Plán rozvoje organizace

Domov pro seniory Tovačov příspěvková organizace Člověku člověkem. Plán rozvoje organizace pro období 2016 2018 Mgr. Lenka Olivová leden, 2016 0

Motto: Orli nelétají ve formacích. Tomáš Baťa 1

Obsah 1 Analýza aktuálního stavu... 3 1.1 Charakteristika organizace... 3 1.2 Doplňková činnost... 6 2 SWOT analýza... 7 3 Strategický plán rozvoje... 8 3.1 Oblast poskytování služby... 8 3.2 Personální zabezpečení... 9 3.3 Řízená kvalita služby... 10 3.4 Rozvoj materiálně technického zázemí... 11 3.5 Doplňková činnost... 13 4 Finanční zajištění... 13 5 Zhodnocení přínosu změn... 14 6 Závěr... 14 2

1 Analýza aktuálního stavu název/právní forma Domov pro seniory Tovačov, příspěvková organizace sídlo: Nádražní 94, 751 01 Tovačov IČ: 619 85 872 zřizovatel: Olomoucký kraj, Jeremenkova 40a, 779 11 Olomouc datum vzniku: 1. 1. 2003 zápis v OR: oddíl Pr, vložka 771, OR vedený u Krajského soudu v Ostravě bankovní spojení: číslo účtu 27328831/0100 u KB Přerov předmět činnosti: poskytování sociální služby domov pro seniory dle 49 zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, kapacita 83 míst poskytování sociální služby domov se zvláštním režimem dle 50 zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, oddělení VITAL, kapacita 67 míst registrace služby: služba DS pod č. j. KUOK/63529/2007, identifikátor: 21 725 21 kontakty: datová schránka: služba DZR pod č. j. KUOK 54148/2011, identifikátor: 40 755 43 www.dstovacov.cz; info@dstovacov.cz; reditelka@dstovacov.cz 7fwki22 1.1 Charakteristika organizace Domov pro seniory Tovačov je příspěvkovou organizací Olomouckého kraje, která v souladu s rozhodnutím o registraci poskytuje sociální služby domov pro seniory ( 49 zákona o sociálních službách) a domov se zvláštním režimem ( 50 ZSS). Na základě rozhodnutí Zastupitelstva Olomouckého kraje č. UZ/8/39/2013 byla organizace pověřena poskytováním služby obecného hospodářského zájmu, tak, aby byl naplněn čl. 106 odst. 2 Smlouvy o fungování Evropské unie na státní podporu ve formě vyrovnávací platby za závazek veřejné služby poskytované určitým podnikům pověřeným poskytováním služeb obecného hospodářského zájmu (2012/21/EU). Služby obecného hospodářského zájmu jsou ze své podstaty odkázány na dotace veřejných subjektů (kraj, stát), jež zpravidla financují provoz poskytovatelů těchto služeb. Organizační struktura Počet a struktura pracovníků domova se odvíjí od charakteru poskytované služby, současného i předpokládaného složení uživatelů služby, jejich potřeb a zdravotního stavu, platné legislativy, finančních zdrojů a možností DS. Schválený závazný ukazatel počet zaměstnanců byl pro rok 2015 stanoven na 84. Domov se člení dle charakteru činností na 4 úseky: úsek sociální práce a aktivizace, ošetřovatelsko-zdravotní, ekonomicko-provozní a stravovací. 3

název úseku pracovní pozice počet úvazků počet pracovníků ředitelka 1 1 vedoucí úseku/ekonom (zástupce ředitelky) 1 účetní 1 Ekonomickoprovozní úsek asistentka 1 technický pracovník - správce, vedoucí provozní skupiny ( 124, odst. 4 Zákoníku práce) 1 provozní skupina: elektrikář, provozář, údržbář 3 Stravovací úsek Úsek sociální práce a aktivizace Ošetřovatelskozdravotní úsek dělník prádelen 2 krejčí 1 vrátný 2 vedoucí úseku/skladová účetní 1 kuchař 1 kuchařka 7 vedoucí úseku/sociální pracovnice 1 sociální pracovnice - vedoucí odd. 2 sociální pracovnice 2 PSS - pracovníci sociální péče 116 a) 48 PSS - aktivizační pracovnice 116 b) 2 vedoucí úseku/vrchní sestra 1 všeobecná sestra 11 fyzioterapeutka 1 celkem úvazků k 1. 1. 2016 90 12 9 55 13 Organizační schéma 4

