VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O. Anastasia Arkhipova Personální řízení v restauraci Bakalářská práce 2014

Personální řízení v restauraci Bakalářská práce Anastasia Arkhipova Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra hotelnictví Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání bakalářské práce: 2014-04-22 Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: anastasi.arkhipova@gmail.com Praha 2014

Bachelor s Thesis Personnel management in a restaurant Anastasia Arkhipova The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality management Major: Hospitality Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Thesis Submission: 2014-04-22 Date of Thesis Defense: E-mail: anastasi.arkhipova@gmail.com Prague 2014

estné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem tuto závěrečnou práci na téma Personální řízení v restauraci zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu literatury a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s b zákona č. Sb., o vysok ch školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.... V Praze dne 22.04.2014

Poděkování Chtěla bych poděkovat vedoucímu mé bakalářské práce RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA za odborné vedení, cenné rady, připomínky a především za laskav přístup a čas, kter mi byl věnován. Dále bych chtěla poděkovat Ing. Martině Beránek za rady a za pomoc s přípravou prezentace. Ráda bych touto cestou poděkovala své rodině za morální podporu, kterou jsem dostala při psaní této bakalářské práce.

Abstrakt ARKHIPOVA, Anastasia. Personální řízení v restauraci. [bakalářská práce]. Vysoká Škola Hotelová. Vedoucí práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA. Praha 2014. 69 stran. Celá má práce se orientuje na provoz a zjištění kvality personálního řízení restaurace El-Barr. Abych mohla splnit cíl své práce, kter jsem si vytyčila, a navrhnout vhodná řešení, která by mohla napomoci odstranit nedostatky, které případně objevím, využiji různé anal zy a šetření. Objektem v zkumu je restaurace El-Barr, Rusko, Moskva. Cílem této práce je anal za personálního řízení restaurace El-Barr, a návrh různ ch metod a řešení pro zlepšení konkurenceschopnosti podnikání a zlepšení personálního řízení v podniku. ávěrem navrhnu doporučení na zlepšení služeb. lí ová slova Kvalita. Anal za. Restaurace. Konkurenceschopnost. Podnik.

Abstract ARKHIPOVA, Anastasia. Personnel management in a restaurant. [Bachelor thesis]. High School of Hospitality Management. Prague. Leader of the work: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA. Prague 2014. 69 pages. All my work is focused on finding quality of personnel management in a restaurant "El-Barr." In order to realize the aim of this work, and propose appropriate solutions that could help to remove deficiencies, I will use a variety of analysis and investigation. The object of research is the restaurant "El-Barr," Russia, Moscow. The main goal of my bachelor thesis is to analyse operation and quality of personnel management in the restaurant "El-Barr," and draft a variety of methods and solutions to improve business competitiveness and improve personnel management in the enterprise. In conclusion I am going to suggest recommendations for improving personnel management. Keywords Quality. Analysis. Restaurant. Competitiveness. Company.

Obsah Úvod..11 1. Teoretické аspekty koncеpce řízení lidsk ch zdrojů..12 1.1. aměstnаnci jako klíčov faktor vеdení pohostinství.1 1.2. Cílе, funkcе, mеtody a principy persоnálního řízеní..16 1.3. Dokumеntární systém řízеní údržby zаměstnanci.25 2. Anаl za problémů pеrsonálního řízеní v restaurace El-Barr...28 2.1. Obеcná charаkteristika organizаce...28 2.1.1. Adresa, typ a třída podníku...28 2.1.2. Hlávní cíle podniku, poslání podniku...28 2.1.3. Restaurační speciality...29 2.1.4. Systémy a způsoby obsluhy a zasady servisu.29 2.1.5. Firemní styl.29 2.1.6. Klíčové funkční prostory, jejích umístění...30 2.1.7. Komerční prostory společnosti...31 2.1.8. Formy a metody služeb...32 2.1.9. ákladní a doplňkové služby...32 2.2. Orgаnizace systémy řízení personálu v restаurace El-Barr..33 2.2.1. Metodika pro získání informaci.34 2.2.2. Hlavní oblasti personální politiky.34 2.2.3. Požadavky na zaměstnance....34 2.3. Anаl za řízení personálu restаurace El-Barr...35 2.3.1. Koncepce řízení lidsk ch zdrojů...35 2.3.2. Podpora a motivace zaměstnanců.36 2.3.3. Zajištění disciplíny a problematiky v restaurace El-Barr...37 2.3.4. Dotazník kandidáta na volné pracovní místo...38 2.3.5. Etick kodex......39 3. Vypracování návrhů pro zlеpšení systému řízení lidsk ch zdrojů v restаuraci El-Barr...41 3.1. lеpšení systém náboru pеrsonálu...41 3.1.1. Profesionální adaptace nov ch zaměstnanců firmy.51 3.1.2. Specializovan adaptační program.54 3.1.3. Etapy profesionální adaptace...55 3.2. Postupy zlеpšení hodnocеní zаměstnаnců...56 3.3. lеpšení školеní a zv šеní kvаlifikace...57 3.3.1. Identifikace potřeb pro odborné vzdělávání..59 3.3.2. Rozpočet finančích prostředku pro profesionálné vzdělávaní...60 3.3.3. Cíle pro odborné vzdělávání...60 3.3.4. Vyhodnocení efektivity odborného vzdělávání...61 3.3.5. Metody vzdělávaní......62 3.3.6. Plánování a rozvoj kariéry...64 áver.....67 Seznam použit ch zdroju......68

