanců. Právě takoví zaměstnanci jsou základním kamenem dobrého chodu podniku. Zaměstnanecké benefity však nejsou jenom finančního charakteru, ale jedná se také o benefity materiální, jakými jsou příjemné pracovní prostředí, dobrý kolektiv a také hezké zázemí firmy. Ve své práci se budu zabývat zaměstnaneckými benefity společnosti Bilfinger Babcock CZ s.r.o., kterou jsem si vybrala z důvodu velké škály benefitů, a také proto, že zde pracuje můj otec. Společnost je dceřinou společností velkého německého koncernu. V České republice je pouze jedna pobočka a nemá zde výrobní oddělení, na trhu tak figuruje pouze jako subdodavatel. Firma se zabývá dodáváním systémů na výrobu tepelné a elektrické energie. Moje bakalářská práce by měla být návrhem pro zlepšení systému zaměstnaneckých benefitů v segmentu SME firem, použitelný pro všechny firmy stejného zaměření a typu podnikání.

Cíl 10 2 Cíl Cílem mé práce je navrhnout metodiku implementace benefitů, která by vedla k lepší motivaci a stimulaci zaměstnanců ve společnosti Bilfinger Babcock CZ s.r.o. Toto zlepšení by mělo být aplikovatelné pro všechny firmy v segmentu SME (Small and medium enterprises). Pro bližší specifikaci cílové oblasti mé práce vymezím pojem SME. Dle autorek Rydvaldová a Maršíková (2011) je podnik zařazen do segmentu SME, pokud má do 250 zaměstnanců a zároveň splňuje jedno z níže uvedených kritérií: - roční obrat nepřesahující 50 mil. EUR, nebo - roční účetní rozvahu s částkou nepřesahující 43 mil. EUR, nebo - je nezávislý. Tato kritéria jsou horní hranicí segmentu SME. Pokud podnik vykazuje vyšší roční obrat, vyšší částku roční účetní rozvahy, než zde výše uvedené, jedná se o velký podnik. Podniky do 10 zaměstnanců a zároveň ročního obratu dosahujícího maximálně 2 mil. EUR nebo roční účetní rozvahy s částkou nepřevyšující 2 mil. EUR, jedná se o mikropodnik. Pro lepší přehlednost přikládám tabulku rozdělení i s hodnotami: Tab. 1 Členění segmentu SME (European Commission, 2013) Počet Roční zaměstnanců obrat (roční pracovní jednotka) Střední podnik < 250 =< 50 mil. EUR Malý podnik <50 =< 10 mil EUR Mikropodnik <10 =< 2 mil. EUR nebo Celková roční bilanční suma =< 43 mil. EUR =< 10 mil. EUR =< 2 mil. EUR

Cíl 11 Kritéria počtu zaměstnanců a ročního obratu nebo celkové roční bilanční sumy jsou jasná, ale v případě kritéria nezávislý podnik si každý může představit něco jiného. Z toho důvodu zde uvedu i vysvětlení pojmu nezávislý. Nezávislý podnik, je takový podnik, který není vlastněn z 25% a více kapitálu nebo hlasovacím právem jedním podnikem. Pro výpočet mezních hodnot, které určují kategorie, do kterých může podnik spadat, je důležité zahrnout i všechna příslušná čísla, které připadají podniku nebo podnikům, které je přímo či nepřímo kontrolují vlastnictvím 25 % a více kapitálu nebo hlasovacích práv. (Nakladatelství dopravy a turistiky, 1996) Avšak organizace, které mají více než 25 % kapitálu nebo hlasovacích práv, ve vlastnictví veřejných investičních organizací, rizikově kapitálových organizací, univerzit, neziskových organizací, institucionálních investorů v oblasti regionálního rozvoje nebo veřejné správy, jsou považovány za nezávislé organizace. (Rydvaldová a Maršíková, 2011)

Metodika 12 3 Metodika Teoretická část je rozdělena na čtyři oblasti. V prvních dvou částech se zabývám vysvětlením základních pojmů a vymezením definic, dle odlišných pohledů autorů, pojmů motivace a stimulace. Třetí část pojednává o zaměstnaneckých benefitech, kde jsem se zaměřila na aktuální trendy a popsáním nejvyužívanějších typů benefitů v dnešní době. Ve čtvrté části jsem nastínila postup při vytváření dotazníků, podle kterého jsem vycházela i při tvorbě svého dotazníku. Dále jsou v této části popsány výhody a nevýhody dotazníkového šetření, které mají vliv na vyhodnocování informací. V praktické části nejprve představím firmu Bilfinger Babcock CZ s.r.o., její historii, předmět podnikání a hierarchii ve firmě. Na základě dotazníkového šetření popíšu stávající situaci zaměstnanců ve vztahu k zaměstnaneckým benefitům. Zaměstnanci v dotazníku budou mít možnost vyjádřit i svůj názor na stávající stav benefitů a navrhnout jiné či lepší druhy benefitů, které by se jim zdály vhodné, aby společnost zavedla. V mé práci však budou brány v potaz pouze ty, které jsou pro firmu finančně dostupné a které jsou vhodné pro navrhované zlepšení. Na základě zpracování výstupů dotazníkového šetření a odpovědí zaměstnanců firmy uvedených v dotazníku budu moci vymezit nedostatky v současném systému benefitů a následně navrhnout metodiku implementace benefitů, která by zlepšila ve společnosti motivaci a stimulaci zaměstnanců, s ohledem na aplikovatelnost této metodiky na všechny strojírenské firmy v segmentu SME. V rámci diskuse navržené metodiky vysvětlím důvod právě mnou zvolené metodiky, porovnám s jinými metodikami. V závěru práce shrnu veškeré poznatky, které jsem v práci učinila. Pro bližší specifikaci cíle práce vymezím rozdíl mezi pojmy metoda, metodika a metodologie. (Palán, 2002) Metoda (z řec. methodos cesta k dosažení cíle) je algoritmus postupů k dosažení cíle. Jedná se o promyšlený postup k řešení určitých problémů, který po ověření a nácviku lze považovat za algoritmizovaný. Metodika je systém algoritmů vedoucích k standardnímu výsledku. Jedná se o nauku o zákonitostech a zvláštnostech uvědomělého a cílevědomého postupu v rozličných oblastech lidské činnosti. Metodologie je vědní filozofická disciplína neboli nauka o metodách. Studium principů, kterými se řídí vědecké zkoumání. V podstatě se jedná o metodologi i, jakožto vědní disciplínu, která zkoumá metody, které jsou podmnožinou metodik. Cílem mé práce je návrh metodiky implementace, tudíž v práci budu pracovat s pojmem metodika. Budu tedy navrhovat systém postupů s konečným počtem kroků, vedoucích ke standardnímu výsledku.

