Personálny manažment v praxi ALEBO ako ho nepoznáme

OPEN WORKSHOPS 7. Bratislavská regionálna komora SOPK Personálny manažment v praxi ALEBO ako ho nepoznáme Lektor: Ing. Viktor Šlapka špecialista v odbore člen BPUG Slovensko Kontakt: INTER M & K, spol. s r.o., slapka@inlook.eu

www.bpug.sk 3

Obsah strana 1. Modelovanie procesov ľudských zdrojov pomocou nástroja MS Visio 6 2. Líniové, procesné a projektové riadenie zabránenie stretu kompetencií pri implementácii strategických zmien 20 3. Kompetenčný model podniku 26 4. Proces alokácie ľudských zdrojov ku konkrétnym pracovným činnostiam na vykonávacích úrovniach procesov 35 5. Katalóg pracovných miest ako nástroj zosúladenia pracovných činností zamestnancov a členov projektových tímov pri realizácii procesných zmien v podniku 40 4

Obsah strana 6. Systém odmeňovania 63 7. Kritéria hodnotenia pracovných pozícií 79 8. Využitie výsledkov analýzy činností pre riadenie nákladov 90 9. Organizačné zmeny a ich pracovno-právne súvislosti 102 10. Ukážky obrazoviek BI InLook system 116 11. Diskusia 122 5

Program strana 1. Modelovanie procesov ľudských zdrojov pomocou nástroja MS Visio 6 2. Líniové, procesné a projektové riadenie zabránenie stretu kompetencií pri implementácii strategických zmien 20 3. Kompetenčný model podniku 26 4. Proces alokácie ľudských zdrojov ku konkrétnym pracovným činnostiam na vykonávacích úrovniach procesov 35 5. Katalóg pracovných miest ako nástroj zosúladenia pracovných činností zamestnancov a členov projektových tímov pri realizácii procesných zmien v podniku 40 6

Ľudské zdroje Riadenie ĽZ je rozhodujúcim nástrojom ekonomickej úspešnosti podniku Systém vzdelávania Systém organizácie a práce PM Systém kar. rozvoja Systém výberu Systém motivácie Systém per. marketingu Systém hodnotenia 7

Ciele personálnej práce Zabezpečenie rozvoja ľudského potenciálu Zabezpečenie efektívneho využívania ľudského potenciálu Ľudské zdroje? Manažment a ďalší zamestnanci organizácie so svojimi spôsobilosťami dostatočne motivovaní so žiadúcou firemnou kultúrou Kvalita ľudských zdrojov je rozhodujúca pre výkonnosť firmy. 8

Manažéri - Procesy - Organizácia - Zamestnanci Manažér procesov Linioví vedúci Procesy Organizácia Dokumenty? Manažér kvality Personalista Zamestnanci Organizačný poriadok Funkčné miesto (FM) sa môže pre jednotlivých zamestnancov v detailoch líšiť od typového PM Role - PM Systemizácia Org. štruktúra Typové PM Funkčné miesto Katalógy (Tabuľky) Spôsobilosti Dokumenty Kritéria Zaradenie Katalógy KZAM Číselníky Kompetencie Základná konštrukcia organizačného manažmentu 9

Význam procesov Procesy pomáhajú pri každodennej práci, lebo ponúkajú odpovede na dôležité otázky Čo môžem očakávať od iných, aby som mohol vykonávať svoju prácu? (čo, kedy, ako) Čo musím vykonať pre iných, aby som splnil svoje ciele? (čo, kedy, ako) V akom je to vzájomnom vzťahu? 10

Definícia hierarchie procesov / aktivít Metóda zhora dolu - procesné definície podniku - požadované produkty - technologické platformy H l a v n é Manažérske procesy Subprocesy (As Is) (As Is) (As Is) (As Is) Aktivity (To Be) (To Be) Používa sa pre popis činností súčasného stavu a mapovanie procesov p r o c e s (To Be) (To Be) (To Be) Metóda "zdola hore" y Podporné procesy Pomocou Mapy procesov / aktivít vytvárame väzbu medzi súčasnými činnosťami a budúcími procesmi 11

Číslovanie procesov Proces riadenia styku so zákazníkom Manažérske procesy (M) Strategické riadenie a plánovanie (M1) Operatívne riadenie (M2) Riadenie kvality (M3) Riadenie zmien (M4) Hlavné procesy (H) Marketing a vývoj produktov (H1) Poskytovanie služieb (H2) Účtovanie služieb (H3) Zabezpečenie úrovne služieb (prevádzka a údržba) (H4) Zabezpečenie sieťovej infraštruktúry (rozvoj a výstavba) (H5) Podporné procesy (P) Ľudské zdroje (P1) Správa majetku (P2) Obstarávanie a logistika (P3) Financie a účtovníctvo (P4) IS/IKS (P5) Reporting (P6) Planovanie a controlling ĽZ (P1.1) Prijimanie zamestnancov (P1.2) Hodnotenie vykonnosti zamestnancov (P1.3) Odmenovanie zamestnancov (P1.4) Rozvoj a vzdelavanie zamestnancov (P1.5) Ukoncenie prac.pomeru (P1.6) SUB-PROCESY PROCESU P1 - ĽUDSKÉ ZDROJE 12

PROCESNÁ MAPA 13

Zákaznícky pohľad na procesy Zákazník Procesy riadenia a stratégie Podnikateľské procesy Technologické procesy Predaj služby Proces riadenia styku so zákazníkom Spracovanie požiadaviek 1 2 Spracovanie Vykazovanie Účtovanie a sťažností kvality platby 3 4 5 Procesy starostlivosti o zákazníka Riešenie Riadenie Plánovanie a Konfigurácia Tarifovanie a problémov kvality rozvoj služieb služieb zľavy 6 7 služieb 8 služieb 9 10 Procesy rozvoja a údržby služieb Plánovanie a Poskytovanie Správa TP, ZaT Prevádzka a Správa údajov o rozvoj TP, TP, ZaT obnova TP, ZaT (inštalácia, údržba a TP, ZaT (monitoring TP, ZaT/ zariadení a (administracia opravy zariadení) riadenie odstraňovania (Sledovanie výkonu technológií TP, ZaT) 11 12 13 porúch 14 a využívania) 15 Procesy riadenia tech. prostriedkov, zariadení a technológií Fyzická sieť technických prostriedkov, zariadení a technológií 0 21 Riadenie finačných informácií 16 Riadenie ľudských zdrojov 17 Riadenie informačných systémov 18 Riadenie podniku Podporné procesy 19 20 14

Vzťah procesov k personálnemu riadeniu Organizačný manažment organizácie Organizačná štruktúra Organizačná jednotka 1 Organizačná jednotka 2 Pôsobnosť organizačných útvarov Proces 1.2 Proces 1.3 Funkčné miesta Funkčné miesto 2.1 Funkčné miesto 2.2 Popis funkčného miesta Činnosť 1.2.1 Zamestnanec Náplň práce Funkčné miesto 2.2 Činnosť 1.2.1 Kompetencia Popis Rola 2 (FM 2.2) Činnosť 1.3.1 Kompetencia Popis Činnosť 1.3.3 Kompetencia Popis Kompetencie, Spôsobilosti Znalosti Zručnosti Kvalifikačné predpoklady Typy pracovných miest Rola 1 Rola 2 Rola N Funkčné miesto N Organizačná jednotka N Popis typu pracovného miesta Činnosť 1.3.1 Činnosť 1.3.3 Popis činnosti Popis činnosti, Vstupy, Výstupy Kompetencie, Spôsobilosti, Znalosti, Kvalifikačné požiadavky Zdroj: Ing. Ondrej Železník, PhD., InLookDays2013, ISBN 978-80-970118-5-7 15

