ČEZ Transformace v regionálního lídra a zkušenosti z projektu VIZE 2008 Prezidentský seminář SSŘIP Praha, 19.září 2006 Ing. Tomáš Pleskač, MBA člen představenstva a ředitel divize distribuce ČEZ, a. s.
AGENDA Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace 1
SKUPINA ČEZ JE NEJVĚTŠÍ ČESKOU SPOLEČNOSTÍ A NEJVĚTŠÍ MEZI 10 NOVÝMI ČLENSKÝMI STÁTY EU Finanční výkonnost Působnost zahrnuje celý hodnotový řetězec od těžby uhlí, přes výrobu elektřiny, její distribuci až po obchod 93 společností, z toho 41 je součástí konsolidovaných výsledků 29.905 zaměstnanců v rámci Skupiny ČEZ Akvizice ve 3 zemích (Bulharsko, Rumunsko a Polsko), dalších 5 obchodních kanceláří v okolních státech Nejvýkonnější evropská akcie v oblasti utilit s růstem více jak 260% v posledních 24 měsících Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ 2005 125 mld. Kč Výnosy 29,4 mld. Kč EBIT 22,3 mld. Kč Čistý zisk 5,0 mld. Kč EVA 12,3 % ROE Výroba energie (elektrárny) 2 jaderné 3.760 MW 19 tepelných 1) 8.673 MW 34 vodních 1.932 MW 2 větrné 2,77 MW 1 solární 0,01 MW Pozn.: 1) včetně elektráren v Polsku a Bulharsku 2
ČEZ PATŘÍ MEZI PŘEDNÍCH 10 EVROPSKÝCH ENERGETICKÝCH UTILIT Předních 10 Evropských energ. utilit Počet zákazníků v Evropě, miliony Předních 10 Evropských energ. utilit Tržní kapitalizace (23.6.2006), mld. USD 1 EdF 36,7 1 EDF 89,7 2 Enel 30,0 2 E.ON 73,2 3 4 5 E.ON Endesa RWE 26,0 23,0 19,7 3 4 5 Enel RWE Electrabel 50,7 41,0 30,6 6 Iberdrola 9,7 6 Iberdrola 29,8 7 8 9 10 PPC Skupina ČEZ Vattenfall Electrabel 7,0 6,6 5,8 5,5 7 8 9 10 UES Centrica Skupina ČEZ Vattenfall 18,1 17,0 12,5 27,5 Nejvýkonnější evropská akcie v oblasti utilit s růstem více jak 260% v posledních 24měsících Zdroj: Výroční zprávy; Forbes; CEZ 3
NA ČESKÉM TRHU JE DNES SKUPINA ČEZ SILNÝM, VERTIKÁLNĚ INTEGROVANÝM HRÁČEM Těžba uhlí Výroba Přenos Distribuce Prodej ČEZ 45% 22 mil. tun 72% 60.0 TWh 100% 62 TWh 5 z 8 distribučních společností 62% zákazníků 57% 32.0 TWh ostatní 55% 27 mil. tun 28% 22.6 TWh 38% zákazníků 43% 24.0 TWh ČEZ vlastní největší českou uhelnou společnost (SD) Zbývající 3 uhelné společnosti jsou v soukr. vlastnictví Ostatní konkurence nezávislí výrobci energie (IPP) přenosová síť je v ČR vlastněna a provozována společností ČEPS, jejímž 100% vlastníkem je český stát Ostatní konkurence E.ON, WE/EnBW Zdroj: CEZ, ERU 4
V MEZINÁRODNÍM MĚŘÍTKU PŮSOBÍ SKUPINA ČEZ NA NĚKOLIKA TRZÍCH A JEJÍ PORTFOLIO DÁLE ROSTE Skupina ČEZ v Polsku (75% podíl ve Skawina, 89% v Elcho) Prodej elektřiny (TWh) Tržní podíl Instalovaná kapacita (MW) Tržní podíl Počet zaměstnanců Prodej (mil. EUR) Skupina ČEZ Group v České Republice Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Tržní podíl Instalovaný výkon (MW) Tržní podíl (MWh) Počet zaměstnanců Prodej (mil. EUR) 3.6 2.4% 810 2.3% 776 194 61.2 3.44 62% 12,298 72% 22,241 3,815 * IFRS 2005, ** Poslední číselný údaj je pro elektrárnu Varna,2004 Pozn.: Směnný kurz CZK/EUR = 29.0, CZK/PLN = 7.5 Zdroj: CEZ, Distribuční společnosti, národní statistiky Skupina ČEZ v Rumunsku (51% podíl v REAS Oltenia) Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Tržní podíl Instalovaná kapacita (MW) Počet zaměstnanců Prodej (mil. EUR) Skupina ČEZ v Bulharsku (67% podíl v 3 REAS, 100% v elektrárně Varna ) Prodej elektřiny (TWh)** Tržní podíl Počet zákazníků (mil.) Tržní podíl vlastní aktiva Instalovaná kapacita (MW) Počet zaměstnanců Prodej (mil. EUR)** cílové trhy obchodní kancelář 4.1 1.36 17% 0 2,969 368 7.9+2.5 41%+6% 1.9 42% 1,260 4,693+900 409+73 5
