Úspěch porady se pozná podle dosaženého cíle a spokojeného účastníka.
Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí vedení lidí a řízení firem, marketingu a prodeje, rozvoje pracovních, komunikačních a manažerských dovedností, vztahů v zaměstnání, budování kariéry a rozvoje osobnosti. Edice je určena jak profesionálům z řad odborných pracovníků, manažerů a podnikatelů, kteří si chtějí osvěžit své vědomosti a ověřit si v praxi nabyté znalosti, tak těm, kteří se připravují na svoji budoucí profesi nebo začínají budovat svoji profesní kariéru. RNDr. Jiří Plamínek, CSc. Vedení porad Jak dosáhnout maximálního výsledku s minimem lidí, času a energie Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 2864. publikaci Odpovědná redaktorka Mgr. Božena Hrabalová Sazba Jan Šístek Počet stran 112 První vydání, Praha 2007 Vytiskly tiskárny EKON, družstvo Srázná 17, Jihlava Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Photo isifa.com ISBN 978-80-247-2073-9
Obsah O autorovi... 7 Úvod... 9 1. kapitola Volba témat pro poradu... 13 1.1 Témata a typy porad... 14 1.2 Příklady nevhodných témat... 14 1.3 Zásady pro výběr témat... 17 1.4 Informativní porada... 18 1.5 Řešitelská porada... 19 1.6 Rozhodovací porada... 21 1.7 Vývoj porad z pohledu teorie vitality... 22 Obsah 2. kapitola Dynamika a struktura porady... 25 2.1 Spontánní vývoj porady... 26 2.2 Poznávání a význam krizí... 27 2.3 Doktorát poradních věd... 30 2.4 Průběh diskuse... 31 2.5 Schéma porady... 32 2.6 Pravidlo KrMHo... 34 3. kapitola Účastníci porady a rozdělení rolí... 37 3.1 Kolik účastníků by měla mít porada... 38 3.2 Koho na poradu pozvat... 41 3.3 Jak rozdělit role... 44 3.4 Role účastníka... 45 3.5 Role vedoucího... 45 3.6 Role zapisovatele... 46 3.7 Role facilitátora... 46 3.8 Jak vzniká spokojenost... 46 5
Vedení porad 4. kapitola Základy facilitace... 49 4.1 Definice, smysl a význam facilitace... 50 4.2 Šest zásad facilitace... 51 4.3 Standardní nástroje facilitátora... 58 4.4 Nástroje pro řešení obtíží... 64 5. kapitola Organizace porad... 71 5.1 Příprava na poradu... 72 5.2 Úvod porady... 75 5.3 Průběh porady... 78 5.4 Závěr porady... 79 5.5 Následné aktivity... 80 6. kapitola Čas, prostor a technika... 83 6.1 Uspořádání prostoru porady... 84 6.2 Využívání prostoru porady... 86 6.3 Optimální délka porady... 88 6.4 Hospodaření s časem na poradě... 89 6.5 Technické zajištění porady... 93 7. kapitola Cesta k doktorátu poradních věd... 97 7.1 Knihy o kontextu vedení porad... 98 7.2 Tréninkové kursy... 100 7.3 Poradenství a koučování... 101 7.4 Výběr ze související literatury... 102 Přehled obrázků... 104 6
O autorovi RNDr. Jiří Plamínek, CSc. O autorovi Jméno autora této knihy je ve světě manažerského vzdělávání a poradenství těžké přehlédnout. Znají jej zejména firmy a instituce, které musely v posledních letech řešit vyhrocené konflikty, a také podniky, které vsadily svou budoucnost na systematický rozvoj kompetencí svých zaměstnanců. Jiří Plamínek vystudoval přírodní vědy na Univerzitě Karlově v Praze a absolvoval dvouletý manažerský program Johns Hopkins University v Baltimore. V devadesátých letech vystřídal několik manažerských pozic. Byl ředitelem odboru na federálním ministerstvu životního prostředí, programovým manažerem Ústavu pro ekopolitiku a českým koordinátorem programu řešení konfliktů a rozhodování UNITAR. Nyní je nezávislým konzultantem a lektorem. Zabývá se praktickým managementem, řešením konfliktů a přípravou manažerů firem a firemních specialistů vyjednávačů, facilitátorů, lektorů a mediátorů. Mezi jeho klienty patří nejúspěšnější české firmy, centrální orgány státní správy a prestižní vysoké školy. Je autorem několika knih (například rozsáhlé učebnice řízení Synergický management, atlasu Vedení lidí, týmů a firem, příruček Jak řešit konflikty a Tajemství motivace, knihy Teorie vitality nebo atlasu Sebeřízení) a spoluautorem řady dalších. Napsal desítky odborných a popularizujících článků. Jiří Plamínek se zabývá také metodickou prací je například autorem teorie vitality, spoluautorem metodiky Management by Competencies a Plánovacího systému ADK a autorem řady tréninkových kurzů, simulačních her a testů a e-learningových programů. 7 Vedení porad.indd 7 28.3.2007 18:15:08