Aplikačná architektúra VISIO BPMS Prezentačná vrstva MS VISIO Aplikačná vrstva BPM IS Procesné dáta DMS QMS Dátová vrstva MIS PIS FIS Zdroj: Ing. Ondrej Železník, PhD., InLookDays2013, ISBN 978-80-970118-5-7 Podnikové IS/IT 16

Vizualizácia biznis procesov Objekty šablóny pre vizualizáciu biznis procesov Zdroj: Ing. Ondrej Železník, PhD., InLookDays2013, ISBN 978-80-970118-5-7 17

Ciele projektu budúcich procesov Sprehľadniť všetky definované budúce procesy podprocesy činnosti pracovne toky typy zodpovednosti (RACI) Nájsť najväčšie rozdiely medzi súčasným a budúcim stavom Určiť najväčší prínos implementácie projektu budúcich procesov Vytvoriť základňu pre odskúšanie a testovanie projektov Stanoviť kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) procesu (celkové KPI, ale aj konkrétne ciele) Vytvoriť základ pre možnú budúcu podporu procesov informačnými technológiami 18

Stupne zodpovednosti pri vykonávaní činností R A C I responsible - zodpovedný(í) / vykonávať činnosť plniť úlohy accountable - priamo zodpovedný(í) / zodpovedá za výsledok činnosti consulted - konzultovaný(í) / konzultuje cooperating - je potrebné kooperovať na činnostiach (resp. CONTRIBUTING PRISPIEVANIE) informed - informovaný(í) / je potrebné ho informovať 19

Manažérstvo procesov, manažérstvo projektov, manažérstvo organizácie Vplyv organizačného manažmentu na kvalitu riadenia zmien manažment = ľudia manažérstvo = riadenie Líniové / funkčné riadenie Proces vytvárania pracovných úloh a miest Kompetenčný model organizácie Zmeny v personálnej a organizačnej oblasti - riziká Procesné riadenie Previazanosť procesov a pôsobností organizačných útvarov Harmonizácia pracovných aktivít a procesnej štruktúry Projektové riadenie Pravidlá projektového riadenia Vzťah projektového a líniového riadenia? zabrániť stretu kompetencií pri implementácii strategických zmien 21

Vzťah projektového a líniového riadenia pri zavádzaní strategických zmien v podniku V riadení podniku sa uplatňuje líniový (organizačno - funkčný) a projektový systém riadenia. Základom riadenia organizácie je líniové / funkčné riadenie. Organizačné útvary sú vytvárané tak, aby čo najefektívnejšie zabezpečovali predmet činnosti podniku. Líniové riadenie zabezpečuje fungovanie a realizáciu zmien procesov v podniku. Projektové riadenie zabezpečuje prípravu zmien v existujúcich a nových procesoch v rámci podniku. Projektové riadenie je zabezpečované v súlade s Pravidlami projektového riadenia na tímovom princípe mimo líniového / funkčného riadenia. 22

Zmeny organizačnej štruktúry na základe riadiacich aktov LÍNIOVÉ RIADENIE Rozhodnutie o organizačnej zmene GR 1 Sekcia 2 Sekcia Útvar I BPR 1/1 Odbor P.M. P.M. P.M. 2/1 Odbor P.M. P.M. P.M. 1/2 Odbor 2/2 Odbor novozriadený útvar 1/2/1 Oddelenie P.M. P.M. 2/2/1 Oddelenie P.M. P.M. PROJEKTOVÉ RIADENIE Projektový manažér Gestor Č l e n o v i a p r o j e k t o v é h o t í m u P.M. P.M. sú menovaní za členov projektu na dobu určitú, t.j. na dobu t r v a n i a p r o j e k t u. Členovia projektového tímu 23

Proces vytvárania pracovných úloh a miest Dokument Rozhraní procesu PREČO? Prečo má byť pracovné miesto vytvorené? Aké sú dôvody projekcie? Skupina Funkční místo Role Cluster Soubor Událost Funkce Událost Role ČO? Čo bude obsahom pracovného miesta? Ktoré úlohy mu budú priradené? Dokumentované znalosti Role Role Dokumentované znalosti Cluster Funkce Role Dokument Událost Rozhraní procesu AKO? Ako budú úlohy vykonávané? Aké metódy a postupy práce budú uplatnené? Dokumentované znalosti Dokumentované znalosti Dokumentované znalosti PRÁVOMOC - stupeň voľnosti a samostatnosti v rozhodovaní ZODPOVEDNOSŤ - stanovenie vzťahu pracovného miesta k iným pracovným miestam KDE? KEDY? KTO? Kde bude práca vykonávaná? Umiestnenie pracoviska. V akom pracovnom režime bude práca vykonávaná? Aký pracovný čas bude uplatňovaný Aké sú požiadavky na držiteľa pracovného miesta? Vlastnosti, schopnosti, potenciál. 24

Nové organizačné členenie útvarov na základe výsledkov riešenia projektu GR 1 Sekcia 2 Sekcia Útvar BPR 1/1 Odbor P.M. P.M. P.M. 2/1 Odbor 2/2 Odbor P.M. P.M. P.M. 2/3 Odbor Výsledkom riešenia projektu bude : 1. Zefektívnenie procesu 2. Návrh na zavedenie nových služieb, novej technológie 3. Príprava nových metodík a postupov práce Uplatnenie výsledkov riešenia projektu má vplyv na : 1. Zmenu organizačnej štruktúry 2. Zmenu v líniovom riadení 3. Nové usporiadanie procesov 25

Kompetenčný model podniku Vízia a misia Stratégia organizácie Odmeňovanie a motivácia Politika organizácie a podnikateľský plán Získavanie a výber zamestnancov Hodnotenie a plánovanie úspechu Kompetencie Analýza rolí a individuálnych kompetencií zamestnancov Výkonový manažment Vytvorenie HR systému a aplikácií HRIS Rozvoj kariéry Tréning a vzdelávanie Zdroj: RNDr. Jozef Kadlečík, InLookDays 2012, ISBN 978-80-970118-4-0 27

Kompetenčný model organizácie Kompetenčný model organizácie je vybudovaný na kompetenciách požadovaných od zamestnancov, determinovaný požiadavkami (requirements of the job in sector, area) na výkon práce a povolania v danom sektore a v odvetví a očakávaniami klientov organizácie (customer oriented and derived competencies). Je kombináciou, tzv. hard a soft kompetencií, pričom hard kompetencie slúžia k výkonu činností špecifického a technického charakteru zatiaľ čo soft slúžia výkonu činností určených k obsluhe a k starostlivosti o klienta. Model zobrazuje vájomné väzby, vplyvy a dopad kompetencií na HRM organizácie. Zdroj: RNDr. Jozef Kadlečík, InLookDays 2012, ISBN 978-80-970118-4-0 28