Teoretická část 13 4 Teoretická část Teoretickou část jsem věnovala vymezením současného stavu poznání problematiky motivace a stimulace. 4.1 Odměňování - mzda, plat Odměňování pracovníků je jednou z nejstarších a nejdůležitějších personálních činností. Jedná se o činnost, která na sebe stahuje pozornost nejen zaměstnavatelů, ale i zaměstnanců. (Koubek, 2000) Systém odměňování v podnikatelských i nepodnikatelských organizacích se velice podobá, avšak se musí striktně dodržovat rozdíl mezi jejich rozličnými způsoby financování. Zatímco v podnikatelské sféře je mzda tvořena zisky z vlastní činnosti, v nepodnikatelské sféře především v rozpočtových a příspěvkových organizacích je objem platů, dán především rozpočtem, který vychází z možností státu. (Kahle a Stýblo, 1998) Odměňování však neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné peněžité odměny. Zahrnuje také povýšení, formální uznání (pochvaly) a zaměstnanecké benefity, které zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci, nejen podle jeho pracovního výkonu, ale především z titulu pracovního poměru. (Koubek, 2000) Firmy mají nastaven systém odměňování dle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce. Ve své práci se proto budu dále zabývat pouze zaměstnaneckými benefity, které jsem zvolila pro svoji práci jako nejvhodnější, a to z důvodu větší možnosti změn ve struktuře tohoto systému. 4.2 Motivace Motivace je dynamicky uspořádaný soubor vnitřních faktorů, které ve formě aktuálních či trvalých pohnutek k chování (jednání) podněcují člověka k činnosti a zaměřují tuto činnost k určitému cíli. (Encyklopedie, 1986) Podle Armstronga (1997) je motivace odvozena z cílově orientovaného chování nebo je jím definována. Týká se síly a směru tohoto chování. 4.2.1 Definice motivace Při hledání definic motivace jsem nalezla velké množství autorů, kteří k této problematice přistupují s různými úhly pohledů. Vybrala jsem proto autory, kteří jsou mi výkladem této problematiky nejblíže.

Teoretická část 14 Motivace je pohnutka, popud, který nás aktivizuje a naši aktivitu také usměrňuje, zaměřuje. Formou motivačních dispozic mohou být pudy, potřeby, zájmy, hodnoty, postoje, ideje, ideály. (Mikuláštík, 2007) Dle Bedrnové a Nového (1998) představuje motiv určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu popud, pohnutku. Chápou ho jako psychologickou příčinu či důvod určitého chování či jednání člověka, který individualizuje jeho prožívání a dává jeho činnosti psychologický smysl. K motivaci dochází, když lidé očekávají, že určitá akce pravděpodobně povede k dosažení nějakého cíle a ceněné odměny, která uspokojuje jejich individuální potřeby. Dobře motivovaní lidé jsou lidé, kteří mají správně definované cíle, kterými podnikají kroky, od nichž očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů. Takto motivovaní lidé efektivněji pracují a mají silně vyvinutý pocit povinnosti. Jsou si vědomi i toho, že jejich úsilí slouží jednak k uspokojení potřeb organizace, tak i jejich vlastních zájmů. (Armstrong, 1999) Dále dle Bedrnové a Nového (1998) je motivace lidské činnosti základní, nejzajímavější a současně nejkomplikovanější součást osobností struktury člověka. Největší komplikace motivace spočívá v tom, že okolnosti a podmínky, které člověka k jednání vedou, bývají často protikladné. Pojem motivace je pak, jako ne vždy uvědomělé vnitřní hybné síly (motivy), působící v lidské psychice, které jedince aktivizují k činnosti a tuto aktivitu udržují. 4.2.2 Typy motivace Dle Armstronga (1999) se lze k motivaci dopracovat dvěma cestami. Jednou z cest je motivace sama sebe tím, že hledáme, nalézáme a vykonáváme práci, která uspokojuje naše potřeba, nebo alespoň nás vede k tomu, že od ní očekáváme splnění svých cílů. Druhou cestou jsme motivováni managementem prostřednictvím metod, jako je odměňování, povyšování, pochvala atd. Vnitřní motivace Jde o faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je vedou k určitému chování a ukazují jim určitou cestu. Člověk odpovědný má pocit, že práce je důležitá a že má kontrolu nad svými vlastními možnostmi. Faktory vnitřní motivace jsou mimo jiné odpovědnost, volnost konat, příležitost využívat a rozvíjet své dovednosti a schopnosti. Patří sem také možnost vykonávat zajímavou a podnětnou práci a příležitost k funkčnímu postupu. (Armstrong, 1999) Vnější motivace Jde o cílené jednání manažerů a vedoucích pracovníků podniku, které má vést k efektivnější práci zaměstnanců. Vnější motivací rozumíme odměny, jako např.

Teoretická část 15 povýšení, pochvala, nárůst platu aj., ale také tresty, jako např. disciplinární řízení, snížení nebo úplné odepření platu, kritika. (Armstrong, 1999) Vnější motivátory podle Armstronga (2002) mohou mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusejí nutně působit dlouhodobě. Vnitřní motivátory, které se týkají kvality pracovního života, budou mít hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedince a nikoliv vnucené mu z vnějšku. 4.2.3 Teorie motivace Přístupy k motivaci jsou založeny na teoriích motivace. Tyto teorie jsou základem pro pochopení motivace a její působení nebo ovlivňování lidského chování. Podle Armstronga (2002) jsou nejvýznamnějšími teoriemi: Teorie instrumentalisty, která tvrdí, že odměny nebo tresty, neboli politika cukru a biče, slouží k zabezpečení, aby se lidé chovali nebo konali žádoucím způsobem. Teorie je založená na Taylorových pracích (1911). Podle Taylora je tato teorie založena na principu přesvědčování člověka, neboli na tzv. zákonu příčiny a účinku. Je možné přimět během jakkoliv dlouhé doby dělníky, aby pracovali pilněji než průměrný člověk v jejich okolí, pokud jim to nezajistí značné a permanentní zvýšení jejich peněžní odměny. Instrumentalita je přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné. V podstatě se v této teorii pojednává o faktu, že lidé pracují pouze za peníze. Teorie potřeb, čili teorie zaměřené na obsah motivace. Podle této teorie se motivace v podstatě týká podnikání kroků za účelem uspokojení potřeb a jejich identifikace, které ovlivňují chování. Autory této teorie byli: Maslow (1954) pyramida potřeb Herzbergova teorie (1957) dvoufaktorový model Maslowova teorie Abraham Harold Maslow (1908-1970) zkoumal lidskou motivaci ke vztahu k potřebám a zajímal se o hodnoty. Zdůrazňoval úzké propojení filozofie a psychologie, hlásil se k humanistické koncepci. (psychoweb.cz, 2009-2010 [online]). Svou vlastní teorii považoval za hypotetickou, dle Bedrnové a Nového (1998) je však nepochybně platná a každý manažer ji může ve své praxi využít. A. Maslow stanovil pět základních kategorií potřeb, totožných pro každého člověka, a to: Potřeby fyziologické tvoří základnu tzv. pyramidy potřeb. Jsou to potřeby lidského těla a jsou tedy důležité k přežití. Patří mezi ně dýchání, potrava, tekutiny a také potřeba sexuální.