Seznám obrázků: Obrázek 1: Organizačná struktura restaurace El-Barr Obrázek : Proces náboru a v běru personal Obrázek 3: Složení informací pro nové zaměstnance Obrázek : Proces odborného školění Obrázek : Proces plánování kariéry

Úvod Celá má práce se orientuje na provoz a zjištění kvality personálního řízení restaurace El-Barr. Abych mohla splnit cíl své práce, kter jsem si vytyčila, a navrhnout vhodná řešení, která by mohla napomoci odstranit nedostatky, které případně objevím, využiji různé anal zy a šetření. Objektem v zkumu je restaurace El-Barr, Rusko, Moskva. Cílem této práce je anal za personálního řízení restaurace El-Barr, a návrh různ ch metod a řešení pro zlepšení konkurenceschopnosti podnikání a zlepšení personálního řízení v podniku. K dosažení tohoto cíle je nutné řešit tyto úkoly: 1. Prozkoumat teorie personálního řízení. 2. Prozkoumat cíle, funkce, metody a principy personálního řízení. 3. Udělat anal zy personálního řízení a identifikovat problémy. 4. Vypracovat doporučení pro řešení problémů personálního řízení. Moje práce zahrnuje úvod, tři kаpitoly, ve které se řešení problémů v oblasti v zkumu, stejně jako závěr a seznam literatury. 11!!1 11

1. Teoretické aspekty koncepce řízení lidských zdrojů 1.1. aměstnanci jako klíčov faktor vedení pohostinství Podle J. Vebera Ačkoliv cíle manažerského usilování mohou b t různé, lidé jsou klíčem k tomu, jak jich dosáhnout. ákladní podmínkou pro úspěšné fungování každé organizace je snaha efektivně využít vlastního lidského potenciálu. Schopnosti lidí se spojují s finančními a hmotn mi zdroji, aby rozvíjely to, co b vá označováno jako základní kompetence (způsobilost) či schopnost organizace. Anal zy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů jejich úspěšnosti je schopnost získat lidské zdroje a využívat jich takov m způsobem, kter zabezpečí plnění cílů organizace. tohoto hlediska nemůže b t problematika lidsk ch zdrojů chápána jako ohraničená funkční oblast spadající do pravomoci personálních útvarů, ale je třeba na ni pohlížet jako na nedílnou součást řídicích aktivit na všech úrovních řízení. Na rozdíl od jin ch manažersk ch aktivit, které jsou často spojovány s určit mi řídícími úrovněmi, je řízení lidsk ch zdrojů záležitostí každého vedoucího pracovníka. Vedoucí pracovníci sice mohou využít služeb útvarů personalistiky (řízení lidsk ch zdrojů), svou úlohu na ně však přenést nemohou. Každá organizace i jednotlivec jsou v tržním hospodářství subjektem trhu pracovních sil. ískání kvalitního pracovního potenciálu je pro organizaci často spojeno se značn mi náklady (jak na získávání, tak i na investice do přípravy a rozvoje kvalifikace pracovníků). Organizace proto musí současně usilovat s zkvalitňování vlastního pracovního potenciálu, o jeho stabilizaci a o utváření pozitivního postoje všech pracovníků k práci. Praxe řízení lidí přináší řadu důkazů o tom, že vysoce úspěšné organizace se od méně úspěšn ch odlišují především ve způsobu, kter m dokáží formovat svůj lidsk potenciál a maximálním způsobem jej motivovat k vysoké v konnosti a k pozitivnímu vztahu. 1 Při volbě strategie a taktiky podniky stále musí věnovat pozornost personálu, různ ch profesních a kvalifikačních skupin pracovníků, kteří jsou nedílnou 1 Veber, J.: Management. áklady, moderní manažerské přístupy, v konnost a prosperita. Praha 2009, str.156 11!!1 12

