Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje



Podobné dokumenty
Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje. Výukový program

Implementace aktualizovaného Modelu CAF

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

ŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ /0.0/0.

CAF arského kraje

Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj

Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu Libereckého kraje

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE

12 let aplikace metody CAF na Magistrátě města Prostějova

Metodická podpora řízení kvality v územních samosprávných celcích

Národní cena kvality České republiky. START PLUS Zpětná zpráva Rada kvality ČR

Metodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování

Metodické doporučení k řízení kvality v ÚSC. Ing. Lenka Švejdarová odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

MODERNIZACE VEŘEJNÉ SPRÁVY

PODZIMNÍ ŠKOLA Zdravých měst

Model excelence EFQM 2013

MANAGEMENT I Téma č. 34

Strategie VŠTE

Referenční model Integrovaného Systému Řízení Výkonnosti Městského Úřadu

Model Excelence EFQM. Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje

Vzdělávací program CAF

CHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE

Projekt: Spolupráce obcí ke zvýšení kvality veřejné správy za pomoci metody MA21

Společenská odpovědnost organizace jako další nástroj strategického řízení

Manažerská ekonomika

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

Zkušenosti úřadu soutěžícího o Národní cenu ČR za jakost s modelem CAF Mgr.Stanislav Loskot

ČR Jiří Čunek, předseda NSZM ČR NSZM ČR

Společný hodnoticí rámec (Model CAF verze 2013) ZVYŠOVÁNÍ KVALITY ÚŘADŮ POMOCÍ SEBEHODNOCENÍ. Model CAF pro úřady územních samosprávných celků

Model systému managementu pro řízení ÚSC. Ing. Štěpán Kmoníček, Ph.D. odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy

Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní. Management ve veřejné správě. Veronika Čejková

Příloha č. 1 Výzvy č. 89: Zvýšení kvality řízení, financování a good governance v úřadech územní veřejné správy. Podporujeme vaši budoucnost

Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

Sebehodnotící zpráva MěÚ Konice

Implementace modelu CAF

Úvod 1 Podstata problému a východiska jeho řešení 2 Smart Administration jako rámec pro řízení změn ve veřejné správě

Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Cesta ke kvalitě řízení územní veřejné správy v Dobříši

ZLEPŠOVÁNÍ ORGANIZACE POMOCÍ SEBEHODNOCENÍ

Metodická podpora řízení kvality v územních samosprávných celcích

CAF 2006 SPOLEČNÝ HODNOTICÍ RÁMEC PUBLIKAČNÍ ŘADA NÁRODNÍ POLITIKY PODPORY JAKOSTI PRŮVODCE ŘÍZENÍM JAKOSTI NÁRODNÍ POLITIKA PODPORY JAKOSTI

KONCEPCE SPORTU VE MĚSTĚ ORLOVÁ NÁVRHOVÁ A IMPLEMENTAČNÍ ČÁST

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MODEL EFQM (European Foundation for Quality Management)

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Systém managementu Úřadu městské části Brno-střed - procesní řízení samosprávních agend využití ukazatelů

Referenční model řízení města podle standardu CIMAF

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc.

Jak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka

Metodická podpora řízení kvality v územních samosprávných celcích

Sebehodnotící zpráva CAF. MěÚ Pohořelice

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

Tematická sekce NSZM. Praha, Ing. Milan PůčP. David Koppitz B.A.

NABÍDKA Implementace modelu CAF 2013 (Common Assessment Framework Společný hodnotící rámec)

S E B E H O D N O T Í C Í

Management kvality (jakosti)

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

CAF 2006 SPOLEČNÝ HODNOTICÍ RÁMEC PUBLIKAČNÍ ŘADA NÁRODNÍ POLITIKY PODPORY JAKOSTI PRŮVODCE ŘÍZENÍM JAKOSTI NÁRODNÍ POLITIKA PODPORY JAKOSTI

Regionální rady regionu soudržnosti Severovýchod pro období ukončování ROP Severovýchod

Hodnocení kvality ŘLZ pomocí modelu excelence

Balanced scorecard (BSC) jako strategický nástroj řízení UR v samosprávě

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu

MěÚ Benešov. Integrovaný systém managementu

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů

Jak se žije ve Zdravém městě Chrudim? Město Chrudim Národní síť Zdravých měst ČR. 4. Národní konference kvality Karlovy Vary, 23. ledna 2008.