Materiálně technické zázemí Domov je členěn podle poskytovaných služeb na dvě oddělení. Oddělení ELÁN (služba DS) je situováno v budově A, B, v přízemí budovy A se nacházejí kanceláře, rehabilitace a hlavní jídelna, v prvním patře je oddělení pro 52 uživatelů (21 dvoulůžkových pokojů a 10 jednolůžkových pokojů), druhé patro 12 dvoulůžkových pokojů a 7 jednolůžkových (celkem pro 31 uživatelů). V budově C se nachází oddělení VITAL (služba DZR), které disponuje 32 dvoulůžkovými pokoji a 3 jednolůžkovými pokoji. Celé prostředí domova, včetně jeho nádvoří a zahrady, je bezbariérové. Prostředí a podmínky domova jsou uzpůsobeny tak, aby umožňovaly poskytování služby podle individuálně určených potřeb jednotlivých uživatelů a zároveň podporovaly vlastní aktivitu a rozvoj jejich samostatnosti. Potřeby materiálně technického charakteru přímo souvisejí s obsahem poskytované služby. Jedná se zvláště o pomůcky rehabilitačního a kompenzačního charakteru, které uživatelům usnadňují život, zpřístupňují běžné a vedou k vlastní aktivitě. Domov je velmi dobře vybaven prostředky, které umožňují pohyb s podporou nebo samostatný pohyb po zařízení i mimo něj: chodítka, geriatrická křesla a kolečkové židle a vozíky. Péči o osoby dlouhodobě upoutané na lůžko usnadňují a zkvalitňují polohovací křesla, elektricky polohovatelná pečovatelská lůžka, antidekubitní matrace, hydraulické zvedáky, manipulační vozíky, sprchovací křesla atp. Při vytváření podmínek a prostředí pro poskytování služby našim uživatelům vycházíme ze zásady vytvářet důstojné prostředí a podmínky, které umožní zachovat jejich soukromí, důstojnost a suverenitu a které umožní i lidem potřebujícím vysokou míru pomoci a podpory žít obdobný život, jako žijí jejich vrstevníci, kteří nejsou uživateli pobytové sociální služby. Součástí domova je velmi dobře vybavená soukromá rehabilitace (vodoléčba, elektroléčba, inhalace, magnetoterapie, masáže, zábaly). V areálu domova jsou uživatelům k dispozici také další soukromé služby: kantýna, pedikúra, holičství a kadeřnictví. Tyto služby využívají i obyvatelé města Tovačova a přilehlého okolí, a tak je domov součástí přirozeného prostředí i vztahové sítě. Infrastruktura Domov pro seniory Tovačov má sídlo na adrese Nádražní 94, Tovačov. Adresa provozovny je shodná se sídlem. V tomto areálu jsou kancelářské, skladové, provozní, kuchyňské a ubytovací prostory. Budovy a veškeré vybavení patří do vlastnictví zřizovatele, kterým je Olomoucký kraj, DS je správcem veškerého svěřeného majetku (movitý, nemovitý). Společnost nevlastní žádné vlastní prostory a nemovitosti. Pro danou činnost a rozsah současné zázemí vyhovuje. Kapacita zařízení kapacita: 150 míst z toho služba DS služba DZR 83 místa 67 míst Zdroje financování Financování sociální služby probíhá v souladu se zákonem č. 108/2006 Sb. o sociálních službách především z těchto zdrojů: tržby od uživatelů služby (včetně dohod s rodinnými příslušníky o spoluúčasti na úhradě), příspěvek na péči (PnP), dotace MPSV na provoz zařízení, tržby od zdravotních pojišťoven za provedené výkony, neinvestiční dotace od 5