Úvod Podobně jako jsme se brzy po roce 1989 rychle a slavně posunuli od kolektivů k týmům (někdy aniž by se změnilo cokoliv jiného než pojmenování), tak také porada svedla vítěznou bitvu se schůzí a doslova ji smetla z našeho přítomného světa do hlubin přežité minulosti. Radost z tohoto krásného, drtivého vítězství je kalena tím, že ani tady nebyla změna názvu vždy sledována změnou obsahu a formy. Lidé se na poradách naštěstí ne vždy a snad ani ne většinou stále ještě spíše scházejí, aby něco trpně vyslechli, nebo dokonce radostně odkývali, než aby se o něčem z dobrého důvodu skutečně poradili. Schůze zcela neprohrála! Mnohdy jen přijala nové jméno. Staří psi se nenaučili novým kouskům, jen jim dali moderněji znějící označení. Porada nepřekonala trnitou cestu z úst do ruky, na kterou nás svou jadrnou češtinou zval již pan Karel Havlíček Borovský. I tady se ovšem změnil jazyk: dnes mluvíme o krušné cestě od znalostí k dovednostem. Není tedy příliš divu, že lidé poměrně běžně chodí na porady otrávení, přežívají je jako nutné zlo a odcházejí z nich ještě o něco otrávenější. Tam, kde se to stává, bychom měli pátrat po příčinách. Možná je porada svolána k řešení něčeho, co se na poradu nehodí, možná se jí účastní příliš mnoho lidí nebo na ní nejsou ti praví, možná někdo neumí poradu řídit a dobře hospodařit s časem, energií a pocity účastníků. Již zhruba 15 let se účastním interních porad či veřejných projednávání v roli nezávislého facilitátora, tedy člověka, který na sebe bere odpovědnost za efektivní průběh porad, aniž by přitom zasahoval do jejich věcného obsahu a ovlivňoval věcnou podstatu výsledných řešení a rozhodnutí (v případě veřejných projednávání a diskusí mne častěji označují jako moderátora), nebo v roli pozorovatele a kouče, který má s vedením porad pomoci někomu druhému. Mohl bych tedy vyprávět a vlastně se k tomu v této příručce tak trochu chystám. Posbírané zkušenosti mne především utvrdily v přesvědčení, že porady ani veřejné diskuse si špatný průběh ani špatnou pověst nezaslouží. Navíc zblízka vidím, že při vedení porad je zvykem opakovat stále stejné chyby. Není nijak těžké tyto standardní chyby pojmenovat a ukázat, jak se jim vyhnout. Mám ovšem i radostné a povzbudivé zážitky v praxi našich firem najdeme velké množství efektivně vedených porad. A opět je poměrně snadné popsat, čím se tyto úspěšné porady liší od ostatních. Úvod 9
Vedení porad Tato malá příručka tak činí. Shrnuje zkušenosti z různých typů porad, které jsem za ta léta viděl od těch, které se podobaly koncertu sehraného hudebního tělesa, až po ty, na nichž se lidé pod taktovkou špatného dirigenta nedokázali shodnout ani na tom, o čem se budou bavit. Téma mi umožnilo uvést řadu příkladů z reálné praxe a psát jednoduchým jazykem. Při čtení jistě zjistíte, že není složité příručku o poradách napsat, ale začít se podle ní řídit. Určitě je tomu tak. Těžší část úkolu dále povznést úroveň a vylepšit pověst porad tedy zůstává na nás všech, kteří se s poradami setkáváme v praxi. Než se pustím do výkladu o poradách, rád bych ještě vysvětlil, proč jsem v posledních letech napsal poměrně hodně knih a pro koho je píšu. Ne zrovna zanedbatelnou část mé práce tvoří vedení tréninkových kursů s