Model CAF ve školách Kraje Vysočina

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

KVALITA VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH - strategie rozvoje úřadu

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/ Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Sebehodnotící zpráva MěÚ Konice

Konference Moderní veřejná správa Integrace metod kvality, možnosti využití ve veřejné správě

Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov

ZPRÁVA HODNOTITELE. Centrum pečovatelských a ošetřovatelských služeb města Touškov

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu

Soutěž o Ceny Ministerstva vnitra za kvalitu a inovaci ve veřejné správě

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI

Výměna zkušeností v oblasti veřejné správy

Akční plán pro zavedení systému hodnocení zaměstnanců

Vzdělávací program KVALITA

Interní komunikace v nemocnici. Ing. Jana Holá, Ph.D. Fakulta zdravotnických studií Univerzita Pardubice

Strategické plánování a řízení obcí a krajů (strategický přístup, strategické řízení nebo strategické plánování?)

SPOLEČNÝ HODNOTICÍ RÁ MEC

Referenční model řízení městského úřadu podle standardu CIMAF

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ

Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně

Jan Hřídel Regional Sales Manager - Public Administration

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)

MATERIÁL PRO JEDNÁNÍ RADY MĚSTA PÍSKU DNE

JARNÍ ŠKOLA Zdravých měst

Centrum excelence Platforma organizací, které ke své činnosti využívají moderní nástroje řízení. Petr Koten

KOMPLEXNÍ PODPORA ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI

Vlastní hodnocení Jazykové školy s právem státní jazykové zkoušky

P1: Informace o projektu MMR, rámec, význam a stav plánování obcí

Transkript:

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace bodování Strategie a akční plán

Základní logika modelu CAF Co je to model CAF?

Co je to model CAF? Common Assessment Framework tj. společný sebehodnotící rámec Nástroj kontinuálního zlepšování organizace Zlepšovací model Zlepšovací proces

Co je třeba na Vašem úřadu zlepšit?

Metodika zlepšování - SWOT Silné stránky Slabé stránky Hrozby Příležitosti

Cesta zlepšování (C) Strategie (B) Vize (C) Jakým způsobem plánujete dosáhnout cíle? (B) Kde chcete býť? (A) Situace (A) Kde jste dnes? (D) Co vám pomáhá a brání dostat se tam, kde chcete? (E) Jak se dozvíme, že jsme tam, kde jsme chtěli být? (D) Zdroje a omezení (E) KPI Klíčové ukazatele výonnosti

Zlepšení cíl definovaný měřítkem, hodnotou a termínem Cíle Měřítka Hodnoty Termíny Předpoklady Artefakty Procesy Kompetence

Model CAF

Interní architektura modelu CAF kriteria zlepšování : kritéria výsledků a kritéria předpokladů

Kritérium 7. ZAMĚSTNANCI - výsledky Kritérium sleduje, jaké výsledky dosahuje organizace z hlediska kompetencí, motivace, spokojenosti a výkonnosti vlastních zaměstnanců.

Subkritérium 7.1. Doložte, jakých výsledků organizace dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání zaměstnanců, pokud jde o výsledky měření spokojenosti zaměstnanců Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců: 7.1.1. image a výkonností organizace 7.1.2. mírou informovanosti zaměstnanců 7.1.3. mírou zapojení zaměstnanců do procesů plánování a rozhodování při naplňování poslání a činností organizace Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců se systémem řízení: 7.1.4. schopnost vedení řídit organizaci (např. stanovování cílů, přidělování zdrojů) a komunikovat 7.1.5. oceňování individuálního i týmového úsilí 7.1.6. přístup vedení organizace k inovacím Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami: 7.1.7. pracovní atmosféra a kultura v organizaci (např. řešení konfliktů, stížností) 7.1.8. podmínky pro výkon práce (např. vybavení pracoviště) 7.1.9. péče o zaměstnance (např. pružná pracovní doba, vyvážený vztah mezi prací a soukromím zaměstnanců, péče o zdraví) 7.1.10. zabezpečení rovných příležitostí, spravedlivé zacházení a jednání se zaměstnanci Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců s rozvojem lidských zdrojů v organizaci: 7.1.1. spokojenost se schopností vedení organizace podporovat rozvoj lidských zdrojů a systematicky zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců 7.1.12. spokojenost s kariérním růstem 7.1.13. spokojenost s řízením změn v organizaci 7.1.14. další vhodně zvolené příklady

