UNICORN COLLEGE. Katedra informačních technologií BAKALÁŘSKÁ PRÁCE. Měření efektivity fix price fix time projektů

UNICORN COLLEGE Katedra informačních technologií BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Měření efektivity fix price fix time projektů Autor BP: Jan Zeithaml Vedoucí BP: Ing. Miloš Dvořák 2013 Praha

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Měření efektivity fix price fix time projektů vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V. dne... Jan Zeithaml

Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práci Ing. Miloši Dvořákovi za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat managementu Unicorn Systems za poskytnutá data pro účely této práce a možnost využít interního know-how společnosti k vypracování této práce.

Měření efektivity fix price fix time projektů Measuring the effectiveness of fix price - fix time projects 5

Abstrakt Cílem práce je zhodnotit aktuálně používané metriky efektivity pro dodávky softwarových projektů ve společnosti Unicorn Systems. K dosažení tohoto cíle práce nejdříve definuje pojem efektivita fix-time fix-price projektu a způsoby jejího měření. Pro průběžné měření aktuálně běžících projektů práce popisuje techniku Earned Value Management. Dále práce popisuje část metodiky projektového řízení ve společnosti Unicorn Systems, týkající se efektivity projektů. Práce je zaměřena zejména na průběžné hodnocení, navrhuje drobné vylepšení průběžného hodnocení s využitím techniky Earned Value Management. Toto vylepšení ilustruje na příkladech z vybraných existujících projektů. Klíčová slova: projekt, kvalita, scope, termín, rozpočet, náklady, efektivita, produktivita, Earned Value Management, Unicorn Systems, status assesment Abstract The aim of the study is to evaluate currently used metrics of software project effectiveness for software projects delivered at Unicorn Systems. To achieve this goal, the study first defines the efficiency of fix-time fix-price project and methods of its measurement. For ongoing measurement of running projects work describes a Earned Value Management technique. Study also describes the methodology of project management at Unicorn Systems, only part affecting the project efficiency is described. The work is mainly focused on regular project status assessment and suggests some minor improvements using Earned Value Management technique. This suggested improvement is illustrated with examples based on selected existing projects. Keywords: project, quality, scope, term, budget, cost, effectivity, productivity, Earned Value Management, Unicorn Systems, status assesment 6

Obsah 1. Úvod 9 2. Měření efektivity fix-price fix-time projektů 10 2.1. Vymezení rozsahu 10 2.1.1. Definice projektu 10 2.1.2. Způsob dodání projektu 11 2.1.3. Fix-price fix-time projekt 11 2.2. Definice efektivity 14 2.3. Měření efektivity 17 2.3.1. Základní ukazatele 17 2.3.2. Odvozené ukazatele 18 2.3.3. Měření běžících projektů 20 3. Metoda Earned Value Management 22 3.1. Základní ukazatele 22 3.2. Odvozené ukazatele 23 3.3. Používání EVM při řízení projektu 25 3.3.1. Podpora techniky EVM v nástroji Microsoft Project 27 3.3.2. Příklad použití techniky EVM 29 4. Měření ve společnosti Unicorn Systems 34 4.1. Projektová metodika Unicorn Systems 34 4.1.1. Pravidelný reporting 34 4.1.2. Nástroje pro hodnocení stavu 38 4.2. Doporučení 41 4.3. Vybrané projekty 44 4.3.1. Divize 1 Produkční stream 1 45 4.3.2. Divize 2 Produkční stream 2 46 5. Závěr 54 6. Conclusion 56 7. Seznam použitých zdrojů 58 8. Seznam obrázků 59 7

9. Seznam tabulek 60 8

1. Úvod Prudký rozvoj ICT technologií v posledních dvaceti letech umožnil vznik nového typu společností, které poskytují zakázkové služby v oblasti IT. Hlavní oblastí činnosti těchto společností je realizace projektů pro svoje zákazníky formou dodávky na míru vytvořeného software. Schopnost firem řídit efektivně softwarové projekty a tím i efektivně poskytovat své služby je klíčová a poskytuje jim nezanedbatelnou konkurenční výhodu. Jednou z největších a dlouhodobě nejúspěšnějších společností tohoto typu na českém trhu je společnost Unicorn Systems. Autor této práce ve společnosti Unicorn Systems pracuje na různých pozicích již přes patnáct let a účastnil se desítek projektů. Cílem této práce je zhodnotit způsob průběžného měření a řízení efektivity projektů ve společnosti Unicorn Systems, případně navrhnout jejich vylepšení. V teoretické části práce definuje klíčové pojmy používané při řízení projektů a seznámí čtenáře s nejpoužívanějšími ukazateli a metrikami pro řízení projektů. Teoretická část je primárně zaměřena na průběžné měření veličin tj. měření hodnot na běžících, ještě neukončených projektech. Průběžně měřitelné ukazatele poskytují manažerům projektů nástroj, díky kterému jsou schopni předpovídat další průběh a případně správně ovlivnit celkové směřování projektu a tedy i jeho celkový výsledek. Práce se zaměří na nejpoužívanější techniku průběžného řízení efektivity metodu Earned Value Management (Řízení vytvořené hodnoty) a předpoklady jejího správného používání. V další části práce popíše část metodiky projektového řízení ve společnosti Unicorn Systems, která se týká řízení, reportování a hodnocení efektivity projektu. Vzhledem k tomu, že celá metodika projektového řízení je interním know-how společnosti Unicorn Systems, budou uvedeny pouze vybrané části, které mají přímý vztah k tématu práce. Uvedené části projektové metodiky Unicorn Systems budou zhodnoceny v souladu s teoretickou částí práce, výsledkem zhodnocení bude doporučení ke změnám. Navržené změny budou v rámci práce následně ilustrovány na vybraném vzorku dat z reálných běžících projektů, bez uvedení jejich bližší identifikace. 9

2. Měření efektivity fix-price fix-time projektů V této teoretické kapitole vymezíme rozsah řešeného problému a definujeme základní pojmy, se kterými budeme nadále pracovat. 2.1. Vymezení rozsahu Bakalářská práce se zabývá zkoumáním projektového řízení v konkrétním sektoru služeb vytváření a dodávání ICT řešení na zakázku. Tato oblast služeb má následující charakteristiky: Vytváření ICT řešení na míru je převažující dodávanou službou společnosti. Služby jsou dodávány zejména externím zákazníkům na základě obchodního vztahu (smlouvy o dílo). Dodávaná řešení jsou unikátní a specifická pro každého zákazníka tj. nejedná se o implementace balíkových řešení. V jeden čas společnost dodává několik služeb rozdílným zákazníkům. Převažujícím zdrojem používaným k dodání služby je lidská práce. Společnosti vyhovující těmto charakteristikám lze přeneseně pojmenovat jako továrny na software (UNICORN SYSTEMS 2012). Jako průmyslové podniky řeší problémy optimalizace výrobních linek 1, tak tyto softwarové společnosti řeší svoji organizaci a metodiku práce tak, aby s minimálními náklady poskytovaly maximální množství přiměřeně 2 kvalitních služeb. 2.1.1. Definice projektu Projekt je časově omezená pracovní činnost, jejímž cílem je vytvoření unikátního produktu, služby nebo dosažení jiného výsledku. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE 2004, s. 5) Projekt bývá organizačně zajištěn dočasnou organizační jednotkou, která po dosažení cíle projektu zaniká (KOVÁŘ et. al. 2009, s. 26). 1 Např. Štíhlá výroba viz http://businessworld.cz/business-rizeni-podniku/rizeni-aoptimalizace-vyrobnich-procesu-stihla-vyroba-6398 2 Je ekonomicky neefektivní překračovat požadavky kladené na kvalitu zákazníkem. 10

