Metodika realizace projektů Job Rotation v praxi

Tento projekt je financován Evropskou unií a státním rozpočtem ČR Metodika realizace projektů Job Rotation v praxi RNDr. Danica Pražáková a tým: Mgr. Jaromíra Kotíková, VÚPSV Mgr. Ivan Paul, Svaz průmyslu a dopravy ČR Mgr. Miriam Majdyšová, ÚP Zlín Praha, září 2004

Obsah Obsah...0 1. Úvod...1 2. Job Rotation základní pojmy...3 2.1 Jak funguje Job Rotation?...3 2.2 Koho se týká JR?...3 2.3 Proč Job Rotation?...4 2.4 Kde a jak vznikla metoda JR?...5 2.5 Výzvy metody JR...5 3. Kroky realizace projektů Job Rotation...7 3.1 I. etapa: Akvizice jak získat zaměstnavatelské subjekty pro spolupráci?...7 3.1.1 Krok 1: Výběr a oslovení zaměstnavatelského subjektu...8 3.1.2 Krok 2: Prezentace metody JR...10 3.1.3 Krok 3: Stvrzení zájmu o implementaci JR...11 3.2 II. Etapa: Vývoj a implementace modelu JR u konkrétního zaměstnavatele...13 3.2.1 Krok 1: Nastavení modelu JR pro potřeby konkrétního zaměstnavatele...13 3.2.2 Krok 2: Sestavení projektového týmu...17 3.2.3 Krok 3: Strukturování projektu JR a stanovení průběhu ve fázích...19 3.2.3.1 Přípravná fáze...19 3.2.3.2 Implementační fáze...20 3.2.3.3 Fáze hodnocení...20 3.2.4 Krok 4: Role aktérů při aplikaci modelu JR...21 3.2.4.1 Koordinátor projektu...21 3.2.4.2 Zaměstnavatel...21 3.2.4.3 Zástupci zaměstnanců (odborová organizace)...23 3.2.4.4 Úřad práce...23 3.2.4.5 Vzdělávací agentura...24 3.2.5 Krok 5: Identifikování finančních zdrojů a sestavení rámcového rozpočtu...25 3.2.5.1 Kdo financuje vzdělávání zaměstnanců a kdo vzdělávání nezaměstnaných - náhradníků?...25 3.2.5.2 Budou nezaměstnané osoby v průběhu zastupování zaměstnance v době jeho vzdělávání pobírat mzdu? Pokud ano, kdo ji financuje?...25 3.2.5.3 V případě, že nezaměstnané osoby budou pobírat mzdu, bude mít vliv na výši hmotného zabezpečení, na výši sociálních dávek?...26 3.2.5.4 Budou nezaměstnaným osobám hrazeny případné výdaje spojené s účastí v projektu? (např. jízdné)...26 3.2.5.5 Kdo platí úrazové pojištění nezaměstnaných osob?...26 3.2.5.6 Jaké jsou možnosti realizace metody JR v podmínkách ÚP v souladu se současnou právní úpravou APZ?...27 3.2.6 Krok 6: Podrobná analýza potřeb zaměstnavatele v oblasti rozvoje lidských zdrojů pro zvolený model JR...28 3.2.6.1 Specifikace zaměření vzdělávání...2 3.2.6.2 Určení počtů účastníků vzdělávání...2 3.2.6.3 Reflexe činností zaměstnanců, které budou nahrazeny...2 3.2.6.4 Požadavky a nároky pracovních míst pro náhradníky...3 3.2.6.5 Vytvoření profilu požadavků na pracovní pozice pro náhradníky...3 3.2.6.6 Konkretizace časových etap...3 3.2.7 Krok 7: Definice konkrétního modelu JR u zaměstnavatele...4 3.2.8 Krok 8: Smluvní specifikace závazků jednotlivých partnerů na realizaci projektu JR...5 3.2.9 Krok 9: Realizace projektu JR...5 3.2.10 Krok 10: Monitoring účinnosti projektu a evaluace...6 4. Přílohy...8

