MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU Earnings system in the enterprise Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Jiří NOVOTNÝ, CSc. Autor: Mgr. Michaela Petkovová Brno, prosinec 2013

Jméno a příjmení autora: Mgr. Michaela Petkovová Název bakalářské práce: Mzdový systém v podniku Název práce v angličtině: Earnings system in the enterprise Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Jiří Novotný, CSc. Rok obhajoby: 2014 Anotace Tato práce se zabývá analýzou mzdového systému konkrétního podnikatelského subjektu. V teoretické části je na základě odborné literatury z předmětné oblasti vypracován koncept, který slouží jako argumentační základna pro vlastní analýzu. V praktické části práce je proveden popis reálného mzdového systému vybraného podniku a na základě zjištěných údajů jsou navrhnuta doporučení na případnou změnu stávajícího mzdového systému podniku. Annotation This thesis deals with the analysis of wage system of selected enterprise. In the first part, the concept is created on the base of specialized literature. The concept serves as an argumentation resource for the analysis. The practical part of the thesis describes the real wage system of selected enterprise. On the base of discovered data, possible changes of existing wage system are suggested. Klíčová slova mzdový systém, mzda, mzdový tarif, mzdové formy, hodnocení práce Keywords earnings system, wage, wage schedule, wage forms, job evaluation

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Mzdový systém v podniku vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Jiřího Novotného, CSc., a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne vlast no ruč ní podpis aut o ra

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Jiřímu Novotnému, CSc., za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji podniku za poskytnuté informace a konzultace.

ÚVOD... 10 1 MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ... 11 1.1 TEORIE PRACOVNÍ MOTIVACE... 11 1.1.1 Maslowova teorie... 12 1.1.2 Herzbergova teorie... 13 1.1.3 Mzda v procesu pracovní motivace a motivační nástroje... 13 2 ODMĚŇOVÁNÍ PRÁCE... 15 3 MZDOVÝ SYSTÉM PODNIKU... 16 3.1 MZDA A JEJÍ FUNKCE... 16 3.1.1 Minimální a zaručená mzda... 18 3.2 MZDOVÁ POLITIKA PODNIKU... 19 3.3 METODY HODNOCENÍ PRÁCE... 22 3.4 TARIFNÍ MZDA... 25 3.5 MZDOVÉ FORMY... 26 3.5.1 Časová mzda... 27 3.5.2 Úkolová mzda... 28 3.5.3 Prémie... 28 3.5.4 Odměny... 29 3.5.5 Účast na výsledku... 29 3.6 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY... 29 4 TRH PRÁCE... 30 5 MZDOVÝ SYSTÉM REÁLNÉHO PODNIKU... 31 5.1 CHARAKTERISTIKA PODNIKU... 31 5.2 STRUKTURA A NÁPLŇ PRACOVNÍCH MÍST... 31 5.3 MZDOVÁ POLITIKA A HODNOCENÍ PRÁCE V REÁLNÉM PODNIKU... 32 5.4 MZDOVÉ FORMY... 33 5.5 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY... 34 5.6 ANALÝZA NÁZORŮ ZAMĚSTNANCŮ SLEDOVANÉ CK... 35 6 ANALÝZA TRHU PRÁCE... 38 6.1 PRŮZKUM TRHU ZAMĚŘENÝ NA FORMY ODMĚŇOVÁNÍ... 39 6.1.1 Cíl a metody průzkumu... 39 6.1.2 Získaná data... 39 6.1.3 Analýza získaných dat... 39 6.2 SROVNÁNÍ SLEDOVANÉ SPOLEČNOSTI S VÝSLEDKY PRŮZKUMU... 42 7 NÁVRHY ZMĚN MZDOVÉHO SYSTÉMU SLEDOVANÉHO PODNIKU... 42 ZÁVĚR... 48 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ... 50 SEZNAM TABULEK... 52 SEZNAM GRAFŮ... 53 SEZNAM OBRÁZKŮ... 54

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK... 55 SEZNAM PŘÍLOH... 56

Úvod Nositelem výrobního faktoru práce je člověk, který musí být motivován k co nejvyššímu pracovnímu výkonu. V úsilí o efektivní využití výrobního faktoru práce sehrává klíčovou roli mzdový systém, který podnik vytváří proto, aby mohl prostřednictvím odměny za práci ovlivňovat výsledky úsilí zaměstnanců. Mzdový systém by měl splňovat zejména podmínku účinnosti. Ta závisí na mnoha faktorech, především na volbě vhodných mzdových forem. Vytvoří-li si podnik vhodný mzdový systém, získá větší šanci udržet si zaškolené kvalitní zaměstnance. Ve sledovaném podniku je lidský pracovní výkon nejdůležitější složkou, protože jsou to právě zaměstnanci, kteří jsou v přímém kontaktu s klienty odebírajícími služby podniku a ovlivňují tak úspěšné fungování podniku. Cílem bakalářské práce je zpracování teoretického konceptu mzdového systému v podniku, jeho následné využití při analýze mzdového systému ve vybraném podnikatelském subjektu a zjištění, zda je mzdový systém nastaven efektivně jak pro zaměstnance, tak pro podnik samotný. V první, teoretické části jsou na základě dostupné odborné literatury popsány teoretické poznatky o mzdovém systému. V praktické části bude na základě dat poskytnutých podnikem, teoretických poznatků zpracovaných v první části a dat získaných průzkumem analyzován stávající mzdový systém sledovaného podniku. Zvolenými metodami pro zpracování bakalářské práce jsou v teoretické části literární rešerše odborné literatury z předmětné oblasti a následné vytvoření kompilace. V navazující praktické části je využito metody analýzy, komparace a pro empirický výzkum využiji dotazníkovou metodu a cílené rozhovory se zaměstnanci a zaměstnavatelem. Předmětem zkoumání bude podnikatelský subjekt, jehož oficiální název není uváděn (v bakalářské práci je označován zkratkou CK cestovní kancelář). S ohledem na přání majitele nezveřejňovat citlivá data nebudou části kapitol, které tato data obsahují, veřejně přístupné. 10

1 Motivace zaměstnanců V podnikovém hospodářství se výrobním faktorem práce rozumí využívání fyzických a psychických vlastností člověka k realizaci podnikových cílů. Lidský pracovní výkon závisí na výkonnosti (způsobilosti pracovní síly k výkonu) a na snaze o výkon (motivovanosti pracovní síly). Způsobilost je ovlivněna a podmíněna tělesnou konstitucí, nadáním, věkem, odbornou výchovou a zkušenostmi. 1 Z těchto faktorů pak vyplývá způsobilost pracovní síly k výkonu určitých činností. Záleží na podniku, zda dokáže využít jednotlivé pracovní síly způsobem odpovídajícím jejich specifické způsobilosti. A na druhé straně pracovní síla musí mít vůli dát svou schopnost plně k dispozici. Snaha o výkon může být významně omezena, nejsou-li pracovní síly využívány podle své způsobilosti nebo za vhodných pracovních podmínek. Mohou tak získávat dojem, že jsou podceňovány jejich odborné schopnosti a znalosti, stávají se nespokojenými a v důsledku nedostatečné motivace klesá jejich výkon. 2 Snaha o výkon je závislá podle Wöheho 3 na čtyřech faktorech: 1) Personální výběr správný výběr personálu a jeho přiřazení jednotlivým pracovištím vytváří předpoklady pro spokojenost s prací a určuje tím v rozhodné míře kvalitu a efektivnost lidského pracovního výkonu. 2) Pracovní podmínky se vztahují na dvě velké oblasti: i. na vztah pracovní síly k práci a k pracovišti (podnik musí tento vztah vytvářet optimálně za pomocí pracovních studií), ii. na vztah pracovní síly k nadřízeným a spolupracovníkům (tedy na přesné vymezení přikazovacího prostoru a na pocit zajištění další existence pracoviště). 3) Výše odměny za práci zaměstnanci musí být přesvědčeni, že jsou placeni podle svého výkonu 4) Dobrovolné podnikové sociální požitky, které jsou poskytovány podle příslušnosti člověka k sociálnímu systému podniku a dávají zaměstnanci pocit, že o ně podnik pečuje nad rámec zákonem předepsaných sociálních dávek. 1.1 Teorie pracovní motivace V oblasti pracovní činnosti je chování člověka motivovanou činností, vychází z vnitřních motivů, které jsou jeho hlavními určujícími faktory, a směřuje k určitému cíli. Většina motivačních teorií vychází ze skutečnosti, že lidské chování: není náhodné, ale je podmíněné a má svou příčinu v podnětech psychologické či fyzické povahy, 1 NOVOTNÝ, J.: Nauka o podniku. Výstavba podniku. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007, s. 98. 2 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 97. 3 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 98. 11