Z pohledu softwarové společnosti lze zjednodušeně říci, že jeden projekt se rovná jedné zakázce. Takových zakázek realizuje typická společnost paralelně více a u všech musí dbát na jejich správné řízení a optimální využívání zdrojů. 2.1.2. Způsob dodání projektu Při dodávání řešení formou projektu může být využíváno různých metod smluvního pokrytí. Nejrozšířenější formy jsou: Fix-price fix-time dodavatel se zavazuje dodat ICT řešení na klíč, za předem danou pevnou cenu a v pevném termínu. Při této variantě náklady rizik a nepředvídaných situací nese zejména dodavatel. Time & Material dodavatel dodává lidskou práci, rizika překročení termínu nebo rozpočtu nese zadavatel, který si také projekt většinou řídí. Různé kombinace výše uvedených forem např. pevná část dodávky ve formě fix-price fix-time a veškeré vícepráce formou time & material. Pro účely této práce se budeme zabývat pouze první variantou tj. fix-price fixtime projektem, protože nás zajímá měření a řízení efektivity na straně dodavatele. Nicméně veškeré techniky popisované v této práci lze používat nezávisle na způsobu dodání. 2.1.3. Fix-price fix-time projekt Fix-price fix-time projekt je řízenou činností, u které jsou sledovány čtyři základní charakteristiky: kvalita, kvantita, termín a rozpočet (KOVÁŘ et. al. 2009, s. 107-8). Kvalita je úspěšnost vyrobeného produktu, který splňuje nebo převyšuje předem dohodnuté požadavky. Kvalitu softwarového díla nelze jednoduše měřit (JøRGENSEN 1999) asi nejčastěji používaná metrika je spokojenost uživatele tj. schopnost produktu být používán k zamýšleným účelům za předem definovaných podmínek. Tato metrika umožní poznat překročení definovaného cíle (minimální požadované kvality), ale neumožní jednoduše zjistit, o kolik byl cíl překročen. Existují i další metriky kvality, které jsou přímo měřitelné například počet odhalených chyb nebo počet řádků kódu. Nicméně pro fix-price fix-time projekt je klíčová taková metrika, na jejímž základě je zadavatel ochotný výsledný software převzít. To se děje nejčastěji na základě splnění 11

akceptačních kritérií, které ve velké míře sledují absolutní počty chyb a splnění dalších formálních náležitostí. Splnění akceptačních kritérií má většinou výsledek splněno, nesplněno, někdy se můžeme setkat i s výsledkem splněno s výhradami. Používání akceptačních kritérií tedy odpovídá metrice spokojenost uživatele, včetně nemožnosti změřit o kolik byla akceptační kritéria překročena. Kvantita- představuje rozsah, ve kterém je výsledný produkt požadován. Typicky je měřen pokrytím požadavků zadavatele to je relativní metrika. Existují způsoby absolutního měření velikosti softwarového produktu například metoda funkčních bodů (UK SOFTWARE MEASUREMENT ASSOCIATION 1998) nebo počítání řádků kódu v metodě Cocomo II (CONELL 2006, s. 83-91). Tyto způsoby měření jsou používané zejména pro odhadování velikosti a nákladů projektů, většinou celkovou velikost upravují pomocí řady faktorů, jejichž hodnoty jsou stanoveny zejména na základě statistických analýz velké řady měřených projektů. Termín definuje časový horizont, který je vymezen na realizaci celého softwarového produktu. Pokud není termín dodržen, lze odchylku měřit absolutně i relativně. Rozpočet určuje finanční prostředky, které jsou na realizaci softwarového produktu plánované a vyhrazené 3. Tuto charakteristiku lze jednoznačně a jednoduše měřit. Je nutné si uvědomit, že pro každý jednotlivý projekt existuje množina přípustných řešení, která je ohraničena minimálními a maximálními hodnotami jednotlivých charakteristik. Tuto množinu můžeme zobrazit jako body na hranách čtyřhranného jehlanu (KOVÁŘ et. al. 2009, s. 108), červeně jsou označeny limity jednotlivých charakteristik. 3 Rozpočet je významově odlišný od ceny zakázky, kterou zaplatí konečný zákazník. V této práci je termín rozpočet výhradně uváděn ve smyslu sumy prostředků, které má k dispozici projektový tým a které jsou určeny na realizaci zakázky. 12

Obrázek 1- Množina přípustných řešení Time Budget B max Quality Q max T max Scope S max Přípustná řešení B min Q min T min S min KKTR (QSTB) 0 Zdroj: (KOVÁŘ et. al. 2009, s. 108) Z pohledu množiny přípustných i nepřípustných řešení můžeme zavést následující pojmy: Úspěšný projekt je takový fix-price fix-time projekt, který splnil požadavky na kvalitu Qmin a kvantitu Smin a zároveň nepřekročil omezení termínu Tmax a rozpočtu Bmax. Dokončený projekt je takový fix-price fix-time projekt, který splnil požadavky na kvalitu Qmin a kvantitu Smin, ale překročil jedno nebo obě z omezení termínu Tmax a rozpočtu Bmax. Nedokončený projekt je takový fix-price fix-time projekt, kterému se nepodařilo splnit jeden z požadavků na kvalitu Qmin nebo kvantitu Smin. Přirozeným zájmem softwarových společností je mít všechny projekty úspěšné nebo přinejmenším dokončené, pouze v těchto případech dostávají od zadavatele zaplacenou dohodnutou cenu. 13

2.2. Definice efektivity I v případě úspěšného projektu je množina přípustných řešení stále rozsáhlá. Pokud bychom chtěli v rámci této množiny přípustných řešení tato řešení seřadit podle výhodnosti pro výrobce a tedy i výrobní priority, musíme stanovit jednoznačnou metriku, která nám umožní jednotlivá řešení mezi sebou porovnávat. V grafickém zobrazení množiny přípustných řešení na Obrázku 1 můžeme použít jako klíčový ukazatel vzdálenost řešení (reprezentovaného bodem v rámci přípustných řešení) od vrcholu jehlanu (bodu 0). V praxi při řízení projektu takto jednoduchou pomůcku nemáme k dispozici. Základem pro stanovení takového ukazatele může být vztah mezi jednotlivými charakteristikami fix-price fix-time projektu: Navyšování kvantity nad minimální nutnou úroveň si vyžádá dodatečné náklady na implementaci zbytných funkčností. Projeví se tedy ve vyšších nákladech. Zvyšování kvality nad akceptovatelnou úroveň zvyšuje náročnost testování. Vyšší pracnost zajištění kvality se projeví opět ve vyšších nákladech. Protahování projektu v čase znamená delší alokaci jednotlivých členů týmu. Větší alokace se opět projeví ve vyšších nákladech. Náklady projektu tedy můžeme vyjádřit jako funkci ostatních charakteristik: ( ) (1) Na základě výše uvedených dopadů změn jednotlivých charakteristik můžeme předpokládat, že průběh funkce při změně pouze jedné charakteristiky je neklesající. S tímto předpokladem, i když nejsme schopni funkci přesně definovat, můžeme porovnávat například míru změnu nákladů na základě míry nebo velikosti změny rozsahu. Klíčovou sledovanou charakteristikou pro porovnání efektivity projektu tedy bude nákladová položka projektu, konkrétněji vztah plánovaného rozpočtu a jeho skutečného čerpání. Vlastní efektivitu v oblasti výrobního procesu (z pohledu softwarové firmy tedy realizace projektu) můžeme popsat jako účinnost prostředků vložených do výroby hodnocenou z hlediska jejich výsledků (PETRÁČKOVÁ et. al. 1998, s. 185). Efektivita je bezrozměrná veličina, její hodnotu můžeme vyjadřovat v procentech. 14