1. Úvod Metodika realizace projektů Job Rotation v praxi obsahuje v jednotlivých kapitolách stručný popis kroků, které vedou k aplikaci metody Job Rotation v českých podmínkách. Spolu s analytickou studií Job Rotation metody jejího využití v Evropě, metodikou výběru náhradníků, metodikou následné péče o náhradníky a metodikou využití JR v dobrovolnické činnosti tvoří ucelený soubor poznatků o praktické implementaci metody Job Rotation (dále jen JR). Ve fázi vývoje této metodiky její autoři nedisponovali žádnými praktickými zkušenostmi z aplikace metody JR v českém prostředí. Bylo nutné analyzovat co nejširší paletu konkrétních projektů aplikace JR v zahraničí a současně reflektovat specifika českého prostředí. Metodika realizace projektů JR v praxi má tři cíle: 1. Navrhnout soubor kroků, který by umožnil otestování metody JR v podmínkách českého pracovního trhu. 2. Vytvořit konkrétní návod, jak aplikovat metodu JR pro partnery realizující pilotní projekty JR v rámci projektu EQUAL Flexibilní pracoviště. 3. Sestavit po obsahové i metodické stránce ucelený soubor informací o aplikaci metody JR, který mohou partneři projektu EQUAL Flexibilní pracoviště diseminovat dále všem dalším zájemcům o implementaci metody JR. Metodika praktické aplikace metody Job Rotation je členěná dle časové posloupnosti jednotlivých kroků. Každý z kroků obsahuje popis jednotlivých činností a aktivit, které je nutno realizovat. Kroky i v nich obsažené aktivity jsou zobecněním praxe, jelikož flexibilita metody JR umožňuje celou paletu různých řešení v závislosti na potřebách konkrétního zaměstnavatele i možnostech pracovního trhu. Záměrem autorů metodiky bylo vyvinout co nejobecnější model kroků pro aplikaci JR, který by umožnil využít nejsilnější stránku metody JR její flexibilitu. Metoda JR je aplikovatelná na potřeby libovolného zaměstnavatele v kterémkoliv průmyslovém odvětví nebo oboru činnosti. Mohou ji využít průmyslové podniky, neziskové 1

organizace, dobročinné subjekty, orgány místní správy a samosprávy atd. Proto je nutno stávající metodiku chápat jako inspiraci, která usnadňuje nastavení funkčního modelu JR za účelem jeho praktické implementace. Metoda Job Rotation je nástrojem, který vyžaduje efektivní spolupráci a komunikaci všech aktérů pracovního trhu zaměstnavatelů, zaměstnanců, úřadů práce i nositelů vzdělávání. Iniciovat tuto spolupráci a kreativně zvládnout i networking zájmů všech dotčených subjektů je pro projektový management velkou výzvou. Metodikou JR chceme napomoci tomu, aby se mohly profilovat subjekty, které mohou vykonávat management projektů JR na profesionální bázi a převzít za implementaci JR odpovědnost. Spolupráce několika aktérů je silnou stránkou a současně slabinou metody JR. Funguje-li spolupráce zmíněných subjektů, je JR velice efektivní a přínosná metoda pro všechny zúčastněné aktéry. Není-li spolupráce optimální, je projektový management JR sisyfovským úkolem bez patřičného přínosu. Jedním z cílů tohoto materiálu je tedy inspirovat odpovídající subjekty pro profesionální management projektů JR a všechny dotčené aktéry pracovního trhu ke spolupráci, aby se JR stala v České republice tím, čím je i v jiných evropských zemích: funkčním nástrojem evropské politiky zaměstnanosti. 2