je cílové směřuje k dosažení vybraného cíle, je motivované snaží se uspokojit určitou potřebu. Existuje mnoho teoretických konceptů vysvětlujících principy teorie motivace, ale uvedu jen dvě, které jsou považovány za základní a nejvíce se odrazily v koncepcích tzv. manažerských motivačních strategií: Maslowova teorie hierarchie uspořádání potřeb a Herzbergova teorie dvou faktorů pracovní motivace. 4 1.1.1 Maslowova teorie Dobré pracovní výsledky podávají jen spokojení zaměstnanci. Aby podnik dosahoval svých cílů, musí se systematicky zabývat potřebami svých zaměstnanců. Důležitým nástrojem je Maslowova teorie hierarchie potřeb: 5 Obrázek 1 Maslowova teorie hierarchie potřeb Pramen: WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E.: Úvod do podnikového hospodářství. 2007. s. 151. Podle Maslowa je pro analýzu motivačních procesů jednou z nejdůležitějších podmínek co nejpřesnější klasifikace a testování potřeb jednotlivce i pracovní skupiny a určení jejich hierarchie. To je dáno tím, že uspokojení těchto potřeb je základním cílem pracovního chování a na jejich postavení v hierarchii potřeb jednotlivce je závislá i intenzita jeho úsilí. 6 Z této teorie není funkce mzdy úplně patrná. V každém případě mzda je vyplácena v podobě peněz, díky kterým mohou lidé uspokojovat své potřeby. 4 KLEIBL, J., HÜTTLOVÁ, E., DVOŘÁKOVÁ, Z.: Stimulace pracovníku a tvorba mzdových soustav. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze 1998, s. 11 12. 5 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E.: Úvod do podnikového hospodářství. Překl. Ing. Zuzana Maňasová, 2 vyd. Praha: C. H. Beck 2007. s. 151. 6 KLEIBL, J., HÜTTLOVÁ, E., DVOŘÁKOVÁ, Z.: Stimulace pracovníku a tvorba mzdových soustav. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze 1998, s. 12. 12

1.1.2 Herzbergova teorie Americký psycholog Frederick Herzberg formuloval teorii dvou faktorů pracovní motivace, neboli motivačně-hygienickou teorii. Ta odlišuje dvě základní skupiny podnětů ovlivňující pracovní spokojenost motivátory vnitřních pracovních potřeb a faktory hygieny. Motivátory neboli satisfaktory působí dlouhodobě a jsou v souladu s vnitřní strukturou potřeb osobnosti a charakterem práce. Mezi motivátory patří: dosažení výsledku a cíle na základě výkonu (úspěch) uznání obsah práce delegovaná odpovědnost pracovní postup (povýšení) možnost rozvoje Faktory hygieny neboli dissatisfaktory jsou spojovány s prostředím, v němž je práce vykonávána, a mohou mít negativní vliv na působení satisfaktorů: podniková politika a řízení personální řízení mezilidské vztahy vnější pracovní podmínky výše mzdy jistota pracovního místa Cílem je podle Hezrberga vytvořit soulad ve vzájemném působení satisfaktorů a dissatisfaktorů, a to odstraněním negativních podnětů a vytvořením podmínek pro dlouhodobé působení motivátorů. Ty jsou totiž schopny bezprostředně ovlivňovat výkon zaměstnance a jeho kvalitu. 7 1.1.3 Mzda v procesu pracovní motivace a motivační nástroje Peníze jako odměna za práci jsou většinou hlavním důvodem vzniku zaměstnaneckého vztahu. Zaměstnavatel může výší této odměny stimulovat zaměstnance k lepším výkonům. Mzda je však pouze jedním z faktorů ovlivňujících pracovní motivaci a nemusí být vždy faktorem dominantním. Z dalších faktorů můžeme uvést výši a podíl hmotných benefitů nemzdového charakteru v celkové odměně, míru ovlivnitelnosti pracovního výsledku 7 KLEIBL, J., HÜTTLOVÁ, E., DVOŘÁKOVÁ, Z.: Stimulace pracovníku a tvorba mzdových soustav. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze 1998, s. 13 14. 13

jednotlivcem, mezilidské vztahy na pracovišti, jistotu pracovního místa, možnost osobního rozvoje a pracovního postupu nebo prestiž pracovní funkce na veřejnosti. 8 Peníze mohou podle Armstronga 9 přinášet pozitivní motivaci nejen proto, že je lidé chtějí a potřebují, ale také proto, že slouží jako vysoce hmatatelný nástroj uznání. Odměna má být jasně provázána s úsilím nebo mírou odpovědnosti a nikdo nemá dostávat méně peněz, než si v porovnání s kolegy zaslouží. Wöhe 10 rozděluje motivační nástroje na dvě základní skupiny finanční a nefinanční pobídky, které jsou zachyceny na obrázku 2. Obrázek 2 Nástroje motivace pracovníků Pramen: WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E.: Úvod do podnikového hospodářství. 2007, s. 152. Ze schématu plyne, že pod finančními pobídkami rozumí Wöhe nejen mzdy a platy, ale také například firemní sociální dávky. K nefinančním pobídkám pak řadí další vzdělávání, regulaci pracovní doby, podnikové klima nebo styl řízení. 8 KLEIBL, J., HÜTTLOVÁ, E., DVOŘÁKOVÁ, Z.: Stimulace pracovníku a tvorba mzdových soustav. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze 1998, s. 30 31. 9 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha; Grada Publishing, 2002, s. 170. 10 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E.: Úvod do podnikového hospodářství. Překl. Ing. Zuzana Maňasová, 2 vyd. Praha: C. H. Beck 2007, s. 152. 14

2 Odměňování práce Podnikové hospodářství se snaží určit mzdu zaměstnance za jeho pracovní výkon v podniku. Mzda jako odměna jednoho výrobního faktoru je pro podnik veličinou ovlivňující náklady. Musí být zaměstnancům vyplácena dle pracovních smluv nezávisle na aktuální výnosové situaci podniku. Počítají se k ní všechny odměny vyplácené podle pracovního výkonu (např. časové mzdy, prémie, příplatky ke mzdám aj.). Od toho je třeba odlišit odměny, které naopak závisí na zisku podniku a souvisí s pracovním výkonem pouze zprostředkovaně (např. podíly na zisku, tantiémy). 11 Obrázek 3 Diferenciace mezd prostřednictvím zhodnocení práce a alternativních mzdových forem: 1. Orientace na vstupy 2. Orientace na výstupy Stanovení a ohodnocení pracovních požadavků Stanovení a ohodnocení výsledků práce různých různých činností činností Diferenciace mzdových sazeb prostřednictvím Diferenciace mzdových forem prostřednictvím zhodnocení práce zhodnocení výkonů Pramen: WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E., Úvod do podnikového hospodářství. 2007, s. 153. Mzdové sazby jsou stanovovány pro pracovní pozice s odlišnými požadavky na práci a platí, že čím vyšší je kvalita práce, tím vyšší je mzdová sazba. Při zhodnocení výkonů je měřena pracovní výkonnost konkrétního zaměstnance. Při stanovování spravedlivého odměňování je zohledněna mzdová sazba plynoucí z hodnocení práce a pracovní výkon. 12 11 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 109. 12 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E.: Úvod do podnikového hospodářství. Překl. Ing. Zuzana Maňasová, 2 vyd. Praha: C. H. Beck 2007, s. 153. 15

3 Mzdový systém podniku 3.1 Mzda a její funkce Podle zákoníku práce přísluší zaměstnanci za vykonanou práci mzda, plat nebo odměna z dohody. Mzda je v něm definována jako peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. 13 Výše mzdy je stanovena ve smlouvě mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Vztah mezi zaměstnavateli a zaměstnanci popisuje Armstrong 14 termínem zaměstnanecký vztah, který existuje na různých úrovních, například manažer zaměstnanec nebo zaměstnanci mezi sebou. Jednotlivé vztahy jsou ovlivněny stylem řízení, komunikací. Základem zaměstnaneckého vztahu je závazek zaměstnance poskytovat svému zaměstnavateli své znalosti a dovednosti. On od svého zaměstnance čeká na oplátku mzdu nebo plat, k jehož poskytování se na druhé straně zavazuje zaměstnavatel. Armstrong rozlišuje termíny zaměstnanec a pracovník, které bývají považovány za synonyma, ale není tomu tak. Zaměstnanci pracují pro organizaci na základě pracovní smlouvy, zatímco pracovníci mají s podnikem uzavřené jiné smlouvy nebo dohody, například se může jednat o manažerskou smlouvu, dohodu o provedení práce, dohodu o pracovní činnosti a další. Pracovní smlouva Pracovní smlouva je nejobvyklejším způsobem uzavření pracovního poměru. Obvykle se nejprve uzavře na dobu určitou a po jejím uplynutí se prodlouží na dobu neurčitou. Formálně a obsahově je pracovní smlouva vymezena v zákoníku práce (Část II. 33 39). Dohoda o provedení práce Organizace může s pracovníky uzavírat dohodu o provedení práce. Rozsah práce nesmí přesáhnout 300 hodin v kalendářním roce a musí v ní být uvedena doba, na kterou se dohoda uzavírá (Část III. 75 77 zákoníku práce). Dohoda o pracovní činnosti Další možností pracovního vztahu je dohoda o pracovní činnosti, kterou lze uzavřít na zabezpečení úkolů nebo potřeb za předpokladu, že je práce vykonávána v průměru do poloviny stanovené týdenní pracovní doby. Dodržení tohoto limitu se posuzuje za celou dobu, na kterou byla tato dohoda uzavřena, nejdéle však za období 52 týdnů. Dohoda o pracovní 13 Zákon č. 262/2006 Sb., o mzdě, platu a odměně z dohody. [online] [cit. 2013 04 07]. Dostupné z: <http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/cast6h1.aspx>. 14 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha; Grada Publishing, 2002, s. 221 222. 16