Teoretická část 16 Potřeba jistoty a bezpečí jistota uspokojení předcházejících potřeb a požadavek ochrany proti různým druhům nebezpečí. Potřeba sociální potřeba uznání člověka jako člena společnosti, lásky a přátelství. Potřeba uznání člověk vyžaduje nejen respekt od okolí ve smyslu prestiže, potřebuje od okolí slyšet, že je úspěšný, ale také potřebuje mít dobré mínění o sobě samém. Tato potřeba se tedy dělí na dvě části sebedůvěru a vlastní touhu po úspěchu a naopak respekt a úctu od jiných. Potřeba seberealizace (sebenaplnění) rozvoj vlastních schopností a dovedností. Potřeba něčím se stát. (Armstrong, 2007) Obr. 1 Maslowova pyramida potřeb Zdroj: http://www.skuhry.com Dokud jedinec neuspokojí potřeby na nižším stupni, ty na stupni vyšším pro něj nejsou důležité. Jakmile však dosáhne další úrovně, potřebám pod ní už nevěnuje takovou pozornost jako předtím. Nikdy však nelze zcela uspokojit potřebu seberealizace, jelikož člověk nahradí své přání jinými, kterých chce též docílit. I na vrcholku pyramidy se však stále vrací nezbytnost plnění nižších potřeb, které jsou podle Armstronga (2007) pouze dočasně uspány.

Teoretická část 17 Hertzbergova teorie dvoufaktorový model Podle Bedrnové a Nového (1998) je tato teorie postavena na existenci dvou odlišných lidských potřeb, a to vyhýbání se bolesti a potřebu psychického růstu. Při svém výzkumu americký psycholog Frederick Herzberg odhalil dva faktory, které ovlivňují motivaci pracovního jednání. Prvním z nich je takzvaný disatisfaktor (vnější, hygienický faktor). Pokud je tento faktor u jedince v negativním stavu, projevuje se to nespokojeností a na pracovníka to má demotivační vliv. Je-li naopak jeho stav příznivý, pracovník je spokojený, ale žádným způsobem není ovlivněna jeho motivace. (Bedrnová a Nový, 1998) Druhý faktor satisfaktor, neboli motivátor, který je činitelem vnitřním, je rozdílný v tom, že pokud je v příznivém stavu, napomáhá motivaci člověka. Význam disatisfaktorů je tedy pouze v udržování spokojenosti, satisfaktory mohou ovlivňovat a podněcovat motivaci. (Bedrnová a Nový, 1998) Potřeby růstové Potřeby deficitní Abraham Maslow Potřeby seberealizační, sebeaktualizační Potřeby uznání a úcty Sociální potřeby - potřeby sounáležitosti - potřeby lásky Potřeby jistoty a bezpečí Potřeby fyziologické Frederick Herzberg Práce samotná, její obsah Osobní rozvoj Prožitek vlastního výkonu a úspěchu Odpovědnost Možnost ústupu Uznání za prokázanou práci Status Mezilidské vztahy - s nadřízenými - s kolegy - s podřízenými Odborná kompetence nadřízeného Personální politika a personální řízení Jistota práce (pracovní jistoty) Mzda Pracovní podmínky Motivátory (satisfaktory) Faktory hygienické (dissatisfaktory) Obr. 2 Porovnání Maslowovy teorie potřeb s Hertzbergovou dvoufaktorovou teorií Zdroj: Provazník, 2002

Teoretická část 18 Další teorií motivace podle Armstronga (2002) je teorie zaměřené na proces, která se soustřeďuje na psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváními. Vroomova teorie očekávání Tato teorie předpokládá, že lidé jsou motivováni k dosažení cíle tehdy, věří-li v jeho hodnotu a pokud se mohou přesvědčit, že to, co dělají, jim pomáhá dosáhnout cíle. (Tomšík, Duda, 2011) Victor H. Vroom je profesorem managementu na Yaleské univerzitě. V roce 1968 vytvořil vlastní teorii motivace - teorii očekávání (managementmania.com, 2012 [online]). 4.3 Stimulace Původ slova stimulace vychází z latinského stimulationem, stimulation píchnutí, osten, nutkání, nebo stimulus podnět, pobídka. (Harper, 2011 [online]) Podle Bedrnové a Nového (1998) je stimulace vnější působení na psychiku člověka, díky kterému dochází k určitým změnám jeho činností prostřednictvím změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace. Základní rozdíl mezi stimulací a motivací je především v tom, že stimulace působí pouze na psychiku jedince z vnějšího prostředí, nejčastěji v podobě jednání jiného člověka. Nemusí však vždy jít o působení vědomé a záměrné. Stimulem můžeme vysvětlit jakýkoliv podnět, který tuto změnu činnosti nebo motivaci u člověka vyvolává. Rozeznáváme dva druhy stimulů impulzy a incentivy. (Bedrnová a Nový, 1998) Impulzy jsou vnitřní (endogenní) podněty signalizující změnu v těle nebo psychice člověka. Řadíme mezi ně například bolest, únavu a stres. Incentivy jsou naopak vnější (exogenní) podněty vyvolávající změny (nabídky, pochvaly, tresty). (Bedrnová a Nový, 1998) Podle Provazníka (2003) znamená stimulace k práci záměrné a cílevědomé ovlivňování pracovní motivace pracovníků, tj. ovlivňování jejich pracovní ochoty. Pracovní motivace bývá optimální tehdy, jsou-li osobní zaměření pracovníka (člověka), jeho potřeby a zájmy v souladu s potřebami, zájmy a cíli podniku. Stimulací k práci sleduje každý řídící pracovník dva cíle: podněcování optimálního přístupu pracovníků k pracovním činnostem; další osobnostní rozvoj pracovníků a dotváření jejich vlastností coby pracovníků výkonných. (Provazník, 2003)