2. Job Rotation základní pojmy 2.1 Jak funguje Job Rotation? Základní model: Jeden nebo několik zaměstnanců je na určitou dobu uvolněno z práce za účelem vzdělávání a po tuto dobu vykonávají jejich práci speciálně vyškolení náhradníci osoby toho času nezaměstnané. Základní model Job Rotation Obr. 1: schéma základního modelu JR Toto základní schéma je velice flexibilní a může být upraveno podle potřeb konkrétního zaměstnavatele a podmínek lokálního pracovního trhu. Např. rozšířený model JR předpokládá sdružení kompetencí a činností členů týmu, takže náhradník pak nenahrazuje konkrétního zaměstnance a jím vykonávanou činnost, nýbrž převezme jednodušší činnosti od několika zaměstnanců. Tím mají zaměstnanci uvolněnou kapacitu pro rozdělení složitějších nebo odborných úkolů, které vykonával zaměstnanec absolvující školení. Modelů JR je mnohem více a všechny odráží konkrétní specifika a potřeby zaměstnavatele nebo skupiny zaměstnavatelů. Více o konkrétních modelech v kapitole 2.7. 2.2 Koho se týká JR? V metodě JR se setkávají zájmy čtyř jejích hlavních aktérů, kteří mají různé role: 1. Zaměstnavatelé prakticky uplatňují metodu JR ve svých organizacích, jsou jejími příjemci a spolutvůrci současně. Pomáhají uzpůsobovat konkrétní model JR svým specifických potřebám. Metodu JR mohou aplikovat samostatně nebo ve skupinách. Menší subjekty mohou sloučit své zájmy v jednom společném projektu 3

JR. Pole působnosti zaměstnavatele nehraje při aplikaci JR roli. Využít ji lze v průmyslové sféře, v neziskových a dobrovolnických organizacích, ve státní správě nebo samosprávě měst a obcí, sociálních službách atd. 2. Zaměstnanci aktivní účastníci rotace. Jsou uvolněni za účelem vzdělávání a po určité době se zase vracejí na svá původní pracovní místa. 3. Nezaměstnaní rovněž aktivní účastníci rotace. Nejdříve projdou potřebnou odbornou přípravou, aby poté mohli nahradit konkrétní pracovní výkony uvolněných zaměstnanců. 4. Úřady práce podporují realizaci projektu JR tím, že spolupracují při výběru náhradníků za zaměstnance. 2.3 Proč Job Rotation? Metoda JR je nástrojem, který v sobě spojuje přístup aktivní politiky zaměstnanosti a výzvy celoživotního vzdělávání. Metoda JR zahrnuje tři pozitivní aspekty, důležité pro rozvoj pracovního trhu: podporu celoživotního učení v oblasti rozvoje lidských zdrojů podporu zaměstnanosti a zaměstnatelnosti podporu konkurenceschopnosti podniků / organizací Tyto aspekty jsou přínosem pro všechny aktéry metody Job Rotation (pro zaměstnance, pro náhradníky z řad nezaměstnaných, pro zaměstnavatele i pro regionální trh práce). V čem pro ně onen přínos spočívá? Zaměstnancům umožňuje JR v rámci koncepce celoživotního učení získat novou kvalifikaci, prohloubit si dovednosti, a tím si zajistit pevnou pozici u svého zaměstnavatele. Zaměstnavatelé posílí svou konkurenceschopnost díky kvalifikovaným a motivovaným zaměstnancům a v řadách náhradníků si mají možnost najít a přímo v praxi ověřit potenciální budoucí zaměstnance. 4

Nezaměstnaní získají díky působení v roli náhradníků další pracovní zkušenosti a nové kontakty, obnoví a prohloubí si dovednosti, získají větší sebedůvěru a zvýší svou zaměstnatelnost. Udržují si pracovní návyky a získají předpoklady pro snadnější uplatnění na pracovním trhu. Někteří z nich získají u expandujících zaměstnavatelů novou práci. Osvědčení o účasti v projektu a certifikát o absolvované odborné přípravě nebo vzdělávání, potřebném pro výkon činnosti náhradníka je dobrou referencí pro event. další hledání pracovního uplatnění. ÚP/regionální trh práce profituje ze synergických efektů, způsobených školícími se zaměstnanci a nezaměstnanými působícími u zaměstnavatelů v roli náhradníků. 2.4 Kde a jak vznikla metoda JR? V současnosti je JR pro všechny země EU jedním z mnoha flexibilních nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti, sloužícím k zajištění stávajících pracovních míst a tvorbě nových pracovních příležitostí. JR spojuje možnost dalšího vzdělávání pro podporu strukturálních změn a posílení konkurenceschopnosti s cílenou integrací nezaměstnaných. JR byla vyvinuta začátkem devadesátých let ve Skandinávii a přispěla tam významnou měrou k omezení růstu nezaměstnanosti. V roce 1995 byla přenesena jako best practice do dalších zemí EU a byla podporována finančními prostředky iniciativy ADAPT z Evropského sociálního fondu. První informace pro českou odbornou veřejnost přinesla společnost EuroProfis, která se stala prvním členem Asociace JobRotation z kandidátských zemí. V rámci projektu JobRotaion in larger Europe (1999-2000) v programu Leonardo da Vinci diseminovala praktické poznatky skandinávských zemí i našich nejbližších sousedů (Německa, Rakouska). V rámci tohoto projektu vznikla ve formě brožury první ucelená informace o této metodě v českém jazyce. Možnost otestovat fungování metody JR v českých podmínkách přinesl projekt v rámci iniciativy EQUAL Flexibilní pracoviště. Stávající metodika reflektuje vybrané zkušenosti z pilotních projektů realizovaných u různých zaměstnavatelů partnery zmíněného projektu. 2.5 Výzvy metody JR Pro úspěšnou realizaci projektů JR v praxi je naprosto nutná úzká spolupráce všech výše uvedených aktérů. Implementace metody JR vyžaduje profesionální a 5