tematikou, která je mi blízká vyjednávání, řešení problémů a sporů a vedení lidí, týmů a firem. K takovým kursům je dobrým zvykem přikládat něco jako skripta a já před pár lety pojal úmysl, že ke každému kursu napíšu malou knížku a budu ji dávat účastníkům místo skript. Proto se na knižním trhu v jednom jediném roce objevilo Tajemství motivace vedle Teorie vitality a příručky Jak řešit konflikty, proto jsou tyto knihy nyní následovány Vedením porad, proto je možná ještě doplní jeden či dva další tituly. Všechny tyto knihy, přestože se na trhu objevují v poměrně rychlém sledu, nejsou rozhodně spíchnuty horkou jehlou. Jejich obsah se souběžně vyvíjel a dozrával vlastně celých 15 let při řešení zcela konkrétních konfliktů, poradenství a vedení kursů. Období jisté nadprodukce tedy s vyčerpáním témat, kterým se věnuji a která dlouhodobě promýšlím, rychle pomine je to slib, který dávám sobě i českému knižnímu trhu. Mimo jiné proto, že se nechci dočkat doby, kdy se mé dcery budou muset jít podívat do knihkupectví, budou-li si chtít připomenout, jak jejich táta vlastně vypadá. Protože knihy píši v přímé souvislosti s výukou, konzultacemi a mediací, jejich čtenáři se vedle lídrů a manažerů firem a dalších konečných spotřebitelů stávají i mí kolegové. Někteří z těch, které dobře znám, mi přímo říkají já podle tebe učím nebo já podle tebe radím. To, že značnou část mých čtenářů tvoří mí kolegové, se dozvídám i od nakladatelů a knihkupců. Chtěl bych zřetelně a upřímně napsat, že mne to těší. Je nepochybné, že české prostředí dohání Evropu rychleji v tvrdých, technických oborech než v dovednostech, které se týkají interakce mezi lidmi. Pokud se někdo z vnitřní potřeby pomoci věnuje rozvoji těchto dovedností v českém pro- 10
středí, je pro mne těžké považovat jej za pouhého konkurenta a nevnímat naše společné poslání. Na druhou stranu mne mrzí, když při přejímání myšlenek kohokoliv není respektováno autorství. U nás se to stává a ani zdaleka se to neděje jen v intimní atmosféře tréninkových kursů. Poměrně nedávno jsem narazil na článek v časopise, který byl ode mne v podstatě celý opsán. Když jsem se ptal jeho autorky, s níž se již déle znám, jak se to stalo, se sice rozpačitým, ale upřímným výrazem mi vysvětlila, že předpokládala, že jsem to odněkud opsal taky. Nelaji jí, ostatně si jí vážím, popisuji kulturu prostředí. Příčiny? Před jistým časem jsem měl oponovat diplomové práce na nejmenované vysoké škole. Prakticky v každé z nich jsem našel dlouhé citace svých různých kolegů, a to bez uvedení autorů. Vedoucí diplomek vcelku neochotně přiznávali, že by to tak být nemělo, ale zjevně je to zase tolik netrápilo. Raději jsem takovou práci odmítl. I tady nešlo o jednotlivce, ale o povahu prostředí. Tato i ostatní mé knížky mají pomáhat lidem ve vztahových dovednostech. Nevyhýbají se popisu nástrojů a technik, kterými je možné mezilidské vztahy usnadnit. Objasňují, proč jsou takové nástroje účinné, a vysvětlují, kdy a ve vztahu ke komu má smysl je použít. Považuji za užitečné na tomto místě připomenout, že společným jmenovatelem dobrých vztahů mezi lidmi byly vždy slušnost (ve způsobu) a poctivost (ve věci). Slušnost a poctivost zlevňují provoz mezilidských vztahů. Snižují totiž neproduktivní náklady na kontrolu toho, zda se děje to, co bylo dohodnuto či co se mezi slušnými lidmi předpokládá. Svůj čas, energii a prostředky mohou lidé žijící ve slušném prostředí věnovat nikoliv na kontrolu, ale na vytváření hodnot. Pamětliv těchto nadějných zjištění vracím se ke smyslu svých literárních pokusů. Jsou míněny jako inspirace pro všechny, kteří řídí nebo učí jiné lidi či se s nimi prostě potkávají v práci nebo soukromí s cílem něčeho společně dosáhnout. Pokud je pro ně zároveň přirozené chovat se a podnikat poctivě, rád je uvítám jako klienty i jako spolupracovníky. Úvod Jiří Plamínek jplaminek@seznam.cz 11