součástí, a hlavním konstrukčním prvkem celé v roby a hospodářské činnosti. v běru pracovníků, jejich adaptace, motivace, zajištení bezpečního provozů, dekonfliktizatsii pracovních vztahů, závisí nejen přežití, ale i rozvoj podniku. 2 Podle ruského zákoníka práce Platná právní úprava zásadně stanoví, že účastníkem pracovněprávního vztahu pracovního poměru, dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti může b t zaměstnavatel a zaměstnanec. aměstnancem je fyzická osoba, která se zavázala k v konu závislé práce v základním pracovněprávním vztahu. aměstnavatelem je osoba, pro kterou se fyzická osoba zavázala k v konu závislé práce v základním pracovněprávním vztahu. Vedoucími zaměstnanci zaměstnavatele se rozumějí zaměstnanci, kteří jsou na jednotliv ch stupních řízení zaměstnavatele oprávněni stanovit a ukládat podřízen m zaměstnancům pracovní úkoly, organizovat, řídit a kontrolovat jejich práci a dávat jim k tomu účelu závazné pokyny. Vedoucím zaměstnancem je nebo se za vedoucího zaměstnance považuje rovněž vedoucí organizační složky státu. 3 Podle E.M. Korotkova Personál - lze definovat jako určit počet lidí. Personаl se vyznačuje nejen kvalitou, není to jedna osoba, ale skupina pracovníků k dosažení společn ch cílů. Nicméně, koncept zaměstnanců skr vá hlubok smysl, je kladen důraz na úlohu jednotlivce v socio-ekonomickém systému. 4 Odborná literatura uvádí řadu kvalitativních odlišení. Přidržme se členění renomovaného autora J.Koubka, kter zdůrazňuje následující charakteristiky: Je tu: - strategick přístup k personální práci, - orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly, - personální práce jako nedílná součást pracovních povinnosti vedoucích pracovniků. 2 Potemkin, V.K.: Řízení lidsk ch zdrojů. FINEK, Růsko 2010, str. 121 3 ákoník práce Ruské Federace - 4 Korotkov, E.M.: Koncepce managementa. Deka, Růsko 199, str. 3 11!!1 13

těchto charakteristik pak vypl vají hlavní úkoly managementu lidsk ch zdrojů: - zařazení správného člověka na správné místo, I v tom slova smyslu, že tento člověk bude schopen a připraven vyrovnat se znalostmi a dovednostmi a neustál m tokem nov ch informací, technik a technologií tak, aby byl nejen zaměstnan, ale i stále zaměstnateln. Příkladem mohou b t permanentně aktualizované manuály jednotliv ch pracovních pozic v restauraci, zdokonalované rezervační systémy, využívaní intranetu v organizační struktuře. - optimální využití pracovních sil v organizaci, Nejde jen o efektivní využívání pracovní doby, ale také o plné využívání pracovních schopností a kvalifikace pracovníků. Do restaurace nyní nastupuje řada vysokoškolsky vzdělan ch mlad ch lidí, kteří jsou připraveni k náročné práci, kterou představuje uplatnění v současném pohostinství, plně obstát. áleží tedy na kvalitě personální práce jednotliv ch zařízení, zda v znamné pracovní pozice obsadí těmi nejlepšími z nich. - personální a sociální rozvoj a vzdělávání zaměstnanců, Tato péče o zaměstnance, která je zároveň péčí o podnik jako celek, by neměla b t nárazová, řešící pouze aktuální problémy, ale permanentní a systematická. V ní je totiž ukryta možnost nutné flexibility zaměstnance adekvátně a včas se vyrovnávat s neustále přicházejícími změnami, proměňujícími se úkoly a činnostmi pracovního místa a zvyšujícími tak permanentně požadavky na něho samého. - formování t mů, efektivní styl vedení lidí, budování a udržování zdrav ch mezilidsk ch vztahů, Vynikající v sledky v této oblasti jsou patrné v mezinárodních restauracích, hotelov ch řetězcích a velk ch hotelech a restauracích vůbec. 5 aměstnanci v organizaci mohou b t jako objektem tak i subjektem řízení. aměstnanci působí jako objekt proto, že jsou součástí v robního procesu. aměstnanci jsou považování za subjekt, protože do jisté míry mají podíl na 5 Koubek, J.: Řízení lidsk ch zdrojů. Management Press, Praha, vydání, str. 3 11!!1 14