činnosti může být uzavřena, i když rozsah práce nebude přesahovat v témže kalendářním roce 300 hodin. 15 Synek 16 mzdu definuje jako peněžité plnění nebo plnění peněžité povahy (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, a to podle její složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, podle obtížnosti pracovních podmínek, pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Ekonomická podstata mzdy spočívá v tom, že je v tržní ekonomice cenou výrobního faktoru práce. Stanovení výše mzdy není libovolné, ale podléhá zákonům tržní ekonomiky. Mzda je odměnou pracovníka za vykonanou práci a plní tři základní funkce, a to v rozměru mikroi makroekonomickém: 17 1) Funkce alokační působí na pohyb pracovních sil, které se přemisťují směrem k vyšší úrovni mzdy. 2) Funkce vyrovnávací týká se vztahu mezi nabídkou a poptávkou po práci, vyrovnává je v určitém časovém úseku. 3) Funkce selektivní pomáhá rozlišit výrobce, kteří zhodnocují mzdové náklady, a naopak ty výrobce, kteří ne, a vyřazují se tak z trhu. Při stanovování výše mezd se musí podnik snažit zachovat mzdovou spravedlnost. Wöhe 18 ji charakterizuje jako etickou hodnotu formálního charakteru, která ale není obsahově určena vědecky. V podniku tedy nelze mluvit o absolutním spravedlivém odměňování, ale pouze o spravedlnosti relativní, kdy jsou jednotlivé činnosti odstupňovány podle náročnosti a pracovník chápe rozdíl mezi svou mzdou a mzdou kolegů, kteří vykonávají nižší nebo vyšší činnosti. Velmi důležité je stanovit relace, které jsou základem pro odměňování různých činností podle principu, který bude chápán jako spravedlivý. Obvykle platí, že čím těžší a náročnější je pracovní postup, tím vyšší jsou nároky na schopnosti pracovníka a tím vyšší hodnota by měla být jeho výkonu přisouzena. Zároveň nesmí být opomenuty vlivy okolí nepříznivě působící na výkon práce, jako je kouř, hluk nebo teplota. Wöhe 19 považuje za směrodatné pro relativní výši odměny tělesné a duševní 15 Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr. [online] MPSV. Změněno 03.05.2013. [cit. 2013 05 05]. Dostupné z: <http://www.mpsv.cz/ppropo.php?id=ipb028>. 16 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 237. 17 KLEIBL, J., HÜTTLOVÁ, E., DVOŘÁKOVÁ, Z.: Stimulace pracovníku a tvorba mzdových soustav. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze 1998, s. 8 9. 18 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 109. 19 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 110 17

požadavky kladené prací na člověka (obtížnost práce) a skutečný pracovní výkon (délka, množství a kvalita práce). Pracoviště vyžaduje určité nároky na pracovníka, rozlišuje stupně obtížnosti práce, podle kterých je činnost hodnocena. Nesmí být však hodnocena jen činnost samotná, ale musí být brán zřetel také k tomu, co se skutečně vykoná, protože dva lidé mohou dělat stejnou práci, a přesto to nemusí vést ke stejnému výsledku. Pro srovnání se využívá tzv. normálního výkonu, který se pohybuje v rozmezí akceptovaném všemi pracovníky. Kromě výkonu samotného se odráží ve výši mzdy také sociální hlediska, která jsou buď zákonem stanovena, nebo se může jednat o dobrovolné mzdové příplatky. Wöhe 20 mezi ně řadí: odstupňování odměny podle stáří, odstupňování odměny podle rodinného stavu, nárok na placenou dovolenou, nemoc, příplatky ke mzdám za přesčasy, práci v noci nebo o víkendech. Odstupňování odměny podle stáří je ale v rozporu s odměňováním podle výkonu, jelikož budou-li dva různě staří pracovníci podávat stejný výkon a vyšší odměnu dostane pouze ten starší, může to negativně ovlivňovat výkon mladšího pracovníka. Podobný problém nese odstupňování podle rodinného stavu. Nárok na určitý počet dní placené dovolené má každý pracovník, ale některé podniky mohou vyplácet ještě další příplatky za dovolenou. U nemoci pak některé podniky vyplácí mzdu ještě nějaký čas, aniž by počítaly s výkonem. 3.1.1 Minimální a zaručená mzda Minimální mzda 21 je nejnižší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu. Její právní úprava je stanovena zákoníkem práce (zákon č. 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů). Základní sazba minimální mzdy činila k 31.12.2012 8.000 Kč za měsíc při týdenní pracovní době 40 hodin. Minimální mzda se vztahuje na všechny zaměstnance v pracovním poměru i v právním vztahu založeném dohodami konaných mimo pracovní poměr (dohoda o provedení práce a dohoda o pracovní činnosti). Minimální mzda platí jako jediná mzdová veličina pro zaměstnance v organizacích podnikatelské sféry, v nichž se uplatňuje kolektivní vyjednávání o mzdách. V jednotlivých kolektivních smlouvách lze dohodnout minimální mzdu vyšší, než uvádí nařízení vlády o minimální mzdě. V ostatních organizacích podnikatelské sféry, ve kterých není uzavřena kolektivní smlouva, platí vedle minimální mzdy nejnižší úrovně zaručené mzdy, přičemž nejnižší úroveň zaručené mzdy pro 1. skupinu prací je shodná s výší minimální mzdy. 20 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 111. 21 Minimální mzda. [online] MPSV. Změněno 26.07.2013 [cit. 2013 09 15]. Dostupné z: <http://www.mpsv.cz/cs/13833>. 18

Nejnižší úrovně zaručené mzdy pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin jsou odstupňovány podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávaných prací, zařazených do 8 skupin, takto: Tabulka 1: Nejnižší úroveň zaručené mzdy v Kč Skupina prací Kč za hodinu Kč za měsíc 1. 48,10 8.000 2. 53,10 8.900 3. 58,60 9.800 4. 64,70 10.800 5. 71,50 12.000 6. 78,90 13.200 7. 87,10 14.600 8. 96,20 16.100 Pramen: Nařízení vlády č. 567/2006 Sb. Charakteristiky prací všech skupin jsou uvedeny v nařízení vlády č. 567/2006 Sb. Do druhé skupiny prací se řadí např. doprovod zájezdových tuzemských i zahraničních skupin s výkladem, do třetí skupiny organizační zajišťování programů zájezdových skupin v tuzemsku i v zahraničí spojené s volbou tras a s odborným výkladem, materiální a finanční zajišťování akce, do čtvrté skupiny např. organizační doprovod zájezdových skupin v tuzemsku i v zahraničí spojený s tlumočením při specializovaných nebo tematických zájezdech, materiální a finanční zajišťování celé akce a jednání se zahraničními partnery a do páté skupiny např. organizační doprovod zájezdových skupin v zahraničí při trasách několika státy, jednání se zahraničními partnery, prodej a vyúčtovávání doplňkových služeb za valuty, kvalifikovaný výklad a tlumočení. 3.2 Mzdová politika podniku Mzdový systém je podle Synka 22 nástrojem personálního řízení k realizaci podnikové strategie. Podnik může za tímto účelem formulovat svou mzdovou politiku a vytvářet mzdový 22 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 234. 19