AGENDA Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace 6
SKUPINA ČEZ SI STANOVILA JASNOU VIZI Vize Poslání My, zaměstnanci společnosti ČEZ, máme za cíl: Stát se jedničkou na trhu s elektřinou střední a jihovýchodní Evropy maximalizovat návratnost pro naše akcionáře poskytovat kvalitní a bezpečné služby všem našim zákazníkům při respektování vlivu na životní prostředí přispívat k rozvoji společnosti na národní i místní úrovni vytvářet prostředí pro profesionální růst pro nás všechny 7
SKUPINA ČEZ ZAJIŠŤUJE NAPLNĚNÍ STANOVENÉ VIZE UCELENÝM PROGRAMEM TRANSFORMACE VE VŠECH STRATEGICKÝCH OBLASTECH Vize, poslání, dlouhodobé aspirace a korporátní cíle Obnova zdrojů Zahraniční expanze Integrace aprovozní zlepšení v ČR Kultura zaměřená na výkon 8
TRANSFORMACE V OBLASTI VÝROBY SE ZAMĚŘUJE NA UDRŽENÍ STÁVAJÍCÍ KONKURENČNÍ VÝHODY PRODUKCE ELEKTRICKÉ ENERGIE Zpracována strategie obnovy pro hnědé uhlí Schváleny podnikatelské záměry pro Tušimice, Ledvice a Prunéřov Obnova zdrojů Zpracován koncepční projekt Obnovy zdrojů a zadán Škodě Praha Severočeské doly součástí Skupiny ČEZ Plánované investice do obnovitelných zdrojů 9
BYLY DOKONČENY PLÁNY OBNOVY HNĚDOUHELNÝCH ELEKTRÁREN A V SOUČASNÉ DOBĚ SE PRACUJE NA STRATEGII V OSTATNÍCH OBLASTECH Instalovaný výkon MW 7 000 6 000 5 000 Optimistická Konzervativní Retrofity Stávající zdroje 4 000 3 000 2 000 1 000 Stávající zdroje Komplexní obnova Nové bloky 0 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 2055 I při optimistické variantě se podaří zachovat stávající instalovaný výkon hnědouhelných elektráren do roku 2035, pak dojde k velkému poklesu Zdroj: CEZ 10
INVESTICE DO OBNOVY HNĚDOUHELNÝCH ELEKTRÁREN DOSÁHNOU 100 MLD. KČ A POVEDOU KE ZVÝŠENÍ ÚČINNOSTI Očekávané výdaje dle konzervativního scénáře (milióny Kč) 14 000 12 000 10 000 8000 6000 4000 2000 0 2008-15: Hlavní období obnovy zdrojů 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 Plánované investice Ziskové Nízké riziko zajištěné palivo Retrofity Zvýšení celkové účinnosti z 36% na 41% Nižší produkce CO 2 Tušimice II 4 x 200 MW Prunéřov II 4 x 200 MW Počerady 3 x 200 MW Nové jednotky Celková účinnost 45% Nižší produkce CO2 Počerady 1 x 660 MW Ledvice 1 x 660 MW 11
SOUČASNĚ PROBÍHÁ PROJEKT OPTIMALIZACE NÁKLADŮ NA OPRAVY A ÚDRŽBU ELEKTRÁREN CÍLEM JE SNÍŽENÍ NÁKLADŮ O 25% DO ROKU 2009 Cílem Skupiny ČEZ je snížit průměrné náklady na opravy a údržbu o 1,262 mld. Kč do roku 2009 (mil. Kč, hodnoty nejsou upraveny o inflaci) 4 000 3 000 2 000 1 000 0-25% Průměr 2002-2004 2009* Hlavní kroky k dosažení cílů Centralizace koncepcí O&Ú snížení personálních nákladů o 20% Centralizace nákupů na O&Ú snížení odpovídajících nákladů o 25% Snížení počtu dodavatelů o 70% Zavedení flexibilního O&Ú snížení pracovního zatížení o 50% Odprodej nadbytečných dceřiných společností na O&Ú *) Předpokládá se normální zatížení O&Ú (O&Ú Opravy a údržba) 12
