Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu Implementace KANBAN na konkrétní výrobní projekt Vedoucí bakalářské práce: Doc. Ing. Pavel Žufan, PhD. Vypracovala: Naďa Sterzelová Brno, 2006

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 30. června 2006

Chtěla bych zde poděkovat Doc. Ing. Pavlovi Žufanovi, PhD. za ochotu a odborné vedení při zpracování této práce. Také chci poděkovat podniku I. N. CZ, a. s., který mě obohatil cennými praktickými zkušenostmi, a mému pracovnímu kolektivu za příjemné prostředí a za inspiraci při tvorbě této práce.

ABSTRACT Sterzelová, N. Implementation of KANBAN on the concrete production project. Bachelor thesis. Brno, 2006. This text contains the process of preparation and introduction of the Kanban system to the operating enviroment of the company. This project deals with basical information of the Kanban systém, his principle and conditions of successfull implementation. It s making up recommended procedure for the implementation Kanban which is demonstrating on the concrete case from practise. ABSTRAKT Sterzelová, N. Implementace KANBAN na konkrétní výrobní projekt. Bakalářská práce. Brno, 2006. Práce se zabývá procesy přípravy a zavedení systému Kanban do provozního prostředí podniku. Podává základní informace o systému Kanban, jeho principech a o podmínkách úspěšné implementace. Sestavuje doporučený postup pro implementaci Kanbanu a demonstruje ho na konkrétním příkladě z praxe.

OBSAH 1 ÚVOD A CÍL PRÁCE...4 1.1 Úvod do problematiky...4 1.2 Cíl práce a metodika...5 2 PŘEHLED LITERATURY...7 2.1 Logistické řízení...7 2.2 Vztah výroby a logistiky...8 2.3 Řízení stavu zásob...9 2.4 Pojem a princip systému Kanban...11 2.5 Formy Kanbanu...14 2.6 Výhody systému Kanban...14 2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu...15 2.7.1 Vyšetření kanbanové způsobilosti...15 2.7.2 Volba a stanovení řídícího okruhu...19 2.7.3 Výpočet kanbanové velikosti...19 2.7.4 Výběr kanbanových pomůcek...20 2.7.5 Zavedení kanbanových systémů...22 2.7.6 Ošetření kanbanového nastavení...22 2.8 Důležité všeobecné pokyny pro úspěšné zavedení Kanbanu...22 3 ANALÝZA PROVOZNÍHO PROSTŘEDÍ...24 3.1 Představení firmy I.N.CZ, a. s....24 3.2 Organizace výrobního procesu...24 3.3 Důvody a cíle zavedení Kanbanu...25 3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti...26 4 IMPLEMENTACE KANBANU NA PROJEKT ACTUATORS...32 4.1 Volba a stanovení řídícího okruhu...32

4.2 Výpočet kanbanové velikosti...33 4.3 Výběr kanbanových pomůcek...34 4.4 Stanovení pravidel a podmínek funkceschopnosti systému...35 4.5 Ošetření kanbanového nastavení...36 4.6 Tvorba kanbanových zásob, systémové a prostorové řešení...37 4.7 Základní otázky pro rozhodnutí o implementaci...38 5 DISKUSE...39 6 ZÁVĚR...40 7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY...41 8 PŘÍLOHY...42

1 ÚVOD A CÍL PRÁCE 1 ÚVOD A CÍL PRÁCE 1.1 Úvod do problematiky Jedním z preferovaných cílů ekonomických subjektů je získání a udržení pozice na trhu. Zisk v tomto případě nehraje nejdůležitější roli při posouzení úspěšnosti podniku. Otázku úspěšnosti podniku je tedy vhodné posuzovat v širších souvislostech mikroekonomického a makroekonomického prostředí. Podstatnou otázkou však dosud zůstává: co, jak a pro koho vyrábět. Tržní hospodářství přináší zákazníkům řadu výhod. Spatřit je lze ve výrazném rozvoji konkurenčního prostředí, který se projevuje především vysokým tlakem na snižování nákladů a na schopnost podniků přizpůsobit se změnám vnějšího prostředí. Zákazník může být spokojen, protože tento tlak se projevuje v mnoha případech snížením ceny zboží i služeb a současně se podniky více orientují na potřeby zákazníků. Ve sféře výrobních podniků by měla být nákladům a pružnosti reakce na potřeby zákazníka věnována patřičná pozornost. Výrobní podniky jsou výrazně ovlivňovány trendy v oblasti rozvoje technologií, materiálů, strojního vybavení, ale i potřeb zákazníků, které se neustále vyvíjí. Jednotlivé články hodnototvorného procesu ve výrobním podniku je potřeba sledovat odděleně i komplexně. Velký důraz je kladen na plánování jednotlivých procesů, analýzu informačního a hmotného toku. Oběhové procesy probíhají nejen vně podniku (prodej zboží a služeb), ale i ve vnitřním prostředí podniku (tok materiálu, tok informací). Systém Kanban, prezentovaný v této práci, je zaměřen na provozně ekonomický aspekt oběhových procesů hmotné i nehmotné povahy. Kanban patří mezi známé logistické technologie a vychází z hlavních cílů logistiky: dostat požadované zboží na správné místo, v požadované kvalitě a množství, ve správný okamžik, a to s přiměřenými náklady. Logistickou technologii lze chápat jako systémový sled procesů, úkonů a operací uspořádaných do dílčích ustálených procesů. Technologii Kanban vyvinul v Japonsku Taischi Ohno ve firmě Toyota Motors Company v r. 1947 jako nový systém plánování a řízení výroby. Je také známa pod jménem Toyota Production Systems (TPS). Cílem bylo zvýšení produktivity a snížení nákladů. V původním významu kanbanového řízení se vyrábí jen tehdy, pokud existují opravdové potřeby zákazníků. Kanban je jednou z metod samořídící výroby založeném na tažném principu. Pohyb materiálu je přitom řízen vpřed (od výrobce ke spotřebiteli), zatímco tok informací je řízen opačným směrem (od spotřebitele k výrobci). Kanban je japonský termín pro kartu nebo štítek. Tento štítek pracuje na principu informačního nosiče, který dává pokyn k výrobě či dodávce. Kanbanové řízení je často spojeno a implementováno v souvislosti se systémem Just-in-Time (JIT), protože ji vhodnými prostředky podporuje. JIT lze považovat, z důvodu propojení oblasti nákupu, výroby a logistiky, za rozšířenou technologii Kanban. Její princip spočívá v dodávkách právě včas dle potřeb odebírajících článků v oběhu. Technologie Kanban vyžaduje změny v řízení a vysokou odbornost pracovníků. Na druhé straně pak zaručuje plynulost provozu i vysokou produktivitu a efektivnost výroby. Nelze ji však aplikovat na jakýkoliv oběhový proces, ale pouze tam, kde jsou splněny podmínky kanbanové způsobilosti. Nejvíce se používá ve strojírenské výrobě a zvláště automobilovém průmyslu. Tento systém se velmi dobře osvědčuje pro ty díly, které se 4