systém a systém zaměstnaneckých výhod (benefitů). Obecně sleduje podnik svou mzdovou politikou následující cíle: 23 1) získat a stabilizovat zaměstnance, kteří splňují požadavky pracovního místa (svými znalostmi, dovednostmi a schopnostmi), 2) stimulovat k pracovnímu výkonu a žádanému jednání, 3) udržet objem mzdových prostředků v rozsahu, který je efektivní ve vztahu k produktivitě práce, 4) zajistit odůvodněnou (tzv. spravedlivou) mzdovou strukturu uvnitř podniku a ve srovnání se mzdami na vnějším trhu práce. Tyto cíle jsou vzájemně v rozporu, a nelze je tedy uskutečnit všechny najednou. Zaměstnavatel si musí stanovit své priority. Odstupňování mezd v závislosti na mzdotvorných faktorech představuje mzdová struktura. Stimulační účinnost mzdy jako jedna z důležitých pobídek k práci je dána mírou rozdílů ve mzdách neboli mzdovou diferenciací. Pokud mzda klesne pod žádoucí úroveň, přestává plnit svou funkci stimulu k vykonávání práce. Mezi mzdotvorné faktory patří: hodnota práce, mimořádné okolnosti při výkonu práce, pracovní výkon a jednání a cena práce na trhu. 24 Hodnota práce charakterizuje míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce ve srovnání s ostatními činnostmi v podniku. Je určována podle metod hodnocení práce, kterými se budu zabývat níže. Hodnota práce bývá vyjádřena tarifním stupněm, který je oceněn mzdovým tarifem (v Kč za hodinu/měsíc/rok). Stupnice tarifních stupňů, k nimž jsou přiřazeny mzdové tarify, je označována jako tarifní stupnice a rozhoduje o ní vedení podniku. Na jeho rozhodnutí mají vliv: objem použitelných mzdových prostředků, mzdy a benefity konkurentů na vnějším trhu práce, zaručená mzda a kolektivní smlouva vyššího stupně a podniková kolektivní smlouva. Mimořádné pracovní podmínky zahrnují zátěžové požadavky pracovního místa, které obnášejí zvýšené náklady na reprodukci pracovní síly. Patří sem např. práce přesčas, ve svátek, v noci, o víkendu, dále negativní vlivy pracovního prostředí a pracovních postupů. Za práci v mimořádných podmínkách jsou zaměstnanci poskytovány příplatky, které mohou být stanoveny procentuálně nebo absolutní sazbou v korunách za hodinu. 23 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 234. 24 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 234 237. 20

Ve větších podnicích je uplatňován tarifní systém, který je tvořen podnikovými kvalifikačními katalogy určenými k zařazení práce do tarifních stupňů, tarifní stupnice (jedna nebo několik podle skupin zaměstnanců) a příplatky. Pracovní výkon a jednání se hodnotí např. podle norem spotřeby práce, technickohospodářských norem nebo podle ukazatelů finančního řízení. Nadstandardní výkon je oceněn pohyblivou složkou mzdy (bývá označována jako výkonová mzda), která se určujte pomocí mzdové formy ty budou popsány dále. Pohyblivá mzda není zaručená a nemusí být tedy vyplacena, pokud podnik nevykazuje dostatečný objem mzdových prostředků. Cena práce na trhu je dána nabídkou a poptávkou po práci určitého druhu. Ve stabilizované ekonomice se promítá do výše mzdových tarifů, resp. mzdových forem. Podle seznamu faktorů, který vytvořil mezinárodní úřad práce 25, by se při odměňování měly zohlednit následující faktory: analýza a úsudek, bystrost, dělání chyb a jejich dopad, dovednosti, duševní úsilí a zátěž, fyzické požadavky, hospodaření se zdroji, iniciativa, komplexnost v přístupu, kontakt s lidmi a diplomacie, obratnost, obtížnost práce, odborná příprava a zkušenosti, odpovědnost za peníze, materiál, zařízení, informace, evidenci a zpracování hlášení, odpovědný přístup k práci, plánování a koordinace, plnění úkolů, pracovní podmínky, přesnost, rizikovost práce, rozhodování, řešení problémů, řízení a kontrola lidí, sociální dovednosti, soudnost, stresovost práce, tvořivost, úsilí, vzdělání, znalost práce, znalosti všeobecně. Koubek 26 rozděluje uvedené faktory na vnitřní a vnější mzdotvorné faktory, které ovlivňují stanovení mzdy. Mezi vnitřní faktory řadí: 1) Pracovní funkce v podniku týká se hodnocení požadavků pracovní funkce z hlediska nároků na vykonávanou práci, na potřebné znalosti a dovednosti pracovníka. 2) Výsledek práce a pracovní chování slouží k ohodnocení míry plnění pracovních úkolů, čili oceňuje se osobní přínos pracovníka. 3) Pracovní podmínky jaké jsou pracovní podmínky daného pracovního místa, které mají dopad na zdraví, bezpečnost nebo pracovní pohodu. Mezi vnější mzdotvorné faktory zařazuje: 1) Situace na trhu práce tržní cena práce je ovlivněna nabídkou a poptávkou po práci. Může se týkat určité oblasti či konkrétního oboru zaměstnání. Součástí je zjišťování, jak je ohodnocena stejná práce v konkurenčních podnicích. 2) Legislativa zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání. Patří sem například minimální mzda, mzdové tarify, povinné příplatky, placená dovolená aj. 25 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 162 163. 26 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 164. 21

3.3 Metody hodnocení práce Úkolem hodnocení práce je odstupňování odměny za práci podle stupně obtížnosti jednotlivých pracovních postupů, resp. jednotlivých pracovních činností nebo pracovních míst. Roztříděním pracovních postupů do tarifních stupňů se vytváří tarifní stupnice, která je používána jako objektivně zdůvodněná základna pro diferenciaci mzdových tarifů. 27 Mezi požadavky, které klade pracovní postup na zaměstnance, patří především odborné znalosti (vzdělání a zkušenosti), zručnost, fyzické a duševní vypětí, odpovědnost za lidi a věci a vlivy okolí (hluk, prach, teplota atd.). Na základě těchto faktorů jsou založeny ukazatele stupně obtížnosti práce neboli pracovní hodnoty. Ty platí pro každého pracovníka vykonávajícího určitý druh práce. 28 Armstrong 29 charakterizuje hodnocení práce jako systematický proces stanovování relativní hodnoty prací v podniku za účelem poskytnutí racionální základny pro vytvoření a uplatňování spravedlivé a obhajitelné mzdové struktury, za účelem napomáhání v řízení relací, které existují mezi pracemi v rámci organizace, dále k umožnění přijímání důsledných a logických rozhodnutí o mzdových tarifech a tarifních stupních a nakonec ke stanovení, v jaké míře je hodnota prací navzájem srovnatelná, aby bylo možné zajistit vyplácení stejné odměny za práce stejné hodnoty. Hodnocení práce poskytuje oporu při rozhodování o mzdách a platech. Jelikož se ale nejedná o systém, ale o proces, který je založen na lidském úsudku, nemůže být nikdy úplně objektivní. Obecně uznávanou strukturu požadavků využívaných pro hodnocení práce tvoří tzv. Ženevské schéma, které vychází ze šesti druhů požadavků rozčleněných do čtyř skupin. První dvě skupiny jsou vztaženy na duševní i tělesné požadavky. Další dvě skupiny požadavků tvoří nároky na odpovědnost a náročnost pracovních podmínek. 30 27 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomickosprávní fakulta, 2004, s. 100. 28 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E., Úvod do podnikového hospodářství, Překl. Ing. Zuzana Maňasová, 2 vyd. Praha: C. H. Beck 2007, s. 153 154. 29 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002, s. 567. 30 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomickosprávní fakulta, 2004, s. 101. 22

Obrázek 4 Ženevské schéma Číslo skupiny Hlavní druhy požadavků I. 1. Odborné znalosti (duševní požadavky) 2. Dovednosti (tělesné požadavky) II. 3. Zátěž smyslová a nervová (duševní nároky) 4. Zátěž tělesná (tělesné nároky) III. 5. Odpovědnost IV. 6. Pracovní podmínky Pramen: NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomicko-správní fakulta, 2004, s. 100. Vlastní hodnocení práce probíhá ve dvou krocích. V prvním kroku je hodnocený pracovní postup popsán podle předem vymezených hodnotících požadavků (nejčastěji vychází ze Ženevského schématu), vystihujících náročnost práce. Tyto požadavky by měl být schopen zvládnout průměrně způsobilý člověk. Ve druhém kroku se slovní popisy obtížnosti pracovních postupů převádí do číselného vyjádření (např. v bodech nebo stupních) vyjadřujících hodnotu práce. 31 Existují dva principy kvalitativní analýzy práce: 32 1) Sumární metoda porovnává mezi sebou práce jako celek, stupeň obtížnosti se tedy hodnotí souhrnně. 2) Analytická metoda rozkládá práci na jednotlivé druhy požadavků. Pro každý druh je stanovena hodnota a z jejich součtu je poté získána hodnota práce jednotlivých pracovních postupů. Při kvantifikaci stupně obtížnosti se užívají také dva principy: 33 1) Princip pořadí pracovní postupy jsou seřazeny tak, že nejobtížnější práce je na prvním místě a práce s nejnižším stupněm obtížnosti je na místě posledním. 2) Princip odstupňování požadavky jsou uspořádány podle náročnosti do stupnic tarifních stupňů (resp. do stupnic tarifních tříd). Kombinací kvalitativních analýz práce s principem pořadí a odstupňování vznikají čtyři základní metody hodnocení práce: 34 31 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomickosprávní fakulta, 2004, s. 101. 32 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 113. 33 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 113. 34 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 114 116. 23