Prostředky vložené do výroby jsou náklady vynaložené na realizaci fix-price fixtime projektu tj. náklady odvedené lidské práce, náklady na pracovní vybavení, licence vývojových nástrojů, cestovné a další položky. Tyto náklady jsou odvozeny od skutečně dodaného rozsahu, skutečně dosažené kvality a výsledného termínu dodání. Za výsledek výroby považujeme přinejmenším dokončený projekt 4. Z pohledu měření a vyhodnocování výrobní efektivity je hodnota výsledku rovna hodnotě plánovaného rozpočtu na výrobu. Tím dojde k očištění měření od obchodních vlivů každá zakázka může být obchodována s jinou obchodní marží, každá zakázka ale bude mít určen realizační rozpočet. Efektivita realizace fix-price fix-time projektu je tedy míra účelnosti využití plánovaných zdrojů k dosažení přípustného řešení v rámci stanovených mantinelů. Porovnávány jsou skutečně vynaložené náklady odrážející míru splnění jednotlivých kritérií s plánovanými náklady vyjadřujícími plánovanou míru splnění těchto kritérií. Čerpání nákladů a tím i efektivitu realizace fix-price fix-time projektu nejvíce ovlivňují dva faktory: Způsob organizace práce a její plánování přímo ovlivňuje čerpání jednotlivých zdrojů. Tímto řízením nákladů na zdroje je ovlivněna i možná dosažitelná efektivita. Vlastní způsob řešení problému tedy návrh systému, jeho komponent a architektury. Chytrý návrh řešení umožní výrazně ušetřit zdroje na jeho pozdější realizaci. Pokud oddělíme fázi návrhu řešení od fáze jeho konstrukce a tyto fáze řídíme a rozpočtujeme odděleně 5, pak klíčovým faktorem dosahování efektivity konstrukční fáze (vlastní realizace projektu) zůstává způsob organizace a plánování práce. Aby mohly softwarové společnosti s tímto faktorem cílevědomě pracovat, musí mít prostředky jak ho měřit a sledovat. 4 Nedokončené projekty nebudeme uvažovat, nedošlo k jejich převzetí zákazníkem a tedy ani k uhrazení dohodnuté obchodní ceny. Primárním zájmem softwarových firem je projekty dokončovat tak, aby minimalizovaly případné celkové ztráty. 5 Například metodika IBM Rational Unified Process takto odděluje fáze projektu, nazývá je Elaborace (Elaboration) a Konstrukce (Construction). 15

Zjednodušeně můžeme efektivitu realizace fix-price fix-time projektu zapsat s využitím plánovaného rozpočtu a známých nákladů následujícím vzorcem: (2) Takto definovaný vztah má následující vlastnosti: Projekt realizovaný přesně v plánovaném rozpočtu dosahuje účinnosti (efektivity) 100 %. Překročení plánovaného rozpočtu se projeví poklesem výsledné efektivity do intervalu (0 % - 100 %). Čím nižší výsledná efektivita, tím větší bylo překročení plánovaného rozpočtu. Z pohledu softwarové firmy je žádoucí, aby výsledná efektivita ve skutečnosti překračovala 100 %. To je dané zejména tím, že v době sjednávání zakázky pracuje s odhady pracnosti, které jsou běžně zatíženy nějakou chybou. Tato chyba bývá v rozpočtech eliminována rezervními položkami, určenými na krytí všech realizačních rizik. Prakticky lze říci, že: (3) Rezervu na krytí rizik (a tím i nepřesnost odhadů) můžeme vyjádřit i pomocí koeficientu: (4) Každý správně řízený projekt, který nevyčerpá všechny rezervy na krytí rizik, by tak měl skončit s efektivitou vyšší než 100 %. Je-li Rizikový koeficient vyjádřen v procentech (jeho hodnota je větší než 100 %), firmou očekávaná efektivita projektu se pak pohybuje v intervalu <100 %, Rizikový koeficient>. V řídkých případech pak může být výsledná efektivita i vyšší. Podle dosažené efektivity pak můžeme opět projekty rozdělit do již jednou zmíněných kategorií (Tabulka 1). 16

Tabulka 1- Charakteristiky projektu Charakteristika projektu Výsledná efektivita Úspěšný projekt <100 %, Rizikový koeficient a více) Dokončený projekt (0 %, 100 %) Nedokončený projekt 0 % Zdroj: Vlastní zpracování Je nutné si uvědomit, že Tabulka 1 obsahuje jistá zjednodušení. Je pominut rozměr dodání v termínu mohou existovat projekty, které nevyčerpají rezervní část rozpočtu (vycházejí jako úspěšné) a přitom překročí plánovaný termín dodání. Ve většině případů ale překročení termínu sebou přináší další dodatečné náklady, tedy tyto projekty budou nakonec hodnoceny správně jako dokončené, nikoliv jako úspěšné. Nedokončené projekty mají nulovou efektivitu, výsledek výroby je nezávisle na plánovaném rozpočtu reálně nulový. 2.3. Měření efektivity Základním předpokladem pro měření efektivity projektu je existence dostupných a měřitelných dat, na jejichž základě lze pak určit hodnoty měřených veličin. Realizace projektu je dynamický proces. To znamená, že se podkladová data a měřené veličiny mění v průběhu času. Výjimku tvoří základní projektová omezení (kvalita, kvantita, termín a rozpočet) ta jsou neměnná, pomineme-li možnost změnové řízení. Pro zjednodušení nejprve definujeme ukazatele na dokončeném projektu, kde již nedochází k žádným změnám ve sbíraných datech a měřených ukazatelů. 2.3.1. Základní ukazatele Základní ukazatele uvedené v Tabulce 2 jsou přímo měřitelné a slouží zejména ke stanovení odvozených ukazatelů, které mají větší vypovídací hodnotu. Tato práce je v dalších kapitolách zaměřena zejména na práci se základními ukazateli a jejich měření. Případné odvozené ukazatele je při existenci naměřených hodnot základních ukazatelů vždy možné jednoduše dopočítat. 17