Teoretická část 19 4.4 Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké benefity, forma odměňování nad rámec mzdy, jsou jedním z nejvýraznějších motivačních prvků v řízení lidských zdrojů. V této oblasti se často využívají termíny benefity a výhody. Pro svoji práci jsem si zvolila termín benefity, protože praktická část této práce je zpracovávána v zahraniční firmě, ve které je tento termín běžně využíván. 4.4.1 Charakteristika zaměstnaneckých benefitů Každý autor chápe zaměstnanecké benefity odlišným způsobem. Podle Koubka můžeme zaměstnanecké benefity chápat jako odměny, které zaměstnanec obdrží od zaměstnavatele pouze za to, že pro ni pracuje. Na rozdíl od interpretace zaměstnaneckých benefitů podle Armstronga, kdy zaměstnanecké benefity nepovažuje přímo za odměny. Tyto odměny považuje za automatické dary od zaměstnavatele, které zaměstnanec dostává například z titulu své pracovní pozice. Podle Koubka (2009) jsou zaměstnanecké výhody, neboli požitky, formy odměn, které firma poskytuje zaměstnancům pouze za to, že jsou jejími zaměstnanci, neboli že pro ni pracují. Autor chce poukázat na to, že tyto odměny nejsou zpravidla vázány na výkon pracovníka. Někdy se však při jejich poskytování přihlíží k funkci, k postavení pracovníka v organizaci, k době zaměstnání v organizaci a zásluhám. Dalším autorem, který pohlíží na zaměstnanecké benefity jako na složky odměny, které zaměstnavatel poskytuje k různým formám peněžní odměny je Armstrong (1999). Podle něj zahrnují také položky, které nejsou přímo odměnou, jako je každoroční dovolená na zotavenou. V dnešní době jsou benefity automaticky chápány jako zaměstnanecké výhody. Ne vždy tak tomu bylo. Vlastní význam slova benefit je odvozen od beneficie nebo také benefice, což dříve bylo divadelní představení ve prospěch nějakého herce, později statek udělovaný králem za prokázané služby. Dnes benefice znamená kulturní akci, jejíž výtěžek je určen k humanitárním účelům. (Pelc, 2009)

Teoretická část 20 4.4.2 Členění zaměstnaneckých benefitů Zaměstnanecké benefity je možno členit různým způsobem. Pro svoji práci jsem vybrala nejčastěji uváděné rozdělení. V Evropě (především EU) se zaměstnanecké výhody člení do tří skupin (Koubek, 2007): 1) výhody sociální povahy důchody poskytované organizací, životní pojištění hrazené zcela či zčásti organizací, půjčky a ručení za půjčky, jesle a mateřské školky apod. 2) výhody, které mají vztah k práci stravování, výhodnější prodej produktů organizace pracovníkům, vzdělávání hrazené organizací aj. 3) výhody spojené s postavením v organizaci prestižní podnikové automobily pro vedoucí pracovníky, placení telefonu bytě, nárok na oděv a jiné náklady reprezentace organizace, bezplatné bydlení atd.) (Koubek, 2007) Podle Koubka (1996) lze v České republice tyto benefity dělit do čtyř skupin: 1) výhody sociální povahy penzijní připojištění, životní pojištění, podnikové půjčky a ručení za půjčky, příspěvky na rekreaci dětí apod. 2) výhody zkvalitňující využívání volného času kulturní a sportovní aktivity, organizování dotovaných zájezdů, dotování rekreace zaměstnanců apod. 3) výhody mající vztah k práci stravování, výhodnější prodej produktů zaměstnancům podniku, vzdělávání hrazené podnikem, podnikové parkoviště aj.) 4) výhody spojené s postavením v organizaci prestižní podnikové automobily pro vedoucí pracovníky, používání podnikových automobilů pro osobní účely, placení telefonu bytě, nárok na společenský oděv a jiné náklady reprezentace podniku, bezplatné bydlení apod.)

Teoretická část 21 Podle Pelce (2011) je možno benefity členit například z hlediska daňové výhodnosti: 1) na mimořádně výhodné to jsou benefity, které jsou daňovým výdajem na straně zaměstnavatele a na straně zaměstnance osvobozeny od daně z příjmů fyzických osob a nejsou součástí vyměřovacích základů pro odvod sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění 2) na částečně výhodné (benefity s dílčí výhodností) to jsou například benefity, které jsou pro zaměstnavatele daňovým výdajem a pro zaměstnance jsou daňovým příjmem jako příjem ze závislé činnosti, nebo u zaměstnavatele nejsou daňovým výdajem a naopak u zaměstnance jsou osvobozeny od daně z příjmu fyzických osob Dále Pelc (2011) dělí benefity podle věcného hlediska, a to: 1) na bezprostřední podporu zaměstnaneckého vztahu související s pracovním zařazením (například příspěvek na dopravu do zaměstnání a na ubytování) 2) na osobní kvalifikační rozvoj a vzdělávání zaměstnanců (jazykové a další vzdělávací kurzy a výuka) 3) na zdravotní aspekty života zaměstnanců (závodní lékařská péče, příspěvek na dovolenou nebo týden dovolené navíc, vakcíny proti chřipce a obecně očkování, léčivé přípravky atd.) 4) na sociální aspekty života zaměstnanců (podpory a půjčky v těžkých životních situacích) 5) na benefity pro volný čas (například charakteru sportovního, kulturního atd.)