1 Volba témat pro poradu Termín porada nepochází ze slova poradit, ale z výrazu poradit se. Porozumění tomuto na první pohled velmi jemnému významovému rozdílu je klíčem k efektivitě porad i spokojenosti jejich účastníků. 13
Vedení porad Hned tato první kapitola, zabývající se obsahovými aspekty porad, je zcela klíčová. Je totiž marné snažit se zlepšovat způsob vedení porady, když je již do jejího křestního listu vepsán výsledný neúspěch hned tím, že se probírané téma na poradu nehodí. Dříve, než si v této knize společně odpovíme na otázku, jak porady vést, se proto musíme velmi vážně zamyslet nad tím, jaká témata má smysl na poradách řešit a co je lepší probrat raději někde jinde a nějak jinak. 1.1 Témata a typy porad Jako porada je dnes v našich firmách označováno skutečně leccos. Pod tímto názvem můžeme najít setkání, na němž jsou nemilosrdně a bez diskusí přidělovány úkoly, seance, na které nelze pohlížet jinak než jako na speciálně vytvářené příležitosti pro oslavu šéfova majestátu, ale i neformální večírky s alkoholem. Ani trochu si přitom nevymýšlím, tohle všechno jsem již pod názvem porada osobně zažil. Snad si proto mohu dovolit poněkud košatý přehled témat porad, ilustrovaný obrázkem 1. Ději vyjádřenému výrazem poradit se odpovídají svým účelem z obrázku 1 řešitelské a rozhodovací porady a, jde-li o skutečnou diskusi, pak s jistou výhradou i porady informativní. Těmto třem obhajitelným typům porad věnuji ještě stručnou zmínku v této kapitole, ale předtím se společně podíváme na obecné předpoklady, které musí téma splňovat, aby mohlo být bez obav zařazeno na poradu. I když je porada svolána z důvodů výše pochválených, stále ještě to neznamená, že na porady je vhodné jakékoliv řešitelské, rozhodovací nebo diskusní téma. Naopak, existují jistá kritéria výběru. Tak jako nemůže být vyhlášeno lidové referendum o výši daní nebo nelze demokraticky diskutovat při zásahu hasičů, i pro výběr témat pro porady platí jistá omezení. 1.2 Příklady nevhodných témat Uvedu jen nejběžnější příklady chyb, které je možné udělat, abych na jejich základě mohl v následující kapitole navrhnout několik užitečných rad pro výběr tématu porady. Tyto zásady je samozřejmě možné porušit, porada bez nich proběhne, aniž by to způsobilo povstání skupiny proti vedoucímu porady, ale zpravidla to vede ke ztrátě času, k erozi motivace účastníků a obvykle i ke snížení prestiže svolavatele porady. Poměrně běžně je možné v našich firmách vidět zejména dva typy chyb při volbě tématu porad. 14
účel setkání skupiny lidí vhodnost tématu pro poradu shrnutí vhodnosti odpovídající typ porady jiné metodické řešení 1 rozdělení úkolů vhodné jen výjimečně NE vedení lidí, prezentace hodnocení a motivace lidí nevhodné NE vedení lidí, motivace, hodnocení podpora mezilidských vztahů předání informací sdílení informací řešení problému řešení sporu rozhodování nevhodné NE vedení skupin, teambuilding nevhodné NE prezentace podle potřeby diskutovat podle povahy problému ANO ANO informativní porada řešitelská porada pošta, e-mail konference delegace nevhodné NE vyjednávání, mediace podle povahy okolností ANO rozhodovací porada direktivní rozhodování, delegace, konzultace Volba témat pro poradu Obrázek 1 Vymezení porad První z nich souvisí s rozlišováním sporů a problémů. Spor se vyznačuje tím, že alespoň jeden jeho účastník prosazuje nějaké řešení. Velkou roli v něm proto hrají lidské postoje a zájmy. Problém je charakteristický tím, že všichni účastníci hledají dobré řešení, žádný účastník žádné řešení neprosazuje. U problémů je možné se soustředit na věcnou podstatu, lidské aspekty jsou potlačeny, i když se mohou kdykoliv objevit a změnit problém ve spor, stejně jako může být spor vhodným zásahem převeden na problém. Zatímco problémy mohou za určitých okolností být vhodným tématem porady, spory se na porady nehodí měly by být řešeny jinými metodami, například vyjednáváním nebo mediací. Občas se stane, že vedoucí porady špatně odhadne téma, a do programu porady zařadí typický spor nebo něco, co při nešetrném vedení porady může lehce ve spor přerůst. To se stává zejména tehdy, když kauza již ze své podstaty staví lidi proti sobě. 15