Definícia kompetencie Kompetencia je komplexná vlastnosť jedinca (potenciál), ktorá mu pri jej použití umožňuje dosahovať maximálny možný výkon / úžitok pre organizáciu. Obdobne ako výkon je aj kompetencia kvantifikovateľná, merateľná. Kompetencie tvoriace základ kompetenčného modelu organizácie vytvárajú hierarchickú pyramídu o 6 úrovniach: Základné kompetencie (K1-K3) sú: osobnostné / osobné, akademické a kompetencie viazané na pracovné miesta. Vyššie kompetencie (K4- K6) sú dané špecifikami a technickými požiadavkami na pracovné miesto a ním vykonávané činnosti a vyplývajú z požiadaviek sektora, odvetvia pôsobnosti a z technických a právnych noriem. Zdroj: RNDr. Jozef Kadlečík, InLookDays 2012, ISBN 978-80-970118-4-0 29

Zdroje kompetencií KOMPETENCIE Oblasti činností Organizačná štruktúra Organizačné normy Pracovné predpisy Odvetvové normy Právne normy Job families Typové pozície Pracovné štandardy Opis práce Pracovné činnosti Elementárne činnosti Procesy Hlavné procesy Podporné procesy Ostatné podporné procesy Administratívne procesy Manažérske Zdroj: RNDr. Jozef Kadlečík, InLookDays 2012, ISBN 978-80-970118-4-0 30

Vnútorné riadenie podniku V riadení sa uplatňuje líniový a projektový systém riadenia. Základom riadenia organizácie je líniové riadenie. Organizačné útvary sú vytvárané tak, aby čo najefektívnejšie zabezpečovali predmet činnosti a ciele podniku. Líniové riadenie zabezpečuje fungovanie a realizáciu zmien procesov v podniku. Management vyžaduje od zamestnancov dodržiavanie tzv. tvrdých nástrojov riadenia, t.j. robiť veci správne - výkonovo, presne podľa príkazov, noriem. Projektové riadenie zabezpečuje prípravu zmien v existujúcich a nových procesoch v rámci podniku. Projektové riadenie je zabezpečované v súlade s Pravidlami projektového riadenia na tímovom princípe mimo líniového riadenia. Požadované sú špecifické zručnosti (schopnosti): Vodcovstvo (Leadership) + schopnosť a ochota projektových zamestnancov robiť správne veci 31

Porovnanie lídra a manažéra LÍDER Uvažuje nad otázkou prečo? Dlhodobá vízia Robí správne veci Vytvára priestor a iniciuje zmeny Inšpiruje a rozvíja ľudí Zaujímajú ho ľudia Uvažuje kreatívne s nadhľadom MANAŽÉR Vie, ako to urobiť, pýta sa ako?, kedy? Krátkodobé zmeny Robí veci správne Zmeny implementuje Organizuje, školí, riadi ľudí Zaujímajú ho systémy Sústreďuje sa na úlohy a procesy Zdroj: Ing. Erika Falťanová, InLookDays 2013, ISBN 978-80-970118-5-7 32

Porovnanie lídra a manažéra Manažér Má podriadených Autoritatívny, transakčný štýl Je zameraný na prácu, úlohy Hľadá pohodlie Líder Má prívržencov Charizmatický, transformačný štýl Zameraný na ľudí Hľadá riziko Zdroj: Ing. Erika Falťanová, InLookDays 2013, ISBN 978-80-970118-5-7 33

Porovnanie lídra a manažéra Najväčší rozdiel je v tom, ako motivujú ľudí, ktorí preňho pracujú alebo ho nasledujú a toto udáva smer všetkým aspektom ich práce Väčšina robí oboje, majú manažérske povinnosti, ale líder vie, že si srdcia ľudí nekúpi, najmä ak ho majú sledovať po hrboľatých cestách firemného života Zdroj: Ing. Erika Falťanová, InLookDays 2013, ISBN 978-80-970118-5-7 34

Databáza činností Definovanie právomocí riadiacich zamestnancov, pôsobností organizačných útvarov a hlavných činností funkčných miest PROCESNÝ MODEL ORGANIZÁCIE Organizačná štruktúra ORGANIZAČNÉ ÚTVARY Pôsobnosť organizačných útvarov HLAVNÉ ČINNOSTI Schéma funkčných miest Vstup ČINNOSTI Výstup FM FM Popis funkčného miesta HLAVNÉ ČINNOSTI P R O C E S SYSTEMIZÁCIA FM Databáza činností InLook KATALÓG PRACOVNÝCH MIEST OBLASTI / PROFESNÉ SKUPINY Popis typu pracovného miesta HLAVNÉ ČINNOSTI 36

Úroveň popisu procesu Úroveň organizačného útvaru Harmonizácia prac. aktivít a procesnej štruktúry Procesná štruktúra organizácie: Hlavné procesy Podporné procesy Riadiace procesy Zmeny Organizačná štruktúra Ústredie Podriadené zložky Úseky... ORG A ORG A+2 ORG A+1 A. Skupina procesov B. Proces C. Podprocesy procesu D. Aktivity podprocesu D1...... D2 Dx Dn Pracovné miesto Náplň práce, činnosti 37

Proces alokácie procesných činností k rolám Názov role: Zamestnanec pre nájomné vzťahy Činnosti role Popis činnosti role 38

Opis pracovného miesta Opis pracovného miesta obsahuje: V ORGANIZAČNEJ ROVINE definíciu poslania ( prečo, kde ) predmet činnosti ( čo robí, ktoré procesy vykonáva, aké sú výstupy) V KVALIFIKAČNEJ ROVINE (čo si vyžaduje ) vedomosti (vzdelanie / špecializácia) odborné znalosti, jazykové znalosti praktické skúsenosti (dľžka praxe / oblasť) osobnostné predpoklady, zručnosti osobné postoje, správanie Nástroje organizačného manažmentu (ako napríklad InLook system ) podporujú správnosť, jednoznačnosť a neredundantnosť popisu pracovného miesta 39

Nástroj riadenia ľudských zdrojov KATALÓG PRACOVNÝCH MIEST A SPÔSOBILOSTÍ kvalitatívna databáza pracovných miest organizácie usporiadaný zoznam pracovných miest organizácie vychádza z existujúceho stavu pracovných miest mení sa v závislosti od stanovených cieľov podniku 41

Pracovné miesto DEFINÍCIA zoskupenie pracovných funkcií, ktorých činnosti a spôsobilosti sú si podobné alebo relatívne blízke prac. funkcia v org. útvare Marketing prac. funkcia v org. útvare Prevádzka prac. funkcia v org. útvare Financie Pracovné miesto: sekretárka 42

8 oblastí špecializácie činností Garant oblasti špec. 1 strategické činnosti Garant oblasti špec. 2 marketingové činnosti Modelovacie pracovisko oblasti Garant oblasti špec. 3 prevádzkové činnosti Garant oblasti špec. 4 rozvoj a výstavba infraštruktúry Garant oblasti špec. 5 informačné technológie db obl. špec. 2 gestor oblasti činností ( v líniovej OŠ ) gestor oblasti činností ( v projektovej OŠ ) pracovná skupina + Modelovacie pracovisko InLook system pracovná skupina + Modelovacie pracovisko InLook system db oblasti činností db oblasti činností Garant oblasti špec. 6 ekonomika a financie Garant oblasti špec. 7 ľudské zdroje Garant oblasti špec. 8 ostatné činnosti Manažment databázy KPM Cieľ: Zjednotenie popisu procesov v celej organizácii Zosúladenie aplikácie procesov, organizácie, IS Riadenie pracovných činností - workflow 43