Obrázek 5 Základní metody hodnocení práce Metoda kvantifikace Metoda kvalitativní analýzy sumární analytická Řazení Metoda pořadí Metoda řad Odstupňování Metoda mzdových tříd Stupňovité číselné hodnocení Pramen: WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 114. Metoda pořadí uspořádává podle stupně obtížnosti všechny pracovní postupy v podniku, neřeší však odměňování samotné. Z pořadí totiž ještě nevyplývá, jak velký je rozdíl v požadavcích mezi pracovními postupy. Jen pokud je odstup požadavků mezi jednotlivými pořadími přibližně stejný, může být stejný i odstup mezd. Pokud jsou odstupy různé, musí se využít normovaných mezd. Metoda mzdových tříd (neboli katalogový způsob) vytváří počet stupňů s různou obtížností tzv. mzdové třídy. Pracovní postupy v jedné třídě se vyznačují vždy stejnou obtížností. Tento postup je sice jednoduchý a hospodárný, ale na druhou stranu je poněkud schematický a neumožňuje brát ohled na individuální podmínky daného podniku. Tato metoda je preferována při tarifních smlouvách, kdy se obvykle vytváří 6 12 mzdových tříd. Metoda řad seřazuje pracovní postupy od nejjednodušších k nejtěžším, ale pro každý postup odděleně, a to nejprve podle požadovaných odborných znalostí, podle zručnosti, odpovědnosti atd. Postavení jednotlivých činností v řadě je vyjádřeno procenty (nejníže oceněné postupy 0 %, nejvýše hodnocené 100 %). Stupňovité číselné hodnocení stanovuje pro každý druh požadavků bodovou řadu, tzn. každý druh požadavku určitého pracovního postupu nebo pracoviště dostane hodnotící číslo. Součet všech čísel za jednotlivé požadavky umožňuje zařazení do mzdové třídy. Armstrong 35 zmiňuje také tržní oceňování a hodnocení založené na dovednostech a schopnostech. Tržní oceňování se používá spolu s jinými interně orientovanými metodami hodnocení a při ocenění práce zohledňuje tržní sazby, protože jeho předpokladem je, že práce má takovou cenu, jakou uzná trh. Problémem je však kolísavost a nepředvídatelnost tržních sazeb, které tak nemohou tvořit stabilní podklad pro spravedlivé mzdové struktury. Navíc nelze získat data o tržních sazbách všech prací v organizaci nebo určit tržní cenu zaměstnanců, kteří jsou pro podnik přínosem díky jejich dovednostem a schopnostem než díky jejich postavení. 35 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002, s. 577. 24

Metody založené na dovednostech a schopnostech hodnotí spíše než práci samotné lidi. Hodnocení založené na dovednostech třídí jednotlivé práce podle toho, jaké dovednosti jsou k jejich zvládnutí vyžadovány. Metoda je zaměřena na jedince a vstupy, které poskytuje, jelikož se předpokládá, že požadované nároky na jedince mohou být měřeny úrovní žádaných vstupů. Toto hodnocení je flexibilní a rychle se přizpůsobuje aktuální potřebě nových požadavků na dovednosti, nejčastěji technického zaměření. Náročnost práce vzhledem k úrovni schopností vyžadovaných ke zvládnutí práce měří hodnocení založené na schopnostech. Zaměřuje se na vstupy a procesy, což může vyvolávat dojem, že se neoceňují výsledky, ale přitom stačí do definic úrovní schopností zahrnout požadavky na výkon. Mezi nejdůležitější schopnosti a dovednosti na pozici prodejce v cestovní kanceláři se podle národní soustavy povolání řadí efektivní komunikace, uspokojování zákaznických potřeb, samostatnost, aktivní přistup, ovlivňování ostatních, jazyková způsobilost (v češtině i v angličtině), počítačová a numerická způsobilost a ekonomické povědomí. 36 3.4 Tarifní mzda Tarifní mzda 37 představuje zaručenou část individuální mzdy a zahrnuje mzdový tarif (zaručenou mzdu) a příplatky za nestandardní pracovní podmínky. Je-li podíl tarifní mzdy v individuální mzdě vysoký, značí to prioritu podniku garantovat co nejvyšší výdělkovou jistotu, motivovat ke zvyšování kvalifikace a stimulovat k odvádění standardního pracovního výkonu. To se týká především velkých podniků. Tarifní stupnice je tvořena oceněnými mzdovými tarify (zaručená mzda), jejichž účelem je zohlednit rozdíly mezi pracovními činnostmi v podniku a mzdové relace za srovnatelné práce na externím trhu práce. Diferenciaci mzdových tarifů je možné zcela vázat na vnější mzdové relace, především u malých podniků. Mezi funkce tarifní stupnice patří: mzdově oceňuje standardní pracovní výkon zaměstnanců, zobrazuje mzdový postup při změně kvalifikace a postavení v organizaci a umožňuje kontrolovat vývoj mzdových nákladů. Podnik může uplatňovat jednu, integrovanou tarifní stupnici nebo několik stupnic. Integrovaná (jednotná) stupnice mzdových tarifů znamená, že je uplatňována pouze jedna stupnice pro všechny pracovní funkce. Jejím účelem je přispět k větší flexibilitě mezi skupinami zaměstnanců, zajistit realizaci principu stejné mzdy za práci stejné hodnoty 36 Prodejce v cestovní kanceláři. [online] Národní soustava povolání. Změněno 2013 [cit. 2013 19 11]. Dostupné z: <http://katalog.nsp.cz/karta_tp.aspx?id_jp=102649&kod_sm1=18>. 37 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007, s. 329 332. 25

a zjednodušit mzdovou administrativu. V případě volby několika jsou stupnice rozlišeny podle kategorií zaměstnanců a jsou odstupňovány mezi sebou. Rozlišujeme tarifní stupnice s pevnými mzdovými tarify a stupnice se mzdovými tarify s rozpětím. V prvním případě je každý stupeň oceněn pevným tarifem a zaměstnanci je podle druhu vykonávané práce přiřazen tarifní stupeň, např. uvedený v pracovní smlouvě, ale bez konkrétního mzdového tarifu. Stupnice se mzdovými tarify s rozpětím se skládá ze stupňů, kde každý má tarify v rozpětí od do. Šíře rozpětí poskytuje prostor pro mzdovou diferenciaci podle reálného pracovního výkonu nebo kvalifikace. Mezi výhody obou typů patří například to, že motivují zaměstnance ke zvyšování kvalifikace a kariérovému postupu, pomáhají udržovat konzistentní mzdovou strukturu, pokud je diferenciace mezd zachována nebo mírně zvýšena mzdovými formami, a umožňují lepší kontrolu růstu individuálních mezd podle změn v pracovním výkonu nebo při funkčním postupu. Naopak k nevýhodám tarifních stupnic patří například nepružnost a blokování flexibility, s jakou by mohl podnik reagovat na změny na trhu práce, nebo ztráta motivace zaměstnanců k práci v případě, že dosáhnou horního tarifu svého stupně, a mohou mzdově růst jen při povýšení, které je omezené. Jaký typ tarifní stupnice podnik zvolí, závisí na jeho velikosti, organizační struktuře, počtu a struktuře zaměstnanců, mzdové historii a zavedené praxi odměňování. Velké a střední podniky preferují spíše stupnice s pevnými tarify nebo úzkým rozpětím tarifů. Podniky, které operují se znalostmi, stimulují zaměstnance k rozvoji, inklinují k širokopásmé stupnici. Malé nebo dynamické podniky se snaží zavádět do odměňování pružné a málo formalizované postupy, nevyhovuje jim tedy diferenciace mezd na základě hodnocení práce, ale odvozují mzdové sazby spíše od externích relací a pevnou složku mzdy stanovují pro individuální práce nebo skupinu obsahově srovnatelných prací. 3.5 Mzdové formy Mzdová forma je definována jako způsob výpočtu odměny za práci za výkon při stejné obtížnosti práce. 38 Jejím účelem je dotvářet tarifní mzdu v závislosti na pracovním výkonu a jednání. Zásady pro uplatnění mzdových forem jsou v pravomoci zaměstnavatele a mohou být upraveny ve vnitřním předpisu. 39 Mzdové formy rozděluje Synek 40 na: základní (časová mzda, úkolová mzda), doplňkové (prémie, odměny, účast na výsledku). 38 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 117. 39 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 334. 40 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 334. 26