Subkritérium 7.2. Doložte hodnoty ukazatelů výsledků organizace týkající se zaměstnanců Příklady pro hodnocení: 7.2.1. úroveň absencí zaměstnanců 7.2.2. úroveň nemocnosti zaměstnanců 7.2.3. míra fluktuace zaměstnanců 7.2.4. počet stížností/podnětů zaměstnanců na organizaci 7.2.5. výsledky hodnocení výkonnosti zaměstnanců (např. hodnocení dle stanovené metodiky, výsledky kontrol, míra naplnění stanovených výkonnostních parametrů zaměstnanců) 7.2.6. výsledky týkající se rozvoje dovedností zaměstnanců (např. míra účasti a úspěšnosti v rámci vzdělávání, účelnost vynaložených nákladů na vzdělávání) 7.2.7. výsledky týkající se o schopnosti jednat se zákazníky/občany a reagovat na jejich potřeby (např. výsledky mystery shopping, počet stížností na jednání zaměstnanců 7.2.8. výsledky týkající se aktivní účasti zaměstnanců (např. míra návratnosti dotazníků při průzkumech prováděných mezi zaměstnanci, počet návrhů na inovace, aktivní účast v interních diskusních skupinách) 7.2.9. počet zjištěných případů střetů zájmů, podjatosti a korupce zaměstnanců 7.2.10. další vhodně zvolené příklady

Kritérium 1. VEDENÍ Vedení organizace definuje jednoznačný směr a jednotné prostředí, ve kterém organizace a její zaměstnanci působí a dosahují nejlepších výsledků. Vedení organizace orientuje organizaci určitým směrem, vypracovává poslání a vizi a formuluje hodnoty potřebné pro dlouhodobý úspěch. Motivuje a podporuje zaměstnance organizace, jde jim příkladem a chování vedení organizace je v souladu s vyjádřenými a předpokládanými hodnotami. Vedení organizace vypracovává, implementuje a monitoruje systém řízení organizace a přezkoumává výkonnost a výsledky. Odpovídá za zlepšování výkonnosti a prostřednictvím řízení změn se připravuje na budoucnost.

Subkritérium 1.1. Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro nasměrování organizace vypracováním poslání, vize a hodnot Příklady pro hodnocení: 1.1.1. formulování a rozvíjení poslání a vize organizace; 1.1.2. zapojování příslušných zainteresovaných stran, včetně zaměstnanců do formulování a rozvíjení poslání a vize organizace; 1.1.3. přenesení poslání a vize do strategických (dlouhodobých a střednědobých) cílů a operativních (konkrétních a krátkodobých) cílů a činností; 1.1.4. definování hodnot organizace a jejich prosazování v rámci organizace; 1.1.5. posilování vzájemné důvěry a respektu mezi vrcholovým vedením, manažery a zaměstnanci; 1.1.6. vytváření podmínek pro efektivní komunikaci umožňující seznámení všech zaměstnanců a dalších zainteresovaných stran organizace s posláním, vizí, hodnotami a strategickými a operativními cíli organizace; 1.1.7. pravidelné přezkoumávání poslání, vize a hodnot organizace; 1.1.8. zohledňování změn ve vnějším prostředí v rámci přezkumu poslání, vize a hodnot organizace; 1.1.9. řízení konfliktu zájmů prostřednictvím identifikování potenciálních oblastí konfliktu zájmů a přijetím odpovídajících zásad. 1.1.10. další vhodně zvolené příklady

Subkritérium 1.2. Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn Příklady pro hodnocení: 1.2.1. rozvíjení procesů a organizační struktury organizace v souladu se strategií, plánováním, potřebami a očekáváními zainteresovaných stran 1.2.2. definování a zajištění vhodných forem a podmínek pro řízení organizace (úrovně, funkce, odpovědnost a kompetence) 1.2.3. vypracování a schválení měřitelných cílů a úkolů pro všechny úrovně řízení organizace 1.2.4. stanovování cílů pro výstupy činnosti organizace a pro jejich předpokládané dopady na zainteresované strany 1.2.5. formulace a přizpůsobování vlastní strategie e-governmentu strategickým a operativním cílům organizace 1.2.6. vybudování manažerského informačního systému zahrnujícího interní audity tohoto systému 1.2.7. vytvoření podmínek pro projektovou a týmovou práci 1.2.8. dlouhodobé využívání přístupů TQM, např. modelu CAF nebo Modelu excelence EFQM 1.2.9. vytvoření a rozvíjení systému měřitelných strategických a operativních cílů a měření výkonnosti v organizaci (např. Balanced Scorecard, ISO 9001) 1.2.10. rozvíjení systémů managementu kvality jako jsou ISO 9001 a jiné druhy certifikací 1.2.11. identifikování a stanovení priorit pro realizaci potřebné změny týkající se návrhu organizační struktury a činností organizace 1.2.12. informování zaměstnanců a příslušných zainteresovaných stran o připravovaných změnách a jejich důvodech. 1.2.13. další vhodně zvolené příklady