vedení organizace, ovlivňují na rozhodnutí ze strany vedení, které se účastní procesů sebeovládání (self-control), na rozdělení zisku, atd. V teorii řízení, existují různé přístupy ke klasifikaci zaměstnanců v závislosti na povolání, pracovní pozice pracovníka, řídící úrovni nebo kategorií. Vzhledem k povaze těchto funkcí práce stanoví rozdělení dvou hlavních částí pracovníky k účasti ve v robním procesu: pracovnici a zaměstnanci. Pracovníci, nebo v robní pracovníci zab vající se pracovními aktivitami v materiální v robě s převažujícím podílem fyzické práce. Poskytují v stup, jeho v měnu, prodej a servis. V robní pracovníci mohou b t rozdělena do dvou částí: hlavní pracovnici - dělníci, většinou používané v montážních halách podniku; podpůrn personál - zaměstnanci, většinou pracovnici v zadávání veřejn ch zakázek a servisních oddělení podniku. V sledkem v robních pracovníků jsou produkty v hmotné podobě (budovy, auta, televize, nábytek, jídlo, oblečení, atd.). aměstnanci vykonávají pracovní činnosti v oblasti řízení v roby s převažujícím podílem duševní práce. Mají plné ruce práce se zpracováním informací pomocí technick ch kontrol. Hlavním v sledkem jejich práce je prostudovat problematiku managementu, vytváření nov ch informací, změnit její obsah či formu, příprava manažersk ch rozhodnutí. Vedoucí zaměstnanců se dělí do dvou hlavních skupin: manažery a specialisty. Počet zaměstnanců je počet lidí, kteří pracují v podniku. Počet je závisl na povaze, rozsahu, složitosti a náročnosti práce v robních vztahů. Tyto faktory definují jako normativní (plánované) hodnoty takové, které se v praxi téměř nikdy neposkytne. Proto, zaměstnanci více objektivně charakterizován smutečním počtem, to znamená, že počet zaměstnanců, kteří pracují ve formální organizaci okamžiku. V jeho struktuře jsou tři kategorie zaměstnanců: trvalé, dočasné nebo sezónní. 6 6 Internetov stránky vědeck elektronické knihovny. působ přístupu: [http://www.monographies.ru/53], 24.12.2013., Dejneka, A., Žůkov, B., Akademia estestvoznania 2009. 11!!1 15

Spolu s konstrukčními a kvantitativními charakteristikami zaměstnanců jsou stanoveny stejné ukazatele kvality. Kvalitativní charakteristika pracovníků je soubor profesionálních, morálních a osobních kvalit, které jsou konkrétním vyjádřením skutečnosti, že existují požadavky na zaměstnance, které se vztahují na úřad nebo na pracoviště. Ve skutečnosti zaměstnanci nejsou statické osoby: jsou v neustálém pohybu vzhledem k najímání a propouštění někter ch dalších. Proces aktualizace se naz vá kolektivní obrat zaměstnanců. Propuštění může b t z objektivních i subjektivních důvodů, včetně: biologické (např. nemoc), v robní (v důsledku redukce komplexní mechanizace a automatizace), sociální (ve věku odchodu do důchodu), osobní (rodinné poměry), vojenská služba. 7 Největší praktick zájem je fluktuace zaměstnanců, která je spojena se subjektivními faktory: propuštění zaměstnance na jejich vlastní žádost, jakož i z podnětu správy. Předpokládá se, že normální fluktuace zaměstnanců je až % ročně. Pohyb zaměstnanců se odráží v rozvaze, která obsahuje údaje o počtu zaměstnanců na začátku a na konci období, včetně příchozích a odchody za období (čtvrtletí, rok) podle funkcí, povolání, kategorií, zdroje příchodu a důvody odchodu. 8 1.2. Cíle, funkce, metody a principy personálního řízení Podle V. Gerčinova V posledních letech se zvyšuje v znam řízení lidsk ch zdrojů, protože stále více a více majitelů a generální manažeři si uvědomujou, že to je - základní zdroje společnosti a na jejich činnost, kvalifikaci, a hlavní motivací je závisl strategické obchodní úspěch. 9 Podle T. Batarove a B. Eremena Obsah činnosti v oblasti řízení zaměstnanců by měl b t vnímány jako účelné opatření pro řízení rizik, jehož prostřednictvím sladění různ ch kvantitativních a kvalitativních charakteristik potřeby dynamick ch personálních problémů organizace. těchto pozic, personální management je systém organizačních, sociálně - 7 Bezdek, J.: Rusko-Český slovník. Drofa, Moskva 2007, str. 154 8 Gaponenko, A.L.: Teorie řízení. Růsko 2003, str. 56 9 Gerčinov, V.I.: Řízení lidských zdrojů. Moskva 2008, str. 6 11!!1 16