Priradenie rolí k systemizácii funkčných miest Pri zmene podnikových procesov dochádza väčšinou aj k reorganizácii organizačnej štruktúry. V tomto prípade je potrebné nové pozície priradiť ku konkrétnym rolám v procese. Môžu nastať nasledovné situácie: rozčlenenie jednej roly na dve funkčné miesta ( dve rôzne fyzické osoby), resp. niekoľko rolí priradíme jednému funkčnému miestu (z dôvodu vyťaženia zamestnanca na celý pracovný úväzok). 44

Vplyv zmien procesov na systemizáciu FM Dopady zmien v procesoch na opisy pracovných miest Vznik novej role Zmena existujúcej role Zánik existujúcej role Zníženie počtu zamestnancov Zvýšenie počtu zamestnancov 45

Prechod od riadenia činností k riadeniu procesov Organizačno - funkčný prístup k riadeniu na trhu prevláda diktát výrobcov (v administratíve - úradníkov) rozhodujúce sú statické organizačné štruktúry, riadenie činností je hierarchické, interakcia medzi útvarmi je založená na požiadavkách útvarov vznášaných na poradách vedenia, nariadením vyššieho vedúceho, prípadne internými listami vedúcich jednotlivých útvarov implementácia je orientovaná modulovo (za proces ako celok nie je zodpovedný prakticky nikto) Procesný prístup k riadeniu na trhu prevláda diktát zákazníka za proces je zodpovedný vlastník procesu rozhodujúce sú flexibilné organizačné štruktúry (multifunkčné tímy) výrazne sa znižuje počet riadiacich úrovní implementácia je orientovaná procesne odbúrava sa anonymita pri zodpovednosti 46

Základné informácie o procesoch Procesy popisujú pracovné toky s dôrazom na logické toky činností, zamestnancov, dokumenty, nástroje a systémy Diagram procesov Obsah procesov Popis toku procesov Funkcie a zodpovednosť Charakteristika rozhraní Systémy a nástroje Vstupy a výstupy špecifických činností Definície KPI 47

Porovnanie procesných a organizačných tém Čo umožňujú procesy? Čo umožňujú organizačné štruktúry? Logické toky činností Obsah práce Funkčné množiny činností Usporiadanie činností Následnosť činností (dynamické toky prac. činností) Dĺžka trvania činností) Medziúsekové komunikačné spojenia Medziúsekové rozhodovanie Čas Komunikácia Statický opis pracovnej činnosti Funkčné (interné) komunikačné linky Funkčné rozhodovanie Definovanie úloh a zodpovednosti pre každú činnosť Ľudia Zadelenie určitého počtu ľudí do skupiny funkčných tém (pozícia) Jasne vyznačené rozhrania Rozhrania Nezaoberajú sa nimi 48

Popis procesov - niekoľko rozličných úrovní 1. 1.1 1.1.1 1.1.1.1 Mapa procesov na úrovni organizácie (všeobecný model procesov ) Podprocesy 2. úroveň podprocesov (v prípade potreby) Činnosti (vývojové diagramy) Popis pracovných činností a špecifikácie IT Prehľad úrovní projektu budúcich procesov 49

Previazanosť procesov a pôsobností org. útvarov Procesy Organizačná štruktúra Identifikácia a popis procesov v nástroji pre procesné modelovanie I. úroveň Skupina oblastí procesov II. úroveň Oblasť procesov III. úroveň Proces IV. úroveň Subproces InLook system modul Org. poriadok (pôsobnosti organizačných útvarov) I. stupeň riadenia II. stupeň riadenia III. stupeň riadenia IV. stupeň riadenia InLook system modul Systemizácia FM (činnosti zamestnancov podľa systemizácie funkčných miest) Popisy pracovných činností riadiacich zamestnancov V. úroveň Činnosť - Popisy pracovných činností zamestnancov 50

Prečo zaviesť BPM? Michal Fabrici, OŠaRD III., ISBN 978-80-970 118-0-2 51

Procesné riadenie stručná charakteristika Proces je súhrn činností v rámci organizácie, ktorý zabezpečuje realizáciu výrobkov a služieb (produktov) pre zákazníkov. Procesy organizácie sú hodnotené predovšetkým z pohľadu zákazníkov. Plynulý chod procesov je kritickým faktorom pri maximalizovaní pridanej hodnoty pre zákazníkov. Efektívne riadenie kľúčových (realizačných) procesov je kritickým faktorom úspešnosti organizácie. Procesné riadenie je riadenie a aplikácia systému procesov v rámci organizácie spolu s ich identifikáciou a interakciou (podľa ISO 9001:2008). Zdroj: RNDr. Ján Sabol, PR 2011, ISBN 978-80-969 519-6-3 52

Procesné riadenie stručná charakteristika (2) Procesný prístup aplikácia systému procesov v rámci organizácie spolu s ich identifikáciou a interakciou a s ich riadením. Procesný prístup je založený na: riadení činností, nie zdrojov, synchronizácii činností v rámci procesov, eliminácii nepotrebných a neužitočných činností, kontinuálnom znižovaní nákladov na činnosti, kontinuálnom zvyšovaní kvality výstupov (ISO 9001:2000 - SMK), kontinuálnom znižovaní času výrobných a predajných cyklov, neustálom zlepšovaní procesov (ISO 9001:2000 - SMK) a zvyšovaní ich výkonnosti, motivácii zamestnancov k zlepšovaniu činností. Zdroj: RNDr. Ján Sabol, PR 2011, ISBN 978-80-969 519-6-3 53

Oblasti ovplyvňujúce riadenie organizácie 4 1 2 6 3 5 54

Na čo sa viac zamerať pri zmenách org. štruktúr? Organizačný poriadok? Procesnú mapu? Príručku kvality? Organizačný poriadok upravuje vnútorné organizačné usporiadanie organizácie a jeho organizačných jednotiek, stanovuje hlavné zásady deľby práce vo vnútri organizácii, upravuje pôsobnosť, právomoci a zodpovednosť jednotlivých orgánov, organizačných jednotiek a organizačných útvarov a stanovuje základné organizačné vzťahy v organizácii. 55

Sústava organizačných noriem a riadiacich aktov 56

Procesne riadená spoločnosť vízia definícia stratégie (re)design procesov simulácia stratégie kontroling marketing a predaj simulacia procesov CRM dokumentácia procesov a riadenie akosti riadenie zmien management znalostí optimalizácia zdrojov optimalizácia organizačných štruktúr a riadenia optimalizácia IT podpory 57

Systémy BI podporujú strategické riadenie On-line audit stavu organizácie a pracovných činností On-line aktualizácia Organizačného poriadku, kompetencií a pracovných činností Návrh zmien lokálnej úrovne Jednotný Katalóg pracovných činností a miest A priori modelovanie dopadov zmien Procesov organizácie pracovných činností Výsledky analýzy dopadov zmien A B Globálna Vízia a stratégia Personálna stratégia Zmeny strategického významu Procesy, organizácia, pracovné činnosti, počty zamestnancov Realizácia personálnej stratégie Procesy Učenie Organizácia Zamestnanci Lokalizácia Funkčné Funkčné Funkčné stratégie stratégie stratégie Strategický controlling (BSC) 58

Čo je proces strategickej zmeny? Základná filozofia procesu strategickej zmeny: - Kde sme teraz? (Kto sme, čo teraz robíme a prečo?) - Kde chceme byť? (Ako chceme vyzerať v budúcnosti, čo chceme robiť a prečo) - Ako sa tam dostaneme 59