1.2 Cíl práce a metodika používají opakovaně. Nejefektivněji lze tuto metodu používat hlavně ve velkosériové výrobě s ustáleným prodejem, kde nedochází k velkým změnám požadavků na finální výrobu. Výsledkem implementace systému Kanban pak může být snížení nákladů formou redukce velikosti zásob, minimalizace rozhazování, vysoké flexibility, zkrácení průběžných dob, zvýšení dodavatelské schopnosti, motivace pracovníků, ale výsledkem bude také spokojený zákazník. S rozvojem moderní logistiky vznikla kromě Kanbanu i řada dalších logistických technologií, jako např.: Just-in-Time, Quick Response, Efficient Consumer Response, automatická identifikace, kombinovaná přeprava, komunikační technologie, atd. Důležitým faktem pro volbu vhodné logistické technologie je charakter výroby a jednotlivých oběhových procesů. Při změnách v podniku je třeba provést důkladnou analýzu jednak okolí podniku (zákazníků, konkurence, dodavatelů, externích partnerů, zdrojů pracovních sil, infrastruktury, financí, legislativy, apod.), jednak také analýzu samotného podniku (zaměření na výrobky či služby, cash flow, distribuce a prodeje, výroby, nákupu a zásobování, výzkumu a vývoje, pracovníků, podnikové kultury, organizace a řízení, techniky a technologie, ekonomiky a ekologických souvislostí), a zohlednit všechny možné pozitivní i negativní důsledky změn v těchto oblastech. Praktický příklad řešený v této práci vychází ze skutečného provozního prostředí podniku, ve kterém pracuji na pozici plánovačky výroby. Z důvodu ochrany dat a informací o podniku jsou však na příslušných místech práce použity alternativní vymyšlené názvy. 1.2 Cíl práce a metodika Nepřetržité hledání možností zlepšování výrobního procesu a zvyšování produktivity by mělo být v podniku nejvyšší prioritou. Je vyvinuta řada teorií metod a pomůcek, které procesu zlepšování přispívají. Podstatnou otázkou však zůstává, jak si poradit s jejich realizací v praxi. Tuto otázku lze řešit různými způsoby. Možností je celá řada. Management se může obrátit na specializované firmy, které vývoj logistických technologií a zlepšovacích metod bedlivě sledují a zvládají jejich aplikaci v praxi, ovšem musí podnik počítat s tím, že zkušenosti takových firem budou něco stát. Další možností může být zaměstnat v podniku specialistu, který také tyto zkušenosti má a je schopen po určitém čase dobře poznat provozní prostředí a problémy podniku. V neposlední řadě je také alternativou sestavit tzv. projekční tým, který bude sestávat z pracovníků na různých pozicích a z různých oddělení podniku, kteří mohou přispět cennými zkušenostmi v dané problematice. Využití projekčního týmu v sobě nese velké výhody. Beze sporu k nim lze přičíst zvýšení motivace zainteresovaných zaměstnanců, ale také nízké náklady při využití vlastních lidských zdrojů. Bez ohledu na to, kdo bude Kanban realizovat, by měl být zvolen takový postup, který už vychází z praktických zkušeností a znalostí provozního prostředí. Cílem této práce je vytvořit doporučující postup implementace systému Kanban ze získaných literárních zdrojů a použít tento postup na konkrétní výrobní projekt v podniku I. N. CZ, a. s. Snahou je poskytnout zjednodušeného praktického rádce v implementaci 5

1.2 Cíl práce a metodika Kanbanu a poskytnout o této logistické technologii základní informace s určitým zobecněním. Stranou obecného řešení však nadále zůstane různorodost a rozmanité vlastnosti dílů v jednotlivých podnicích, ale i zvláštnosti provozního prostředí, z čehož pak vyplývá i samotná volba kanbanových pomůcek. Nelze také opomenout význam širokého souboru informací o celém provozním procesu, které mohou významně ovlivnit úspěšnost realizace kanbanového systému. S tím souvisí i otázka dalších paralelních zlepšovacích metod a optimalizačních technik. V literární části bude zdůrazněna oblast logistického řízení a řízení zásob, které jsou pro kanbanové řízení klíčové. Následně práce popíše základní rysy Kanbanu a jeho principy. V dalších subkapitolách bude pak řešen samotný postup implementace, který bude vycházet z použitých zdrojů v této práci. Praktické řešení, týkající se konkrétního výrobního projektu, naváže na tento vytvořený postup a využije především vlastních zkušeností a znalostí provozního prostředí zainteresovaného projekčního týmu. 6

2 PŘEHLED LITERATURY 2 PŘEHLED LITERATURY 2.1 Logistické řízení Oblast logistiky je provázána na všech úrovních podniku. Cílem je vždy uspokojit požadavky zákazníků, přičemž největší pozornost se věnuje procesům plánování, realizaci a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, materiálů, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby. Dodavatelé poskytují suroviny, které logistika řídí ve formě surovin, zásob ve výrobě a hotových výrobků. Řídící činnosti poskytují rámec pro logistické činnosti, jako je plánování, implementace a řízení. Výstupy logistického systému jsou pak konkurenční výhody, využití času a místa, efektivní zásobování zákazníka a poskytování souhrnu logistických služeb tak, že se logistika stává kapitálem podniku. Tyto výstupy jsou výsledkem efektivně a hospodárně prováděných logistických činností, ke kterým patří zejména: o zákaznický servis o prognózování poptávky o distribuční komunikace o řízení stavu zásob o řízení pohybu materiálu o vyřizování objednávek o zajištění náhradních dílů a servisu o výběr lokality závodu a skladu o řízení nákupu o balení zboží o řízení vráceného zboží o recyklace ( zpětná logistika ) o doprava a přeprava o skladování Řízení oblasti materiálů je pro celkový logistický proces životně důležité. Ačkoliv se řízení materiálů přímo nedotýká konečných zákazníků, rozhodnutí přijatá v této části logistického procesu přímo ovlivňují úroveň poskytovaného zákaznického servisu, schopnost podniku konkurovat jiným firmám, dále ovlivňují hladinu prodeje a zisku, které je podnik schopen na trhu dosahovat. Pokud podnik nezabezpečí efektivní a účinné řízení toku vstupních materiálů, výrobní proces nebude schopen vyrábět produkty za požadovanou cenu, a to v době, kdy jsou tyto produkty požadovány pro distribuci zákazníkům. Je proto důležité, aby řídící pracovníci v oblasti logistiky správně chápali úlohu řízení materiálů a jeho vliv na skladbu nákladů a poskytovaných služeb. Ve výrobním prostředí může nedostatek správných materiálů v době, kdy je jich zapotřebí, vést ke zpomalení výroby, anebo dokonce k výpadku výroby, jejichž důsledkem pak může dojít k vyčerpání zásob (hotových výrobků). [6] Kanbanové řízení v této oblasti pomáhá zamezit výpadkům výroby z důvodu vyčerpání zásob a zajistit správné druhy materiálů ve správný okamžik. 7