Tabulka 2 - Základní ukazatele Základní ukazatel Jednotka Význam RozpočetPlánovaný Měna Plánovaný rozpočet na realizaci projektu. Zároveň vyjadřuje celkovou realizační hodnotu projektu. NákladyVynaložené Měna Celková suma nákladů vynaložených na realizaci projektu. HodinyOdpracované - Jednotky lidské práce vynaložené na realizaci projektu Délka projektu Dny Celková délka projektu Velikost scope Bod (dle typu měření) Stanovení velikosti rozsahu projektu například metodou funkčních bodů, UCP nebo COCOMO II. Zdroj: Vlastní zpracování Do základních ukazatelů pak patří i jejich části zejména se to týká rozpočtu a nákladů. Můžeme tedy používat i dílčí složky těchto ukazatelů jako jsou NákladyCestovné, NákladyLicence a další. 2.3.2. Odvozené ukazatele Odvozené ukazatele v Tabulce 3 lépe ilustrují skutečnou charakteristiku projektu z pohledu efektivity. Kromě vlastní Efektivity, definované v kapitole 2.2 Definice efektivity, dalšími důležitými ukazateli pro srovnání s dalšími projekty jsou ukazatele realizačního zisku a produktivity tu můžeme definovat jako množství produkce vyrobené za určitou dobu (PETRÁČKOVÁ et. al. 1998, s. 621). 18

Tabulka 3 - Odvozené ukazatele Odvozený Jednotka ukazatel EfektivitaCelková % Odvození ZiskRealizační Měna Ziskovost % ProduktivitaFinanční ProduktivitaRozsahu Zdroj: Vlastní zpracování Realizační zisk (ZiskRealizační) je objem úspor proti plánovanému rozpočtu. Těchto úspor projekt může dosáhnout nečerpáním nějaké plánované položky nebo správným řízením rizik a tím i nečerpáním rezervy na krytí rizik. Realizační zisk je možné udávat v relativní míře Ziskovosti. Dosazením do odvození jednotlivých ukazatelů lze dospět k tomu, že Ziskovost je pouze jiným úhlem pohledu na celkovou efektivitu: (5) Přičemž platí, že: Pokud je Efektivita > 100 %, je Ziskovost v procentech kladná. Pokud je Efektivita = 100 %, je Ziskovost v procentech nulová. Pokud je Efektivita < 100 %, je Ziskovost v procentech záporná. Ukazatele produktivity slouží zejména k porovnání s jinými projekty se zohledněním různých faktorů a jsou založené na odpracovaných hodinách. Jejich podstatou je jeden z vymezujících rysů softwarových společností výrazná převaha lidské práce ve struktuře nákladů. Produktivita rozsahu (ProduktivitaRozsahu) se používá k porovnání projektů s podobnou efektivitou, které mají řadu typických znaků podobnou a jeden z nich odlišný. Typické znaky jsou použité technologie, velikost projektu, etapa projektu (jedná se o první etapu nebo rozvoj již existujícího systému). Pomocí produktivity rozsahu tedy můžeme porovnávat a sledovat vlivy: 19

Vliv rozsahu projektu na jednotkovou produktivitu (odlišný znak je rozsah projektu). Produktivity jednotlivých technologií (porovnávány jsou podobné projekty, realizované na různých technologiích). Míru odlišnosti produktivity prvních a dalších etap na velkých projektech. Ukazatel finanční produktivity (ProduktivitaFinanční) slouží naopak k porovnání složení realizačních týmů. V rámci jednoho rozpočtu může projektový manažer dosáhnout stejného cíle a efektivity jak s týmem seniorních specialistů, tak s týmem obsahujícím větší počet méně zkušených zaměstnanců. V prvním případě dosáhne mnohem vyšší finanční produktivity. Nicméně zájmem softwarových společností je i výchova nových specialistů, tedy preferují kombinaci zaměstnanců zkušených s méně zkušenými v jednom realizačním týmu. Tato preference se projevuje v očekávané hodnotě finanční produktivity. Odchylka nahoru pak znamená využití příliš seniorního týmu, odchylka dolů znamená, že tým byl nevyvážený z pohledu velkého množství méně zkušených zaměstnanců. 2.3.3. Měření běžících projektů Složitější je situace při měření ukazatelů v průběhu realizace projektu, jejich použití pro vyhodnocení stavu a případné nápravné akce. Používaná metoda měření musí umět poskytovat základní ukazatele, které umožní změřit, v jakém stavu projekt je a v jakém stavu měl být k datu měření. Tyto základní otázky ilustruje Obrázek 2. Obrázek 2 Měření běžících projektů Čas měření Projekt Kde jsme? Kde jsme měli být? Zdroj: Vlastní zpracování Samotná odpověď na otázku Kde jsme? nedává dostatek informací pro skutečné vyhodnocení stavu projektu. Až možnosti porovnání s odpověďmi na otázku Kde jsme měli být? přináší skutečně použitelné výsledky měření. Při měření běžícího projektu hrají podrobnější plánování a jeho jednotlivé složky mnohem významnější roli, protože právě úroveň plánování určuje úroveň možností dynamického měření. 20

Z projektového plánu musí být v každém okamžiku zřejmé, v jakém stavu by měl projekt v daném termínu být, ze způsobu průběžného hodnocení projektu musí být zřejmé, v jakém stavu v daném termínu projekt skutečně je. Pouze po splnění těchto předpokladů lze provádět vlastní měření na běžícím projektu a hodnocení naměřených hodnot. Toto průběžné hodnocení je ale nutné provádět pravidelně, například na týdenní bázi, protože právě pravidelnost měření umožňuje odhalit trendy ve vývoji jednotlivých ukazatelů. Nejrozšířenější metodou takového průběžného měření a hodnocení je technika Earned Value Management. 21

3. Metoda Earned Value Management Metoda Earned Value Management (dále jen EVM, v češtině bývá označována jako Řízení vytvořené hodnoty) se objevila již v 60. letech 20. století ve vládních programech Spojených států jako nástroj finanční analýzy vládních programů (Wikipedia 2001). Poté se rozšířila ze státní správy i do soukromých společností a uznávaných metodik projektového řízení (PMI), zůstává například nedílnou součástí řízení všech projektů v rámci NASA (NASA 2010). Podpora této techniky je i součástí produktu Microsoft Project (SCHWALBE 2007, s. 313-4). Metoda Earned Value Management je metoda měření projektu, která odráží kombinaci rozsahu, času a nákladů jejím základem je směrný plán efektivity nákladů, který je porovnáván s informacemi o skutečném průběhu. Pro větší přehlednost v této kapitole budou uváděny české termíny, používané v Microsoft Project, spolu s jejich anglickými ekvivalenty, které jsou zdrojem zkratek pro jednotlivé ukazatele. Popis metody je založen na kapitole Řízení vytvořené hodnoty (SCHWALBE 2007, s. 304-12). 3.1. Základní ukazatele Směrný plán (Baseline) je schválený plán projektu, který je složen z jednotlivých položek. Tyto položky jsou založeny na rozpadu prací, dle použité projektové metodiky se můžeme potkat s termíny WBS (Work Breakdown Structure) nebo PBS (Product Breakdown Structure). Součástí směrného plánu jsou i celkové plánované náklady projektu BAC (budget at completion) a jejich rozložení v čase. Směrný plán obsahuje všechny informace nutné ke stanovení odpovědi na otázku Kde jsme měli být. Skutečný stav je sada informací na úrovni jednotlivých položek rozpadu prací míra dokončenosti jednotlivé položky, náklady jednotlivé položky, kdy byly práce zahájeny a kdy byly dokončeny. Na základě Skutečného stavu jsou vypočítávány následující klíčové základní ukazatele, nejprve pro jednotlivé položky a potom sumárně pro celek: Plánovaná hodnota (planned value, PV) tato hodnota byla dříve označována BCWS (Budgeted costs of work scheduled) a označuje tu část schválených nákladů, která měla být vynaložena na projekt během měřeného období a vychází ze Směrného plánu k datu měření. Prakticky 22