zřizovatele odpisy a dotace na provoz, dotace z úřadu práce, sponzorské dary a ostatní příjmy (nájemné, ostatní strávníci, úroky, tržby z prodeje aj.). Dotace MPSV tvoří 22,7% našich příjmů, dotace obcí, úřadu práce a ESF tvoří 2,2% a dotace od zřizovatele 11,1%. Dotace v celkové výši 36% tvoří významnou část našich příjmů. Tržby od obyvatel tvoří 39,5% příjmů, příspěvek na péči 24,1% příjmů, úhrady od zdravotních pojišťoven tvoří 2,4% příjmů a ostatní příjmy tvoří 2,2%. Z toho je zřejmé, že jsme na výši poskytnutých dotací z MPSV a od zřizovatele, kterým je Olomoucký kraj, stále ještě existenčně závislí. Financování služby 2,2% 22,7% 11,1% 2,2% 39,5% úhrady klientů PnP zdravotní pojišťovny dotace MPSV 24,1% dotace obcí, ÚP, ESF 2,4% dotace zřizovatele ostatní příjmy 1.2 Doplňková činnost V souladu se Zřizovací listinou, za účelem lepšího využití svých hospodářských možností (volné kapacity strojního vybavení) a odborností svých zaměstnanců, může organizace vykonávat tuto doplňkovou činnost: pronájem nemovitého majetku a poskytování služeb zajišťujících jejich řádný provoz výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona: výroba, obchod a služby jinde nezařazené; mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení a lektorská činnost; praní pro domácnost, žehlení, opravy a údržba oděvů, bytového textilu a osobního zboží; ubytovací služby hostinská činnost Hlavním m financování doplňkové činnosti jsou příjmy z doplňkové činnost (zisk) a provozní prostředky organizace. Materiálně technické zázemí je shodné s hlavní činností a týká se úseku stravovacího (hostinská činnost) a ekonomicko-provozního (ubytovací služby, praní, opravy a údržba prádla). Kapacita doplňkové činnosti je na základě aktuálního personálního obsazení a kapacity výrobního zařízení stanovena takto: 40 osob pro hostinskou činnost, 0 kg pro praní prádla, 2 osoby/den pro ubytovací služby. Pokud by měla být doplňková činnost rozšířena a poskytována většímu množství zájemců/zákazníků, musela by být posílena prádelna o 1 zaměstnance, kuchyně o 1-2 zaměstnance a doplněno strojní vybavení prádelny a kuchyně o zařízení s větší výrobní kapacitou (velký konvektomat, varné/míchací kotle, velkokapacitní pračka/sušička atp.). Vzhledem k nízké poptávce po těchto službách (stravování, praní prádla), vysokým nákladům na nové zaměstnance a obměnu strojního vybavení vedení organizace o rozšíření kapacity doplňkové činnosti v těchto dvou oblastech neuvažuje. 6