2.2 Vztah výroby a logistiky V souvislosti s efektivností a hospodárností logistických činností je vhodné ukázat, jak se chovají logistické náklady v závislosti na toku materiálu (Obr. 1). Nárůst nákladů prováděný dle závislosti označené čárkované naznačuje nevhodný postup, u kterého jsou velmi drahé operace prováděny na začátku výroby. Toto má za následek umrtvení vysokého kapitálu až do konce výroby. Správný postup, pokud je možné jej realizovat, umrtví kapitál daleko kratší dobu. Obr. 1: Závislost růstu nákladů v závislosti na toku materiálu NEVHODNÝ POSTUP Náklady SPRÁVNÝ POSTUP Tok materiálu (časová osa) Zdroj [6] Náklady je však nutné posuzovat v jejich komplexnosti. Snížení nákladů v jedné oblasti totiž může vyvolat zvýšení nákladů v jiné oblasti. Do celkových logistických nákladů můžeme zahrnout náklady na udržování zásob (řízení stavu zásob, balení, zpětná logistika), množstevní náklady (manipulace s materiálem, pořizování materiálu), náklady na informační systém (vyřizování objednávek, logistická komunikace, prognózování poptávky), skladovací náklady (skladování, výběr místa výroby a skladů), přepravní náklady (doprava a přeprava) a úroveň zákaznického servisu (zákaznický servis, podpora servisu, náhradní díly, manipulace s vráceným zbožím). [6] 2.2 Vztah výroby a logistiky Výroba ovlivňuje logistický proces a naopak ve dvou zásadních směrech. Za prvé, plán distribuce prostřednictvím výrobní činnosti určuje množství a typ hotových výrobků, které se vyrábějí. To zase ovlivňuje, kdy a jak jsou výrobky distribuovány zákazníkům firmy. Za druhé, výroba bezprostředně určuje, jaká je potřeba surovin, součástek, dílů a jejich místo potřeby, používaných ve výrobním procesu. Z toho vyplývá, že rozhodnutí 8

2.3 Řízení stavu zásob v oblasti řízení výroby musí být společně sdílena jak výrobou, tak logistikou. Jak výroba, tak i logistika poskytují vstupy pro proces plánování a řízení výroby. [6] Jak tvrdí Kavan (2003, s. 37), řízení výrobního systému je komplexní pojem. Jeho charakteristickým průvodním znakem jsou dnešní rychlé a pronikavé změny. Tyto změny výrobního řízení jsou nevratné. Vývoj nových řídících systémů, řezných materiálů, stále dokonalejší výrobní technologie vyvolávají vysoké nároky na znalosti pracovníků. Rovněž životní prostředí je třeba bránit. Moderní výrobní management se umí všem změnám rychle přizpůsobit. 2.3 Řízení stavu zásob Úkolem řízení zásob, jak tvrdí Synek (2003, s. 229), je jejich udržování na úrovni, která umožňuje kvalitní splnění jejich funkce: vyrovnávat časový nebo množstevní nesoulad mezi procesem výroby u dodavatele a spotřeby u odběratele a dále tlumit či zcela zachycovat důsledky náhodných výkyvů v průběhu těchto dvou navazujících procesů včetně jejich logistických propojení. [7] Výše zásob bude vždy ovlivněna požadavkem jištění před poruchami, které mohou ovlivnit dispoziční množství v jednotlivých typech skladů. Z hlediska funkce zásob v jednotlivých fázích výrobního procesu a oblasti jejich plánování rozlišujeme různé typy zásob: o výrobní zásoby, tj. zásoby veškerého materiálu nakoupeného od dodavatelů (včetně nakupovaných výrobků, polotovarů atd.); to znamená materiál od pořízení až do jeho předávní do výrobního procesu, o zásoby nedokončené výroby, tj. zásoby vlastních polotovarů, vyrobených v předchozích fázích, a polotovarů dodávaných v rámci kooperačních vztahů v jedné firmě, které jsou dočasně, při přerušení výrobního procesu, skladovány ve výrobních meziskladech, popř. v příručních skladech jednotlivých výrobních středisek, o zásoby hotových výrobků, tj. zásoby dokončené výroby, která byla převzata výstupní kontrolou jako výrobky určené k dodávkám odběratelům. [9] Narušení zásobovacího systému u jednotlivých výše uvedených typů zásob způsobují především výkyvy či neplnění dodávek od dodavatelů (předchozích výrobních fází) z hlediska objemu a času. Z hlediska operativního řízení zásob má význam jejich klasifikace podle funkčních složek. Z tohoto hlediska hovoříme o běžné (obratové) zásobě, pojistné zásobě, technické zásobě, sezónní zásobě, havarijní zásobě apod. Z hlediska signalizace stavu zásob a kapacitních propočtů při projektování logistiky jsou nejdůležitější údaje o minimální a maximální zásobě, popř. průměrné či optimální zásobě. [9] Důležitá část vstupních údajů pro zavedení kanbanového řízení se týká následujících druhů zásob: 9

2.3 Řízení stavu zásob Běžnou zásobou rozumíme tu část zásob, která kryje potřeby v období mezi dvěma dodávkami. V průběhu dodacího cyklu (vzdálenost mezi dvěma dodávkami) kolísá tedy její stav mezi minimální (pojistnou) zásobou a maximální zásobou. Průměrná běžná zásoba se v podmínkách blížících se plynulé a rovnoměrné spotřebě rovná polovině průměrné dodávky. Pojistná zásoba je ta část zásoby, která kryje odchylky od plánované spotřeby, od plánované délky dodacího cyklu, případně výše dodaného množství. V některých výrobních procesech se minimální a pojistná zásoba ztotožňují. Technickou zásobou se rozumí množství materiálu, které má krýt potřebu nezbytných technologických požadavků na přípravu materiálu před jeho použitím ve vlastním procesu transformace. Typickými příklady jsou vysychání dřeva či zrání odlitků. Je dána technickými parametry technologických zásad. Sezónní zásoba slouží ke krytí spotřeby, pokud spotřeba probíhá rovnoměrné, ale zásobu je možné doplňovat pouze v určitém období. Nebo naopak je spotřeba sezónní, ale zásobu je nutno vytvářet postupně delší dobu. Také se může jednat o sezónní předzásobení sezónní spotřeby. Havarijní zásoba se vytváří tam, kde by nedostatek materiálu mohl způsobit závažné poruchy v celém výrobním procesu. Minimální zásoba představuje výši stavu zásob v okamžiku nové dodávky. Minimální zásoba naopak představuje stav zásoby před dodáním další dodávky, pokud byla vyčerpána běžná zásoba. Je dána výší relativně stálé složky zásob nebo jejich součtem (zásoba pojistná + technická + havarijní). Při normování zásob se vychází z těchto parametrů: dodávkový cyklus, velikost dodávky, spotřeba nebo průměrná denní spotřeba, dodací lhůta a objednací lhůta.. [9] Pohyb výrobních zásob je znázorněn v příloze A Podle Kavana (2003, s.268), nelze v dnešní době hovořit o úspěšném zvládnutí managementu výrobních a provozních činností a přitom nevěnovat bedlivou pozornost problematice řízení zásob. Existuje pro to řada velmi pádných důvodů, mezi něž především patří fakt, že zásoby reprezentují velké množství špatně uložených peněz. Ještě zásadnějším důvodem je neblahý vliv zásob na hladký provoz firmy. Ačkoliv je filozofie Just-in-Time jednoduchá v principu, její implementace vyžaduje mnoho důležitých znalostí, nadšení a důsledné řízení. Po zavedení hladkého výrobního toku bez úzkých míst se navrhují další různé nástroje a techniky pro skutečné uplatnění tohoto konceptu produktivity v praxi. Neustále se snažíme zdokonalovat: o Princip tahu (vyrábět bez zásob), organicky spojovat každý proces s předchozími a následnými. o Kdekoliv je to možné, vyrábět a přepravovat předměty po jednotlivých kusech či malých dávkách podle pravidel plynulého zpracovatelského toku. o Stanovit časový rámec pro spojení tempa práce v každém procesu s tempem (rychlostí) prodeje na trhu (doba taktu). o Rovnoměrně (bez zásob) rozdělovat výrobu různých typů předmětů v rámci dne i týdne, rovnoměrně přidělovat práci. Díky tomu optimálně využívat všechny výrobní zdroje.[3] 10