angažovaný projektový management. Projektový tým obvykle tvoří kromě projektového manažera, který tým koordinuje, také zástupci zaměstnavatele (jeho personálního oddělení) a příslušného úřadu práce. V zemích EU (Německo, Dánsko) byla po uznání JR jako jednoho z nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti vytvořena z prostředků ESF síť organizací, realizující projektový management pro projekty JR. Pilotní testování metody JR v českých podmínkách probíhalo v rámci projektu EQUAL Flexibilní pracoviště, jehož prostředky umožnily profesionální management pilotních projektů. Manažery jednotlivých pilotních projektů byli členové rozvojového partnerství. Ti nejen aktivně vyhledávali možnosti pro odzkoušení JR v praxi, ale poté rovněž odpovídali za kvalitu projektových aktivit a počty zaměstnanců i nezaměstnaných zúčastněných v JR. Úkolem manažera pilotního projektu JR bylo také koordinovat činnost všech organizací podílejících se na pilotním projektu. Ve většině případů probíhala spolupráce ÚP, zaměstnavatele, zaměstnanců i nezaměstnaných díky kvalitnímu projektovému řízení bez problémů. Aktuální zkušenosti z realizace pilotních projektů JR ukazují, že bez aktivního a kreativního projektového managementu nelze metodu JR efektivně aplikovat. Tuto roli by měl vykonávat profesionální subjekt se zkušenostmi v oblasti řízení projektů a networkingu. Právě v tom spočívá největší výzva pro úspěšnou implementaci metody JR v českých podmínkách najít příslušné subjekty nebo napomoci jejich vzniku, které by mohly iniciovat a realizovat projekty JR v regionech. Druhou velkou výzvou pro využití metody JR v České republice bude nalezení vhodných finančních zdrojů pro projektový management projektů JR. Z kapacitních důvodů nelze doufat, že by tuto roli mohly vykonávat úřady práce. Řízení a koordinace projektů JR je náročným úkolem, vyžadujícím značnou kapacitu pracovního času. Personalisté zaměstnavatelských subjektů zatím nedisponují dostatečnou informovaností o metodě JR, a navíc i u nich hraje roli nedostatek volné pracovní kapacity pro tento úkol. 6