2 SWOT analýza Silné stránky Slabé stránky - tradice a dobré jméno domova, včetně know-how - výhodná a dostupná geografická poloha - materiální a technické vybavení, bezbariérovost, moderní zázemí (1-2 lůžkové pokoje s příslušenstvím) - profesionalita a odbornost zaměstnanců - rozšířená nabídka služeb (DS i DZR) - žádaná služba, poptávka mnohonásobně a trvale převyšuje nabídku - vyhledávaný a atraktivní zaměstnavatel v regionu - kvalitně poskytovaná sociální služba (zajímavé volnočasové aktivity, denně možnost výběru stravy, zavádění moderních metod sociální práce a ošetřovatelské péče: Bazální stimulace, Smyslová aktivizace, biograficky orientovaná péče, individuální přístup ke klientům) - soběstačnost zařízení (vlastní prádelna, kuchyně) - uplatňování etických principů v praxi - dobré pracovní podmínky, možnost dalšího vzdělávání, rozvoje, učení se, potenciál k růstu - aplikace zpracovaných standardů kvality v praxi - zkušenosti a stabilita kmenových zaměstnanců - zajištění poskytování komerčních služeb v DS - inovace již zavedených procesů, vysoká flexibilita na externí požadavky, pružná reakce na změny a individuální potřeby uživatelů - nízká kvalifikace pracovníků přímé péče - příjem klientů v těžkém zdr. stavu (vysoké nároky na personál zátěž, počet pracovníků) - nízké platové ohodnocení některých profesí - časté změny v organizaci - regulace potřeb v oblasti investic zřizovatelem - nezájem města o bližší spolupráci, absence komunitního plánování v městě Tovačov - obtížná spolupráce s ošetřujícími lékaři klientů, omezené možnosti najít nové (vstřícné) lékaře - nemožnost uspokojit poptávku po službě v reálném čase (kvůli charakteru služby a značnému převisu poptávky nad nabídkou) - nedořešená právní způsobilost klientů DZR, složité jednání s rodinou a opatrovníky - syndrom vyhoření u dlouholetých zaměstnanců domova, profesionální slepota a neochota pracovníků přijímat změny - potřeba modernizace bydlení, zateplení budovy, výměna oken a balkonových dveří za bezbariérové - omezené možnosti spolupráce s dobrovolníky, neschopnost navázat spolupráci s dobrovolníky Příležitosti Ohrožení - na základě měnící se poptávky rozšíření spektra poskytovaných služeb o nové služby - demografický vývoj ČR i v Olomouckém kraji - přístup k informacím a zdrojům - nové financování (dotace, granty, ESF, sponzoring, fundraising aj.) - zaměření na kvalitu, řízení kvality a zisk značky kvality (ISO řady 9000, EFQM) - zapojení do komunitního plánování - dostupnost moderních technologií (ICT, PC, SW, pečovatelských a ošetřovatelských atp.) - rostoucí zájem o poskytovanou službu v důsledku demografických změn - vícezdrojové financování - výkon odborné praxe (VOŠ, VŠ), spolupráce se školami, úřady práce a jinými institucemi - systém financování, závislost na dotacích MPSV, na příspěvcích zřizovatele - možná ztráta zdravotnických pracovníků z rozhodnutí zřizovatele či legislativní změnou - finanční nejistota, která může vést k odlivu pracovníků - politická nestabilita, nekoncepční legislativní změny - nedostatek kvalitních, kvalifikovaných a vysoce motivovaných pracovníků na trhu práce - nemožnost motivačního způsobu finančního ohodnocování - nesolventnost uživatelů služby, právní úprava neukládající povinnost hradit plnou úhradu či povinnost finanční spoluúčasti rodiny/obce - nejistota a obavy z budoucnosti - nejasná koncepce MPSV ohledně služby domov pro seniory - finanční nejistota, nestabilita a nesystémovost financování, které znemožňují strategické plánování a rozvojové aktivity zařízení - likvidační přístup VZP, neustálé snižování příjmů ze zdravotních pojišťoven 7

3 Strategický plán rozvoje Rozvojové cíle organizace jsou rozčleněny do několika specifických oblastí - cílů. Každý cíl je rozpracován do jednotlivých, pomocí kterých bude uvedeného cíle dosaženo. U každého je určena osoba, odpovědná za realizaci aktivit vedoucích k naplnění stanovených a také je uveden termín pro dosažení stanoveného cíle. 3.1 Oblast poskytování služby cíl 1 1.1 časový horizont finanční náklady a finanční Podpora kvality a rozvoj poskytování sociální služby Rozšíření nabídky poskytovaných sociálních služeb V závislosti na demografickém vývoji v kraji, legislativních a koncepčních změnách a vyvíjející se poptávce chceme zvýšit kapacitu služby DZR, rozšířit nabídku služeb o odlehčovací a terénní služby, případně denní stacionář a centrum pro hygienu. 1. rozšíření nabídky registrovaných služeb v závislosti na poptávce 2. zvýšení kapacity služby domov se zvláštním režimem 3. získání konkurenční výhody a udržitelnost služby 1. zmapování místa a přilehlého okolí, provedení analýzy potřeb na úrovni města Tovačov a přilehlých obcí 2. podání žádosti o zvýšení kapacity DZR a registraci nových sociálních služeb 3. informační podpora obcí a jiných poskytovatelů v rozšiřování potřebných služeb zaměstnanci DS, město Tovačov, obce, zřizovatel, poskytovatelé sociálních služeb, Krajský úřad Olomouckého kraje 2016-2018 průběžné naplňování aktivit náklady: kvůli časovému horizontu realizace nedokážeme odhadnout : vlastní, dary, dotace, příspěvek zřizovatele indikátory: počet nových služeb počet podpořených klientů/žadatelů o službu výstupy: rozšířená nabídka registrovaných služeb počet uspokojených osob ředitelka a vedoucí zaměstnanci cíl 1 1.2 Podpora kvality a rozvoj poskytování sociální služby Rozvoj moderních metod aktivizace, sociální práce a ošetřovatelské péče aktivity vedoucí k naplnění časový horizont Využití a zavedení moderních konceptů sociální práce do praxe: smyslová aktivizace, reminiscence, biografický model péče (realitou orientovaná terapie, terapie prostředím). Využití moderních metod ošetřovatelské péče v každodenní praxi, aplikace bazální stimulace při ošetřování klientů, podpora a rozvoj paliativní péče a doprovázení umírajících klientů. 1. klienti a jejich rodinní příslušníci 2. zaměstnanci 3. dobré jméno domova (profesionalita a odbornost), vztahy s veřejností 1. vzdělávání a odpovídající výcvik zaměstnanců 2. zajištění finančních prostředků na vzdělávání a výcvik 3. aplikace nových poznatků do každodenní praxe 4. vybudování reminiscenčních koutků a místností pro smyslovou aktivizaci (SA) vedoucí zaměstnanci a zaměstnanci, externí odborníci a spolupracovníci, vzdělávací instituce 2016-2018 průběžná aktivita 8