ZAHRANIČNÍ AKVIZICE JSOU IHNED PO PŘEVZETÍ TRANSFORMOVÁNY A PŘIPRAVOVÁNY NA PODMÍNKY UNBUNDLINGU NA ZÁKLADĚ ZKUŠENOSTÍ Z ČR Bulharsko první rok správy nová organizační struktura, splněn plán 2005, odstartována příprava unbundlingu Zahraniční expanze Rumunsko převzato integrace do Skupiny rychle postupuje Polsko podepsáno probíhá příprava integrace Zřízeno zastoupení v Maďarsku, Slovensku a Srbsku Společnost vytváří dostatečné zdroje na expanzi 13
SKUPINA ČEZ CHCE RŮST ZEJMÉNA V OBLASTECH VÝROBY A DISTRIBUCE Záměr růstu v distribuci/prodeji Zákazníků (mil.) Záměr růstu ve výrobě energie Instalovaná kapacita (GW) ~10.0 ~20.0 6.6 Polsko Bulharsko 14.4 0.8 1.3 Bulharsko Rumunsko Česká Republika 1.9 1.3 3.4 Česká Republika 12.3 Skupina ČEZ 6. evropská společnost Skupina ČEZ 8-9. evropská společnost Současné Cílové Současné Cílové Pořadí 8. 6. 10. 8-9. Zdroj: CEZ, Výroční zprávy 14
DŮRAZ U NOVÝCH AKVIZIC JE KLADEN NA OKAMŽITÉ NASTARTOVÁNÍ TRANSFORMACE A ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY Hlavní vlivy 2005 Bulharsko Tržby vzrostly o 10 % z důvodu 3% nárůstu v objemech a 5% cenového nárůstu Ztráty v síti sníženy o 11,4% (z 19,3% na 17,1%) i přes zvýšený objem přenesené elektřiny Provozní náklady se zvýšily o 12 mil. EUR zdůvodu: rezerv na restrukturalizaci nárůstu osobních nákladů oprávek na špatné pohledávky Hlavní změny v roce 2006 Unbundling Odstranění dotovaného ( sociálního ) residenčního tarifu od října 2006 Další restrukturalizace a snižování ztrát Dosažení plánovaných výsledků EBITDA 71mil. EUR EBIT 38mil. EUR Hlavní vlivy 2005 Transakce uzavřena 30. září 2005, konsolidován pouze 4. kvartál Restrukturalizační proces začal jižsobsazenými klíčovými pozicemi Od počátku transakce dohoda s regulátorem o výši RAB Jednorázové oprávky Hlavní změny v 2006 Rumunsko Zvýšit prodeje oprávněným zákazníkům Zahrnutí nákladů na unbundling do regulatorního rámce Pokračování v restrukturalizaci Dosažení plánovaných výsledků EBITDA 51mil. EUR EBIT 30mil. EUR 15
TRANSFORMAČNÍ TÝM VYUŽÍVÁ ZKUŠENOSTÍ A OSVĚDČENÝCH POSTUPŮ Z PROJEKTU VIZE 2008 Silný management Výběr zaměstnanců s oborovými zkušenostmi a se zkušenostmi z transformačního projektu VIZE 2008 Přenos know-how Metodika vedení velkých transformačních projektů Zkušenosti z obdobných transformačních aktivit v ČR Aplikace nejlepších praxí Aplikace jednotných korporátních procesů a řešení 16
ZAMĚSTNANCI SKUPINY ČEZ JSOU KLÍČOVÝM FAKTOREM K DOSAŽENÍ AMBICIÓZNÍCH ZÁMĚRŮ Stanoveno 7 základních principů firemní kultury Citlivá sociální politika Členové transformačních týmů se stali klíčovými zaměstnanci nových společností Kultura zaměřená na výkon Dostupnost vzdělávacích programů High-potential program pro rozvoj talentů 17
FIREMNÍ KULTURA SPOLEČNOSTÍ SKUPINY VYCHÁZÍ Z PODNIKATELSKÉ STRATEGIE 1 2 3 4 5 6 7 Vytváření hodnoty Prosazování individuální odpovědnosti za dosahování ambiciózních výsledků Budování sounáležitosti se Skupinou ČEZ Rozvoj lidského potenciálu Vytváření mezinárodní organizace Přijímání neustálé změny Princip morální integrity 18
AGENDA Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace 19