Teoretická část 22 4.4.3 Cíle zaměstnaneckých benefitů Cíle politiky a praxe zaměstnaneckých benefitů organizace v sobě nemají motivování zaměstnanců. Normální výhody poskytované podnikem mají zřídka přímý nebo bezprostřední vliv na výkon. Mohou však vytvářet příznivější postoje zaměstnanců k podniku. Tyto postoje mohou dlouhodobě zlepšit oddanost a angažovanost zaměstnanců a výkon organizace. (Armstrong, 2002) Podle Armstronga (1999) jsou cíle zaměstnaneckých benefitů: poskytnout atraktivní a konkurenceschopný soubor celkových odměn, které by umožnili jednak jak získat, ale také jak si udržet vysoce kvalitní zaměstnance uspokojovat osobní potřeby zaměstnanců posilovat oddanost a vědomí závazků zaměstnanců vůči organizaci poskytovat některým zaměstnancům daňově zvýhodněný způsob odměny Dalšími zaměstnaneckými benefity poskytovány zaměstnancům, jsou určovány podle čtyř cílů (Davis, Werther, 1992): konkurenceschopnost vůči ostatním firmám nákladovou efektivnost přizpůsobení jednotlivým potřebám a preferencím zaměstnanců v nejvyšší možné míře soulad se zákony

Teoretická část 23 4.4.4 Trend zaměstnaneckých benefitů Termínem benefity či zaměstnanecké benefity se označuje plnění plynoucí od zaměstnavatele k zaměstnanci kromě mzdy. Na tyto benefity není právní nárok, jsou fakultativní, nepovinné. Existují na základě rozhodnutí zaměstnavatele formou vnitřního předpisu nebo dohody v pracovní smlouvě či podobné smlouvě mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, po případě dohody mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací v kolektivní smlouvě. (CFOworld, 2011 [online]) Nejčastěji poskytované zaměstnanecké výhody v roce 2010 podle Informačního systému a průměrnému výdělku. (ISPV, 2011 [online]) Tab. 2 Nejčastěji poskytované druhy benefitů za rok 2010 Podíl kolektivních smluv Zaměstnanecké benefity [%] 1. Příspěvek na stravování 94,8 2. Zvýšení nároku na dovolenou 83,3 3. Odměna při významném pracovním a životním výročí 76,9 4. Poskytnutí pracovního volna s náhradou mzdy při překážce v práci na straně zaměstnance (svatba, narození dítěte, úmrtí v rodině) 75,0 5. Příspěvek na penzijní připojištění 57,5 6. Zvýšení odstupného v případě výpovědi ze strany zaměstnavatele 51,7 7. Sociální fond/program 46,0 8. 13. mzda 42,3 9. Pružná pracovní doba 22,9 10. Příspěvek na životní pojištění 19,0 11. Poskytování výrobků nebo služeb za nižší cenu 17,0 12. Náhrada mzdy za první 3 dny pracovní neschopnosti 6,3 13. Příspěvek na dopravu do a ze zaměstnání 3,5 14. Příspěvek na přechodné ubytování 2,0 15. Práce z domova 0,3 Celkem 100,0 Zdroj: ISPV, 2011 [online]

Teoretická část 24 Z tabulky stručně charakterizuji nejpoužívanější benefity: Příspěvek na stravování podle paragrafu 236 zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve znění pozdějších předpisů, je zaměstnavatel povinen umožnit svým zaměstnancům ve všech směnách stravování; tuto povinnost nemá vůči zaměstnancům vyslaným na pracovní cestu. Samotný příspěvek zaměstnavatele na stravování svých zaměstnanců (např. formou stravenky) je však dobrovolným plněním ze strany zaměstnavatele (tzv. benefitem), tzn., že zaměstnanci na tento příspěvek (stravenku) nemají právní nárok. Aby zaměstnavatel splnil výše uvedenou povinnost, postačí, aby svým zaměstnancům ve všech směnách stravování umožnil, nikoliv však zajistil či dokonce uhradil (například zajištěním prostor a času pro konzumaci doma připraveného či zakoupeného jídla). (epravo.cz, 2010a [online]) Zvýšení nároku na dovolenou standardní délka dovolené v České republice je ze zákona (ZP zákon č. 262/2006 Sb.) 4 týdny, pro nepodnikatelské subjekty 5 týdnů a pro pracovníky pedagogického oboru je to 8 týdnů. Tato délka se vztahuje na celý odpracovaný rok. Pokud je délka pracovního poměru kratší, má zaměstnanec nárok na poměrnou část dovolené. (Mervartová, 2008) Odměna při významném pracovním či životním výročí zaměstnanec obdrží od zaměstnavatele finanční obnos v měsíci, kdy slaví jubilejní událost, například působení ve firmě. Jde o jakousi formu poděkování za věrnost. (vychodo.ceskakariera.cz, 2010 [online]) Poskytnutí pracovního volna s náhradou mzdy při překážce v práci na straně zaměstnance tyto překážky musí být pouze ze závažných osobních důvodů. Ze zákona jsou dány situace, kdy je toho poskytnutí volna zaměstnavatelovou povinností, v kolektivní smlouvě firmy však můžou být některé položky ještě dodány. Mezi závažné situace, při kterých je volno poskytováno, patří ošetření či vyšetření pracovníka ve zdravotnickém zařízení nebo doprovod jemu blízké osoby, narození dítěte, úmrtí rodinného příslušníka, svatba (vlastní nebo svatba dítěte) a další. (epravo.cz, 2010b [online]) Příspěvek na penzijní připojištění benefity této formy jsou výhodné nejen pro zaměstnance, ale i pro zaměstnavatele. Náklady zaměstnavatele na penzijní připojištění zaměstnanců jsou stoprocentně daňově uznatelným nákladem. Pro uplatnění těchto daňových úlev je však podmínkou, že vše musí být upraveno vnitřním předpisem nebo kolektivní smlouvou. (penzijnipripojisteni.eu, 2011 [online]) Zvýšení odstupného v případě výpovědi ze strany zaměstnavatele - dle právní úpravy přísluší zaměstnanci, u něhož dochází k rozvázání pracovního poměru výpovědí danou zaměstnavatelem z důvodů uvedených v Zákoníku práce 52 písm. a) až c) ZP, tedy z organizačních (výpovědních) důvodů, nebo do-