odpovídá hodnotě ukazatele RozpočetPlánovaný k datu měření. Zjednodušeně lze vypočítat jako: (6) Skutečné náklady (actual cost, AC) tato hodnota byla dříve označována ACWP (actual cost of work performed) a představuje součet všech nákladů, vynaložených za měřené období, tj. od počátku projektu k datu měření. Odpovídá ukazateli NákladyVynaložené. Zjednodušeně lze vypočítat následovně: (6) Vytvořená hodnota (earned value, EV) dříve byla označována BCWP (budget cost of work performed). Určení její hodnoty je nejsložitější vyjadřuje rozpočtové náklady na skutečně provedenou práci. Pokud známe náklady na jednotlivou položku, musíme správně určit míru jejího dokončení. K tomu slouží různé techniky, nejjednodušší technika je přímý odhad dokončenosti, pak můžeme počítat EV takto: (7) Ukazatel Vytvořená hodnota je novým základním ukazatelem, u dokončeného projektu jeho hodnota odpovídá hodnotě RozpočetPlánovaný. U běžícího projektu odráží aktuální stav kombinace rozsahu a nákladů k datu měření jedná se vlastně o odhad hodnoty odvedené práce. Hodnotu tohoto ukazatele právě nejvíce ovlivňuje struktura rozpadu prací a způsob určení míry dokončení, tedy způsob plánování a hodnocení. 3.2. Odvozené ukazatele Odvozené ukazatele slouží k vyhodnocení dosavadního průběhu a odhadu budoucího vývoje. Způsob jejich výpočtu je uveden v Tabulce 4. 23

Tabulka 4 - Odvozené ukazatele EVM Odvozený ukazatel Jednotka Odvození Odchylka nákladů (CV) Měna Relativní odchylka nákladů % (CV%) Odchylka časového plánu Měna (SV) Relativní odchylka časového % plánu (SV%) Index efektivity nákladů % (CPI) Index efektivity časového % plánu (SPI) Odhad nákladů na dokončení Měna (EAC) Odhad času na dokončení Čas (ESC) Index efektivity nákladů do % dokončení (TCPI) Index efektivity časového pláno do dokončení (TSPI) % Zdroj: Vlastní zpracování Odchylka nákladů (cost variance, CV) je vytvořená hodnota minus vynaložené náklady. Záporná hodnota znamená, že byly vynaloženy větší než plánované náklady, kladná hodnota značí úsporu proti původnímu plánu. Odchylka nákladů je absolutní hodnota, lze použít relativní hodnotu, která vyjadřuje míru odchylky. Odchylka časového plánu (schedule variance, SV) je rozdíl vytvořené a plánované hodnoty. Při záporné hodnotě trvalo provedení déle, při kladné hodnotě byly práce provedeny dříve, než bylo plánováno. Opět lze sledovat v absolutní hodnotě nebo relativní míře odchylky. Index efektivity nákladů (cost performance index, CPI) je poměr vytvořené hodnoty ke skutečným nákladům, zároveň podle něj lze odhadovat budoucí vývoj 24

a náklady potřebné k dokončení projektu. Hodnota indexu je vykládána následujícím způsobem: CPI = 100 % - projekt probíhá přesně podle plánovaného rozpočtu. CPI < 100 % - projekt překračuje plánované náklady. CPI > 100 % - došlo k úsporám proti plánovanému rozpočtu. Index efektivity nákladů svojí konstrukcí odpovídá odvozenému ukazateli efektivity. Ukazatel Earned Value by na konci projektu měl mít hodnotu plánovaných nákladů (tedy plánovaného rozpočtu) a ukazatel Actual Cost je na konci projektu rovný vynaloženým nákladům. Proto by měl být index efektivity nejsledovanějším odvozeným ukazatelem pro řízení efektivity v průběhu projektu. Index efektivity časového plánu (schedule performance index, SPI) vyjadřuje poměr vytvořené hodnoty k plánované hodnotě a opět lze použít k předpovědím budoucího vývoje. Význam hodnot je podobný jako u CPI, tedy při hodnotě SPI menší než 100 % je projekt ve skluzu z pohledu časového plánu. Odhad nákladů na dokončení (estimate at completion, EAC) je projekce původních plánovaných nákladů BAC s pomocí vypočítaného indexu CPI. V přímém vztahu k EAC je ukazatel Index efektivity nákladů do dokončení (to complete cost performance indicator, TCPI), který ukazuje způsob budoucího využívání nákladů tak, aby cílové hodnoty projektu byly co nejlepší. Hodnota větší než 100 % znamená, že do konce projektu by náklady měly být kontrolovány a řízeny přísněji. Hodnota menší než 100 % znamená existenci rezerv v rámci projektového rozpočtu. Odhad času na dokončení (estimate schedule at completion, ESC) je podobné využití vypočítaného indexu SPI jako u nákladů k dokončení. Analogicky k nákladovému pohledu existuje ukazatel Index efektivity časového plánu do dokončení (to complete schedule performance indicator, TSPI). Význam jeho hodnot je ale přesně opačný tj. hodnota větší než 100 % znamená, že zdroje by měly být řízeny přísněji než doposud. 3.3. Používání EVM při řízení projektu Technika Earned Value Management vyžaduje pro své používání podrobné plánování a hlavně průběžnou práci na udržování plánu a aktuálních hodnot u jednotlivých položek plánu. Bez pravidelné aktualizace projektového plánu podle skutečného průběhu není možné tedy tuto techniku používat. Přesnost poskytovaných údajů záleží 25

více na struktuře rozpadu jednotlivých pracovních položek, než na přesnosti určení míry dopracování jednotlivých položek. Velikost plánovaných pracovních položek by měla být odvozena z délky pravidelné reportovací periody projektu. Pravidelné aktualizace a údržba projektových informací vypadají jako nákladné a neefektivní činnosti. Je nutné si ale uvědomit, že pro použití této techniky není potřeba udržovat mnoho informací, při vhodné struktuře detailních pracovních položek stačí i určování míry dokončení na stupnici 0 % (nezahájeno) - 50 % (rozpracováno) - 100 % (dokončeno). Naopak, používání této techniky přináší následující možnosti: Vizualizace vývoje projektu v čase. Rychlým pohledem na vývoj hodnot ukazatelů lze zjistit stav projektu v průběhu času. Z konstrukce odvozených ukazatelů EVM vyplývá i čtení jejich grafické interpretace. Porovnáváním křivek EV a AC hodnotíme odchylku nákladů Cost Variance (EV AC) a tedy vlastní efektivitu projektu. Porovnáním křivek PV a EV zase hodnotíme odchylku časového plánu Schedule Variance (EV-PV). Na Obrázku 3 je vidět projekt, který je efektivní z pohledu nákladů, nicméně se dostává do časového skluzu. 26