Proces strategickej zmeny Proces strategickej zmeny pozostáva z dvoch častí: - Strategické plánovanie zmeny Disciplinovaná a systematická snaha plánovania zmeny, ktorá vychádza z analýzy súčasného stavu organizácie a prostredia, v ktorom organizácia pôsobí. Vytyčuje strategické zámery a ciele organizácie a stanovuje stratégiu ich dosiahnutia. - Manažment strategickej zmeny Taký spôsob manažovania zdrojov, aby boli dosiahnuté vytýčené strategické ciele organizácie 60

Kedy začať proces strategickej zmeny? - Ak sa menia požiadavky na služby/produkty organizácie - Ak nastáva zmena klientov/zamestnancov (typ, množstvo) - Ak dochádza k zvýšeniu neistoty ohľadom budúcnosti - Ak existuje potreba prehodnotenia zdrojov a spôsobu ich používania v súvislosti s novou spoluprácou / konkurenciou - Ak je potreba integrácie rôznych plánov, projektov, aktivít - Ak dochádza k zvýšeniu problémov pri získavaní zdrojov na naplnenie poslania - Ak nastáva zmena vrcholového manažmentu a dochádza k odlišnosti priorít 61

Riadenie zmien v podniku R S Vstupy pre modelovanie Riadenie zmien ( pomocou nástroja na modelovanie a správu procesov organizácie ) Materiály pre vedenie na realizáciu zmien Meranie Stavu podniku Domény zmien Procesy Organizácia Lokalizácia IS/IT Realizácia zmien Stratégia podniku, stav okolia 62

Program strana 6. Systém odmeňovania 63 7. Kritéria hodnotenia pracovných pozícií 79 8. Využitie výsledkov analýzy činností pre riadenie nákladov 90 9. Organizačné zmeny a ich pracovno-právne súvislosti 102 10. Ukážky obrazoviek BI InLook system 116 11. Diskusia 122 63

Stanovenie a meranie ukazovateľov výkonnosti vízia definícia stratégie Strategický kontroling - BCS strom cieľov (plán skutočnosť odchýlka) optimalizácia zdrojov simulacia procesov KPI procesy výstup procesu: produkt / služba Spoločné ciele (ročné ukazovatele pre výkonný manažment) Individuálne ciele (hodnotí sa nimi výkonnosť zamestnanca v danom mesiaci) Výkonnosť procesov - stanovenie SLA (hodnotenie plnenia medzi organizačnými útvarmi) 64

Matica Balanced Scorecard - procesy 65

Proces Strategický manažment Rozhodnutie o vytvorení strategického manažmentu Vytvorenie / aktualizácia stratégie organizácie Vytvorenie / aktualizácia Balanced Scorecard Realizácia stratégie Stratégia OK? + BSC OK? + Plnia sa opatrenia na realizáciu stratégie? Náprava + Strategický controlling 66

Prečo strategický controlling? Controlling organizácie Strategický controlling Zákazníci / Trhy Ekonomika Operatívny (ekonomický) controlling Pracovníci / vzdelanie... Interné procesy Finančný Investičný Prečo ekonomický controlling nie je dostatočný v rýchlo sa meniacom konkurenčnom prostredí organizácie? Popisuje čo sa stalo - ex post, kedy môže byť už neskoro Popisuje činnosť organizácie len čiastočne. Nepopisuje dostatočne čo v danom účtovnom období manažéri vytvorili / prehospodárili Nepopisuje dostatočne príčiny úspechu / neúspechu 67

FÚ Balanced Scorecard základné pojmy KFÚ - Strat. Ciele / Drivery Balanced Scorecard je systém strategického riadenia, ktorý pomáha plánovať, riadiť a kontrolovať dlhodobý vývoj organizácie. (Kaplan/Norton). Tiež "karta" so strategickými cieľmi a merítkami (ukazovateľmi) stratégie konkrétnej organizácie / organizačného útvaru. FU... Faktor úspechu (KSF - Key Succes Factor) KFU. Kritický faktor úspechu (Critical Succes Factor), strategický cieľ Driver... Subcieľ, na dosiahnutie strategického cieľa Strom driverov... KFU v štyroch BSC kvadrantoch prepojené na kauzálnom princípe subcieľ (driver) -> cieľ Opatrenia... Aktivity, ktorými dosiahneme ciele Veličiny merania-merítka (KPI)... Kľúčové veličiny, ktorými meriame dosiahnutie / nedosiahnutie cieľa (Key Performance Indicator) Zákazníci / Trhy Strom driverov Y X Ekonomika Cieľ Driver Pracovníci / vzdelanie... Interné procesy 68

Definovanie spoločných cieľov 69

Balanced Scorecard & Vízia a Stratégia Zákazníci / Trhy Ekonomika Pracovníci / vzdelanie... Interné procesy Financie Ako nás vidia naši majitelia? Zákazníci / Trhy Ako nás vidia naši zákazníci? Vízia Stratégia Ciele Interné procesy Ktoré procesy prispievajú k tvorbe hodnoty???? soft kompetencie Zamestnanci / Inovácie Udržíme rýchlosť zmien a inovácií???? hard kompetencie 70

Podpora BI riešení personálnou stratégiou Aký má byť počet FM pre zabezpečenie výkonu činností? Typové pracovné miesta slúžia ako metrika pri stanovovaní počtu funkčných miest v organizačnom útvare Príklad:. mzdár - spracovanie miezd 1 FM / 1 000 zamestnancov. mzdár odvody 1 FM / na všetkých zamestnancov organizácie funkčné miesta potreba zdroj zamestnanci s t r a t é g i a 71

Objekty SAP HR PD - Personálny rozvoj Org. jednotka O CO Nákl. stred. K (Pracovné miesto rola) Profesia C Plán. miesto S (Názov funkcie) PA - Personálna administratíva Osoba P Systemizované miesto na základe riadiaceho aktu KTO? Aké sú požiadavky na držiteľa pracovného miesta? Vlastnosti, schopnosti, potenciál. Zmeny sa vykonávajú až na základe schváleného riadiaceho aktu! 72

Objekty PD (Personálny rozvoj) Organizačná jednotka O všeobecný názov stavebný kameň organizačnej štruktúry nie je totožná s nákladovým strediskom je prepojená s nákladovým strediskom príklad : Úsek Odbor Oddelenie 73

Objekty PD (Personálny rozvoj) Plánované miesto S je priradené k organizačnej jednotke vychádza zo Systemizácie funkčných miest príklad : Referent Odborný referent Špecialista Pomocný pracovník v administratíve 74

Objekty PD (Personálny rozvoj) Profesia C vyjadruje povolanie (vychádza z procesných rolí) môže sa vzťahovať k viacerým plánovaným miestam napr.: personalistka mzdár- odvody mzdár spracovanie miezd sekretárka správca IKT správca budovy 75

Objekty PA (Personálna administratíva) Osoba P kľúčový objekt zamestnanec podniku údržba objektu v submodule PA - formou infotypov v kmeňovom zázname zamestnanca v kmeňovom zázname sa osobe priradí plánované miesto z PD 76

SYSTÉM ODMEŇOVANIA Mzda - najsilnejší nástroj motivácie Žiadna politika odmeňovania nebude vyhovovať všetkým Odmeňovanie nesmie nahrádzať riadenie výkonnosti Odmeňovanie musí byť v súlade s firemnou kultúrou Pracovná pozícia (Systemizácia funkčných miest / procesná rola) Spôsobilosti (InLook db) Výkonnosť Výsledky (výstupy z procesov) 77