Teoretická část 25 hodou z týchž důvodů, od zaměstnavatele při skončení pracovního poměru odstupné ve výši nejméně: jednonásobku jeho průměrného výdělku, jestliže jeho pracovní poměr u zaměstnavatele trval méně než 1 rok, dvojnásobku jeho průměrného výdělku, jestliže jeho pracovní poměr u zaměstnavatele trval alespoň 1 rok a méně než 2 roky, trojnásobku jeho průměrného výdělku, jestliže jeho pracovní poměr u zaměstnavatele trval alespoň 2 roky. (mesec.cz, 2011 [online]) Sociální fond (program) fondy tvořené zaměstnavatelem pro podporu sociálního rozvoje a zdravotních, tělovýchovných a kulturně-vzdělávacích aktivit. (ISPV, 2011 [online]) 13. mzda třináctá, v některých případech i čtrnáctá mzda, je dodatková mzdová forma. Většina zaměstnavatelů tuto mzdu vyplácí při splnění určitého úkolu nebo cíle. (ISPV, 2011 [online]) Pružná pracovní doba, práce z domova - zaměstnanec si sám volí začátek, případně i konec pracovní doby, avšak v určitém čase, daném zaměstnavatelem, je povinen být na pracovišti. Při práci z domova se pracovní úkoly plní prostřednictvím informačních a telekomunikačních technologií, tedy pomocí e-mailu, telefonu a dalších. Zpravidla z domova pracovníka. Výkon práce může být i kombinovaný - část z kanceláře, část z domova. Zákoník práce s touto formou zaměstnání počítá, detaily si však účastníci musí dohodnout sami. (finance.idnes.cz, 2011 [online]) Příspěvek na životní pojištění poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci, většinou pokud splní jím určené podmínky. Nejčastěji jsou jimi délka pracovního poměru a spoluúčast zaměstnance na platbách pojištění. Nejčastěji je poskytován firmami s více jak 250 zaměstnanci. (ISPV, 2011 [online]) Poskytování výrobků nebo služeb za nižší cenu mnozí zaměstnavatelé umožňují svým zaměstnancům prodej zboží, výrobků či služeb se slevou. Poskytnutá sleva představuje zdanitelný příjem u zaměstnance a to ve výši rozdílu mezi cenou obvyklou a cenou, kterou platí zaměstnanec. (Macháček, 2010) Náhrada mzdy za první 3 dny pracovní neschopnosti někteří zaměstnavatelé pečují o sociální podmínky svých zaměstnanců tím, že jim za první 3 dny pracovní neschopnosti poskytují náhradu mzdy. (ISPV, 2011 [online]) Příspěvek na dopravu do a ze zaměstnání vysoká cena za jízdné do/ze zaměstnání může hrát důležitou roli při rozhodování, zda danou práci v delší dojezdové vzdálenosti vzít nebo raději hledat práci v místě trvalého bydliště a tuto vysokou nákladovou položku související se zaměstnáním tak minimalizovat. (eurodane.cz, 2010 [online])

Teoretická část 26 Někteří zaměstnavatelé zajišťují bezplatně svým zaměstnancům dopravu do/ze zaměstnání formou nepeněžního plnění, popřípadě jim hradí dopravu veřejnými dopravními prostředky nebo vlastním automobilem zaměstnance. (Macháček, 2010) Příspěvek na přechodné ubytování někdy bývá složité zajistit pro danou pracovní pozici kvalifikovaného pracovníka v daném regionu, a to i přes vysokou nezaměstnanost. Za účelem získání kvalifikovaného pracovníka nabízejí zaměstnavatelé pro své pracovníky ze vzdálenějších lokalit ubytování v místě firmy. (Macháček, 2010)

Teoretická část 27 4.5 Teorie dotazníkového šetření Dotazník je způsob psaného řízeného rozhovoru. (Kohoutek, 2001) Kohoutek (2001) ve své knize definuje dotazník jako méně časově náročný než rozhovor. Při sestavování dotazníků je třeba promyslet a přesně určit hlavní cíl dotazníkového průzkumu, logicky a stylisticky správně připravit konkrétní otázky a před definitivní aplikací dotazníku provést pilotáž, která nám pomůže provést poslední úpravy dotazníku. Pilotáž je pak podle Kohoutka (2001) součást předvýzkumu, ve kterém se na malém vzorku zkoumaných osob ověřuje např. správnost, srozumitelnost a vhodnost formulace otázek v plánovaném dotazníku nebo rozhovoru. Otázky by měly být anonymní. Tím lze zvýšit upřímnost odpovědí. Výsledky předvýzkumu se zpracují a vyhodnotí, jakoby šlo o samostatný výzkum. Po vyhodnocení předvýzkumu se sestavuje konečný projekt výzkumu. (Kohoutek, 2001) Na začátku dotazníku je vhodné uvést úvodní informace, které by respondent měl před vyplněním vědět. Úvodní text by měl dodržovat následující strukturu: Oslovení a požádání o vyplnění dotazníku, představení smyslu dotazníku, cíl průzkumu a význam jeho odpovědí, je-li to nutné, uvedení stručných pokynů, poděkování za případné vyplnění, na závěr dotazníku uvést ještě jednou poděkování za vyplnění. (marketingovepruzkumy.cz, 2011 [online]) Podle Stávkové a Dufka (2004) by se při sestavování jednotlivých otázek měli dodržovat tyto zásady: jednoznačně definujeme otázky, ale až poté, co si stanovíme cíl výzkumu, sepíšeme potřebné informace a určíme výzkumné hypotézy otázky by měli být jednoznačné a obsahově srozumitelné. Je vhodné uvádět co nejméně cizích slov a vyvarovat se neurčitých výrazů, jako je například některý, málo, často atd. při formulaci otázek je třeba se vyhnout dotěrným a provokačním otázkám, pokud to není cílem výzkumu otázky by měli být přiměřeně dlouhé. Příliš dlouhé otázky jsou nepřehledné, snižují vypovídací schopnost, nadrbou stanu příliš krátké otázky jsou velice jednoznačné a nedávají respondentovi možnost dostatečného vyjádření otázky by také neměli být příliš náročné na paměť