Analýza EFQM - forma Kritérium 1 ve firmě Č. Kritérium Požadavky modelu excelence Použitá metoda Důkaz, příklad Jak dobře je prováděno? 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1.1 1a Jsou vize, poslání a hodnoty firmy jsou vedením vypracovány a sdělovány všem zaměstnancům firmy? 1.2 1a Jsou vedoucími pracovníky soustavně stimulovány aktivity zaměstnanců na inovaci a zlepšování? 1.3 1a Je hodnocena úroveň vedení na základě získávání kritických podnětů od zaměstnanců? 1.4 1b Je zdokonalování systému řízení a organizace společnosti na všech úrovních systematicky podporováno vedením firmy? 1.5 1c Je zajištěno, že vedoucí pracovníci se cíleně věnují odpovídajícím způsobem klíčovým zákazníkům? 1.8 1d, s.3 Motivují a podporují manažeři ostatní zaměstnance firmy? Umožňují jim vyjadřovat se k chodu firmy a reagují na získané podněty?

Kritérium 1 ve firmě analytický formulář

Pojmy Kritérium, sukritérium Cíl, hodnota, měřítko Důkaz artefakt, proces, kompetence Vize a mise Strategie Výstup /Výsledek Akční plán Projekt

CAF jako proces zlepšování

CAF jako proces dosahování kvality

Smysl CAFu strukturované zlepšování! Analýza Zlepšovací plán Název projektu: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/42.00003 Název projektu: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/42.00003

Tvorba hodnoty Vize artefakt Proces Kompetence

Systémový model procesů úřadu

Základní artefakty modelu CAF

Sebehodnotící zpráva

Sebehodnotící zpráva Kú Kk

Akční plán zlepšování přílad Konice

Akční plán zlepšování příklad Moravská Třebová

Akční plán zlepšování příklad Jablunkov

Akční plán Kú Kk projektová karta

Cyklus PDCA

Nástroj PDCA Demingův zlepšovací cyklus Plan plánuj! co chceme změnit (výstupy) proč to chceme změnit (výsledky, včetně ukazatelů měření) jak to chceme změnit plán zlepšování Do realizuj! - realizace plánu včetně kontroly cílových ukazatelů Check - ověř! ověření, zda výstup produkuje očekávané výsledky Act uveď do chodu! standardizovat postup a trvale zakotvit do architektury organizace tak, aby byly trvale vyloučeny předcházející nežádoucí stavy

Hoshin Kanri v Toyotě strukturované zlepšování pomocí PDCA

Hoshin Kanri formulář zlepšování

Hoshin Kanri akční plány zlepšování na různých úrovních organizace

Způsoby hodnocení

Klasické bodové hodnocení předpoklady

Klasické bodové hodnocení výsledky

Bodové hodnocení s jemným rozlišením - předpoklady

Bodové hodnocení s jemným rozlišením - výsledky

Varianty bodového hodnocení

Výsledky sebehodnocení

Vývojový diagram pro hodnocení výsledků 1

Vývojový diagram pro hodnocení výsledků 2

Benchlearning

Hodnotící zpráva adekvátní hodnocení?

Účelnost metody CAF zlepšování výsledků pozitivní dopady!

Akční plán postup realizace

Slabé stránky I. 1.1. Vize není dokončena. 1.2. Není zpracován strategický plán úřadu, absence týmové předprojektové přípravy,nedostatečný přenos informací o změnách na úřadě směrem k zaměstnancům. 1.3. Není zaveden systém porad na odborech a ŠPV, není zaveden systém motivace a odměňování zaměstnanců. Absence bonusu věrnosti úřadu. 1.4. V rámci vrcholového vedení nejsou rozděleny gesce politiků, neaktuální základní organizační norma.

Slabé stránky II. 1.3. - zavést motivační systém peněžního i nepeněžního odměňování zaměstnanců, - zavést systém porad na odborech a ŠPV - aplikovat bonus věrnosti úřadu do pravidel čerpání sociálního fondu 1.4. - zpracovat novou základní organizační normu v souladu s aktuálními potřebami organizace (včetně rozdělení gescí uvolněných politiků a způsobu řízení komisí radou města a výborů zastupitelstva města) - seznámit členy ZM s náplní činností jednotlivých odborů MěÚ

Návrhy aktivit do akčního plánu zlepšování (východisko ve slabých stránkách) 1.1. - vytvořit oficiální verzi vize, schválit radou města a zveřejnit na webu, 1.2. - rozšířit vnitřní předpis o administraci projektu o předprojektovou přípravu, - nedostatečný přenos informací o změnách směrem k zaměstnancům zlepšit intenzivnější e-mailovou komunikací, - vytvořit vlastní portál na webu, - zpracovat strategický plán úřadu