3. Kroky realizace projektů Job Rotation 3.1 I. etapa: Akvizice jak získat zaměstnavatelské subjekty pro spolupráci? Pro pilotní otestování metody JR v rámci projektu EQUAL Flexibilní pracoviště bylo potřeba najít zaměstnavatelské subjekty ochotné ke spolupráci. Tuto fázi jsme nazvali akvizice zaměstnavatelských organizací. V budoucnosti to mohou být specializované instituce, zaměřené na implementaci metody JR, které budou vyhledávat možnosti pro realizaci projektů JR. V současnosti, kdy metoda JR není všeobecně známá ani mezi subjekty, kterých se bezprostředně týká, je nutno začít s hledáním vhodného zaměstnavatele. Teprve po zjištění zájmu zaměstnavatelského subjektu o realizaci projektu JR lze jednat s dalšími dotčenými aktéry JR úřadem práce a nositelem vzdělávání. I tyto aktéry je potřeba informovat a pro účely úspěšného networkingu jim vysvětlit přínos metody JR z jejich úhlu pohledu. Nicméně prvním úkolem této fáze je získat zaměstnavatele pro myšlenku JR. Abychom tento úkol mohli splnit, musíme nejdříve: - Informovat zaměstnavatele o existenci metody JR. V českých podmínkách jen velice málo zaměstnavatelů ví o existenci metody JR. Lze předpokládat, že na jejím uvedení do praxe budou mít zájem po dořešení otázek s rozdělením nákladů zejména zaměstnavatelské subjekty a úřady práce. V této fázi je nutno zaměstnavatele o metodě JR informovat, vysvětlit jim její přínos a získat je pro spolupráci. Tuto roli by měl převzít profesionální subjekt, jemuž bude záležet na vhodné a úspěšné informační kampani, neboť bude v další etapě také iniciovat a realizovat projekt JR. - Objasnit jim souvislosti (JR ve světle světové hospodářské situace). Celosvětově stojí hospodářství na začátku 21. století před radikálním zlomem. Globalizace, deregulace a vítězné tažení internetu jsou pouze několika z mnoha důvodů pro zásadní změnu světa práce. Ztrácí se celé trhy, cykly životnosti produktů se zkracují a profesionální marketink se stává stále důležitějším. Předznamenané dramatické dopady těchto změn a další vývoj nových technologií i médií vyžadují 7

změny v organizaci práce, procesech a funkcích, aby se zaměstnavatelé udrželi na trhu. Přežít mohou pouze ti zaměstnavatelé, kteří se rychle přizpůsobí dané situaci. V tomto procesu přizpůsobení hraje klíčovou roli dobře kvalifikovaný personál. Jednou z nových cest, jak zkušeným zaměstnancům zprostředkovat nejaktuálnější profesní znalosti a dovednosti a současně zamezit výpadkům ve výrobě nebo snížení efektivity práce, je právě metoda Job Rotation. Bez dalšího vzdělávání nelze uvedeným výzvám čelit. Velké koncerny s objemnými rozpočty na rozvoj lidských zdrojů a vzdělávání jsou na to lépe připraveny než malé a střední podniky. Aby obstály, musí malé a střední podniky spojit síly a vyvinout inovativní koncepce, které umožní paralelní průběh pracovní činnosti i vzdělávání. Právě metoda JR je efektivní metodou spojující aktivní vzdělávání a pracovní činnost. Umožní zaměstnancům věnovat čas vzdělávání a nezpůsobí zaměstnavateli těžkosti s výpadky kapacit zaměstnanců, neboť jsou nahrazeni připravenými náhradníky. Zvýšením kvalifikace zaměstnanců je podporována konkurenceschopnost celého podniku. Umožňuje zvýšení produktivity práce a podporuje zkvalitňování know how jednotlivců i celých pracovních týmů. Navíc má metoda Job Rotation pozitivní dopad na synergie pracovního trhu začleňuje (i když po omezenou dobu) nezaměstnané do pracovní činnosti, pomáhá jim udržovat a rozvíjet pracovní návyky i kvalifikaci. Patřičně vzdělaní a zapracovaní náhradníci z evidence ÚP se navíc stávají vhodnou skupinou na doplnění personálu, vyžaduje-li to expanze výroby. 3.1.1 Krok 1: Výběr a oslovení zaměstnavatelského subjektu Cíl: Vytipovat a oslovit vhodné zaměstnavatele pro aplikaci metody JR Budoucí iniciátoři projektů JR se budou nepochybně zamýšlet nad tím, jakým kritériím musí odpovídat zaměstnavatelský subjekt, vhodný pro realizaci projektu JR. Právě díky flexibilitě metody nejsou dána žádná konkrétní kritéria. Jediným relevantním kritériem je postoj zaměstnavatele k otázkám vzdělávání svých zaměstnanců. Zda si je vědom potřeby rozvoje lidských zdrojů, reflektuje své strategické cíle v kontextu dalšího vzdělávání zaměstnanců a zlepšení jejich kvalifikační úrovně. Tento postoj musí být jednoznačně pozitivní, aby si 8