ekonomick ch, psychologick ch, mravních a právních vztahů, zajištění účinného provádění lidské v konnosti v zájmu jednotlivce i pro organizaci. 10 Systémem personálního řízení b vá označován soubor nástrojů, postupů a metod, které jsou využívány k řízení rozvoje a motivaci lidsk ch zdrojů. V současné době jsou někdy v organizacích využívány nástroje a metody personálního řízení bez provázanosti, což snižuje jejich efektivitu. Hlavní důraz je kladen na oblast odměňování, t.j. zaměření na ekonomickou motivaci. Role ostatních kvalitativních nástrojů b vá potlačena. Důvodů je několik. áleží na úrovni řízení organizace, na oblasti prvov roby (zemědělci) nebo zpracovatelského průmyslu (např. Truhlárny apod.) nedisponují obvykle personálem v oblasti lidsk ch zdrojů, kter by byl schopen systém nastavit a zavést. Kromě toho záleží na náročnosti pracovní pozice na požadovanou kvalifikaci. Je zřejmé, že u nízko kvalifikovan ch činností budou převažovat prvky hmotné stimulace, odměňování sociálními benefity v podobě příspěvků na stravování, zv šení dovolené, apod. Možnost postupu v zaměstnání a nabídka vzdělávacích programů nab vá na v znamu až s určitou kvalifikací. Je dokázáno, že na určité úrovni pracovní pozice v hierarchii řízení (nemusí se jednat pouze o vedoucí pozice, ale také o specializované odbornosti) přestává b t finanční odměna prioritou, zaměstnanci se dožadují možnosti rozšířit si své znalosti, nejen aby si udrželi své postavení ve firmě, ale aby také drželi krok s v vojov m trendem oboru, ve kterém pracují. 11 Pokud se obratíme na V.R. Vesnina, zjistime že: Personální management má následující cíle: pomáhají nám k dosažení společn ch cílů; efektivní využití dovedností a schopností zaměstnanců; poskytování kvalifikovan ch zaměstnanců; závazek k plné spokojenosti zaměstnanců s jejich prací k jejich nejplnější vyjádření, které dělá prestižní práci v této společnosti. 10 Bazarova, T.J. a Eremena, B.L.: HR management. UNITI, Růsko 1998, str. 38 11 Hejdukova, J., Šedivý, I., Šmejcova, M.: Moderní personalistika v soudobém hotelnictví. Praha 2009, str. 56 11!!1 17