finanční náklady a finanční náklady: dle platného ceníku vzdělávací instituce : vlastní, dary, dotace (dle vyhlášených výzev) znalost a využívání biografického modelu péče v praxi aplikace smyslové aktivizace v každodenní praxi (skupinová a individuální) znalost a využívání metod bazální stimulace v praxi poskytování paliativní péče, doprovázení umírajících klientů vybudování reminiscenčních koutků a místností pro smyslovou aktivizaci vedoucí úseku SPA, vedoucí OZÚ, vedoucí EPÚ, ředitelka domova 3.2 Personální zabezpečení cíl 2 2.1 Profesní a personální rozvoj, řízení lidských zdrojů Systematické vzdělávání a odborný rozvoj Na základě měnících se podmínek, poznání, legislativy a vědecké základny jednotlivých oborů je nutné přijmout za svůj proces soustavného učení, zdokonalování a zvyšování odbornosti, aby námi poskytované služby byly vždy bezpečné, moderní, srovnatelné se zahraničními, a na vysoké profesionální úrovni. časový horizont 1. zaměstnanci 2. klienti 3. kvalita služby a dobré jméno domova 1. provedení analýzy vzdělávacích potřeb 2. tvorba Individuálních vzdělávacích plánů zaměstnanců 3. aktualizace Vzdělávacího plánu organizace 4. realizace vzdělávání + zvyšování odborné kvalifikace u klíčových profesí vedoucí zaměstnanci, zaměstnanci, lektoři a externí vzdělávací společnosti 2016 aktivity 1-3; 2016-2018 aktivita 4 (průběžné plnění) náklady: zanedbatelné pro aktivity 1-3, aktivita 4 dle platného ceníku : vlastní, projekty, dary indikátory: počet absolvovaných školení Individuální vzdělávací plány Vzdělávací plán organizace výstupy: zvýšení a prohloubení kvalifikace klíčových zaměstnanců ředitelka a vedoucí zaměstnanci cíl 2 2.2 časový horizont Profesní a personální rozvoj, řízení lidských zdrojů Zvýšení počtu pracovníků přímé obslužné péče Základem pro kvalitní poskytování služby je vzdělaný, odborně a lidsky vyzrálý personál, ale také jeho dostatečný počet. Zvláště zaváděné moderní koncepty péče (Smyslová aktivizace, Biografický model péče) kladou vyšší nároky na počet zaměstnanců v přímé péči, neboť s klientem pracují jiným způsobem než je v sociálních službách obvyklé. 1. zaměstnanci přímé péče 2. klienti domova 3. kvalita služby a dobré jméno domova 1. postupné zvyšování počtu pracovníků přímé péče na cílový stav 50 PSS 2. vyjednávání se zřizovatelem o závazném ukazateli limit mzdových prostředků a počet zaměstnanců 3. zajištění finančních prostředků na platy zaměstnanců ředitelka, zřizovatel 2016-2018 průběžné plnění aktivit 9