2.4 Pojem a princip systému Kanban Základním metodickým přístupem k řízení zásob je, jak tvrdí Synek (2003, s.231), tzv. optimalizační přístup, který využívá bohatou matematicko-statistickou základnu teorie zásob. Při uplatnění optimalizačních metod je základním kritériem minimalizace celkových nákladů na pořízení a udržování zásob v nejširším slova smyslu, přičemž se respektuje požadavek plného krytí předvídaných potřeb s jistou mírou jistoty i odchylek v průběhu dodávek a čerpání ze zásoby. V podmínkách tržní ekonomiky a dosažení přijatelného stupně dynamické rovnováhy mezi nabídkou a poptávkou se za základní optimalizační kritérium považuje nákladové kritérium. Běžnou a pojistnou zásobu udržujeme na takové úrovni, která vyvolává minimální náklady na pořizování, skladování a udržování zásob a náklady vyvolané při nekrytí potřeb ze zásoby nebo při opožděném krytí potřeb. Náklady spojené s tvorbou a využíváním zásob zahrnují tři základní skupiny: a) náklady na objednávku, dodávku a přejímku (objednací a pořizovací náklady, náklady na zajištění dodávky). Tyto náklady jsou vyvolány aktivitami a věcnými režijními výdaji, které souvisejí s pořízením a doplněním zásoby, b) náklady vázanosti prostředků v zásobách (úroky z úvěru na zásoby), náklady na skladování a správu zásob (kalkulace nákladů souvisejících s provozem skladu, evidencí zásob, apod.) náklady z rizika (souvisejí s vyřazením nevyužitelných zásob), c) náklady nedostatku (vznikají, když zásoba nestačí k včasnému uspokojení aktuálních potřeb). Mohou vzniknout přímo v nákupu (vícenáklady při urychleném zajišťování náhradního plnění), ve výrobě v provozech (nevyužití kapacit, substituční řešení situace, hromadění zásob rozpracované výroby) nebo při prodeji (vyplývají z nesplnění závazků vůči odběrateli, z poškození pozice firmy na trhu, ze ztráty zákazníka). [7] Pro reálný výpočet optimální výše dodávek pro tvorbu optimální výše zásob je nezbytné predikovat průběh budoucího čerpání ze zásob (průběh spotřeby, poptávky). Podle charakteru čerpání ze zásoby rozlišujeme nezávislou spotřebu (lze jen výjimečně ovlivnit a předvídat, např. havárie, neplánované opravy, změny výrobků, náběh prioritních zakázek, atd.) a závislou spotřebu (lze predikovat na základě běžného přímého propočtu podle norem nebo ukazatelů měrné spotřeby a údajů plánu výroby a prodeje). Podle časového průběhu čerpání ze zásoby rozlišujeme rovnoměrnou spotřebu (poptávku), která probíhá trvale, i když často mírně kolísá její velikost, a nárazovou spotřebu, ke které dochází zejména ve skupinové výrobě (při zadávání v dávkách v určité periodicitě). [7] 2.4 Pojem a princip systému Kanban Pojem systému Kanban Kanban je komplexní na zákazníka orientovaná logistická síť vyvinutá v Japonsku. Tento systém způsobuje pokles výrobních nákladů a zvýšení pohotovosti k dodávce. Jde o 11

2.4 Pojem a princip systému Kanban vizuální systém, kdy se na každém stupni výroby usiluje o výrobu na výzvu (JIT), tím jsou redukovány materiálové zásoby a je možné dosáhnout vysokého dodržování termínů. Přísun dílů pracuje na tažném principu. [10] V příloze B jsou zobrazeny hlavní rozdíly mezi principem tlaku (Just-in-Case) a tahu (Just-in-Time). Obvyklé výrobní plánovací a řídící systémy (PPS Production Planning System) potřebují spoustu prostředků pro řízení, zpracování dat, komunikaci a dokumentaci. Ve snaze zabránit plýtvání časem a zdroji a zvyšovat efektivitu PPS je vhodné zavést samoregulační systém. Stálé zásahy centrálního řízení jsou v kanbanovém systému nadbytečné. Systém Kanban je v původním významu informačním systémem, kteří harmonicky a efektivně řídí výrobní procesy. [1] Cílem není v prvé řadě vysoké využití kapacit, ale schopnost dodávat pohotově na potřebné pracoviště za účelem co největšího snížení vázanosti obratového kapitálu.použití se předpokládá zejména v podmínkách velkosériové až hromadné výroby organizované jako proudová výroba, neboť zde existuje nízký stupeň variant vztahů mezi pracovišti. Dalšími předpoklady je standardizace výrobního programu, vyrovnání výrobního taktu atd. [9] Při odpovídající kanbanové způsobilosti se mohou zavést samoregulační kanbanové systémy, které může ovládat každý pracovník. Ponechávají jednotlivým regulačním okruhům v řízení samostatnost s minimálním zásahem centrálního řízení. Tyto samořídící systémy bezpečně a efektivně fungují při splnění následujících předpokladů, znázorněných na obrázku č. 2 na následující straně. Obr. 2: Podmínky a důsledky Kanbanu Přesná pravidla (dohodnuté změny v účetnictví, evidenci a kontrole) Smysluplné zásobovací okruhy KANBAN Vhodné omezující podmínky Kvalifikovaní a motivovaní pracovníci optimální procesy Spokojený zákazník Zdroj [1] 12

2.4 Pojem a princip systému Kanban Princip systému Kanban V obvyklých systémech (PPS) trvá povinnost přenášení, tzn. výrobce přenáší materiál k místu spotřeby. Opakem toho je u kanbanového systému princip tahu, při kterém si spotřebitel (příjemce) přiváží požadovaný materiál od výrobců (zdroje). Výrobce potřebuje nějaký signál, které díly, v jakém množství a v kterém okamžiku bude následné oddělení potřebovat. Tento signál se iniciuje přes Kanban (štítek, karta, atd.). Dorazí-li Kanban k výrobci, začne potřebné díly připravovat nebo vyrábět. Připravené díly se pošlou ve stanoveném zásobníku dle stanovených pravidel k požadovanému místu příjemce. Vznikne-li u spotřebního místa opět potřeba, pak se tento postup neustále opakuje. Na obrázku č. 3 je popsána funkce Kanbanu, kde je zdůrazněn tažný princip. Obr. 3: Popis funkce Kanbanu řízení polotovar výrobek pracoviště 1 pracoviště 2 pracoviště 3 materiálový tok informační tok TAH Zdroj [11] Regulační okruh mezi dvěma procesy je ponechán úplně na samoregulaci. Výroba nastává jen tehdy, pokud existuje konkrétní potřeba. Nasazení Kanbanu je účelné právě v okamžiku mezi materiálovým zdrojem (výrobce / dodavatel) a materiálovým příjemcem (spotřebitel). Podle provozních předpokladů může být výroba řízena více takovými regulačními okruhy tohoto typu (Obr. 4). Obr. 4: Řetězení kanbanových procesů Tok materiálu Tok informací Lisování Zpracování Montování Balení Zákazník Zdroj [1] 13