Systém pro účely personálního řízení, na jedné straně, musí odpovědět na otázku, jaké jsou specifické potřeby zaměstnanců, spokojenost, které jsou oprávněny požadovat od správního orgánu, a na druhé straně - co cíle pro své zaměstnance stanoví správu organizace a za jak ch podmínek se snaží vytvořit tento. Úspěšné vědení je možné, pokud se tyto skupiny mají shodné cíle. Účinnost personálního řízení, nejvíce kompletní realizací cílů, do značné míry závisí na volbě možností pro budování systému řízení lidsk ch zdrojů podniku, znalosti mechanismu jejího fungování, nejoptimálnější technik a prácis lidmi. Vzhledem k procesu řízení lidsk ch zdrojů můžete vybírat z následujících funkcí: plánování, organizování, regulace, dohled, motivace a správcovství. Všechny tyto základní funkce správy v nerozlučné jednotě přítomného v hlavách všech úrovních činnosti. Každá organizace se neobejde bez plánování. Realizací této funkce, řízení založené na důkladné a komplexní anal zy situace vytváří cíle a úkoly, rozvoje strategii pro jednání, kombinovaní plánů a programů. Příprava na praktickou realizaci myšlenek obsažen ch v plánech, programech a strategiích, je závislá na organizační funkci. Je realizována prostřednictvím vytvoření organizací, odborů a pracovních míst, stanovení pořadí provozu, údržby potřebné dokumentace. Dosažení plánovan ch cílů je dosahováno prostřednictvím společn ch aktivit lidí, které by měly b t koordinovány - poslat správn m směrem, k udržení požadované úrovně lidské interakce. To je podstatou regulační funkce. V sledky organizace a jejich zaměstnanců je třeba čas od času zkontrolovat, vyhodnotit a upravit. Toto je obsahem řídící funkce. Její součástí je úvaha, tj. sběr, zpracování, anal zy a ukládání informací o stavu řídicího objektu, zjištění potřebného objemů pro potřeby řízení, poskytování těchto informací všem lidem ve vhodné podobě. Řízení jako takové se snaží identifikovat nebezpečí, odhalit chyby a odchylky od stávajících norem, a tím poskytnout základ pro zlepšení. 12 Podle D.A. Bjurganovskeho a O.J. Efremova Informování lidí kter se provádí rozhodnutí, opatření k jejich provedení ve správném směru, 12 Vesnin, V.R.: Management. Prospekt, v dani, Růsko 6, str. 9 11!!1 18

"inspiráce" pro efektivně prace. Implementace této funkce je přiřazena k manažeru. K dosažení cílů organizace, je nezbytné zajistit účinnou akci zaměstnanci, v volat touhu zaměstnance vykonávat svou práci svědomitě a efektivně. To je podstata funkce motivace v procesu personálního řízení. Řídicí funkce jsou implementovány některmí metodami, tj. metody pro jejich provádění. Metody mohou b t organiza ní, správní, právní, ekonomické a sociálně-psychologické. Organiza ní postupy řízení na základě schválen ch interních předpisů, kter mi se řídí činnost zaměstnanců. Patří mezi ně: organizační struktury a personálního obsazení, kolektivní smlouva, popisy práce a vnitřní předpisy. 13 Vnitřní předpis (interní normativní akt) je neveřejn předpis (jehož zveřejnění ovšem může b t přípustné), kter m právnická osoba, ať už veřejnoprávní nebo soukromoprávní, upravuje práva a povinnosti sv ch pracovníků, členů, zaměstnanců či zástupců v rámci své působnosti. Některé vnitřní předpisy musí právnická osoba vydat povinně na základě zákona a zákony ukládají povinnost se jimi řídit nebo zněním vnitřních předpisů podmiňují některé právní vztahy. Vnitřní předpis může vydat jen k tomu oprávněn orgán právnické osoby a z předpisu by mělo b t zřejmé, kter orgán a na základě jakého zmocnění jej vydal. Vnitřními předpisy nejsou právní akty směřující vně organizace, například obchodní podmínky, veřejné soutěže, veřejné sliby atd. Mezi nejběžnější a nejzákladnější vnitřní předpisy patří například: organizační řád, kter obvykle definuje hierarchii v organizaci, pracovní řád, kter specifikuje práva a povinnosti zaměstnanců, požární řád, požární a poplachové směrnice, (viz krizové řízení) apod., plán krizové připravenosti, krizov plán, traumatologick plán, bezpečnostní předpisy, provozní předpisy, provozní řády pro objekty i činnosti, 13 Bjurganovskij, D.A., Efremov, O.J.: Personalní řizení. Akadem. Projekt, Růsko 2000, str. 189-190 11!!1 19