Teoretická část 28 Otázky je možno členit podle několika kritérií: 1) dle cíle, pro který je otázka určena 2) dle možnosti výběru odpovědí Do otázek dle cíle, pro který je otázka určena se zahrnují funkcionální typy a obsahové typy otázek. Funkcionální otázky se většinou nezpracovávají, protože plní funkci optimalizace dotazování. Obsahové otázky jsou zaměřeny na fakta, na vědomosti a znalosti, na mínění, postoje a motivy chování. (Stávková a Dufek, 2004) Otázky s možností výběru odpovědi se nejčastěji dělí na uzavřené a otevřené. Uzavřené otázky zahrnují všechny možné odpovědi a dotazovaný subjekt si pouze vybírá jednu (nebo více) z nich. Otevřené otázky umožňují respondentům odpovídat svými slovy. Dále existují tzv. Baterie otázek, někdy také nazývané škálové otázky, kdy je více podobných otázek sdruženo do jednoho bloku a respondent je hodnotí dle hodnotící škály (např. 1, 2, 3, 4, 5). (marketingovepruzkumy.cz, 2011 [online]) Použití uzavřených otázek: Zvolit správně, jestli použít seznam typu právě jedna odpověď nebo alespoň jedna odpověď. Uvážit jestli nechat respondentovi možnost na doplnění jeho vlastní odpovědi (takovéto otázce se pak říká polouzavřená). Výhody: jednoduché na vyplnění, snadné zpracování odpovědí. Nevýhody: složité při vytváření (musí definovat všechny možnosti), pokud respondenta otázka nezaujme, hrozí možnost nahodilého vyplnění. (marketingovepruzkumy.cz, 2011 [online]) Použití otevřených otázek: Používají se v případě, kdy je potřeba znát přesnou odpověď respondenta, nebo nelze-li vypsat všechny možné varianty. Výhody: získání přesné odpovědi či názoru respondenta, podněcují respondenta k zamyšlení, respondent není omezen výčtem odpovědí. Nevýhody: složité až nemožné zpracování, obtížné pro další interpretaci, odpověď je ovlivněna vyjadřovacími schopnostmi respondenta. (marketingovepruzkumy.cz, 2011 [online])

Praktická část 29 5 Praktická část V této části práce vymezím základní charakteristiku firmy, rozsah činnosti, organizační strukturu a současný stav systému firemních benefitů. Dále navážu vyhodnocením prováděného dotazníkového šetření, na základě kterého jsem pomocí elektronických dotazníků rozesílaných ve firmě zjistila názor zaměstnanců na již zmíněné benefity, který mi umožnil nalézt nedostatky v systému benefitů. Dle výsledků dotazníkového šetření navrhnu metodiku aplikovatelnou na systém benefitů ve společnosti pro zvýšení motivace a stimulace zaměstnanců s využitím pro strojírenské společnosti v segmentu SME. 5.1 Charakteristika a historie společnosti Bilfinger Babcock CZ s.r.o. Společnost Bilfinger Babcock CZ s.r.o. je mezinárodním dodavatelem systémů pro výrobu tepelné a elektrické energie a technologií šetrných k životnímu prostředí. Přes 80% produkce směřuje do zahraničí, zejména na trhy střední, jihovýchodní a východní Evropy. Společnost pokračuje v dlouholeté tradici brněnského energetického strojírenství, jehož počátky sahají až do roku 1842, kdy byl v Brně vyroben první parní kotel. V roce 1814 byla ve Šlapanicích u Brna založena pány J. Reifferem, A. Schoellerem, F. Schoellerem a M. Memmerlem společnost pro výrobu textilních a parních strojů. V roce 1838 se společnost přesunula na ulici Olomouckou. Od roku 1872 až do roku 1993 tato firma nesla jméno PBS (První brněnská strojírna). V první polovině 20. století se společnost úspěšně rozvíjela a postupně se soustředila na vývoj, výrobu a dodávky především parních kotlů. Původní společnost, buď celá, nebo některé její divize, několikrát ve své historii změnily majitele a v roce 2011 se stává celá společnost součástí mezinárodního německého koncernu Bilfinger AG. Za svou existenci datovanou od PBS byly dodány kotle do více než dvacetipěti zemí celého světa. Nejvzdálenější zemí, kde byl realizován projekt, bylo Peru, kam v roce 1975 1980 směřovaly 4 kotle o výkonu 55t/h do elektráren Pucapalba a Iquitos. Největší kotle byly postaveny v Bulharsku (TEC Ruse), v ČR (elektrárna Mělník) a v SR (elektrárny Nováky a Vojany). Celkový výkon dodaných horkovodních kotlů činí více než 1000 MWh. Výrobní program společnosti Bilfinger Babcock CZ s.r.o.: Kotle na využití odpadního tepla (HRSG) Kotle spalující olej a plyn Kotle spalující uhlí Kotle spalující biomasu Retrofity, modernizace a servis zvyšování výkonu a účinnosti stávajících kotlů. 3D laser skenování

Praktická část 30 5.2 Organizační struktura společnosti Společnost zaměstnává 180 kmenových zaměstnanců na hlavní pracovní poměr v různých odděleních se speciálním zaměřením. Společnost dále zaměstnává 16 zaměstnanců na dohodu o pracovní činnosti a 10 zaměstnanců je v mimo evidenčním stavu. Se společností Bilfinger Babcock CZ s.r.o. dále spolupracuje 20 živnostníků vykonávajících práce především pro oddělení řízení projektů a oddělení engineeringu. 80% zaměstnanců společnosti má vysokoškolské vzdělání převážně technického směru, 75% zaměstnanců jsou muži. 5.3 Zákazníci a trh společnosti Trh, na který Bilfinger Babcock CZ s.r.o. dodává svá zařízení je tvořen velkými mezinárodními společnostmi jako Siemens Industrial Turbomachinery AG, Siemens Power Generation Anlagentechnik GmbH, EGI Contracting Engineering Co Ltd., Mitsubishi Heavy Industries, ŠKODAEXPORT a.s., které jsou v roli generálního dodavatele pro koncového zákazníka - uživatele elektrárny nebo teplárny. Dále potom přímo koncoví uživatelé jako Kraftanlagen München, TPP Elektroprivreda BiH, ATEL CZ, Plzeňská teplárenská a.s.. Společnost Bilfinger Babcock CZ s.r.o. poskytuje komplexní řešení od technické studie proveditelnosti až po konečnou montáž, zprovoznění zařízení a celkový servis v zahraničí. Řešení však nereprezentují pouze technickou dokonalost, představují také systémový přístup k zákazníkovi, tj. podporu zákazníka v průběhu celé životnosti daného zařízení. Zárukou spokojených zákazníků je vysoce profesionální přístup pracovníků se zkušenostmi z tuzemských i zahraničních projektů. 5.4 Certifikace společnosti Zajištění kvality poskytovaných produktů a služeb je jednou z předních priorit. Společnost Bilfinger Babcock CZ s.r.o. vkládá mimořádné úsilí do výrobního procesu s jediným cílem stát se špičkovým dodavatelem kotlů a kotelen s vysokou jakostí, nízkými výrobními náklady a krátkými výrobními cykly. Společnost Bilfinger Babcock CZ s.r.o. je držitelem certifikátů ISO 9001 od roku 1995 a certifikát ASME byl poprvé udělen v roce 2001. Dále je společnost certifikovaná na normy ISO 9006 OHSAS a ISO 14001. Společností Bilfinger Babcock CZ s.r.o. dodávané kotle a kotelny jsou konstruovány dle norem EN / PED, ASME: S a U, GOST, ČSN a DIN / TRD.