2.6 Výhody systému Kanban Komunikace mezi výrobcem a spotřebitelem probíhá různými kanbanovými pomůckami, jako např. kontejnery, karty, dopravníky, signály, obsazenost plochy. S těmito pomůckami takovéto samořídící procesy bezpečně fungují, pokud jsou stanovena a dodržována přesná pravidla, jako především: o výdej materiálu jen na základě kanbanového požadavku, o dodržení množství a termínů, o dodržení kvalitativních požadavků.[1] 2.5 Formy Kanbanu Rozlišují se 3 základní formy Kanbanu: a) Dodavatelský KANBAN - dodavatel dodává podle kanbanových pravidel buď do skladu hotových výrobků nebo přímo na pracoviště spotřebitelů. b) Výrobní KANBAN - jsou řízeny jedním či více kanbanovými okruhy z výroby do skladu až k expedici, např. předvýroba k předmontáži, předmontáž ke konečné montáži (expedice). Podle produktové struktury a druhu výroby, může být 4 5 okruhů, např. zpracování dílů sklad / sklad předmontáž / předmontáž konečná montáž / konečná montáž expedice. c) Zákaznický KANBAN - výrobní provoz dodává svým zákazníkům podle kanbanových principů konečný výrobek. 2.6 Výhody systému Kanban Ze zavedení Kanbanu v podniku vyplývají mnohá zlepšení: zlepšení kvality díky včasnému zjištění chyb motivovaní zaměstnanci průhledné procesy a rychlejší procesy nižší náklady na řízení menší oběh zásob více pořádku a čistoty vyšší pohotovost žádné problémy s chybnými záznamy Prostřednictvím rychlejších a bezpečnějších procesů ovlivňuje Kanban zvýšení věrnosti dodavatele a zkrácení dodacích lhůt. V obvyklých systémech (PSS) mohou být dodávky nejisté. Zásoby jsou sice podle informačního systému na skladě, ve skutečnosti však často fyzicky chybí. Dále se díky rozložení zásob ukládají mnohdy zásoby na zastaralé výrobky. Díky Kanbanu je možná včasná identifikace chyb. Jen stoprocentně kvalitní díly pokračují na další oddělení, vzniklé kvalitativní nedostatky jsou ihned rozpoznány a 14

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu mohou být odstraněny ještě ve výstupním procesu. Tím se provádí kvalitativní zajištění přímo u zdroje. Při včasné identifikaci chyby v 1. stupni výroby vznikají ještě relativně malé náklady na opravné práce. S přibývajícími stupni výroby se většinou náklady zvyšují. Dodatečně tak k čistým nákladům na opravy reklamovaných výrobků vznikají náklady na přeplánování, dopravu a dodatečnou kontrolu. Rozeznání chyb u zákazníka zvyšuje náklady až mnohonásobně. Mnohdy to způsobuje nespokojenost zákazníka a s tím eventuálně také ztrátu obratu. [1] 2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Postupy by měly být pečlivě promyšlené bezpodmínečně před zavedením Kanbanu. Když je Kanban zaveden, ale systém nefunguje, nebylo dbáno na některý z níže uvedených bodů. Pak už je ovšem velmi těžké tento nový systém zavádět znovu. K úspěšnému zavedení Kanbanu se osvědčily následující postupy: 2.7.1 Vyšetření kanbanové způsobilosti Ke zjištění kanbanové způsobilosti potencionálních dílů je potřeba přezkoumat následující kritéria. Pokud by při určitých kritériích nebyla žádná kanbanová způsobilost, pak je vhodné tato kritéria ještě jednou prověřit a případně kanbanovou způsobilost upravit. Pokud se díly nehodí ke kanbanovému řízení, pak je možné zkusit aplikovat kanbanové principy alespoň částečně a dosáhnout tak zlepšení. [1] Diagram spotřeby Pro Kanban jsou vhodné takové díly, které vykazují pouze malé výkyvy ve spotřebě a mají relativně vysokou přesnost předpovědi. K přezkoumání spotřebních diagramů je vhodná XYZ Analýza. Jednotlivé díly se rozdělí podle možností předem predikovat budoucí spotřebu (Graf 1 na následující straně). Bere se v úvahu spotřeba druhů materiálu v nějakém delším časovém období, kde se předpokládá, že jde o materiál s vysokou přesností předpovědi budoucí spotřeby, který se používá v relativně konstantním množství (X: ustálená spotřeba). X-díly jsou obzvláště vhodné pro Kanban. Jiné materiály vykazují určité výkyvy ve spotřebě (Y: částečně ustálená spotřeba) a přesnost předpovědi budoucí spotřeby je průměrná. Nakonec materiály, jejichž spotřeba je zcela nepravidelná (Z: náhodná spotřeba) a je zde velice nízká přesnost předpovědi budoucí spotřeby. Vedle XYZ analýzy jsou vhodná data vypovídající o budoucí či očekávané spotřebě (poptávce). Nemáme-li ke stanovení žádná vhodná data, pak musíme pracovat s odhadovanými hodnotami. To platí především při zavedení nových produktů. [1] 15

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Graf 1: XYZ Analýza XYZ Analýza X spotřeba Y Z čas Zdroj [1] Vlastnosti produktu Největší úspory a výhody se dosahují u dílů, které mají pro podnik zvláště vysokou hodnotu. Pro stanovení těchto dílů se používá ABC analýza, kde jsou hlavními kritérii nejčastěji hodnota a množství. [1] Východiskem pro uplatnění metody ABC je rozčlenění materiálových druhů na tři (ABC), čtyři (ABCD), popř. více skupin. Nejdůležitějším hlediskem pro třídění, které můžeme provádět podle různých kritérií, je obvykle hodnotový rozsah spotřeby jednotlivých druhů materiálů. Rozdělíme-li jednotlivé druhy materiálu podle jejich podílu na celkové výši celoroční spotřeby, zjistíme, že existují tři (čtyři) skupiny s tímto složením počtu druhů a podílu na hodnotě spotřeby (Graf 2 na následující straně). [7] A-díly: B-díly: C-díly: Spotřebovávají se ve velkém množství, nebo jejich hodnotová spotřeba je v průběhu definovaného období obzvlášť vysoká. Tyto díly jsou pro Kanban nejvhodnější. Hodnotová spotřeba těchto dílů se pohybuje ve střední oblasti. Hodnotová spotřeba je zde obzvláště malá nebo se C-díly používají velmi zřídka, příp. mohou být tyto díly velice levné. [1] Vedle ABC analýzy by se měly zohledňovat ještě následující vlastnosti produktu: o stupeň vývoje a v které fázi životního cyklu se produkt nachází, o jak často se provádějí změny, o technická zralost výrobku, možnost využití stavebnicového řešení, o charakteristika a struktura produktu, o velikost, forma a užitné vlastnosti, o jaké složky a varianty produkt zahrnuje (viz kusovník), o frekvence zohledňování zvláštních požadavků zákazníka. 16