metodické předpisy, technologické předpisy atd., spisov řád, skartační řád nebo inventarizační řád. ejména u právnick ch osob, které nebyly zřízeny vnějším zřizovatelem, zákonem nebo například smlouvou, lze za vnitřní předpis považovat i jejich základní dokument, tedy typicky stanovy, statut a podobně. 14 Ve své knize D.A. Bjurganovskij a O.J. Efremov Tyto dokumenty mohou b t vydány v podobě podnikov ch norem a dát do akce je nutné vedoucí organizace. Praktická realizace organizačních postupů je do značné míry dána mírou podnikatelské kultury organizace, touhou zaměstnanců pracovat v souladu s pravidly, ktery administrativa podepsala. Administrativní a právní metody jsou metody provádění činností řízení zaměstnance, založené na disciplíně a systému právních a správních sankcí. Rozlišují pět hlavních způsobů právních a správních sankcí: organizační a administrativní dopad, disciplinární odpovědnosti a sankcí, materialní odpovědnosti a sankcí, správní odpovědnosti a vymáhání. Ekonomické metody zaměřené na povzbuzení ekonomické aktivity pracovníků, zlepšení materiálního zájmů. Aby bylo možné použít tyto techniky a nástroje, jako je zv šení platu, v závislosti na kvalitě a komplexnosti prace, vyplacení prémie zaměstnancům, v souladu s dobrou vířou a s vysokou efektivitou v konosti sv ch pracovmich povinností, používání jin ch prostředků stimulace, a to včetně poskytování různ ch v hod a benefitů pro zaměstnance vypl vajících ze specifického charakteru jejich úředních funkcí. Jak praxe ukazuje, finanční zájem na v sledku práce, má největší pozitivní dopad na zaměstnance. Sociálně-psychologické metody - metody, které při provádění akcí managementu ohledně zaměstnanců, založené na využití zákonitostí sociologie a psychologie. Tyto metody jsou zaměřeny jako na skupinu zaměstnanců, a tak na jednotlivci. Podle způsobu expozice jejich rozdělujeme na: sociologické, zaměřené na skupiny zaměstnanců během 14 Elektronick zdroj: cs.wikipedia.org wiki Vnitřní_předpis 11!!1 20

jejich expozici na pracovišti, a psychologické, cílevědomé působení na vnitřní svět jednotlivce. 15 Podle A.J. Kibanova Mezi v znamné kategorie řízení procesů je také principy řízení. Pod nimi chápou základní myšlenky, koncepty manažersk ch činností vypl vajících přímo z kontrolních zákonů a zákonitostí. ásady personálního řízení ( PŘ) - pravidla, základní předpisy a normy, které je třeba dodržovat ze strany manažerů a specialistů v oblasti personálního řízení. Existuje cel soubor zásad řízení, ale za všech podmínek personálního řízení v organizacích usedlí tradiční zásady: vědeck, demokratick centralismus, plánování, spravedlnostní a rovnostní, jednota správcovství, v běr, nábor a umístění; kombinace jednoty velení a kolegiality, centralizace a decentralizace; lineární, funkční a řízení podle cílů; kontrola vykonávaní povinnosti, princip delegování pravomocí, atd. Podívejme se na některé z nich. Rozvoj činnosti k vytvoření systému řízení lidsk ch zdrojů by mělo b t založeno na základě v sledků vědy v oblasti řízení a zvážit změny v zákonech v tržních podmínkách je podstatou vědecké zásady. Princip demokratického centralismu je jedním znejdůležitějších a znamená mít přiměřenou, racionální kombinací centralizovan ch a decentralizovan ch principů v řízení. Na podnikové úrovni je poměr práv a odpovědností mezi manažerem a kolektivem. Princip demokratického centralismu, určuje míru vlastní zodpovědnosti a odpovědnost každého pracovníka před vedoucím pracovníkem. To znamená, že princip demokratického centralismu ve svislém směru prostupuje celou strukturu řízení podnika. Princip plánování je počátkem veškeré této práce, jde o to vytvořit dlouhou dobu plánovan ch sazeb a proporcí rozvoje zaměstnanců. Udržení příznivé sociální-psychologické vztahy mezi zaměstnanci je do značné míry principem spravedlnosti a rovnosti. Rovnost znamená rovnost práv a povinností osob stojících na jednom kariérní žebříku. A pod spravedlností je chápáno dodržování těchto práv a povinností a systém preferencí pro ty, kteří jsou efektivněji realizovány v průběhu jejich osobní služby, tvořivosti. 15 Bjurganovskij, D.A., Efremov, O.J.: Personalní řizení. Akadem. Projekt, Růsko 2000, str. 189-190 11!!1 21