CIEĽ - ODMEŇOVAŤ ZAMESTNANCOV ZA: PRACOVNÚ POZÍCIU VÝKONNOSŤ Činnosti + Spôsobilosti Výsledky 78

HODNOTENIE PRACOVNÝCH FUNKCIÍ metódou, ktorá umožňuje zaradiť pracovné funkcie do hierarchie podľa ich významu zaradí všetky pracovné funkcie do skupín, tried, stupňov (rozsah ZM) nezohľadňuje súčasných zamestnancov v týchto funkciách, ani ich výkonnosť 80

KRITÉRIÁ HODNOTENIA PRACOVNÝCH POZÍCIÍ Pri procese ohodnotenia pracovných pozícií (funkčných miest v konkrétnej organizačnej štruktúre) zohľadňujeme najmä: 1. Činnosť (jej náročnosť, riešenie problémov) 2. Požadované spôsobilosti 3. Zodpovednosti / právomoci (PROCES) (VSTUP) (VÝSTUP) 81

NOVÉ MZDOVÉ ROZPÄTIA 120% 100% 80% 7 8 9 10 11 12 82

PODNIK - ĽUDIA - PROCESY Malý a veľký podnik k riadeniu malého podniku vám stačí notes veľký podnik uriadite len pomocou zodpovedajúcich nástrojov Ľudia a procesy procesy ovplyvňujú zamestnancov jeden proces viac zamestnancov zamestnanci ovplyvňujú procesy jeden zamestnanec viac procesov oboje ovplyvňuje organizačnú štruktúru 83

Programová aplikácia OM InLook system predstavuje komplexný nástroj pre efektívne riadenie organizačných zmien, personálnej práce a súvisiacich zdrojov v podniku umožňuje tvorbu, aktualizáciu a publikovanie organizačného poriadku zabezpečuje sofistikovaný popis pracovných činností a procesov, t.j.: on-line analýzu naplnenia fondu pracovnej doby zamestnancov definovanie reálnej vyťaženosti zamestnancov priradenie procesných rolí pracovným pozíciám z organizačnej štruktúry manažment kompetencií funkčných miest definovanie požadovaných spôsobilostí - znalostí, postojov a správania typových pracovných miest KPM (Katalógu pracovných miest) priradenie dokumentovaných znalostí k typovým pracovným miestam a procesom popis súčasného (As-Is) stavu organizácie modelovanie optimalizovaného (To-Be) návrhu na zlúčenie resp. prerozdelenie činností medzi pracovníkmi, doplnenie chýbajúcich pracovných náplní vylúčenie duplicitných činností stanovenie optimálneho počtu zamestnancov pre jednotlivé činnosti 84

Koncept nasadenia nástroja InLook system Vytvorenie Jednotného Katalógu pracovných aktivít a pracovných miest Práca nad jednou databázou všetkými členmi projektového tímu, t.j. práca nad jedným pracovným stolom zdieľanie výsledkov práce a videnie svojho procesu v kontexte celej organizácie Zlepšenie procesu rutinnej personálnej práce Personalista ponúkne obsah zmeny, vrátane náplne práce vedúcemu Vedúci akceptuje, alebo modifikuje zmenu. Výrazné zvýšenie efektivity procesu InLook server Jednotný Katalóg pracovných činností a miest v centrálnej databáze Metodik / manažér InLook Ústredie InLook InLook InLook Podriadené zložky 85

Prínosy projektu Hlavné celkové prínosy projektu je potrebné vidieť v zjednotení a súčasnej aktualizácii organizácie a pracovných činností na najpodrobnejších organizačných - vykonávacích úrovniach procesov podstatnom zrýchlení týchto prác za pomoci programovej aplikácie InLook system čo predstavuje významnú úsporu práce modelovaním organizačných a personálnych strategických zmien veľkého rozsahu sa výrazne zvyšuje efektivita vykonania zmeny, možnosť zachovania konzistencie zmeny procesov až na úrovni popisov práce a tým sa minimalizujú možné poruchy a škody poskytnutí podkladov pre vyjednávanie zmien s odborovými organizáciami Výsledkom projektu nie je produkt jednorazovo získaný dodávateľským spôsobom ale podpora procesu zmeny organizácie a popisov práce, ktoré v konečnom dôsledku vykonáva organizácia vlastnými zamestnancami. Poradenská firma k tomu napomôže svojimi nástrojmi, metodikou a svojim know-how. 86

Procesy správy majetku Riadenie a správa majetku Investičná činnosť správy majetku Spracovanie požiadaviek správy majetku Manažment správy priestorov + 1 + 1 + 3 zabezpečenie výkonu dodávateľským spôsobom Prevádzka priestorov (Dispečing) Údržba a opravy priestorov Upratovanie Príklad z praxe: procesy 10 poschodovej budovy 14 funkčných miest + outsourcing Hospodárenie s majetkom Zabezpečenie a vybavenie priestorov Prenájom priestorov + 3 (+1 právna agenda) Tvorba registratúrneho poriadku Archivácia + 1 Knižnica Odpady Manažment priestorov + 1 Informačná služba + 2 Podateľňa Údržba zelene + 1 Poskytovanie ubytovacích kapacít Ostraha budovy Rozmnožovňa org. útvar majetku a investičnej činnosti org. útvar hospodárenia s majetkom org. útvar registratúry 87

Evidencia zmien v InLook system Typ PM (Profesia) Plánované miesto - FM 88

Väzba: systemizácia - činnosti z Katalógu PM 89

Vplyv investícií na výkonnosť podniku Cieľ? 95 % Technologické zdroje Organizácia 100 % Finančné zdroje??? 0,5 % Ľudské zdroje???? 4,5 % Informačné zdroje 91

Základom kalkulácií je rozdelenie činností zamestnancov Účtovníctvo Mesačný výkaz zamestnancov Pracovný výkaz Odpracovaný čas a ostatné náklady na jednotlivé aktivity Mzdové údaje Náklady podniku Kalkulačný model procesných nákladov Objemy aktivit Prevádzková databáza a štatistiky Spracovanie a výplata mzdy Procesné náklady na - Aktivity - Poskytované služby 92

Využitie výsledkov analýz činností pre riadenie nákladov Kalkulácie a účtovanie vnútropodnikových služieb a externý benchmarking Meranie výkonnosti zamestnancov a interný benchmarking Redesign procesov na základe ich nákladových reportov Plánovanie a controlling nákladov organizačných útvarov a zložiek pomocou procesov Oceňovanie produktov 93

Zmeny v personálnej a organizačnej oblasti - riziká Negatívne dôsledky zmien: Prezamestnanosť - predimenzovanie, multiplicita niektorých činností Podzamestnanosť - poddimenzovanie niektorých činností Chýbajúce činnosti diskontinuita procesov = nebezpečie, škody Kvalifikácia má oneskorenie za potrebou A priori modelovanie dopadov zmien Ex post monitoring účinnosti zmien Procesy organizácia pracovné činností Výrazne znižuje riziká Výsledky analýzy dopadov zmien 94