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Pro Kanban jsou vhodné díly technicky zralé, které jsou složeny z relativně jednoduchých kusovníků a při kterých se musí zřídka plnit zvláštní požadavky zákazníků. [1] Graf. 2: Hodnotový a množstevní podíl Množstevní podíl Hodnotový podíl A 10% B 20% B 15% C 5% C 70% A 80% Zdroj [1] Zpracování Pro Kanban by měla být k dispozici co nejvíce flexibilní, kvalitně zvládnutá a pružná výroba se spolehlivým a kvalifikovaným personálem. [1] Kvalita Vždy bude důležitější aspekt kvality. Také po zavedení Kanbanu musí být dodržovány, příp. překonány požadované kvalitativní vlastnosti. Pro Kanban jsou vhodné produkty, jejichž kvalitativní požadavky bývají relativně bez problémů plněny, a při kterých zřídka dochází k opravám. [1] Informační tok Pro analýzu informačního toku v podniku jsou vhodným pomocníkem diagramy informačního toku (Obr.5). Pro Kanban je prospěšný rychlejší, bezpečnější a co možná nejjednodušší informační tok. [1] 17

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Obr. 5: Diagram informačních toků KONTROLA Vývoj 1. stupeň výroby NÁKUP ŘÍZENÍ VÝROBY PRODEJ 2. stupeň výroby 3. stupeň výroby SKLAD Expedice Zdroj [1] Materiálový tok Také v tomto případě je vhodnou pomůckou sestavení diagramu materiálového toku (Obr. 6). Pro Kanban je prospěšné co možná nejpřímější, rychlejší a plynulý materiálový tok. [1] Obr. 6: Diagram materiálového toku 1. stupeň výroby 2. stupeň výroby SKLAD Expedice 3. stupeň výroby Zdroj [1] 18

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Nákup Každý proces spotřebovává nějaké materiály. Ty se připravují buď ve vnitřním provozním procesu nebo od externích dodavatelů. Aby Kanban bezpečně fungoval, musí být externí dodavatelé do systému integrováni. Pokud budou všichni účastníci optimálně integrováni a zaškoleni, může být dosaženo optimálního řízení průběhu výroby. Pro Kanban lze použít pouze spolehlivé dodavatele. [1] 2.7.2 Volba a stanovení řídícího okruhu Po přezkoušení kanbanové způsobilosti se identifikují díly, které mohou být přes Kanban řízeny. Nyní je potřeba stanovit kanbanové řídící okruhy. Postup: o Stanovení přesného diagramu materiálového a informačního toku příslušného výrobního procesu. o Odhalení procesního průběhu výroby. o Přezkoumání nutnosti a úplnosti popsaných procesů a případné provedení korektur. o Pokusit se realizovat všechny možnosti optimalizace. o Stanovení nového diagramu materiálového a informačního toku. o Určit, které regulační okruhy mají být přes Kanban řízeny. [1] 2.7.3 Výpočet kanbanové velikosti Pro stanovení kanbanového množství je potřeba zohlednit následující veličiny: o optimální velikost dávky množství, ve kterém křivka celkových nákladů dosahuje lokálního minima (obr. 7 na následující straně). o dodací lhůta údaje pro stanovení dodací lhůty se získávají z výrobních dat předcházejících procesů nebo jsou smluveny s dodavatelem. o běžná zásoba velikost dodávky o maximální a minimální (pojistná) zásoba o standardní kanbanové množství v nejlepším případě bude odpovídat optimální velikosti dávky o počet Kanbanů pro dodržení vizualizace a principu kanbanového řízení je nutné používat minimálně 2 kanbanové přepravky (např. v každé nádobce jedno kanbanové množství). [1] Pro stanovení kanbanového množství je možné zvolit různé metody. V příloze C jsou uvedeny některé způsoby výpočtu pro stanovení kanbanového množství pro nejméně jednu nádobu. 19

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Obr. 7: Optimální velikost dávky Celkové náklady náklady počet ks Optimální velikost dávky Zdroj [1] 2.7.4 Výběr kanbanových pomůcek Kanbanové karty V původních kanbanových systémech byly používány k přenosu informací karty. Lze s nimi jednoduše přenášet informace, snadno manipulovat a přepravovat je. Každá karta by měla obsahovat následující základní údaje: o údaje o spotřebiteli, o údaje o dodavateli, o popis položek, o číslo položky, o údaje o nádobě, o údaje o množství. Z důvodu snadnějšího zachycování dat se kanbanové karty často opatřují čárovým kódem. [1] Příklad kanbanové karty se všemi základními a dalšími podstatnými údaji je zobrazen v příloze D. 20

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Kanbanová tabule Při použití kanbanových karet musí být zajištěna přehlednost a bezpečnost systému. Karty se jinak mohou ztratit nebo zamíchat. Často bývá v oběhu několik různých karet, v tom případě má použití kanbanové tabule smysl. Na ní jsou pak vidět sebrané kanbanové karty, které se nacházejí v oběhu. Pro každý výrobek jsou určena množství kanbanových karet. Na plánovací tabuli se definují zelené, žluté a červené oblasti a stanoví se pravidla pro objednávání. Tato pravidla je vhodné umístit vedle plánovací tabule, aby byla dostatečně viditelná. [1] Červená oblast obvykle znázorňuje pojistnou zásobu. Chybí-li karty nebo jiné signalizační pomůcky v této oblasti, je nutné okamžitě objednávat. Žlutá oblast znázorňuje okamžik, kdy je vhodné objednat, a zelená oblast představuje stav, kdy máme dostatečnou zásobu a kdy je další objednávání zakázané. Kanbanové nádoby Díly se často chystají a připravují do různých nádob. Abychom se vyhnuli případu přečerpání a odpočítávání, je vhodné velikosti nádob přizpůsobit vhodným výrobním dávkám. Vedle vlastní přepravní funkce lze nádoby využít v kanbanovém řízení jako signály. Bezpodmínečně nutné je u kanbanových dílů doplňování prázdných nádob. Provádí se u příslušného zdroje a podnět k další výrobě je dán prázdnými nádobami. Na stejném principu fungují i kanbanové dopravníky. [1] Příklad kanbanového pohybu celým zásobovacím systémem pomocí prázdných nádob je znázorněn v příloze E. Odstavné plochy Pokud jsou prostorové možnosti omezeny a kanbanové díly příliš rozměrné, je možné pracovat s odstavnou (skladovací) plochou. V tomto případě se odstavné plochy vhodně označí a neobsazenost plochy dává impuls k další výrobě. Pro tento druh řízení jsou zvláště vhodné palety a mřížkové boxy. [1] Signály Můžeme aplikovat veškeré zvukové nebo vizuální signály, např. signální svítilny, signální tóny. [1] 21