Obrázek 3- Příklad vizualizace vytvořené hodnoty Zdroj: Earned Value Management (Wikipedia 2001) Určování ukazatelů EVM nejen na úrovni celého projektu, ale i na jeho částech, definovaných rozpadem pracovních položek. V typickém projektu některé úkoly jsou splněny s menšími náklady, na jiné úkoly je potřeba vynaložit více úsilí než bylo plánováno. Sledování čerpání rezerv projektu dokud je ukazatel EAC menší než (BAC + Rezervy na krytí rizik), bude projekt pravděpodobně dokončen v rámci plánovaného rozpočtu. Nejčastěji používané nástroje na řízení projektů, jako je Microsoft Project, přímo obsahují podporu správy aktuálního i směrného plánu, správy aktuálních hodnot, výpočty ukazatelů EVM i vizualizaci průběhu v čase. Jsou tedy ideálním nástrojem pro měření a řízení efektivity fix-price fix-time projektů. 3.3.1. Podpora techniky EVM v nástroji Microsoft Project Nejrozšířenější nástroj na řízení projektů Microsoft Project umožňuje jednoduchým způsobem používat techniku Earned Value Management. Po vlastním prvotním naplánování projektu, přiřazení zdrojů a dalších nákladů k jednotlivým úkolům, můžeme celý kompletní plán uložit jako Směrný plán. Existence Směrného plánu je předpokladem pro další používání techniky Earned Value Management. 27

Po vytvoření Směrného plánu pak periodicky v průběhu řízení projektu aktualizujeme stav jednotlivých úkolů, nastavujeme míru jejich splnění a očekávání zbylé pracnosti. Zároveň můžeme sledovat automaticky počítané hodnoty jednotlivých ukazatelů týkajících se vytvořené hodnoty. Česká lokalizace Microsoft Project používá důsledně termín Vytvořená hodnota, nicméně označení jednotlivých ukazatelů vychází z anglické terminologie uvedené v této práci. Vypočítané hodnoty jsou vždy udávány k aktuálnímu dni, který je možné v rámci nástroje změnit. Počítané hodnoty jsou ilustrovány Obrázkem 4. Obrázek 4 - Ukazatele EVM v Microsoft Project Zdroj: Vlastní zpracování Tyto podrobné průběžné hodnoty můžeme z Microsoft Project přímo tisknout jako sestavy, viz Obrázek 5. Obrázek 5 - Sestava vytvořené hodnoty Zdroj: Vlastní zpracování Nebo jejich časové řady můžeme exportovat do Excelu jako datový zdroj pro grafickou vizualizaci vývoje celkových ukazatelů, viz Obrázek 6. 28

Obrázek 6 - Grafická vizualizace vytvořené hodnoty Zdroj: Vlastní zpracování Používání techniky EVM není v Microsoft Project tedy složité, vyžaduje však důslednost při plánování a aktualizaci údajů u jednotlivých úkolů. 3.3.2. Příklad použití techniky EVM Na jednoduchém příkladu můžeme ilustrovat použití techniky Earned Value Management. Nejprve je potřeba vytvořit směrný plán malého projektu, sloupec Týden v Tabulce 5 určuje časový plán ve kterém týdnu má být úkol dokončen, hodnotu Planned Value lze jednoduše kumulativně počítat podle jednotlivých týdnů. 29

Tabulka 5 - Příklad EVM - Směrný plán Úkol Zdroj Cena Pracnost (h) Týden Náklady (Kč/Hod) UC Specifikace Analytik 500,00 Kč 24 1. 12 000,00 Kč Kód Vývojář 400,00 Kč 36 2. 14 400,00 Kč Test analýza Analytik 500,00 Kč 9 2. 4 500,00 Kč Exekuce testů Tester 200,00 Kč 22 3. 4 400,00 Kč Opravy chyb Vývojář 500,00 Kč 8 4. 4 000,00 Kč Retest Tester 200,00 Kč 8 4. 1 600,00 Kč Instalační Vývojář 500,00 Kč 6 4. 3 000,00 Kč balíček Celkem 113 43 900,00 Kč Zdroj: Vlastní zpracování Během prvního týdne analytik připraví UC specifikace a podaří se mu i připravit část analýzy testů, zároveň vývojář začne v předstihu pracovat na vlastním kódu. Tabulka 6 - Příklad EVM - Stav po 1. týdnu Týden 1. Odpracováno (h) Hotovo Earned Value Actual Cost UC Specifikace 25 100% 12 000,00 Kč 12 500,00 Kč Kód 6 10% 1 440,00 Kč 2 400,00 Kč Test analýza 4 40% 1 800,00 Kč 2 000,00 Kč Exekuce testů 0 0% - Kč - Kč Opravy chyb 0 0% - Kč - Kč Retest 0 0% - Kč - Kč Instalační 0 0% - Kč - Kč balíček Celkem 15 240,00 Kč 16 900,00 Kč Zdroj: Vlastní zpracování Po prvním týdnu tedy vypadá situace podle Tabulky 6 takto: Earned Value je vyšší než Planned Value (ta byla 12 000,00 Kč) projekt je tedy v mírném předstihu. 30

Actual Cost je vyšší než Earned Value dochází k většímu než plánovanému čerpání nákladů. Hodnota indexu efektivity nákladů CPI je 90,2 %, odhad celkových nákladů na dokončení projektu je 48 700,00 Kč. Během druhého týdne analytik dokončí analýzu testů, vývojář dodá požadovaný kód a navíc si stihne připravit část instalačního balíčku. Stav po druhém týdnu je uveden v Tabulce 7. Tabulka 7 - Příklad EVM - Stav po 2. týdnu Týden 2. Odpracováno (h) Hotovo Earned Value Actual Cost UC Specifikace 25 100% 12 000,00 Kč 12 500,00 Kč Kód 42 100% 14 400,00 Kč 16 800,00 Kč Test analýza 8 100% 4 500,00 Kč 4 000,00 Kč Exekuce testů 0 0% - Kč - Kč Opravy chyb 0 0% - Kč - Kč Retest 0 0% - Kč - Kč Instalační 3 50% 1 500,00 Kč 1 500,00 Kč balíček Celkem 32 400,00 Kč 34 800,00 Kč Zdroj: Vlastní zpracování Po druhém týdnu je stále Earned Value vyšší než Planned Value, projekt je tedy stále v předstihu díky přípravě instalačního balíčku, která je plánována až na později. Actual Cost je stále vyšší než Earned Value, hodnota indexu CPI stoupla na 93,1 % a odhad celkových nákladů k dokončení projektu tedy klesnul na 47 200,00 Kč. Během třetího týdne tester otestuje dodaný kód, vývojář opět v předstihu stihne opravit nalezené chyby a pokračuje v přípravě instalačního balíčku. 31