Časová a úkolová mzda jsou označovány jako základní formy mzdy, protože jejich prostřednictvím se stanovuje hlavní část odměny za práci, tzv. základní mzda. Doplňkové formy mzdy slouží k doplnění stimulačního působení formy základní mzdy k výkonu. 41 3.5.1 Časová mzda Časová mzda 42 odměňuje zaměstnance podle délky odpracované doby a nezávisí na podaném výkonu. Časovou veličinou můžou být hodiny, týdny nebo měsíce. Při časové mzdě se uplatňují dva základní vztahy: 43 1) Mzda za časovou jednotku je konstantní. Celková mzda roste s odpracovaným časem, bez ohledu na to, zda je během pracovní doby výkonnost nad či pod průměrem. 2) Mzdové náklady na kus (na jednotku výsledku práce) se mění podle výkonnosti a spotřeby času. Klesají při nadprůměrné výkonnosti a klesají s růstem spotřeby času. Časová mzda 44 se využívá především u činností, u kterých není vhodné podněcovat zvyšování výkonu z hospodářských důvodů a je u nich preferována pečlivost, svědomitost, přesnost a kvalita před rychlostí a kvantitou. Využívá se také, pokud výkon není měřitelný nebo je jeho měření spojeno s příliš vysokými náklady např. u výkonných činností, u nichž se vykonávané práce mění nepravidelně (např. pomocné práce, opravy, kancelářské práce atd.). Časová mzda se uplatňuje také při odměňování pracovníků, kteří nemohou ovlivnit intenzitu své práce, protože kolísá z vnějších příčin (např. prodavačky, telefonistky atd.), nebo je dána organizací práce (výrobní linky). Mezi výhody časové mzdy patří jednoduchost evidence a kvantifikace, šetření výrobních faktorů a vytváření podmínek pro docilování standardní kvality zabraňováním příliš rychlému pracovnímu tempu. Nevýhodou je především to, že podnik nese riziko, že nižší pracovní výkon pracovníka povede k růstu nákladů na jednotku produkce, a bude tak vyžadováno dohlížení na tyto pracovníky, což povede ke vzniku dodatečných nákladů. Z hlediska motivačního působení je úzkým místem časové mzdy právě nepodněcování ke zvyšování výkonu. Aby se podnik vyhnul snižování výkonu, může využívat časové mzdy s výkonnostním příplatkem, která odměňuje konkrétní osoby podle jejich osobního výkonu takovou formu 41 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomickosprávní fakulta, 2004, s. 102. 42 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E., Úvod do podnikového hospodářství, Překl. Ing. Zuzana Maňasová, 2 vyd. Praha: C. H. Beck 2007, s. 156. 43 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomickosprávní fakulta, 2004, s. 102. 44 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomickosprávní fakulta, 2004, s. 102. 27

mzdy představuje časová mzda s výkonnostním příplatkem, kdy se u každého zaměstnance zvlášť hodnotí jeho výkon, chování a využitelnost podle předem stanovených systémů. 45 3.5.2 Úkolová mzda Úkolová mzda závisí na výkonu pracovníka, bez vztahu k pracovnímu času potřebnému pro výrobu. Mezi její charakteristiky patří, že skutečná mzda/časová jednotka je variabilní a mzdové jednotkové náklady jsou konstantní. 46 Předpokladem je, že jsou stanoveny normy spotřeby práce, technologické a pracovní postupy, jsou zajištěny předpoklady pro plynulý průběh pracovního procesu, není ohrožena bezpečnost práce a zdraví zaměstnance a funguje kontrola jakosti práce. 47 Úkolová mzda může mít dvě formy: 48 1) Časový úkol na provedení pracovního postupu je předem vymezen čas, který se odměňuje. Jestliže se tento čas nespotřebuje, zvyšuje se hodinová mzda pracovníka. 2) Peněžní úkol za jednotku kvantitativně vymezeného pracovního výkonu se stanoví peněžní sazba. Úkolová mzda patří mezi nejjednodušší a zároveň nejpoužívanější typ pobídkové formy, která je vhodná především při odměňování dělnických prací. 3.5.3 Prémie Prémie 49 patří mezi doplňkové mzdové formy a kombinuje se s časovou nebo úkolovou mzdou. Jejím úkolem je podněcovat dosažení těch ukazatelů pracovního výkonu, které nejsou oceněny základní formou mzdy. Prémie je poskytována za plnění těch ukazatelů pracovního výkonu, které jsou měřitelné, ovlivnitelné pracovníkem a pravidelně se opakují. Prémie je tedy stanovována podle objektivních kritérií. Rozlišujeme čtyři druhy prémii: 1) Prémie za vyšší výkon měřítkem je kvantitativní výsledek práce, používá se v kombinaci s časovou mzdou. 2) Prémie za kvalitu se vyplácí za zvyšování kvality výkonu. 3) Prémie za úsporu jsou poskytovány za úspory výrobních faktorů. 4) Prémie za využití zajišťují optimální využití hmotného investičního majetku. 45 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995, s. 120. 46 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E.: Úvod do podnikového hospodářství. Překl. Ing. Zuzana Maňasová, 2. vyd. Praha: C. H. Beck 2007, s. 156 157. 47 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 238. 48 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomickosprávní fakulta, 2004, s. 103. 49 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomickosprávní fakulta, 2004, s. 105. 28

Jednotlivé druhy prémií se mohou v různé míře kombinovat. Spojením se základními mzdovými formami vytváří prémiové mzdové systémy. 3.5.4 Odměny Odměny 50 jsou stejně jako prémie formou doplňkové mzdy, jejímž prostřednictvím se oceňuje pracovní výkon podle slovně hodnotitelných ukazatelů. Odměny mohou být jednak pravidelné (při spojení s časovou formou základní mzdy), jednak za jednorázové a mimořádné výsledky práce. 3.5.5 Účast na výsledku Účast na hospodářských výsledcích 51 je součástí odměňování, nikoli však součástí mzdy. Zatímco základní mzda, odměny a prémie jsou zahrnuty v nákladech a ovlivňují výši zisku, podíly na zisku jsou užitím zisku. Účast pracovníků na hospodářském výsledku je založena na myšlence, že výrobní faktor práce by měl být odměněn podle svého produktivního přínosu. Jejím cílem je stimulace růstu produktivity práce nejen prostřednictvím vyšší odměny, ale i navozením partnerství pracovníka v podniku. Účast může být vyplácena hotově, formou benefitu nebo zaměstnaneckými akciemi. 52 3.6 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody stejně jako účast na výsledku nejsou součástí mzdy, ale součástí odměňování. Koubek 53 je definuje jako formy odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují. 54 Od mzdy se odlišují svou nezávislostí na výkonu pracovníka. Někdy se bere v potaz jeho postavení, funkce nebo doba zaměstnání. Zaměstnanecké výhody lze členit více způsoby, v Evropě se obvykle rozlišují tři skupiny: 1) Výhody sociální povahy (důchody poskytované organizací, životní pojištění hrazené zcela či zčásti podnikem, půjčky a ručení za půjčky, jesle a mateřské školy a další výhody). 2) Výhody mající vztah k práci (zlevněné stravování, výhodnější prodej produktů podniku pracovníkům, vzdělávání hrazené podnikem a další výhody). 50 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomickosprávní fakulta, 2004, s. 105 106. 51 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomickosprávní fakulta, 2004, s. 106 107. 52 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 239. 53 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001, s. 297. 54 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001, s. 297. 29