PROJEKT VIZE 2008 MÁ ZA CÍL INTEGROVAT DISTRIBUČNÍ SPOLEČNOSTI V ČR A VYTVOŘIT TAK DALŠÍ ZDROJE PRO NAPLNĚNÍ VIZE Integrace aprovozní zlepšení v ČR 2003 2008 Skupina ČEZ Skupina ČEZ ČEZ REAS SČE SME STE ZČE VČE Projekt VIZE 2008 Začlenit REAS do Skupiny ČEZ a vytvořit tak integrovanou, procesně orientovanou organizaci Realizovat úspory využitelné pro mezinárodní expanzi a zvyšování hodnoty společnosti (2 mld Kč ročně) Naplnit požadavky unbundlingu oddělením distribuce a prodeje EE Zvýšit efektivitu zavedením nejlepších praxí Centrála ČEZ Hlavní činnosti Podpůrné činnosti Vedlejší činnosti 20
NA POČÁTKU PROJEKTU VIZE 2008 BYLO 5 SAMOSTATNÝCH REGIONÁLNÍCH DISTRIBUČNÍCH SPOLEČNOSTÍ Stav REAS před transformací k 31.12.2002 STE SČE ZČE VČE SME Stálá aktiva (mil.kč) 10.065 7.199 6.460 8.558 10.210 Zaměstnanci (počet) 1.569 1.459 1.386 1.643 Zákazníci (mil.) 660.591 589.569 381.305 648.775 1.781 931.004 Rozsah území (km 2 ) 11.068 7.902 10.943 11.242 11.067 Délka vedení (km) 36.782 24.748 21.001 31.823 34.195 Opatřená energie (GWh) 10.472 7.201 4.301 5.830 9.315 Zdroj: Výroční zprávy REAS 2002 21
CELÝ TRANSFORMAČNÍ PROJEKT JE ŘÍZEN A KOORDINOVÁN INTEGRAČNÍ KANCELÁŘÍ Sponzor projektu VIZE 2008 Generální ředitel Řídicí výbor projektu VIZE 2008 Odborná oblast Obchod Odborná oblast Finance a ICT Odborná oblast Distribuce Odborná oblast Správa Odborná oblast Integrace Prodejní společnost Finance + ERP Distribuce + TIS Nákup a logistika Lidské zdroje CIS + Zákaznické služby ICT + CCC Distribuční služby Správa majetku Komunikace Zákazník Řízení rizik Měření Bezpečnost Controlling Skupiny ČEZ Trading Regulace Domácí majetkové účasti Pravidla trhu Týmy, které již ukončily svou činnost a přešly do liniového řízení Dispečink a ASDŘ Podpora správy aktiv Obnovitelné zdroje Procesní model Skupiny 22
ROK 2005 BYL ROKEM TRANSFORMACE Původní stav ČEZ REAS1 2004 Velký třesk Postup projektu VIZE 2008 2005 Transformace 2006 Zvyšování výkonnosti VIZE 2008 2007 Dokončení projektu business model první společnosti koncepce IS/IT dílčí zlepšení hlavní část transformace klíčové společnosti unbundling implementace IS/IT dokončení transformace nejlepší praxe optimalizace realizace plánovaných přínosů plná výkonnost konsolidace ukončení činnosti REAS 23
V PRŮBĚHU ROKU 2005 DOŠLO K VYČLENĚNÍ VĚTŠINY ČINNOSTÍ A ODDĚLENÍ DISTRIBUCE ELEKTŘINY OD JEJÍHO PRODEJE REAS 2004 IT Telekomunikace HR REAS 1.1.05 Finance Měření ZS REAS 1.7.05 Prodej Distribuce Logistika Účetnictví REAS 1.1.06 = vklad části podniku = outsourcing OZE DSL Správa majetku 5.6.2004 1.1.2005 1.7.2005 1.1.2006 Transformovaný REAS Vymezení nové organizace Skupiny Urychlení transformace Naplněn právní unbundling 24
VÝSLEDKEM DOKONČENÉ TRANSFORMAČNÍ ČÁSTI JSOU NOVÉ PROCESNĚ-ORIENTOVANÉ SPOLEČNOSTI ZODPOVĚDNÉ ZA PŘÍSLUŠNÉ ČINNOSTI ČEZ Distribuce rozvoj a výstavba soustavy poskytování sítě dispečerské řízení sítí ČEZ Správa majetku správa neenergetického majetku správa autoparku doplňkové podpůrné služby SČE ČEZ Měření elektroměrové služby odečty opravy a cejchování ČEZ Obnovitelné zdroje provoz, údržba a obnova stávajících obnovitelných zdrojů rozvoj nových kapacit ČEZ Zákaznické služby obsluha zákazníků fakturace marketingové kampaně ZČE STE VČE ČEZ Prodej prodej elektřiny zákazníkům dodavatel poslední instance marketing SME ČEZ Distribuční služby poruchová služba provoz sítě údržba sítě ČEZData provoz, správa IT systémů realizace IS/IT projektů podpora uživatelů ČEZnet telekomunikační služby ČEZ Logistika nákup distribučních materiálů řízení skladových zásob 25