Tabulka 8 - Příklad EVM - Stav po 3. týdnu Týden 3. Odpracováno (h) Hotovo Earned Value Actual Cost UC Specifikace 25 100% 12 000,00 Kč 12 500,00 Kč Kód 42 100% 14 400,00 Kč 16 800,00 Kč Test analýza 8 100% 4 500,00 Kč 4 000,00 Kč Exekuce testů 20 100% 4 400,00 Kč 4 000,00 Kč Opravy chyb 2 50% 2 000,00 Kč 1 000,00 Kč Retest 0 0% - Kč - Kč Instalační 4 80% 2 400,00 Kč 2 000,00 Kč balíček Celkem 39 700,00 Kč 40 300,00 Kč Zdroj: Vlastní zpracování Podle dat v Tabulce 8 je projekt stále v předstihu, hodnota Earned Value je vyšší než Planned Value. Actual Cost stále překračují Earned Value, ale hodnota indexu CPI se postupně zvyšuje na 98,5 %, s tím klesá i celkový odhad nákladů na dokončení projektu na 44 600,00 Kč. Poslední týden jsou všechny plánované práce dokončeny. Vzhledem k vysoké kvalitě kódu bylo nalezeno velmi málo chyb. Jejich opravy a opětovné testy spotřebovaly tedy méně zdrojů. Celkový výsledek po čtvrtém týdnu uvádí Tabulka 9. 32

Tabulka 9 - Příklad EVM - Stav po 4. týdnu Týden 4. Odpracováno (h) Hotovo Earned Value Actual Cost UC Specifikace 25 100% 12 000,00 Kč 12 500,00 Kč Kód 42 100% 14 400,00 Kč 16 800,00 Kč Test analýza 8 100% 4 500,00 Kč 4 000,00 Kč Exekuce testů 20 100% 4 400,00 Kč 4 000,00 Kč Opravy chyb 3 100% 4 000,00 Kč 1 500,00 Kč Retest 4 100% 1 600,00 Kč 800,00 Kč Instalační 5 100% 3 000,00 Kč 2 500,00 Kč balíček Celkem 43 900,00 Kč 42 100,00 Kč Zdroj: Vlastní zpracování Protože jsou již dokončeny všechny práce, je Earned Value rovna Planned Value. Na konci projektu, díky úspoře při opravách chyb a jejich testování, došlo k poklesu Actual Cost pod hodnotu Earned Value. Index efektivity nákladů CPI tak dosahuje konečných 104,2 %. Celková vizualizace průběhu projektu po týdnech pomocí ukazatelů vytvořené hodnoty je vidět na Obrázku 7. Obrázek 7 - Příklad EVM - Vizualizace průběhu Zdroj: Vlastní zpracování 33

4. Měření ve společnosti Unicorn Systems Způsob řízení a měření projektů je interní know-how společnosti Unicorn Systems. Právě způsob řízení projektů a důraz na tuto složku dodávky odlišuje Unicorn Systems od ostatních společností. Z tohoto důvodu jsou v této práci uvedeny pouze vybrané části metodiky řízení projektů. Kompletní projektová metodika, včetně využívaných zdrojů, je popsána a udržována v interním informačním systému společnosti a není tedy přístupná všem čtenářům. 4.1. Projektová metodika Unicorn Systems Projektová metodika Unicorn Systems je specifickou implementací založenou na vlastnostech známých metodik, ze kterých si bere podstatné části. Tato metodika vznikla v druhé polovině 90. let 20. století, od té doby je neustále rozvíjena a aktualizována tak, aby podporovala produkční schopnosti Unicorn Systems. Nejvíce je ovlivněna metodikou Rational Unified Process 6, z této metodiky přebírá velkou část terminologie, oddělení fází a částí projektu a zejména iterativní přístup. Další podstatnou metodikou, ze které projektová metodika Unicorn Systems vychází, je PRINCE2 7. Z této metodiky pochází využití Product Breakdown structure a Product flow, používané při celkovém i operativním plánování projektu. Z pohledu měření efektivity fix-price fix-time projektů je pro tuto práci klíčová část pravidelného reportingu stavu projektu, včetně nástrojů a podkladových dat, které projektoví manažeři mají k dispozici. 4.1.1. Pravidelný reporting Projektová metodika ve společnosti Unicorn Systems klade důraz na pravidelný reporting stavu projektu (KOVÁŘ et. al. 2009, s. 36-38,111). Projektový manažer je zodpovědný za pravidelné vytváření dokumentu Status Assesment, který obsahuje jak strukturované, tak slovní zhodnocení stavu projektu a jeho vývoje za poslední sledované období (standardně jeden týden). Struktura Status Assesment obsahuje tři klíčové sekce, které mají vztah k řízení a měření efektivity. 6 Nyní IBM Rational Unified Process, viz: http://www-01.ibm.com/software/rational/rup/ 7 PRINCE2 je registrovanou obchodní známkou společnosti AXELOS Limited, viz: http://www.prince-officialsite.com/ 34

4.1.1.1. Status Assesment Status Overview Status Overview slouží k rychlému seznámení se stavem projektu pro nadřízené manažery, je uváděn ve struktuře vhodné pro agregaci vyššími organizačními jednotkami (KOVÁŘ et. al. 2009, s. 37). Obsahuje zhodnocení čtyř základních charakteristik projektu: Q kvalita (Quantity) S kvantita (Scope) T termín (Time) B rozpočet (Budget) Každá charakteristika je ohodnocena pouze barevnou ikonou reprezentující jeden ze čtyř možných stavů, seřazených dle významu (Vynikající stav, Řešitelný problém, Závažné problémy, Na dané úrovni nezvladatelné problémy). Nadřízený tak během okamžiku vidí, jestli je nutné na daném projektu řešit nějaké problémy a která charakteristika je aktuálně problémová. Projektový manažer tyto charakteristiky hodnotí jak podle výsledků měření, tak podle dalších událostí, proběhlých jednání a podobně. 4.1.1.2. Status Assesment KPI KPI (Key Performance Indicator) jsou stanoveny před začátkem projektu a jsou měřítkem interní úspěšnosti projektu. Projektový manažer tedy musí projekt realizovat v externích měřítkách úspěšnosti (Kvalita, Kvantita, Termín) a také interních. Interní měřítka úspěšnosti jsou založena zejména na Rozpočtu. Ze zmiňovaných ukazatelů jsou podstatné: Náklady odpovídají nákladům jako hlavnímu prostředku řízení efektivity. Jedná se o základní ukazatel. Hodiny jsou nejpodstatnější složkou nákladů, z toho důvodu jsou sledovány samostatně. Jedná se o základní ukazatel. Hodinová produktivita významově odpovídá odvozenému ukazateli finanční produktivita. U každého ukazatele projektový manažer uvádí hodnotu aktuální ke dni hodnocení, hodnotu plánovanou a hodnotu odhadovanou jedná se o odhad hodnoty ukazatele po ukončení projektu. Vzhledem k tomu, že se jedná o průběžně se měnící 35

ukazatele, podstatné jsou hodnoty plánované a odhadované. Jejich porovnání vypovídá o stavu projektu a předpokládaném dalším vývoji. Uvádění aktuální hodnoty nemá u těchto ukazatelů efektivity význam, u finanční produktivity může být i matoucí. Nicméně existují v rámci KPI i ukazatele, nehodnocené touto prací, kde má smysl i aktuální hodnota. 4.1.1.3. Status Assesment Burndown graph Burndown graph představuje grafickou reprezentaci plánovaného a skutečného rozsahu projektu, včetně plánovaných a odpracovaných hodin. Obrázek 8 - Burndown Graph Zdroj: Metodika Unicorn Systems (UNICORN SYSTEMS 2000) Veškeré hodnoty ukazatelů v rámci tohoto grafického zobrazení na Obrázku 8 jsou uváděny v hodinách, tj. hodiny prezentují osu Y. Na časové ose X jsou vyznačeny klíčové milníky jednotlivých iterací a fází vývoje. Popis jednotlivých křivek uvádí Tabulka 10. 36