3) Výhody spojené s postavením v organizaci (podniková auta pro vedoucí pracovníky, placení telefonu, nárok na oděv a jiné náklady reprezentace podniku, bezplatné bydlení a další výhody). Na zaměstnanecké výhody mohou pracovníci připlácet, některé jsou bezplatné, některé spotřebovávají povinně, jiné dle svého zvážení. Chce-li podnik využívat zaměstnanecké výhody k motivaci pracovníků, k jejich spokojenosti a stabilitě, měl by si všímat, co preferují. Aby jim mohl podnik nabídnout co nejpestřejší paletu výhod, může využívat tzv. cafeteria systém, ze kterého si zaměstnanec vybírá benefit dle svého uvážení. Koubek 55 popisuje odměňování z pohledu moderní personalistiky a jako formu odměňování chápe jak zaměstnanecké výhody, tak další odměny, např. povýšení, formální uznání (pochvaly), pozvání na slavnostní oběd nebo večeři, pověřování významnými pracovními úkoly, pověřování vedením lidí nebo úkoly školitele nových pracovníků, dobré a přátelské vztahy na pracovišti, příjemný styl vedení lidí v podniku nebo vytváření příznivějších pracovních podmínek (například přidělení samostatné kanceláře nebo počítače). Některé ze jmenovaných odměn nemají sice ani hmotnou povahu, ale zaměstnanec se díky nim cítí užitečný a důležitý. Podmínky pro tento typ odměňování nabízejí spíše menší firmy, které vytvářejí rodinnější zázemí. 4 Trh práce Trh práce je charakterizován tržní poptávkou po práci a tržní nabídkou práce. Existuje zde konkurence na straně poptávky i na straně nabídky. Práce je nabízena lidmi (domácnostmi) a poptávána podniky. Tržní nabídka práce je součtem individuálních nabídek práce a podobně tržní poptávka je dána součtem poptávek po práci všech podniků v ekonomice. 56 Trh práce má řadu specifických rysů, které jsou projevem zvláštností výrobního faktoru práce. Práce je jedním ze zdrojů, ale neexistuje sama o sobě konají ji lidé. Koupě výrobního faktoru práce se sjednává s jejím vlastníkem a cenou je mzda. Poptávka po práci se utváří v závislosti na ostatních výrobních faktorech a jejich vzájemných poměrech. 57 Cena práce je odrazem krátkodobých výkyvů v nabídce a poptávce po určité profesi nebo kvalifikaci na trhu práce. Cena práce se zjišťuje analýzou dat získaných ze šetření o mzdách. Podniky ve svých mzdových tarifech často zohledňují tržní cenu práce. Informace o trhu 55 KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 156. 56 HOLMAN, R.: Základy ekonomie pro studenty vyšších odborných škol a neekonomických fakult VŠ. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2005, s. 147. 57 FUCHS, K.; TULEJA, P.: Základy ekonomie. 2. upravené vydání. Praha: EKOPRESS, s.r.o., 2005, s. 136. 30

práce získávají podniky ze mzdových průzkumů, které analyzují jednak výše a relace mezd, jednak mzdy a benefity poskytované srovnatelnými konkurenty, kteří působí v oboru činnosti a regionu. 58 5 Mzdový systém reálného podniku 5.1 Charakteristika podniku Název sledovaného podniku nebude na přání majitele zveřejněn a bude v této práci prezentován jen jako cestovní kancelář (CK). Veškeré údaje týkající se podniku jsou skutečné, nebyly nijak zkresleny a mají tak reálnou vypovídací schopnost. Sledovaná CK je na trhu 22. rokem, do obchodního rejstříku byla zapsána dne 7. února 1992. CK je vedena jako podnik fyzické osoby. Má 6 zaměstnanců na plný úvazek a 7 sezónních zaměstnanců, kteří uzavírají s kanceláří buď dohodu o provedení práce, nebo pracovní smlouvu na dobu určitou odvíjí se od délky doby, po kterou pro CK během sezóny pracují. Podnik má hlavní sídlo v Novém Jičíně blízko centra a kontaktní osoby v Praze. Podle druhu výkonu patří mezi podniky poskytující služby. Předmětem jeho podnikání je pořádání zájezdů po České republice i do zahraničí. Specializuje se především na pobytové zájezdy v Chorvatsku, kde majitel založil další firmu, aby mohl legálně provozovat ubytovací kapacity a kuchyně. Tato chorvatská firma však předmětem mého zájmu nebude, jelikož delegáti se stávají na sezónu zaměstnanci českého podniku. 5.2 Struktura a náplň pracovních míst Sledovaný podnik zaměstnával k 31. prosinci 2012 šest zaměstnanců na plný úvazek, z toho čtyři se smlouvou na dobu neurčitou a dva se smlouvou na dobu určitou, a sice do 30. září 2013. Čtyři zaměstnanci pracují přímo v kanceláři v Novém Jičíně, dva jsou v Praze, kde pracují z domu. Na první pohled by se mohlo zdát, že všichni zaměstnanci mají stejné povinnosti, jelikož není nikde specifikováno, za co který zaměstnanec odpovídá, ale při detailnější analýze se nepatrné rozdíly přece jen najdou. Náplní práce všech šesti zaměstnanců je především komunikace se zákazníky a vyhledávání zákazníků nových, dále poskytování informací k jednotlivým zájezdům, koordinování přípravy zájezdů na míru s objednavatelem, prodej zájezdů a vyúčtování poskytnutých služeb, vyřizování případných reklamací, vedení různých evidencí (přijaté platby, vydané a došlé faktury, přijaté doklady, evidence vydané dokumentace, poukázek apod.). 58 SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 4. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2006, s. 238. 31

Jelikož se jedná o cestovní kancelář, která organizuje své vlastní zájezdy, mají zaměstnanci na starosti přípravu, organizování a realizaci zájezdů (doprava, ubytování, stravování, rezervace vstupů, případně další detaily). To se týká především poznávacích zájezdů, které se konají nepravidelně a u kterých se dodavatelé jednotlivých služeb mění podle jejich cenové nabídky. U pobytových zájezdů v Chorvatsku jsou povinnosti zaměstnanců odlišné, jelikož autobusová doprava je smluvně sjednána předem s jedním přepravcem a ubytování a stravování jsou dohodnuty s chorvatskou firmou. Úkolem zaměstnanců je tak jen získávání klientů a jejich odbavení na zájezd. Než se však nějaký zájezd vůbec koná, je nutné ho vymyslet týká se poznávacích zájezdů, protože u pobytových se nic nemění. Většina tras poznávacích zájezdů je sice dána už v katalogu, ale občas chtějí klienti i zájezd zcela nový podle jejich přání, který je potřeba zpracovat. Kromě sepsání trasy je nezbytné sepsat i kalkulaci zájezdu, což zaměstnanci také provádí. Před nabídnutím nového zájezdu klientovi musí být zájezd a kalkulace schváleny majitelem. Všechny tyto činnosti vykonávají všichni zaměstnanci bez rozdílu. Snad jen jeden rozdíl by se našel a sice že nezkušený zaměstnanec ihned po nástupu určitě není schopen nový zájezd vytvořit. V CK v Novém Jičíně je jeden ze zaměstnanců jmenován odpovědným vedoucím kanceláře, s čímž souvisí zodpovědnost za finance hotovostní i bezhotovostní transakce. Dále zastupuje majitele v nepřítomnosti u podepisování smluv s obchodními partnery a je odpovědný za chod kanceláře v době nepřítomnosti majitele. Ten je totiž každý rok od poloviny května do konce září v zahraničí v Chorvatsku, kde se stará o chod tamní firmy a především o klienty. Kromě stálých zaměstnanců pracujících v CK po celý rok má podnik ještě dalších 7 sezónních zaměstnanců, jejichž služby využívá přes léto v Chorvatsku, respektive od května do konce září. Většinou se jedná o osoby důchodového věku, pro které tak není zaměstnání jen na pár měsíců v roce překážkou, naopak si můžou po finanční stránce přilepšit. Patří mezi ně i učitelky, se kterými majitelka počítá jen na měsíce červenec a srpen a uzavírá s nimi dohodu o provedení práce. Tito zaměstnanci ale předmětem zájmu bakalářské práce nebudou, jelikož většina z nich pracuje pro sledovaný podnik více než 10 let, a tudíž není důvod domnívat se, že jsou se mzdovým ohodnocením nespokojeni. 5.3 Mzdová politika a hodnocení práce v reálném podniku Z rozhovoru s majitelem CK vyplynulo, že jeho hlavním cílem je udržet si kvalitní zaměstnance, kteří splňují požadavky daného pracovního místa. Jelikož se jedná především o práci s lidmi, je pro něj důležité, aby zaměstnanci klienty znali a měli k nim pokud možno osobní vztah. To se týká především klientů stálých, kteří například pravidelně organizují 32