ZMĚNY ORGANIZACE SKUPINY ČEZ JSOU PODPOROVÁNY VÝSTAVBOU CENTRALIZOVANÝCH INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ ERP 2006 Cíl: jednotná podpora finančních procesů Přínos: možnost hromadného zpracování v Shared services centru TIS Cíl: jednotný technický systém pro podporu Distribuce Přínos: možnost sjednocení procesů a postupů vedoucí k dosažení operativních úspor CIS Cíl: jednotná obsluha zákazníků Skupiny Přínos: možnost hromadného zpracování zákaznických kontaktů přes celou Skupinu ASDŘ Cíl: jednotný systém pro podporu dispečinku Distribuce Přínos: možnost sjednocení procesů a postupů vedoucí k dosažení operativních úspor Centralizované IT systémy umožní realizaci synergií ve Skupině ČEZ a přispějí ke zvýšení efektivity business procesů 26
PROJEKT VIZE 2008 JIŽ DOSÁHL VÝZNAMNÝCH KVALITATIVNÍCH I KVANTITATIVNÍCH VÝSLEDKŮ Kvalitativní výsledky projektu Kvantitativní výsledky projektu Transformace urychlena, ukončena její hlavní část Všech deset nových společností plně funkčních Naplněn právní unbundling Nastaveny vazby mezi společnostmi Zachován sociální smír Doposud byly dosaženy kumulované úspory nákladů za ve výši 3 mld. Kč Uskutečněno cca. 70 transakcí typu outsourcing, vklad částí podniků a fúze 6330 zam. pracuje v procesních společnostech (snížení o 13%) Převeden majetek ve výši 76 mld. Kč (v přeceněné hodnotě) 27
HLAVNÍM ÚKOLEM ROKU 2006 JE DOKONČENÍ TRANSFORMACE A ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI Původní stav ČEZ REAS1 2004 Velký třesk Postup projektu VIZE 2008 2005 Transformace 2006 Zvyšování výkonnosti VIZE 2008 2007 Dokončení projektu business model první společnosti koncepce IS/IT dílčí zlepšení hlavní část transformace klíčové společnosti unbundling implementace IS/IT dokončení transformace nejlepší praxe optimalizace realizace plánovaných přínosů plná výkonnost konsolidace ukončení činnosti REAS 28
V ROCE 2006 BYLY VYČLENĚNY ZBÝVAJÍCÍ TŘI SKUPINY ČINNOSTÍ Z REAS A ZAHÁJENO ŘEŠENÍ KONCOVKY REAS Vyčlenění zbývajících činností z REAS REAS 1.1.06 SČE SME STE všechny REAS k 1.7.2006 všechny REAS k 1.7.2006 ČEZ Distribuční služby ČEZ Správa majetku Do nových společností ČEZ Distribuční služby, ČEZ Správa majetku a ČEZ Obnovitelné zdroje byly vyčleněny zbývající činnosti z REAS VČE ZČE SČE, ZČE, VČE k 1.7.2006 ČEZ Obnovitelné zdroje Transformovaný REAS řešení koncovky 29