Praktická část 31 5.5 Systém zaměstnaneckých benefitů společnosti Společnost nabízí širokou škálu benefitů, jak již benefity nabízené zaměstnanci pouze z titulu, že je u nich zaměstnaný, ale také benefity za věrnost, při významných událostech nebo také pro větší pohodlí pracovníka. Firemními benefity tedy jsou např. flexibilní pracovní doba, která je zároveň i zkrácená a činí 7,5 hodiny za den. Dále firma poskytuje 5 dní dovolené nad rámec stanoveným zákonem č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, nebo také placené 3 dny nemocenské, známé jako sick days, za rok. Firma dále platí zaměstnancům dny, na které připadají výjimečné události, jako je třeba svatba, stěhování, narození dítěte, úmrtí v rodině nebo také dny, připadající na první školní den, pokud dítě navštěvuje 1. 3. třídu. Firma také odměňuje zaměstnance za věrnost firmě, tedy za dobu jejich působení ve firmě. Doba, která se bere v úvahu při stanovení odpovídající částky za počet let odpracovaných ve firmě, se bere již od počátku společnosti PBS. Dále firma přispívá na penzijní připojištění, dětskou rekreaci, to ale pevnou částkou pouze jedenkrát za rok, dále na rozvojové aktivity, jako jsou školení, semináře a různé druhy kurzů, nebo také zajišťuje jazykové vzdělání přímo ve firmě. Samozřejmě poskytuje příspěvek na stravování s jídelnou přímo v areálu firmy. V areálu mohou zaměstnanci využívat hlídané neplacené parkoviště. Jedním z benefitů, poskytovaných také nad rámec daný zákonem je zvýšené odstupné při organizační změně. V poslední řadě firma pořádá akce nejen pro své zaměstnance, ale také pro jejich rodiny, jako třeba vánoční večírek, Mikuláš pro děti, sportovní den, bowlingový turnaj. 5.6 Výběrový soubor Šetření jsem prováděla pomocí dotazníků rozesílaných elektronickou formou po domluvě s personální ředitelkou ve firmě Bilfinger Babcock CZ s.r.o. Tuto formu rozesílání jsme zvolily z důvodů rychlosti a jednoduchosti, jelikož všichni zaměstnanci pracují s počítači denně. Dotazník byl rozeslán všem 180 zaměstnancům s návratností 30,56%, tedy 55 dotazníků se mi vrátilo.

Praktická část 32 5.7 Výsledky a jejich interpretace Výsledky a jejich interpretaci ilustruji na vhodných grafech a tabulkách. Otázka č. 1 Jaké je Vaše pohlaví? Obr. 3 Složení respondentů podle pohlaví Na dotazníkové šetření odpovědělo 36 mužů a 19 žen z celkového počtu 180 pracovníků. Jelikož se jedná o strojírenskou firmu, dalo se předpokládat, že větší zastoupení budou mít muži.

Praktická část 33 Otázka č. 2 Jaký je Váš věk? Obr. 4 Složení respondentů podle věku Převažující věkovou skupinou pracovníků ve firmě jsou lidé okolo 40 let. Interpretaci výsledků této otázky spojím s otázkou následující pro lepší charakteristiku vzorku respondentů.

Praktická část 34 Otázka č. 3 Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Obr. 5 Složení respondentů podle nejvyššího dosaženého vzdělání Pracovníci, kteří odpověděli na můj dotazník, mají převážně vysokoškolské vzdělání. Česká pobočka firmy nemá výrobní oddělení, a tak jak je z grafu zřejmé, mezi respondenty se neobjevil ani jeden pracovník s výučným listem. Sídlí zde pouze management firmy, tudíž zde převládají pracovníci s vysokoškolskými tituly. Od toho se odvíjí i věk pracovníků, protože když firma požaduje vysokoškolské a kvalitní zaměstnance, je potřeba si na ně delší dobu počkat.

Praktická část 35 Otázka č. 4 Jaká je vaše pozice v zaměstnání? Obr. 6 Složení respondentů podle pracovní pozice Tato otázka také úzce souvisí se dvěma výše uvedenými. Nejmenší procento tvoří vedoucí zaměstnanci, kteří však pod sebou mají skupiny svých zaměstnanců, kteří se zaměřují na svůj obor působnosti ve firmě, například personální oddělení, obchodní oddělení, marketingové oddělení, právní oddělení, oddělení managementu kvality, komerční oddělení a v neposlední řadě projektový management, který je hlavní skupinou zaměstnanců.

Praktická část 36 Otázka č. 5 Jaký je Váš počet let odpracovaných ve firmě? Obr. 7 Složení respondentů podle počtu odpracovaných let ve firmě Založení firmy se datuje od roku 1872, již od počátků firmy PBS (První brněnská strojírna, a.s.). Dlouholeté působení firmy na trhu se odráží v loajalitě pracovníků, kteří u firmy pracují mnoho let. 47% respondentů uvedlo, že ve firmě pracují déle než 10 let. Jejich věrnost firmě je způsobena především motivačními faktory, jako jsou vysoké finanční ohodnocení a vhodná forma zvolených benefitů odměňujících zaměstnance právě za věrnost, loajalitu a dlouholetou spolupráci ve společnosti. Společnost ve své minulosti měla mnoho problémů, ale i tak má své stálé zaměstnance. Vysoké procento zaměstnanců je u firmy od 1 5 let, což může být způsobeno marketingovou strategií, která se zaměřuje na oživení pracovního kolektivu, ve smyslu diferenciace věkových kategorií v pracovních týmech.

Praktická část 37 Otázky č. 6 a 7 Jaký je počet Vašich dětí a jejich věk? Obr. 8 Složení respondentů podle počtu dětí Tuhle otázku jsem do svého dotazníku umístila z toho důvodu, že pro některé zaměstnance můžou být zajímavější ty benefity, které jsou zaměřené nejen na ně samotné, ale také na celou jejich rodinu. Jelikož 1/3 tázaných respondentů nemá žádné děti, takovéto benefity je s největší pravděpodobností nebudou vůbec zajímat. Obr. 9 Složení respondentů podle věku jejich dětí Největší procento dětí je ve věku od 18 let a starší, na které zaměstnanecké benefity již nemají žádný vliv, jelikož zájem těchto dětí trávením volného času s rodiči je malý.