2.8 Důležité všeobecné pokyny pro úspěšné zavedení Kanbanu 2.7.5 Zavedení kanbanových systémů Základem každého postupu nebo procesu je stanovení určitých pravidel. Jejich dodržování pak zajišťuje funkceschopnost. Také Kanban vyžaduje dodržování pravidel. Sem patří zejména: o výroba pouze, pokud existuje Kanban, o dodržování množství, času a kvalitativních požadavků, o všechny díly jsou identifikovány a označeny, o přeprava pouze ve stanovených nádobách, o skladování pouze na stanovených místech, o žádné změny kanbanového množství kromě změn, které provádí odpovědné osoby za Kanban, o důkladné zaškolení všech účastníků. [1] 2.7.6 Ošetření kanbanového nastavení Kanbanový systém je potřeba neustále kontrolovat. Důležité je sledovat frekvence, vyráběná množství a nastavený počet Kanbanů nacházejících se v oběhu. Každý díl vedený přes Kanban je vybavený základními údaji. Na kartách nebo v počítačovém systému se zachycují všechna důležitá data, kde je poznat, zda je potřeba: kanbanové množství zvýšit / snížit nebo počet Kanbanů zvýšit / snížit nebo zda se kanbanové karty ztratily. [10] Zvýšení nebo snížení kanbanového množství a počtu Kanbanů v oběhu se bude odvíjet od aktuálně zjištěného modelu spotřeby. Jeho průběh a způsob ošetření Kanbanu je znázorněn v příloze F. 2.8 Důležité všeobecné pokyny pro úspěšné zavedení Kanbanu 1. Kanban má přednost Reprodukční doby a množstevně zadané úkoly musí být dle kanbanové karty stoprocentně dodrženy, jinak může dojít ke zhroucení systému. Kanbanové zakázky mají ve výrobě vždy nejvyšší prioritu. 2. Zpracování mimořádných zakázek Jednotlivé zákaznické objednávky, které jsou větší než stanovené kanbanové množství, musí být vždy vyrobeny odděleně a dodatečně přes výrobní příkazy s dodací lhůtou. V opačném případě odčerpávají systém a dochází opět ke zhroucení v zásobovacím systému. 3. Informační systém označení při zachycení objednávky K vizualizaci, zda jsou jednotlivé zákaznické objednávky větší nebo menší než stanovené kanbanové množství, je vhodné využít počítačové podpory. 22

2.8 Důležité všeobecné pokyny pro úspěšné zavedení Kanbanu 4. Vhodné položky pro Kanban Zjednodušený vzorec: Položky, které mají být řízeny Kanbanem, by měly být za rok použity nejméně 4krát a spotřeba by měla být rovnoměrná. 5. Kanban při kolísající potřebě Při velmi kolísavých potřebách a sezónních podmínkách se pracuje s jednorázovým Kanbanem, který je při navýšení zásob vydáván do oběhu v nějaké jiné barvě a podle potřeby stažen z oběhu. 6. Stanovení odpovědnosti za Kanban Odpovědný pracovník by se měl zapojit do: o zodpovědné správy a vyhotovení kanbanových karet o uspořádání na jednotlivých kanbanových pozicích, resp. skladových prostor o vedení a ošetřování vytížení řídících tabulí o vedení a ošetřování výrobních, kvalitativních nebo jiných ukazatelů procesu neustálého zlepšování. [10] 23

3. ANALÝZA PROVOZNÍHO PROSTŘEDÍ 3 ANALÝZA PROVOZNÍHO PROSTŘEDÍ 3.1 Představení firmy I.N.CZ, a. s. Výrobní podnik I. N. CZ, a. s. se zabývá strojírenskou výrobou různých komponent především do automobilového průmyslu. Podnik je součástí celosvětové sítě cca 250 obchodních a výrobních středisek americké společnosti I. N. World, a. s. Od svého založení v r. 2002 došlo v dceřiné společnosti I. N. CZ, a. s. k dynamickému růstu objemu výroby a počet zaměstnanců v r. 2006 překročil 400 pracovníků. Podnik se nyní od svého vzniku po stránce provozního prostředí stabilizoval. Ustálil se výrobní profil podniku a nyní management podniku přistupuje k hledání možností zlepšování výrobního procesu a kvality pracovního prostředí. Preferuje uplatňování moderních přístupů v oblasti řízení výroby a logistiky. 3.2 Organizace výrobního procesu Podnik vyrábí různorodé typy výrobků, které jsou rozděleny dle příbuznosti technologických postupů a oblasti použití do 5 hlavních projektů. Projekt je dále členěn na jednotlivé série výrobků. Implementace Kanbanu se bude týkat projektu, který zahrnuje výrobu pneumatických válců pro automobilový průmysl, dále nazývaný projekt Actuators. Výrobní proces projektu Actuators se skládá ze 3 fází: předzhotovující (výroba základních dílů), předmontáž a konečná montáž. Po organizační a prostorové stránce je však projekt rozdělen na 2 hlavní oblasti: Výroba - CNC stroje a Montáž (montáž i předmontáž), které mají oddělený pracovní prostor (obr. 8 na následující straně). Kanban bude zaveden mezi oblasti Výroba CNC stroje a Montáž. Na oblasti CNC strojů je využito předmětné uspořádání výroby, na montáži pak buňkové uspořádání výroby, kdy hlavními parametry je rozmístění podle typu série a postupného zpracování na jednotlivých strojích. Příjem zákaznických objednávek se realizuje pomocí technologie EDI (elektronická komunikace). Po zpracování přijatých objednávek pomocí EDI se informace dostává do interního počítačového systému, ze kterého se následně stahují nejrůznější formy reportů a výchozích informací pro další zpracování. Výroba a zásobování jsou řízeny pomocí počítačového systému, který pracuje na principu MRP. Do tohoto procesu jsou zapojeni pracovníci oddělení logistiky, výroby, kvality a technologie, kteří spolu musí neustále komunikovat a operativně řešit aktuální potíže v procesu. Příjem objednávek a materiálové zabezpečení řeší oddělení logistiky, kde probíhá rozvrhování výroby na jednotlivé stroje a montážní linky ve formě denních až týdenních plánů. Po zajištění potřebného materiálu jsou zakázky ve formě výrobních příkazů na výrobu dílů a konečnou montáž předány oddělení výroby. Pracovníci oddělení technologie řeší s pracovníky výroby případné technologické nesrovnalosti a technologické zajištění výroby. Výstupy z oddělení výroby podléhají kontrole pracovníků oddělení kvality. 24

3.3 Důvody a cíle zavedení Kanbanu Řídící okruh je orientován na přímé požadavky zákazníka, proto jakákoliv výroba hotových výrobků ve větším než povoleném množství na sklad je nežádoucí. To, co se jeden den vyrobí, tentýž den, příp. do 2 dnů, odjíždí k zákazníkovi. Obr. 8.: Oblast projektu Actuators Projekt B Projekt C Projekt D Nástrojárna Exportní zóna Actuators Výroba CNC stroje Actuators Montáž Mezisklad Projekt E Oddělení kvality Příjem materiálu Sklad pomocných materiálů Exportní zóna Data entry Zdroj: [Vlastní práce] 3.3 Důvody a cíle zavedení Kanbanu Důvody zavedení Kanbanu o mezi oblastmi Výroba CNC stroje a Montáž se vytváří úzké místo materiálového toku, o výrobní příkazy na CNC stroje bývají v příliš malých dávkách, tím se zvyšuje počet přestavování stroje a zvyšuje se tak možnost vzniku poruch, současně rostou i náklady na seřízení, o součastná kapacita strojů je nedostačující, je potřeba vhodně využít outsourcing, o zákazník často objednává prioritní zakázky s dodací lhůtou do 5 dnů, což je za stávajících okolností nesplnitelné, o dodací pohotovost se pohybuje na úrovni 72 %, o dochází k materiálových ztrátám, které jsou registrovány až v okamžiku montáže, tím se snižuje i efektivnost využití montážní linky, 25