OD POLOVINY ROKU 2006 SE TÝMY VIZE 2008 ORIENTUJÍ NA ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI A OPTIMALIZACI ČINNOSTÍ POMOCÍ NEJLEPŠÍCH PRAXÍ (NP) Cíl nejlepších praxí Skupiny ČEZ Zajištění nástroje a procesu kontinuálního zlepšování výkonnosti Skupiny Cílený rozvoj existujícího a vývoj nového know-how ve všech klíčových oblastech podnikání Příprava znalostní báze replikovatelné do nových (zahraničních) akvizic Realizace přínosů v oblasti úspor nákladů, zvýšení marží a zlepšení kvality služeb Výběr oblastí vhodných pro NP Posouzení efektivnosti - Stages of Excellence Detailní analýza současné situace Definice nejlepších praxí Realizace a kontinuální rozvoj Postup při tvorbě a implementaci Ucelený soubor hlavních aktivit Zúžení výčtu na oblasti vhodné pro nejlepší praxe Příprava Stages of Excellence Identifikace současných a cílových vývojových stupňů dané oblasti Analýza organizace a činností Benchmarking Identifikace oblastí s největším potenciálem Popis nejlepší praxe (vč. business case) Stanovení cílové výkonnosti Pilotní implementace vybraných NP (pokud je nutná) Roll-out do všech regionů/jednotek Identifikace potenciálu pro kontinuální rozvoj První výsledky a další postup Tým Distribuce Start z domova Tým Nákup Připraven a na pilotu otestován nový způsob organizace a řízení poruchové služby a údržby sítí Vytvořeny materiály pro podporu plošného zavedení Probíhá implementace v jednotlivých regionech Provedena kvalitativní analýza stavu procesů a činností Nákupu (Výroba, Integrovaný nákup, ČEZ Logistika) Navržena cílová úroveň Vybrány oblasti pro tvorbu nejlepších praxí V současné době jsou připravovány další vlny pro zavádění nejlepších praxí 30
AGENDA Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace 31
ÚSPĚCH TRANSFORMACE A INTEGRACE ZÁVISÍ NA NĚKOLIKA HLAVNÍCH FAKTORECH ÚSPĚCHU Mít jasnou počáteční vizi a strategii Stanovit integrační cíle, komunikovat je napříč projektem i společností a průběžně sledovat jejich plnění Zajistit podporu nejvyššího vedení společnosti generálního ředitele nebo člena představenstva Obnova zdrojů Zahraniční expanze Kultura zaměřená na výkon Integrace aprovozní zlepšení v ČR Závazně stanovit zadání a cíle pro všechny projektové týmy, zohlednit vzájemné závislosti mezi týmy a tyto podchytit v souhrnném harmonogramu Definovat v rámci projektu jasné zodpovědnosti a kompetence a nastavit projektový reporting Zajistit kvalitní projektové manažery s odpovídajícími znalostmi a schopnostmi Nastavit rychlé komunikační kanály pro komunikaci, eskalaci a ošetřování rizik 32
KONKRÉTNÍ APLIKACE OBECNÝCH PRINCIPŮ ÚSPĚŠNÉ TRANSFORMACE SE PROJEVUJE V KAŽDODENNÍM ŽIVOTĚ PROJEKTU VIZE 2008 Nastavení odpovídajícího ekonomicko-organizačního modelu již od počátku projektu (procesní společnosti, SLA) Zachování rovnoměrného regionální uspořádání (neexistují vítězné či poražené regiony a je zachován sociální smír) Projekt je sponzorován CEO (osobní účast) a každá oblast má svého vedoucího na úrovni Představenstva Včasný výběr nejlepších zaměstnanců pro projekt Účast na projektu je pro všechny atraktivní (bonusy, postup v kariéře, stavění vlastních společností) První výsledky byly velmi konkrétní a viditelné nejen pro přímé účastníky projektu, ale pro celou organizaci Ověřená infrastruktura a metody pro podporu řízení projektu Zavádění nových procesů a technologických nástrojů (IT/IS) 33