Vedení porad Příklad Každý z pěti zaměstnanců malé firmy potřeboval ke své práci moderní počítač. Stávající stroje vesměs rychle zastarávaly, a tak šéf koupil nový počítač a nechal své zaměstnance, aby se dohodli, kdo z nich jej dostane. Z jindy pokojné porady se stalo bojiště a oddělení se z tohoto zážitku vzpamatovávalo ještě řadu týdnů. Po firmách se někdy také vyprávějí hrůzostrašné historky o šéfech, kteří nechali své podřízené, aby si mezi sebou rozdělili peníze určené na odměny. Nikdy jsem u následků něčeho podobného nebyl, ale pokud se takový šéf skutečně někdy našel, nepochybuji, že získal cennou zkušenost pro celou svou další kariéru. Druhá rozšířená chyba při volbě témat pro porady se týká rozdílné míry jejich atraktivity pro jednotlivé účastníky. Zhusta se stává, že se zvolené téma týká jen některých účastníků, zatímco ostatním je lhostejné i na úrovni získaných informací. Časté je to na poradách, kde je probíráno více bodů programu a kde se některé nebo všechny body týkají jen části účastníků porady. Příklad Ředitel divize svolal vedoucí oddělení a několik specialistů, celkem 14 lidí. Porada měla osm programových bodů. Každý z těchto bodů se týkal v průměru 5 lidí, zbylé (opět v průměru) prakticky nezajímal. Porada trvala dvě hodiny a deset minut. Znal jsem průměrný plat vedoucího oddělení i specialisty, takže pro mne nebylo nijak těžké spočítat, kolik peněz utratil ředitel divize během porady za s prominutím velkorysé obsazení rolí zevlounů. Už jsem od něho ani nemusel chtít, aby toto číslo násobil počtem takových porad ve firmě měsíčně či ročně. Podobné výpočty jsou velmi užitečné (nezapomeňte prosím na povinné odvody) a musím přiznat, že mi velmi pomáhají při nabídce tréninkových kursů nebo koučování na téma vedení porad. Dopady vzdělávání ve vedení porad nebo facilitaci (viz dále) se měří lépe než dopady většiny příbuzných témat, a výsledky jsou vesměs příznivé už jen při uvažování ušetřeného času. Nezanedbatelné i když hůře měřitelné výhody ovšem vznikají při dobrém vedení porad i díky vyšší spokojenosti účastníků s průběhem i výsledky porad. 16
1.3 Zásady pro výběr témat 1 Příklady uvedené v minulé kapitole ukazují chyby, jež se při vedení porad opakují. Z opakovaných chyb i opakovaně dobrých zkušeností je možné stanovit soubor podmínek, které by měly být splněny, aby téma mohlo být s výhodou zařazeno na poradu. Opravdu důležité jsou tři podmínky: týkají se postupně důležitosti tématu, výběru účastníků a posouzení alternativ. Za prvé: Hodnota výsledků (výstupů) je větší než hodnota nákladů (vstupů). Zde nejde o nic jiného než o eliminaci nedůležitých témat z programu porady. Od vlád přes samosprávy, nejrůznější instituce a neziskové organizace až po podniky můžeme vídat nepochopitelnou distribuci času a pozornosti mezi témata různé závažnosti. Stává se, že o jedné nepříliš významné výjimce nebo o barvě, jakou bude vymalována vstupní hala, se dlouho a horečně jedná, aby potom byla problematická investice, třeba i o několik řádů významnější, schválena bez větší diskuse. To druhé tedy rychlé rozhodnutí o významné záležitosti může být v pořádku, to první dlouhé diskuse o okrajových tématech v pořádku