náklady: dle nařízení vlády č. 564/2006 Sb. a aktuálních platových tabulek : vlastní (aktivní politika zaměstnanosti spolupráce s ÚP a ESF), dotace, příspěvek zřizovatele Indikátory/výstupy: počet pracovníků v přímé péči 50 ředitelka cíl 2 2.3 Profesní a personální rozvoj, řízení lidských zdrojů Vytvoření 2 nových pozic: manažer kvality, projektový/fundraisingový pracovník Vytvoření nové pracovní pozice manažer kvality souvisí s požadavkem na ucelený systém řízení kvality služby na základě uplatňovaného konceptu Smyslové aktivizace a Biografického modelu péče. Potřeba nové pozice projektový/fundraisingový pracovník souvisí s požadavkem na rozšíření doplňkové činnosti, fundraisingem, přípravou a realizací vlastních projektů financovaných z ESF a operačních programů. 1. management organizace 2. kvalita služby a dobré jméno domova 1. vyjednání změny závazných ukazatelů limit mzdových prostředků, počet zaměstnanců 2. obsazení nových pracovních pozic (realizace výběrového řízení) 3. zajištění finančních prostředků na plat nových zaměstnanců ředitelka, zřizovatel časový horizont 2018 náklady: dle nařízení vlády č. 564/2006 Sb. a aktuálních platových tabulek : vlastní (aktivní politika zaměstnanosti spolupráce s ÚP a ESF), případně příspěvek zřizovatele Indikátory/výstupy: vytvoření a obsazení 2 nových pracovních pozic ředitelka 3.3 Řízená kvalita služby cíl 3 3.1 Řízení kvality Management kvality - zavedení uceleného systému řízení kvality Zavedení uceleného systému řízení kvality umožní kvalitně a efektivně řídit organizaci poskytující sociální služby, tak, aby byla schopna pružně reagovat na změny a požadavky zainteresovaných stran. 1. dopad na organizaci poskytující sociální služby (DS Tovačov) 2. dopad na zainteresované strany 3. dopad na systém řízení kvality 1. vytvoření strategického plánu managementu kvality 2. naplňování 5 struktur systému managementu kvality: struktura záměrů/cílů, struktura služeb, struktura organizace, struktura procesů a struktura dokumentace 3. pravidelné podávání návrhů na zvýšení kvality zaměstnanci všech úseků časový horizont 2017-2018 4. provádění hodnocení systému managementu kvality zaměstnanci, vedoucí zaměstnanci, externí odborníci náklady: kvůli časovému horizontu realizace nedokážeme odhadnout : vlastní, dary, dotace indikátory: zpráva o provedeném hodnocení (evaluační zpráva) výstupy: zavedený systém řízení kvality ředitelka 10

cíl 3 3.2 Řízení kvality Zavedení systému učící se organizace V dnešní době je jedinou možnou konkurenční výhodou schopnost učit se rychleji, než konkurence. Mnohem důležitější, než učit lidi konkrétním znalostem, či dovednostem, je podporovat jejich schopnost učit se. Zaměstnanci tak postupně zlepšují své schopnosti dosáhnout požadovaných výsledků, ustavičně se učí, jak se učit spolu s ostatními a objevují, jak se podílet na vytváření reality a jak ji mohou měnit. 1. zaměstnanci 2. organizace 3. konkurenční výhoda časový horizont 2017-2018 1. vysvětlení modelu učící se organizace 2. motivace klíčových zaměstnanců k zapojení 3. zavedení procesu soustavného učení se a inovací 4. zapojení do EFQM modelu excelence - naplňování 9 základních kritérií: vedení, politika a strategie, pracovníci, partnerství a, procesy, výsledky směrem k zákazníkovi, zaměstnancům, společnosti, klíčové výsledky výkonnosti zaměstnanci, vedoucí zaměstnanci, ředitelka, externí odborníci, APSS náklady: na aktivity 1-3 zanedbatelné, na aktivitu 4 dle platného ceníku EFQM a APSS : vlastní indikátory: sebehodnocení a zlepšování EFQM model excelence (sebehodnocení a zlepšování) E-Qalin (inovace a soustavné učení se) - APSS výstupy: vůle a schopnost zaměstnanců učit se ředitelka a vedoucí zaměstnanci 3.4 Rozvoj materiálně technického zázemí cíl 4 4.1 časový horizont Modernizace technického zázemí Opravy a údržba budovy Jelikož byly při rekonstrukci DS nevhodně zvoleny použité materiály, dochází k jejich rychlému opotřebení a nefunkčnosti, proto je nutné věnovat zvýšené úsilí a finance údržbě a opravám svěřeného nemovitého majetku. 1. kvalita bydlení v DS (spokojenost klientů i zaměstnanců) 2. rozpočet organizace 1. nouzový výtah pro budovu A, příprava na propojení budovy A a C průchozí půdou 2. výměna jednoduchých oken a balkonových dveří za euro okna/dveře 3. zateplení budovy k zamezení tepelných ztrát, nová fasáda vedoucí EPÚ, pracovníci údržby, stavební firmy 2016-2018 průběžné plnění náklady: dle zpracovaného projektu a aktuální cenové nabídky : dotace zřizovatele, dotace jiné (projekt), vlastní výstupy: počet vyměněných oken/balkonových dveří, zateplení budovy + fasáda, vybudovaný výtah, projektová dokumentace pro průchozí půdu mezi budovou A a C zřizovatel, vedoucí EPÚ, ředitelka cíl 4 4.2 Modernizace technického zázemí Obnova dosluhujícího vybavení a pracovních pomůcek 11