3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti o rozplánování zakázek na jednotlivé stroje je časově náročné a s příchodem nových objednávek se neustále mění. Cíle zavedení Kanbanu o odstranění úzkého místa mezi zmíněnými oblastmi, o zvýšení vytížení strojů redukcí počtu přestavování stroje a rovnoměrné stabilní rozložení dílů na stroje, o zvýšení pohotovostní zásoby dílů pro montážní linky, o využít co nejvíce kapacitu strojů ve výrobním cyklu, o redukce výrobních nákladů na seřízení, přesčasy, poruchovost, o vytváření stabilních kooperačních vztahů s dodavateli, o zvýšení dodací pohotovosti a flexibility, o zvýšení efektivnosti využití montážní linky, o neustálá kontrola nad fyzickým stavem zásob, o zavést jednodušší plánování uvedených dílů, o zkrácení průběžných dob, zkrácení rytmu práce linky. 3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti Diagram spotřeby Pomocí XYZ analýzy jsou díly rozděleny do 3 kategorií podle přesnosti předpovědi a podle výkyvů ve spotřebě. Do kategorie X-dílů byly zařazeny díly, které měly průměrnou odchylku od průměrné spotřeby do 30%, v kategorii Y-dílů jsou díly s odchylkou 31-50% a ostatní díly jsou v kategorii Z. Přehled spotřeby jednotlivých dílů včetně zařazení do příslušné skupiny obsahuje příloha G. Produktové vlastnosti Pro zjištění rozložení jednotlivých dílů podle jejich podílu na hodnotě spotřeby (zásob) je použita ABC analýza. Jednotlivé díly byly seřazeny od nejvyššího po nejnižší podíl na celkové hodnotě spotřeby a rozděleny do jednotlivých kategorií následovně: o kategorie A prvních 24 položek, které představují téměř 63 % celkové spotřeby, o kategorie B dalších 27 položek, které představují 23 % celkové spotřeby, o kategorie C zbývajících 66 položek představujících 14 % celkové spotřeby. Zdrojová data pro výpočet a přehled rozdělení dílů do jednotlivých kategorií jsou uvedeny v příloze G. Potencionální kanbanové díly jsou technicky zralé, k žádným technologickým změnám již nedochází a lze u většiny z nich počítat spíše se rostoucí poptávkou. Všechny díly se vyrábějí z hutního materiálu a po opracování, příp. u některých dílů i povrchové úpravě v externí firmě, přicházejí na montáž, kde se nejprve předmontují a poté montují na principu stavebnicového řešení. Třetina dílů vstupuje do nadpoloviční většiny všech 26

3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti variant hotového výrobku. Podaří-li se zvýšit dodávkovou pohotovost u těchto dílů, pak se tím také výrazněji zvýší celková dodávková pohotovost. Kusovník konečného výrobku je znázorněn v tab. č. 1. Podle typu série se rozlišují různé velikosti. Maximální velikost je však 128x128x135 mm (v poměru v, š, h) u série V055. Tab. 1: Kusovník konečného výrobku 1. Balení + export Hotový výrobek (poskytuje asi 1500 variant výrobku v 6 různých sériích) Strukturní stupně kusovníku 2. Montáž 3. Předmontáž... Do hotového výrobku vstupují nanejvýš 4 různé vyráběné díly a nanejvýš 8 dílů nakupovaných. Do předmontáže vstupují 1 vyráběný díl a nanejvýš 4 díly nakupované. 4. Předvýroba (opracování na strojích) Opracovává se pouze 1 nakupovaný materiál (hutní materiál). Zdroj: [Vlastní práce] Výroba Potenciální kanbanové díly se vyrábějí na různých strojích. Pro každou sérii jsou určené stroje vybaveny potřebnými nástroji. Hutní materiál se opracovává buď frézováním nebo soustružením. Nastavovací časy se pohybují v intervalu od 2 do 8 hodin (dle příslušných norem). Hmotnost vyráběných dílů závisí na druhu materiálu (nerezový či hliníkový) a nepřesahuje u žádného dílu 0,8 kg. Průběžná doba výroby je různá podle jednotlivých sérií výrobků, jak je uvedeno v tabulce č. 2. Zde je také uvedeno, které série výrobků se vyrábějí na kterých strojích včetně jejich standardního pracovního režimu. V tabulce jsou současně uvedeny stanovené dodací lhůty pro zákazníka. Pravidelně dochází k opožděným dodávkám a kapacitním problémům. U strojů s přetržitým provozem je běžně využívána práce přesčas. Práci na 27

3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti strojích však mohou vykonávat jen kvalifikovaní pracovníci, proto lze využít pouze stávajících pracovníků ze strojů, které o víkendu neběží. Tab. 2: Průběžná doba výroby Série Průměrná průběžná doba výroby ve dnech (včetně montáže) STROJ REŽIM (počet hodin denně / počet dní v týdnu) Stanovená dodací lhůta (ve dnech) V055 25 CHIRON FZ22W 24/5 18 GILDEMEISTER 24/7 20 V057 13 NAKAMURA 2 24/5 10 V01C 9 HITACHI 24/5 MIYANO 8/5 10 CHIRON FZ12W 24/5 25 V02C CHIRON FZ22W 24/5 20 18 GILDEMEISTER 24/7 NAKAMURA 3 24/7 A082 22 GILDEMEISTER 24/7 20 INDEX2 24/7 A41L 21 CHIRON FZ12W 24/5 25 Zdroj: [interní materiály fy I. N. CZ, a. s.] Vybrané díly série V057 a A082 jsou vyráběny v externím podniku za srovnatelných cenových podmínek. Často se však jedná pouze o nárazové řešení aktuálně navýšených potřeb. Dodavatel však tlačí na pravidelný odběr. V rámci kanbanového řízení je vhodné tuto možnost zvážit. Kvalita Kvalitativní kontrola probíhá v průběhu přijímacího procesu příchozího materiálu. Pokud je hutní materiál v pořádku, dochází k přesunu materiálu na výrobní lokace. Při zpracování materiálu na strojích probíhá další kontrolní činnost. S každým nastavením každého dílu probíhá měření prvního kusu, kdy je sepisován protokol o měření. Operátoři na strojích jsou povinni proměřovat kusy také v průběhu zakázky. U dílů, u kterých je nutná povrchová úprava, která se provádí v externí firmě jako poslední operace na daném dílu, opět probíhá kontrola. A sice před odjezdem i po příjezdu dílů od dodavatele. Díly, které v technologickém postupu povrchovou úpravu nemají, se shromažďují po poslední operaci (mytí) na určeném místě, které průběžně kontrolují pracovníci kvality. Po předchozích krocích se díly přesunou do montážního skladu. Poslední kontrolní zajištění probíhá po procesu montování před balením hotových výrobků do příslušných obalových materiálů. 28