Tabulka 10 - Ukazatele Burndown Graph Ukazatel Význam Kontrakt Zobrazuje pouze celkovou výši plánovaných hodin, bez jejich distribuce v čase. Plán hodin Představuje kumulativně původní plán čerpání hodin po jednotlivých týdnech. Výkaz hodin Představuje kumulativně skutečně odpracované hodiny po jednotlivých týdnech. Odhad hodin Kumulativní odhad spotřeby hodin do konce projektu po jednotlivých týdnech. Plán práce Představuje původní plán práce po jednotlivých týdnech, vycházející z operativního plánu. V grafu jsou kumulativně zobrazeny úbytky v čase. Zbývá práce Představuje aktuální plán práce z operativního plánu, bez již odpracovaných hodin. V grafu jsou kumulativně zobrazeny úbytky v čase. Odhad práce Odhad čerpání zbývající práce po týdnech do konce projektu podle operativního plánu. Bilance hodin Obsahuje po týdnech vývoj rozpočtu, hodnota je určena jako Kontrakt (Výkaz hodin + Zbývá práce). Zobrazuje tedy rozdíl mezi plánem a skutečným a odhadovaným čerpáním hodin. Zdroj: Vlastní zpracování Grafická reprezentace je generována z tabulkového kalkulátoru, nicméně hodnoty tam za každý týden vkládá projektový manažer ručně, na základě výstupů z dále popsaných nástrojů tabulky KKTR. Ruční vkládání hodnot je záměrné, aby případné historické hodnoty nebyly deformovány použitím vzorců a přepisováním některých dat. 4.1.1.3.1 Vztah hodnot Burndown Graph k EVM Veškeré hodnoty používané v Burndown Graph jsou uváděny v hodinách. Ty jsou používány jako jednotka nákladů. Vyjdeme-li z předpokladů, uváděných na začátku práce, že náklady lidské práce jsou vysoce převažujícím typem nákladu a budeme předpokládat jednotnou hodinovou sazbu, lze odpracovanou hodinu považovat i za 37

jednotku nákladů. Potom můžeme definovat v Tabulce 11 jednotlivé základní ukazatele, které mají svůj obraz v technice Earned Value Management, protože neměnné hodnoty v Burndown Graph odpovídají Směrnému plánu. Tabulka 11 - Vztah ukazatelů EVM a Burndown Graph Ukazatel EVM Plánovaná hodnota (PV) Vztah k Burndown Graph Existují dva možné ukazatele PV, založené na Plánu hodin nebo Plánu práce. Vzhledem k tomu, že Plán práce vychází z podrobnějšího operativního plánování, je lepší použít tento ukazatel. Tedy platí: Skutečné náklady (AC) Jsou zachyceny ukazatelem Výkaz hodin. Vytvořená hodnota (EV) Ukazatel Zbývá práce je de facto ukazatelem, kolik hodnoty zbývá vytvořit. Vytvořenou hodnotu je tedy možné zapsat jednoduše: Odchylka nákladů (CV) Prostým dosazením do způsobu výpočtu Bilance hodin lze dovodit, že tento ukazatel je ve skutečnosti Odchylkou nákladů. ( ) ( ) Zdroj: Vlastní zpracování Je tedy zřejmé, že ukazatele používané v Burndown Graph mají své ekvivalenty k ukazatelům v metodě Earned Value Management a lze je použít k určení dalších odvozených ukazatelů. Možnému využití této skutečnosti se věnuje kapitola 4.2 Doporučení. 4.1.2. Nástroje pro hodnocení stavu Aby byl projektový manažer schopen věrohodně každý týden vyplnit Status Assesment, používá některé základní nástroje. Opět jsou zmíněny pouze ty, které mají vztah k měření nebo řízení efektivity fix-price fix-time projektu. 38

4.1.2.1. Výkaz práce Každý zaměstnanec je povinen vykazovat průběžně svoji práci. Zaměstnanec tento výkaz vytváří v informačním systému Unicorn Systems, v rámci položky výkazu eviduje: Časové údaje tj. datum, čas od, čas do s přesností na 15 minut. Požadovanou granularitu si určuje projektový manažer, obvyklým standardem je, aby jedna položka nepřesahovala 4 hodiny. Pracovní položka určuje položku, definovanou projektovým manažerem, která odpovídá jím připravenému rozpadu prací. Z položky tedy lze určit část dodávky projektu i vlastní projekt. Granularitu jednotlivých pracovních položek si určuje projektový manažer podle své potřeby. Popis činnosti zde je možné uvést skutečný popis provedené práce Projektový manažer každý týden musí výkazy pracovníků na projektu potvrdit v systému. Ve vybraných případech může odmítnout potvrzení položky výkazu pokud danou práci například neplánoval a nepožadoval nebo ji pouze potvrdit částečně. Jednou týdně se automaticky pro každou organizační jednotku (fix-price fix-time projekt) vygeneruje souhrnný report, který obsahuje výkazy pracovníků za poslední období. Tento report je klíčovým vstupem pro určování odpracovaných hodin na projektu a jejich přiřazení jednotlivým položkám v rozpadu prací. 4.1.2.2. Tabulka KKTR Tabulka KKTR je základním nástrojem pro detailní operativní řízení projektu v Unicorn Systems. Aktuální revize obsahuje 12 pracovních listů, nicméně pro plánování, měření a řízení efektivity jsou důležité pouze některé z nich. List Parametry obsahuje nastavení celé tabulky pro plánování. Obsahuje termíny startu a konce projektu, definici počtu a délky iterací. Iterace jsou pro zjednodušení plánovány stejně dlouhé. Tyto parametry ovlivňují nastavení dalších tabulek. List Capacity slouží ke kapacitnímu plánování obsazení v čase. Obsahuje plán kapacit po lidech a jejich zapojení v čase. Kromě plánu obsahuje i čerpání kapacit, založené na výkazu odpracovaných hodin. List TSR je pouze pracovní, slouží ke zpracování exportu výkazů pracovních položek a jejich spárování s lidmi na záložce Capacity a s pracovními úkoly. List Scope je nejdůležitějším listem v celé tabulce. List obsahuje seznam všech plánovaných pracovních položek. Na základě tohoto seznamu jsou pak v záhlaví listu 39