časový horizont Vzhledem k tomu, že většina vybavení a pomůcek byla pořízena při otevření domova před 18 lety, jsou tyto pomůcky a vybavení na hranici své životnosti. Proto je nutné vybavení DS postupně obnovovat. 1. klienti 2. zaměstnanci 1. obnova vybavení kuchyně (lednice, míchací kotel, vyhřívací tabletové vozíky) 2. nákup 2 ks hydraulických zvedáků pro imobilní klienty a 2 ks sprchovacích lůžek 3. nákup nočních stolků s výklopnou deskou 4. obměna mechanických polohovacích lůžek za elektricky polohovatelné vedoucí zaměstnanci DS + dodavatelé 2016-2017 pro aktivitu 1-2, 2016 2018 pro aktivity 3-4 (průběžné plnění) náklady: dle aktuálních ceníků dodavatelů : vlastní prostředky, příspěvek zřizovatele výstupy: vyhřívací vozky, lednice a kotel do kuchyně, elektricky polohovatelné postele na pokojích imobilních klientů, noční stolky s výklopnou jídelní deskou na všech pokojích, 2 ks hydraulický zvedák, 2 ks sprchovací lehátko ředitelka, vedoucí zaměstnanci cíl 4 4.3 Modernizace technického zázemí Revitalizace zahrady a nádvoří Upravené, příjemné a funkční vnější prostředí (nádvoří, zahrada) přispívá ke komfortu a aktivizaci klientů, stejně jako ke zpříjemnění volných chvil na čerstvém vzduchu. aktivity vedoucí k naplnění 1. klienti 2. zaměstnanci 1. vybudování jezírka v části zahrady u márnice a osazení prostoru kolem něj rostlinami 2. vybudování smyslové zahrádky pro klienty se smyslovým postižením 3. renovace pergol a altánu, obnova zahradního posezení pracovníci údržby, dodavatelé (materiálu, rostlin atp.) časový horizont 2016 aktivita 1, 2017 aktivita 2, průběžně (2016-2018) aktivita 3 finanční náklady a finanční náklady: dle ceny materiálu a zahradního nábytku : vlastní, dary výstupy: jezírko a osázená plocha kolem něj, smyslová zahrádka v areálu zahrady, opravené pergoly a altán, doplněný zahradní nábytek (lavičky, zahradní houpačka, stoly) vedoucí EPÚ, ředitelka cíl 4 4.4 Modernizace technického zázemí Zvýšení počtu jednolůžkových pokojů Zvýšení kvality bydlení zvýšením počtu jednolůžkových pokojů přispěje k atraktivitě DS pro klienty a odpovídá moderním trendům bydlení pro seniory v pobytových službách. aktivity vedoucí k naplnění 1. klienti 2. atraktivita domova pro veřejnost 1. vytipované malé dvoulůžkové pokoje (10) změnit na jednolůžkové pokoje (10) 2. vyjednat se zřizovatelem snížení kapacity o 10 míst pracovníci údržby, zřizovatel časový horizont 2017-2018 finanční náklady a náklady: zanedbatelné, ovšem výrazný dopad na rozpočet organizace (snížení kapacity = finanční snížení příjmů) 12