skupinové zájezdy. Aby si majitel udržel zaměstnance a zamezil jejich časté fluktuaci, snaží se jim nabídnout o něco lepší finanční podmínky, než má konkurence. Žádný systematický průzkum trhu však neprovádí a vychází pouze z informací, které má od jiných majitelů cestovních kanceláří jedná se většinou o jeho známé. Ze zákona musí majitel CK respektovat minimální a zaručenou mzdu, ale jinak o výši mezd u jednotlivých zaměstnanců rozhoduje dle vlastního uvážení. V podniku je 6 zaměstnanců na stálý pracovní poměr a každý z nich má stanovenou jinou výši hrubé mzdy pohybuje se od 14.000 do 28.000 Kč (konkrétní výše hrubých mezd zobrazuje tabulka 4). Pracovní poměr je sjednán u všech 6 zaměstnanců na 40 hodin týdně. Průměrná měsíční hrubá mzda v podniku je 19.750 Kč. Základní kvalifikační požadavky nejsou písemně stanoveny, ale pro přijetí jsou nezbytné určité znalosti především v oblasti práce s počítačem a komunikační dovednosti, protože komunikace je základem práce v CK. Praxe vyžadována není, o čemž svědčí i fakt, že jeden ze zaměstnanců byl přijat hned po dokončení vysoké školy bez praxe v oboru. U sezónních zaměstnanců je mzda stanovována podle pozice a úkolů, které v Chorvatsku plní. Delegáti mají na starosti vždy jednu ubytovací kapacitu. Mzda se odvíjí od jejich zkušeností jak dlouho pro CK pracují, a dovedností samostatnost, komunikace, schopnost zvládat různé situace. Sledovaný podnik nemá nastavena žádná pravidla pro získání vyšší mzdy. Z metod hodnocení práce je v podniku využíváno metody tržního oceňování, jelikož majitel při rozhovoru uvedl, že při stanovování mezd je ovlivněn zčásti konkurencí. Jiné metody (analytické ani sumární) podnik nevyužívá. 5.4 Mzdové formy Ve sledovaném podniku se uplatňuje pouze jedna základní forma mzdy a jedna forma doplňková. Vzhledem k tomu, že charakter práce v CK není příliš odlišný, využívá se zde jako základ časová forma mzdy s tím rozdílem, že stálí zaměstnanci mají měsíční mzdu, zatímco sezónní zaměstnanci jsou vypláceni podle počtu odpracovaných týdnů. Úkolová mzda nemůže být v podniku uplatněna, protože zaměstnanci nemohou v převážné většině ovlivňovat svůj pracovní výkon, čímž není splněna jedna z hlavních podmínek k využití úkolové mzdy. Kromě časové mzdy jako základní formy mzdy se uplatňuje ve sledovaném podniku jedna z doplňkových forem, a to odměny. Ty jsou stálým zaměstnancům vypláceny vždy po 33

Dotazník pro bývalé zaměstnance obsahoval 2 další otázky. První z nich zjišťovala důvod odchodu ze sledovaného podniku. Dvakrát (66 %) byla jako důvod označena nízká mzda. Jeden hlas (33 %) získala možnost náplň práce. Mezi jinými důvody byla uvedena nemožnost dosažení vyšší mzdy týká se pozice odpovědný vedoucí, kdy zaměstnanec už neměl dále kam povýšit, a dostat tak vyšší hrubou mzdu. Poslední otázka zjistila, že všichni si po odchodu z CK našli práci odpovídající jejich požadavkům vzhledem k důvodům, kvůli kterým odešli ze sledovaného podniku. Shrnutí Z analýzy dotazníků, které se zaměřily na zaměstnance, vyplývá, že jejich mzda není stanovována na základě žádného jednotného systému a stejně tak nemají žádnou možnost ovlivnit výši své odměny. Z analýzy dotazníků bývalých zaměstnanců vyplynulo, že mzda byla jedním z hlavních faktorů ovlivňujících jejich odchod ze sledovaného podniku. 6 Analýza trhu práce Tabulka 6: Průměrné hrubé mzdy v regionu (Kč) 2010 2011 2012 průměrná hrubá mzda v regionu osoba/měsíc průměrná hrubá mzda pracovníka cestovního ruchu/měsíc 23.873 24.174 23.577 23.640 22.946 23.199 Pramen: Zpracováno ze zdrojů Českého statistického úřadu Tabulka 6 ukazuje, že zaměstnanci na pozicích pracovník cestovního ruchu získávají nižší průměrnou hrubou mzdu, než je regionální průměr. V letech 2010 a 2012 byl rozdíl však minimální, v roce 2012 pouze 378 Kč a v roce 2010 jen 233 Kč. Markantnější rozdíl mezi průměrnými mzdami byl v roce 2011, kdy se jednalo o částku 1.228 Kč. A za povšimnutí určitě stojí, že zatímco průměrná hrubá mzda v regionu vzrostla mezi lety 2010 a 2011 o 1,3 %, tak průměrná hrubá mzda pracovníka v cestovním ruchu klesla o 2,9 %. Naopak mezi lety 2011 a 2012 byla situace opačná průměrná hrubá mzda v regionu se snížila o 2,5 % a průměrná hrubá mzda pracovníka cestovního ruchu vzrostla o 1,1 %. Následující graf zobrazuje vývoj průměrných mezd pracovníků cestovního ruchu a průměrných mezd zaměstnanců ve sledované CK. 38

Graf 1: Průměrné měsíční hrubé mzdy (Kč) 25000 20000 15000 průměrná měsíční hrubá mzda ve sledované CK 10000 5000 průměrná měsíční hrubá mzda pracovníka cestovního ruchu 0 2010 2011 2012 Pramen: Zpracováno ze zdrojů Českého statistického úřadu a informací poskytnutých CK. Z grafu 1 vyplývá, že vývoj průměrných hrubých mezd ve sledované CK kopíruje vývoj průměrných hrubých mezd pracovníků cestovního ruchu. Je ale nutné podotknout, že ve sledované CK se každý rok měnil počet zaměstnanců. V roce 2010 zaměstnávala CK pouze 2 zaměstnance, v roce 2011 byly již 4 a v roce 2012 se zvedl počet na celkových 6. Pokles výše průměrné mzdy v roce 2011 může být vysvětlen tím, že majitel zaměstnal 2 nové zaměstnance, které ohodnotil nižší hrubou mzdou. V roce 2012 pak přijal další 2 zaměstnance oba vysokoškoláky, a zároveň se zvedla výše mzdy již zaučeným zaměstnancům, proto došlo opět k růstu výše průměrné hrubé měsíční mzdy. 6.1 Průzkum trhu zaměřený na formy odměňování 6.1.1 Cíl a metody průzkumu Pro získání potřebných dat jsem využila dotazování e-mailem. Zaměřila jsem se pouze na cestovní kanceláře v Moravskoslezském kraji. Cílem bylo získat informace především o využívaných způsobech odměňování zaměstnanců v konkurenčních cestovních kancelářích. Aby bylo možné lépe porovnat výsledky se sledovanou CK, zjišťoval dotazník také počet zaměstnanců, jejich vzdělání, náplň práce a frekvenci fluktuace zaměstnanců. Dotazník je součástí přílohy. 6.1.2 Získaná data Dotazníkem pro konkurenci bylo osloveno 100 cestovních kanceláří v Moravskoslezském kraji. Vyplněný dotazník zaslalo zpět 38 z nich, ostatní se buď nevyjádřili, nebo nechtěli sdělit své údaje, přestože dotazník byl zcela anonymní. Jeho návratnost byla tedy 38 %. 6.1.3 Analýza získaných dat První otázka se týkala počtu zaměstnanců, aby se zjistilo, zda jsou porovnávány průměrné měsíční hrubé mzdy u přibližně stejně velkých podniků. Z 38 CK, které poslaly vyplněný 39

dotazník zpět, jich 31 % má 1 2 zaměstnance, 53 % 3 4 zaměstnance a 16 % 5 zaměstnanců a více. Výsledky zobrazuje graf 2: Graf 2: Počet zaměstnanců v konkurenčních CK 16 % 53 % 31 % 1-2 3-4 5 a více Pramen: autor Druhá otázka se týkala vzdělání zaměstnanců. V 50 % CK se objevuje kombinace středoškolského a vysokoškolského vzdělání. 5 % CK zaměstnává pouze vysokoškoláky a 45 % naopak jen středoškolsky vzdělané osoby. Ve sledované CK je poměr 4 : 2 čtyři nynější zaměstnanci mají vystudovanou vysokou školu, dva mají ukončenou střední školu. Výsledky zobrazuje graf 3: Graf 3: Vzdělání zaměstnanců v konkurenčních CK 50 % 45 % 5 % všichni SŠ všichni VŠ SŠ i VŠ Pramen: autor Třetí otázka se ptala na náplň práce zaměstnanců. U všech CK je na prvním místě uveden prodej zájezdů. Zhruba v 90 % se objevila komunikace s klienty, oslovování nových, potenciálních klientů, aktualizace webových stránek a úprava výloh, ve 37 % tvorba katalogu, ve 47 % vymýšlení a vytváření nových zájezdů. Další povinnosti zaměstnance se objevily jen sporadicky, například nákup kancelářských potřeb, nákup drogistických potřeb a jiné drobné práce. Čtvrtá otázka zjišťovala, jak často se zaměstnanci v CK mění. Jejím účelem bylo zjistit, zda fluktuace ve sledované CK je, či není obvyklá. Z dotazníku vyplynulo, že v 55 % CK se stejně jako ve sledované CK mění zaměstnanci zhruba co dva roky. Výsledky zobrazuje graf 4: 40