ROLE A KOMPETENCE JEDNOTLIVÝCH ÚROVNÍ V PROJEKTOVÉ STRUKTUŘE MUSÍ BÝT JASNĚ DEFINOVÁNY Ukázka vymezení rolí a kompetencí v projektové struktuře Řídicí výbor: Schvaluje základní strategii, cíle, harmonogram a zdroje projektu, schvaluje výsledky projektu, schvaluje motivační systém a rozpočet projektu Odborná oblast: Řídí podřízené týmy po stránce odborné. Garantuje dosažení cílů za odbornou oblast v plánovaných termínech a požadované kvalitě Projektová kancelář: Výkonně řídí a koordinuje projekt, stanovuje priority a termíny, řídí vedoucí odborných oblastí a vedoucí týmů, zadává úkoly, kontroluje harmonogramy týmů a připravuje souhrnný harmonogram projektu, schvaluje zadání, kontroluje plnění cílů a dosahování výsledků, reportuje řídicímu výboru, informuje a komunikuje o projektu Tým: Definuje cíle týmu a předkládá je ke schválení, připravuje zadání a harmonogram týmu, navrhuje výši přínosů za tým a způsob jejich dosažení, zodpovídá za plnění cílů a úkolů týmu 34
Rozhodnutí Řídicího výboru Titul <název> Odborná oblast XXX Schůze Řídicího výboru <číslo schůze> Datum konání Platnost od: Evidenční číslo Vedoucí projektu Tomáš Pleskač Datum, podpis Předseda Řídicího výboru Alan Svoboda Datum, podpis Projekt Vize 2008 3. Schůze Řídicího výboru 1 PROJEKT MUSÍ MÍT DEFINOVÁNU SADU NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ PROJEKTU A TYTO AKTIVNĚ POUŽÍVAT Sada nástrojů a postupů Řídicí výbor Rozhodnutí ŘV DRAFT Měsíční zpráva pro ŘV Měsíční prezentace pro ŘV Projektová kancelář Základní sada nástrojů řízení projektu Zadání týmů Souhrnný harmonogram Infrastruktura řízení projektu Schůzky Reporting Oblasti a týmy 35
PO CELOU DOBU BĚHU PROJEKTU JE TŘEBA OŠETŘOVAT KONFLIKTY MEZI PROJEKTOVÝM A LINIOVÝM ŘÍZENÍM Zájmy projektu Získat nejlepší dostupné lidské zdroje Získat další pracovní kapacity Splnit projektové cíle v odpovídající kvalitě a stanoveném čase Optimalizovat procesy za účelem snížení nákladů nebo zvýšení tržeb Najít a zavést nová řešení pro liniovou organizaci KONFLIKT Liniové zájmy Podržet si nejlepší lidské zdroje pro řešení liniových problémů Udržet kritické množství kapacit k zajištění liniové operativy Připustit pouze takové změny, které neohrozí kontinuitu a kvalitu liniové operativy Udržet organizaci ve stávajícím stavu Hlavní kroky k řešení konfliktu mezi liniovým a projektovým řízením 1 2 3 Odsouhlasit 4 Naplánovat a Stanovit priority pravidla pro odsouhlasit projektu zajištění kontinuity projektové kapacity liniové operativy Motivovat pracovníky projektových týmů 36
KLÍČOVÁ JE INTENZIVNÍ KOMUNIKACE TRANSFORMAČNÍCH ZMĚN SMĚREM K ZAMĚSTNANCŮM Roadshow setkání se zaměstnanci Cíle roadshow Informovat o průběhu transformačních změn v regionu a ve Skupině ČEZ Zasadit tyto změny do strategického rámce Skupiny ČEZ Posílit optimismus, pocit sounáležitosti a hrdosti zaměstnanců Skupiny ČEZ Charakter roadshow Pro všechny zaměstnance Skupiny ČEZ v daném regionu Vystoupení vedení Skupiny následované otevřenou diskusí Pracovní charakter, oživený krátkými filmy o aktivitách Skupiny Roadshow VIZE 2008 podzim 2005 5 roadshow 2.000 zaměst. REAS Při přechodu do ČEZ Distribuce a ČEZ Prodej Roadshow Elektrárny jaro/léto 2006 5 roadshow 2.500 zaměst. elektráren Pro osvětlení změn v obnově zdrojů a údržbě Roadshow VIZE 2008 květen 2006 5 roadshow 2.500 zaměst. REAS Při přechodu do ČEZ Distribuční služby a ČEZ Správa majetku 37
SKUPINA ČEZ DĚKUJI ZA POZORNOST