Indikátory/výstupy: 30 jednolůžkových pokojů vedoucí EPÚ, ředitelka 3.5 Doplňková činnost cíl 5 5.1 Doplňková činnost Rozvoj doplňkové činnosti Další výdělečná činnost slouží k lepšímu využití hospodářských možností a odborností zaměstnanců a je doplňkovým m financování provozu organizace. 1. rozpočet organizace 2. udržitelnost financování organizace 1. přednášková a lektorská činnost ředitelka, odborní zaměstnanci časový horizont od r. 2017 náklady: zanedbatelné : vlastní indikátory: realizace přednáškové/lektorské činnosti výstupy: finanční přínos ředitelka, vedoucí EPÚ cíl 5 5.2 časový horizont Doplňková činnost Fundraising Fundraising je systematická činnost, jejímž výsledkem je získání finančních či jiných prostředků na obecně prospěšnou činnost organizace. V rámci fundraisingu lze též pořádat benefiční akce, prodávat určité výrobky nebo služby. 1. rozpočet organizace 2. sdílená odpovědnost 3. udržitelnost organizace 1. oslovování dárců (sponzoring) 2. pořádání benefičních akcí a další fundraisingové aktivity ředitelka, vedoucí zaměstnanci, dárci, spolupracující firmy 2017-2018 průběžné aktivity náklady: zanedbatelné : vlastní indikátory: počet dárců, počet realizovaných akcí výstupy: finanční i nefinanční přínos ředitelka, vedoucí EPÚ 4 Finanční zajištění Financování většiny rozvojových aktivit bude probíhat prostřednictvím vlastního rozpočtu, dotací od zřizovatele a MPSV, u některých provozních činností prostřednictvím vícezdrojového financování, využívání dotačních titulů v rámci Evropských strukturálních fondů, Evropského sociálního fondu, využívání dalších grantových schémat a výzev. 13

Finanční zajištění aktivit se bude odvíjet od jejich charakteru: aktivity investičního charakteru financování prostřednictvím EU fondů, v rámci grantů a výzev nové služby financování z provozních prostředků, případně z dotací MPSV a zřizovatele vzdělávání financování z vlastních zdrojů, dlouhodobé projekty a vzdělávací aktivity prostřednictvím ESF, v rámci programu OP LZZ, případně prostřednictvím individuálních projektů modernizace a materiální vybavení využití vlastního investičního fondu, vlastních zdrojů a příjmů ze sponzorských darů ostatní aktivity financování především z vlastních zdrojů Nutností v rámci rozvoje organizace bude zaměření na fundraising a velmi významnou (ve smyslu nezbytnou) oblastí financování se jeví také sponzoring. 5 Zhodnocení přínosu změn Naplnění stanovených cílů a, definovaných v rozvojovém plánu, přinese organizaci větší atraktivitu a prestiž jak pro zájemce o službu, tak pro zaměstnance i zřizovatele. V oblasti poskytování služby dojde ke kapacity služby DZR a rozšíření nabídky o další sociální služby. Aplikací mezinárodních konceptů Smyslová aktivizace, Bazální stimulace a Biografický model péče do každodenní praxe se domov stane moderním a odborným pracovištěm s potenciálem výukového pracoviště nejen pro studenty sociálních a zdravotnických oborů, ale též příkladem dobré praxe v rámci Olomouckého kraje. Další definované cíle a, zvláště profesní a osobnostní rozvoj pracovníků a jejich dostatečný počet, zavedený systém řízení kvality služby a rozvoj materiálně technického zázemí, slouží především k naplnění hlavního cíle a poslání organizace, kterým je kvalitní poskytování odborné, bezpečné a moderní sociální služby pro seniory, srovnatelné s mezinárodní úrovní. 6 Závěr je především strategickým dokumentem, který má umožnit celkové směřování organizace k trvale udržitelnému rozvoji a k trvale udržitelnému úspěchu, v návaznosti na měnící se vnější i vnitřní podmínky a potřeby. Není proto účelné chápat jej jako neměnný, striktně daný rozpis přesně stanovených akcí, ale spíše jako ukazatel cesty a zásobník kvalitně zpracovaných a managementem organizace schválených námětů, který umožní managementu efektivně vyhledávat existující finanční a také rychle využívat příležitostí, které se v této souvislosti budou objevovat. 14