Stanovenie vhodných činností pre outsourcing ORGANIZAČNÝ PORIADOK POSLANIE ORGANIZÁCIE PÔSOBNOSTI ÚTVAROV HLAVNÉ ČINNOSTI ( zodpovednosti ) PROCESY: -riadiace -hlavné -podporné -sieťové MAKROŠTRUKTÚRA ORGANIZAČNÉ NORMY - Pravidlá - Smernice - Postupy RIADIACE AKTY - Príkazy - Rozhodnutia ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA - L Í N I O V Á FM Funkčné miesto ( činnosti ) vstupy činnosti F u n k č n é m i e s t a sú základným prvkom organizačných útvarov ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA - PROJEKTOVÁ člen tímu R o l a ( činnosti ) ORGANIZÁCIE ČINNOSTI + č l e n o v i a t í m o v v y k o n á v a j ú role výstupy OUTSOURCING PROCESY SYSTEMIZÁCIA FUNKČNÝCH MIEST Organizačný útvar S e k c i a Funkčné miesto: Riaditeľ sekcie Sekretárka Opis funkčného miesta FM FM Názov miesta Poslanie - def. časť cieľa Hl. ČINNOSTI -zodpovednosti - výstup FM SCHOPNOSTI 95

P r e d i n v e s t i č n á f á z a I n i c i a l i z a č n á f á z a P r e d p r o j e k t o v á f á z a Fázy projektu OUTSOURCING P o d n e t Prvotné zhodnotenie a špecifikácia požiadaviek OPPORTUNITY STUDY Projektový zámer projektu OUTSOURCING PRE- FEASIBILITY STUDY Zadávacia listina projektu OUTSOURCING Hodnotiaca správa FEASIBILITY STUDY Návrh rozhodnutia o realizácii 96

Definičná fáza I n v e s t i č n á f á z a Realizačná fáza P r o j e k t o v á f á z a Ukončovacia fáza operatívna fáza Fázy projektu OUTSOURCING Štatút projektu Z a h á j e n i e p r o j e k t u Realizácia projektu Návrh projektu I n t e g r á c i a Implementácia Akceptačný rotokol Vyhodnotenie projektu Záverečná správa projektu OUTSOURCING P R E V Á D Z K A 97

Tabuľka investičných a prevádzkových nákladov Názov projektu: Outsourcing Doba využitia projektu [ v rokoch ]: 3 Tabuľka č.1: Investičné náklady projektu, parametre poruchovosti a opravy 2012 2013 2014 Celkom Doba odpisu [rok] Stredná doba medzi poruchami [rok] Stredná doba opravy [hod] Materiál opravy [ ] Investície-Hardware [ ] - názvy technológických prvkoch Investície-Software [ ] Inštalácia [Sk alebo % z investícií] 0 0 0 0 Licencia ako investície [ ] 0 0 0 0 Hodina opravy [ ] Tabuľka č.2: Prevádzkové náklady projektu priamo súvisiace s projektominvestíciou 2012 2013 2014 Celkom Deinštalácia [ ] Počiatočné úpravy [ ] Poplatky [ /rok] Školenia [ /rok] Obsluha a údržba [ /rok] - počet potrebných zamestnancov Opravy Náklady na prenájom kapacity [ /rok] Licencia ako prev náklady [ /rok] Iné náklady [ /rok] (...uviesť aké) Vysvetlivky : cena práce odinštalovania, upratanie cena úpravy priestorov, jednorazové náklady cena energie,servisné zmluvy,prenájom a odvody počiatočné vyškolenie, preškolenie,doškolovanie mzdy, vybavenie pracovísk, doprava počet interných a externých zamestnancov náklady na opravu zariadení počas doby projektu pre potrebu komunikačných potrieb systémov cena licencie hradenej z prevádzkových nákladov 98

Úspory / straty (Profit / Loss) Ďalším zo základných typov výstupných údajov je vývoj predpokladaných úspor alebo strát, ako aj ich štruktúry. Tie sú vypočítané porovnaním nákladovosti variantného scenára so základným, bez realizácie projektu. Jedná sa o nasledovné údaje: Zvýšenie výnosov Úspora materiálu Úspora inštalácie Úspora odpisov Úspora poplatkov Úspora obsluhy a údržby Úspora opráv Úspora investícií Úspora nákladov Celkové úspory 99

Tabuľka výnosov a úspor z OUTSOURCINGU Názov projektu: Outsourcing Doba využitia projektu [ v rokoch ]: 3 Tabuľka č.3: Výnosy a úspory projektu (vplyv) 2012 2013 2014 Celkom Zvýšenie zisku z výnosov [ /rok] Výnosy z nových služieb [ /rok] Úspory investícií [ /rok] Úspory na poplatkoch [ /rok] Úspory na obsluhe a údržbe [ /rok] Úspory na opravách [ /rok] Iné úspory [ /rok] (...uviesť aké) Vysvetlivky: zvýšenie výnosov z existujúcich služieb výnosy z nových služieb úspory investícií, ktoré by boli potrebné, ak by sa projekt realizoval úspory energie,prenájmu, odvodov úspory mzdových nákladov, nákladov na pracoviská a dopravu úspory nákladov na opravách Tabuľka č.4: Stav nákladov bez realizácie projektu 2012 2013 2014 Celkom Výnosy z existujúcich služieb [ /rok] Výnosy z nových služieb [ /rok] Investície [ /rok] Poplatky [ /rok] Obsluha a údržba [ /rok] Opravy [ /rok] Iné náklady [ /rok] (...uviesť aké) Vysvetlivky: výnosy z existujúcich služieb výnosy z nových služieb investície, ktoré by boli potrebné, ak by sa projekt nerealizoval cena energie,servisné zmluvy,prenájom a odvody mzdové náklady, náklady na pracoviská a dopravu náklady na opravy 100

Citlivostná analýza (Sensitivity Analysis) Analýzou citlivosti celkových nákladov na zmenu ceny niektorého parametra projektu analyzujeme tie prvky projektu, ktoré predstavujú majoritný podiel na nákladoch projektu. V prípade možnosti ovplyvnenia nákladov týchto prvkov môžeme znížiť celkové náklady projektu: Materiál Inštalácia Odpisy Poplatky Obsluha a údržba Opravy 101

Podnet pre zmenu Každá organizácia sa vo svojom postupnom vývoji v čase mení mení sa organizačný poriadok a organizačné štruktúty (pôsobnosti a pracovné činnosti) prejavuje sa personálny a organizačný dopad strategických zmien (reštrukturalizácia) mení sa technické riešenie (zavádzajú sa nové technológie) Zmena je proces, ktorým sa sleduje realizácia inovačného, transformačného, alebo koncepčného rozhodnutia vedenia organizácie / podniku. 103

Sú zmeny vo funkčných stratégiách samozrejmosťou? Prečo práca s ľudskými zdrojmi zostáva modifikáciou stratégie nedotknutá? Majú HR špecialisti dostatočnú podporu manažmentu? Môžu nástroje pre RĽZ, ktoré fungovali pred zmenou stratégie fungovať bezo zmeny aj po zmene spôsobu obchodovania, pri novom výrobkovom portfóliu alebo pri zmene poskytovaných služieb? Merítka pre ohodnotenie efektívnosti nástrojov pre RĽZ sú dostatočné? Musí nová stratégia vyústiť do novej práce s ľuďmi? 104

Organizačné zmeny a ich pracovno-právne súvislosti Zmysel riadenia procesu zmien Organizačné štruktúry pre riadenie a vykonanie zmien Štruktúra materiálov pri zmenách organizácie Organizačná smernica - Cyklus zmeny Potreba riadiaceho aktu organizácie Strategický a pracovnoprávny atribút zmeny 105