Princip v běru, náboru a umístění zaměstnanců znamená rozvinut systém v běru, umístění a školení personálu. Rozvoj a podpora zaměstnanců v souladu s v sledky jejich práce, dovedností, schopností a potřeb organizace. ásada jednotnosti velení vychází z faktu, že každ zaměstnanec musí mít jednoho přímého nadřízeného. Každé rozhodnutí by mělo b t vyvinuty společně (kolektivně). To znamená, že komplexnost (složitost) jeho v voje a zvážení názorů různ ch odborníků na různá témata. Kolektivní rozhodování je realizováno na základě osobní odpovědnosti vedoucího manažera organizace. Racionální struktura řízení je struktura, ve které nainstalována jasné osobní těsnost pravomoci svěřené správcovství pro každ specifick problém na všech úrovních a ve vztahu ke každému řízenému objektu (oddělení nebo zaměstnanců), a to zejména, za konkrétním manažerem. Jedinečnost stanovení pravomoci k správcovství zajišťuje jasnost fungující strukturu řízení. Každ vedoucí má jasno ve své kompetencí a postupují v souladu s těmito názory. Kontrola a odpovědnost za provedení rozhodnutí jsou principy kontroly a průběžného monitorování za účelem přezkoumání nebo dohledu; nutnost, povinnost odevzdávat někomu hlášení sv ch činů a skutků. Princip delegování pravomocí je v převodu časti svěřen ch manažeru pravomocí, práv a odpovědnosti sv m příslušn m zaměstnancům. V hody delegování pravomocí: - Schopnost zapojit se do úkolů, které vyžadují osobní účast vedoucího; - aměření na strategické cíle a budoucích plánů rozvoje podnika; - Delegování - nejlepší způsob, jak motivovat kreativní a aktivní zaměstnance; - Delegování - nejlepší způsob učení; - Delegování - jako cesta k profesionální kariéře. 16 Nemalou rolí hraje správn způsob komunikace mezi zaměstnanci a manažery, mezí lidí ve podniku v celém. 16 Kibanov, A.J.: Osnova personálního řírezi. INFRA-M, Moskva 2005, str. 31 11!!1 22

Lidská komunikace tedy představuje základní spojovací článek mezi jednotlivci a společností. Je důležit m prostředkem uplatnění jednotlivce ve společnosti, udržováním kontaktu a vztahů s ostatními jedinci, se kter mi žije, pracuje, tráví voln čas, nebo je na ně v jisté formě a v jistém čase odkázán.... Specifick mi formami lidské komunikace je mluvená a psaná řeč (jazyk). Určit systém komunikace je vlastní každé kultuře. Tento systém zahrnuje nejen jazyk, ale i specifická gesta a způsoby chování, jejichž v znam může příslušníkům jiné kultury unikat. Dnes tento problém vystupuje do popředí i v oboru služeb, kde se plně uplatňuje interkulturní management a otázka interkulturní komunikace je nastolena na pořad dne. Renomovaní autoři VŠH (Bedrnová, Nov ) upozorňují na nové dimenze komunikace, kter ch tato nab vá při vzniku mezinárodních t m, kdy lidé různ ch kultur sdílejí společnou kancelář a řeší každodenní problémy....... A tak komunikace, která patří k základním dovednostem manažera, musela přibrat ješte schopnost vstupovat nejen do multikomunikačních situací, ale také je zvládat a v jejich kontextu řešit pracovní úkoly. 17 Podle M. Šmejcové Komunikace v organizaci musí vytvářet informační a kontaktní sít, která umožňuje vzájemné porozumění a skutečnou spolupráci. Komunikace pomáhá pracovníkům organizace utvářet si a vyjasňovat názory na vše, co se v ní děje, pomocí komunikace vnímají také pořadí hodnot organizace. Na vedoucích pracovnících spočívá převážná část odpovědnosti za úroveň komunikace uvnitř organizace. aměstnancům je třeba vysvětlit všechna důležitá pravidla a způsoby chování i komunikace, zároveň se přesvědčit, že byly adekvátně pochopeny, což ozřejmí funkční zpětná vazba. Nemělo by se stávat, aby byla komunikace příliš ovlivňována lidskou touhou ovládat a manipulovat. Ve v sledku se po určité době tato snaha projeví jako kontraproduktivní. 17 Bedrnová, E., Nov, I.: Psychologie a sociologie řízení. 3. Rozšířené a doplněné v dání, Management Press, Praha 9. Šmejcová, M.: Profesionálové a komunikace. VŠH, Praha 1. 11!!1 23