obvykle nebývá. Ve firmách a institucích by přece měla existovat jasná distribuce odpovědnosti. Jestliže takové rozložení odpovědnosti existuje, rozhoduje subjekt za příslušné téma odpovědný, což bývá v operativních záležitostech života firem obvykle jednotlivec. Tento člověk specialista, manažer či lídr by měl být kompetentní řešit problémy, rozhodovat a nést odpovědnost. Pokud někdo vrhá na porady stále další drobnosti, se slušnou pravděpodobností to není demokrat, ale spíše nekompetentní člověk, který se buď neumí, nebo obává rozhodovat. Je možné pracovat s jeho způsobilostí (je-li nezpůsobilý k vykonávání svých úkolů) nebo zasahovat do systému firmy (jestliže mu systém neposkytuje podmínky k výkonu úkolů), ale není možné zahlcovat jeho povinnostmi porady. Firma, která nedokáže distribuovat co nejvíce odpovědnosti mezi jednotlivce, zpravidla začne sténat pod nárůstem byrokracie mimo jiné i pod tíhou četných a nekonečných porad. Za druhé: Téma zajímá všechny účastníky. Ideálem je, když na poradě nebude účasten nikdo, kdo by se déle než po dobu jedné transakce, výměny informací typu podnět reakce (například dotaz odpověď), divil, proč právě tohle musí poslouchat. Možná vám v této souvislosti připadá, že jsem byl na začátku tohoto odstavce příliš stručný, že přesnější by bylo napsat, že téma zajímá nebo by mělo zajímat všechny účastníky. I to je ovšem neefektivní motivace zúčastnit se porady by měla vzniknout předem, pokud zájem vzniká až na poradě, je to zpravidla již příliš pozdě. Motivace je jiný obor než vedení porad zejména nejde-li o to, motivovat stejným způsobem všechny účastníky porady. Volba témat pro poradu 17
Vedení porad * Není efektivnější alternativa. Téma je zajímavé pro všechny účastníky. Výsledky jsou hodnotnější než náklady. Obrázek 2 Výběr témat pro poradu Za třetí: Není možné nebo vhodné zabývat se tématem efektivnějším způsobem. Již jsem se zmínil o řadě alternativ k poradám, k jejich vedení a facilitaci. Naposledy to byla práce se způsobilostí odpovědných manažerů a lídrů, o něco dříve vyjednávání a mediace; je možné také direktivně rozhodovat nebo svěřit řešení specialistovi, který díky svým znalostem, dovednostem nebo jen díky prosté koncentraci na věc dosáhne výsledku efektivněji než skupina. V průběhu výkladu objevíme ještě další možnosti. Z hlediska obecněji pojaté efektivity je také důležité, aby porada svým průběhem nebo svými výsledky nevytvořila další témata k řešení, která by jinak nevznikla tedy aby nebyl vytloukán klín klínem, což se stává například tehdy, když se kauza přehraje do jiné části firmy s tím, že tam už si s tím nějak poradí. 1.4 Informativní porada Efektivní šíření informací je klíčovým předpokladem úspěchu firmy. Mezi mnoha různými formami (e-mail, telefon, dopis) se nabízejí i ty, které spočívají ve svolání více lidí na jedno místo za účelem komunikace tváří v tvář. Obrázek 3 ukazuje, že výměny informací nemusí být jediným účelem takového setkání ve skutečnosti je tu plynulá řada přechodů směrem k jednostranné komunikaci. Informace mohou být prostě předány bez jakékoliv diskuse (monolog na obrázku 3), mohou být předávány s ověřením, zda byly správně pochopeny například s prostorem pro otázky a odpovědi (objasňování), mohou být předávány s prostorem pro oponenturu (obhajování) a konečně mohou být opravdu vyměňovány rovnocenně poskytovány a přijímány všemi účastníky (diskuse). Pro práci s informacemi v levé a pravé části obrázku 3 platí rozdílná pravidla. Proto se ustálil zvyk rozlišovat mezi poradou a prezentací. Podle obrázku přechází prezentace ve skutečnou poradu někde v oblasti obhajování. Jakmile cítíte, že je třeba něco správného pouze vysvětlit, držte se 18