Zmysel riadenia procesu zmien Zákaznícky orientovaná organizácia Učiaca sa organizácia so schopnosťou realizácie zmien (procesne orientovaná firma, dôraz na riadenie kvality) Náročnejší zákazníci Nové technológie Zvýšený tlak konkurencie 106

Zákaznícka orientácia podniku Cieľom je: Organizačná štruktúra podporujúca zákaznícku orientáciu Zabezpečiť pružné prispôsobenie sa potrebám zákazníkov Oddeliť marketingové činnosti od prevádzkových činností Vytvoriť útvary prvého kontaktu so zákazníkmi Zlepšiť komunikáciu so zákazníkmi 107

Postupnosť implementácie KROK 1 KROK 2 KROK 3 KROK 4 KROK 5 KROK 6 tvorba novej organizačnej štruktúry reálny a požadovaný stav zamestnancov (porovnanie starej a novej šturktúry) definovanie procesov a činností popisy pracovných miest popisy presunov zamestnancov definovanie podmienok náboru a výberu odsúhlasenie Projektom Reštrukturaliz ácia návrh na organizačnú zmenu prerokovanie s odborovými zväzmi hodnotenie zamestnancov rozhodnutie o organizačnej zmene prerokovanie so základnými odborovým organizáciami rozhovory so zamestnan cami implementácia no komunikačný plá preraďov interný a externý oznámenie o nadbytočno sti, návrh na dohodu, skončenie pracovného pomeru dohodu, doručenie výpovede (oznámenie pre Úrady práce) 108

Postupnosť implementácie KROK 3 KROK 4 KROK 5 KROK 6 KROK 7 KROK 8 KROK 9 implementácia novej organizačnej štruktúry hodnotenie zamestnancov komunikačný plán preraďovanie zamestnancov zrušenie starej organizačnej štruktúry interný a externý nábor a výber zmestnancov návrh na organizačnú zmenu prerokovanie s odborovými zväzmi rozhodnutie o organizačnej zmene prerokovanie so základnými odborovým organizáciami (oznámenie pre Úrady práce) rozhovory so zamestnan cami oznámenie o nadbytočno sti, návrh na dohodu, skončenie pracovného pomeru dohodu, doručenie výpovede 3-mesačná výpovedná doba skončenie pracovného pomeru 109

Zákonné lehoty pri implementácii ZÁKONNÉ LEHOTY pri výpovedi z dôvodu organizačných zmien alternatíva 1 apríl máj jún júl august alternatíva 2 máj jún júl august september alternatíva x + 1 mesiac + 1 mesiac + 1 mesiac + 1 mesiac + 1 mesiac PREROKOVANIE S PRÍSLUŠNÝM ODBOROVÝM ORGÁNOM, PÍSOMNÁ INFO PRE ODBORY I ÚRAD PRÁCE, ROZHOVORY SO ZAMESTNANCAMI OZNÁMENIE O NADBYTOČNOSTI, NÁVRH NA DOHODU, DORUČENIE VÝPOVEDE, SKONČENIE PRAC. POMEROV DOHODOU ZAČATIE PLYNUTIA VÝP. DOBY VÝP. DOBA SKONČENIE PRAC. POMERU 110

Organizačné štruktúry pre riadenie a vykonanie zmien Predstavenstvo Dozorná RPZ Poradné orgány Rada pre TR Výkonný manažment Rada portfólia Rada programu zmien (RPZ) ĽZ Úseky Organizačné zložky predseda + gestori OTR (ORO) Projektové riadenie PM + Projektový tím 1 PM + Projektový tím N Oddelenie správy modelu Referát riadenia zmien a komunikácie Oddelenie organizačných noriem Líniové riadenie 111

Štruktúra dokumentov pri zmenách organizácie Záväzné materiály Riadenie zmien v organizácii Štatút Rady programu zmien Program zmien Konvencie pre používanie SW nástroja Pravidlá projektového riadenia Projektová dokumentácia... Metodické materiály Pravidlá a postupy pri zmenách spoločnosti Príručky používania SW nástrojov... Ostatné, postupne vznikajúce metodické materiály 112

Organizačná smernica - Cyklus zmeny Inicializácia zmeny Organizácia projektu Analýza a návrh zmeny Integrácia 20 : 80 Realizácia zmeny Vyhodnocovanie zmeny 113

Potreba riadiaceho aktu Ciele Metrika Stratégia Súčasný podnik Cieľ 1 : Zvýšiť počet klientov / zamestnanca... zo 100 na 300 Zmena procesov údržby, prevádzky Reorganizácia organizačnej štruktúry, Zavedenie IS AM/WM Cieľový podnik Cieľ N Pokyn pre popis súčasného stavu podniku Ktoré domény zmien? Kto? Ako? Kedy? Popis stavu budúceho podniku Organizačná norma Zdroj : Ing. R. Legel CSc., SWH SIEMENS 114

Strategický a pracovnoprávny atribút zmeny Z pohľadu organizácie ako zamestnávateľa STRATEGICKÝ atribút Akákoľvek zmena organizačného usporiadania organizácie v organizačnej štruktúre Zmena väzieb a vzťahov v organizácii Zmena konkrétneho pracovného miesta Vznik a zánik niektorej z činností organizácie PRACOVNOPRÁVNY atribút Z pohľadu zamestnanca Zmena miesta výkonu práce Zmena druhu práce 115

Business Intelligence základné komponenty a nástroje Nevyhnutným predpokladom prežitia v dnešnom období zmien sa stáva počítačom riadená podpora manažérskeho rozhodovania. Aby manažéri boli schopní prijímať správne rozhodnutia, musia mať k dispozícii dostatok relevantných a objektívnych informácií zodpovedajúcich aktuálnej situácii, niekedy aj v reálnom čase. Riešenia Business Intelligence (BI) sa na začiatku 21. storočia stávajú významným podporným nástrojom rozhodovania a neoddeliteľnou súčasťou každodennej práce manažérov, analytikov i ostatných vedúcich pracovníkov. Väčšina bežne využívaných informačných systémov nie je schopná správne a rýchlo vyhodnotiť veľké množstvo záznamov a údajov uchovávaných v rôznych databázach v rámci organizácie. Riešením problému je technológia zvaná Business Intelligence (BI) a využitie platforiem Cloud Computingu + SaaS 117

Ukážka obrazoviek BI InLook system 118

Ponúkaným riešením InLook system získate: riadenie kompetencií on-line prístup k vykonávaným, resp. plánovaným činnostiam na najpodrobnejších organizačných vykonávacích úrovniach jednotlivých procesov a ich aktualizáciu efektivitu vykonávania právomocí riadiacich zamestnancov (vlastníkov procesov) a s tým súvisiacich procesných zmien on-line pohľad na podrobnú a úplnú procesnú diagnostiku organizácie aktualizáciu modelov riadenia v súvislosti so zmenou v stratégii organizácie Ekonomické prínosy navrhovaného riešenia: úspora nákladov, vyplývajúca z transformácie investičných výdavkov na prevádzkové (Software as a Service) využitím outsourcingu služieb organizačného manažmentu sa predpokladá ročná úspora finančných prostriedkov tejto agendy vo výške od 10 000,- www.inlook.eu 122

Zápis do registra Spoločenstva (EU) 123