předávání informací sdílení informací 1 monolog objasňování obhajování diskuse prezentace porada Obrázek 3 Informativní porady pravidel prezentace. Jestliže ucítíte, že je třeba ověřit, zda je něco správné, vstupte do světa porad a držte se jeho pravidel a zákonitostí. Na informativních poradách je klíčové stále kontrolovat přiměřenost podávaných informací z hlediska kvantity i kvality. Je tedy třeba účastníky informacemi nezahltit a současně hlídat, aby všechny sdílené informace byly relevantní pro přítomnou cílovou skupinu. Pokud to nejde zajistit, je dobré zvážit alternativy k poradám a prezentacím takové alternativy, které umožní oslovit jen vybrané adresáty (již jsem připomněl e-mail a telefon, daleko větší možnosti poskytuje dialog rozhovor s jednotlivcem). Informativní porada je vhodná například tehdy, chceme-li zjistit názory na určitou firemní kauzu. Většinou ovšem nestačí informace sbírat, ob vykle potřebujeme, aby na poradě vzniklo něco zcela nového například řešení problému nebo rozhodnutí. Volba témat pro poradu 1.5 Řešitelská porada Má-li být na poradě něco vyřešeno, platí velmi jednoduchá zásada pro rozlišování problémů, které se na poradu hodí a které nikoliv (obrázek 4). Jde o to, zda úloha, která se za problémem skrývá, má konvergentní, nebo divergentní povahu. Konvergentní úlohy mají předem daný postup řešení a tím také jednoznačně definovaný výsledek. Typickou konvergentní úlohou je matematická rovnice. Chceme-li například hledat kořeny rovnice x 2 + 1 = 10, postup i výsledek jsou v zásadě předem dány. Můžeme si pamatovat pravidla pro úpravu rovnic nebo je odvodit pomocí zdravého rozumu (odečtením jedničky na obou stranách se rovnost neporuší). Můžeme neuspět nebo 19
Vedení porad vyřešit rovnici jen zčásti (neodhalit záporný kořen). To vše ale nemění konvergentní povahu úlohy. Divergentní úlohy nemají předem daný postup. Postup je třeba vytvořit, odvodit jej speciálně pro danou úlohu. Typickými divergentními úlohami jsou hlavolamy. Můžeme mít například úlohu složte ze šesti zápalek co nejvíce rovnostranných trojúhelníků. Pokud nějaké řešení již předem neznáme, musíme hledat vhodný postup, přemýšlet a vymýšlet. Můžeme například opustit plochu (v níž složíme nanejvýš dva trojúhelníky) a vydat se do trojrozměrného prostoru. V něm již zvládneme trojúhelníky čtyři (složením čtyřstěnu). Lze také oprostit se od představy skutečných trojúhelníků a uchýlit se k symbolickému zápisu pomocí římské číslovky XI a symbolu trojúhelníku složeného ze tří zápalek získáme 11 trojúhelníků. K ještě daleko většímu počtu dospějeme, když začneme zápalky dělit příčně nebo podélně. Důležité je, že se na zadání musíme dívat bez předsudků a bez různých omezení, které úloha ve svém zadání neobsahuje. Rozlišování konvergentních a divergentních úloh je důležité zejména pro volbu subjektu, který bude úlohu řešit. Zatímco konvergentní úlohy vyžadují především soustředění a individuální znalosti a dovednosti, úlohy divergentní potřebují uvolněnou atmosféru, nápady a synergické působení více lidí. Jak ukazuje obrázek 4, podmínky pro řešení konvergentní úlohy splňuje spíše kompetentní jednotlivec, kdežto podmínky pro řešení divergentních úloh dobře vedená skupina lidí. Metodický závěr je zřejmý. Na řešitelskou poradu patří divergentní úlohy. Řešení konvergentních úloh svěřte jednotlivci (nebo několika jednotlivcům současně, potřebujete-li vytvořit dynamické podmínky). S postupným nabíráním zkušeností se pochopitelně u jednotlivců i skupin zužuje objem divergentních úloh a mnohé dříve divergentní úlohy se stávají konvergentními. Tento jev je příznivý v konkrétních případech konřešení konvergentních úloh řešení divergentních úloh vhodné pro kompetentní jednotlivce vhodné pro facilitované skupiny Obrázek 4 Řešitelské porady 20