zaměstnavatel uvědomoval, že nutnost vzdělávat svoje zaměstnance je vyvolána nejen tržním tlakem a snahou zkvalitnit procesy i produkty, ale i zájmem a motivací samotných zaměstnanců. Personální politika zaměstnavatele a vzdělávání zaměstnanců přímo souvisí s hospodářskou situací subjektu a existenčního výhledu na příští období. Nelze očekávat zájem o zkvalitňování lidských zdrojů od firmy, která má existenční potíže. Proto je před oslovením nezbytné získat věrohodné informace jak o hospodářské situaci (internetové stránky, výroční zprávy podniků, informace o vývoji jednotlivých oborů a odvětví, informace od úřadů práce, využití osobních kontaktů), tak i o personální politice a vývoji zaměstnanosti dotyčné firmy. Aktivní záměry zaměstnavatele v oblasti zaměstnanosti a rozvoje lidských zdrojů mohou být dobrým vstupem k zahájení jednání o nabídnutém projektu. Důležité je též získat informace o tom, jak dotyčný zaměstnavatel přistupuje ke vzdělávání zaměstnanců, zda zajišťuje pouze nezbytná, předpisy stanovená školení nebo řeší vzdělávání komplexně jako předpoklad pro konkurenceschopnost a další rozvoj organizace. Vhodného zaměstnavatele lze kontaktovat osobně nebo písemnou formou přes personální útvar nebo u menších firem přímo přes vedení podniku. Při úvodním jednání je potřebné zjistit konkrétní situaci v oblasti zaměstnanosti, nejbližší cíle a vztah managementu firmy ke vzdělávání zaměstnanců jako systému. Velmi důležitou skutečností je samotný vztah vedení personálního útvaru k potřebě vzdělávání, stejně tak i postavení vedoucího personalisty v managementu společnosti. Pokud je vzdělávání zaměstnanců uplatněno jako systém, pak může management organizace chápat projekt Job Rotation včetně zapojení náhradníků jako vhodnou pomoc pro další rozšíření vzdělávacího systému pro vlastní zaměstnance. Obdobný postoj managementu lze předpokládat i v případě zvýšené potřeby personálu z důvodu rozšiřování výroby nebo změny výrobního programu. Cílem vytipování a prvního oslovení zaměstnavatelského subjektu je pouze zjištění, zda má zaměstnavatel otevřený postoj k novým formám řešení personálních výzev. V tomto kroku postačí všeobecné informace. Zahltit zaměstnavatele množstvím detailních informací již při prvním kontaktu by mohlo být na škodu věci. Po jejich 9

vyslechnutí bez znalosti dalších souvislostí by se mohl předčasně rozhodnout neakceptovat metodu JR. Proto i v případě písemného oslovení zaměstnavatele je vhodné volit jednoduché informace o metodě JR a používat vizualizovanou formu nákresy, grafy. Podrobnější informace o zásadách metody JR a jejích možnostech by měl zaměstnavatel dostat až v dalším kroku při prezentaci metody JR, kdy v osobním kontaktu nabídne potřebná vysvětlení a poskytne dostatek času i prostoru pro případné dotazy. 3.1.2 Krok 2: Prezentace metody JR Cíl: Prezentovat metodu JR a její přínos pro zaměstnavatele V tomto kroku se zaměřujeme na prezentaci metody JR skupině zaměstnavatelů, neboť vzhledem k aktuální situaci v ČR je získání zaměstnavatelského subjektu pro spolupráci nutným předpokladem pro realizaci projektu JR v praxi. Nicméně realizátoři projektů JR nesmí opomíjet také informovanost dalších aktérů JR úřadů práce a vzdělávacích institucí. Ty ovšem přichází na řadu až v dalších krocích, kdy je zaznamenán zájem konkrétního zaměstnavatele. Prezentace metody JR zaměstnavatelům je první příležitostí pro vypracování argumentační strategie, jak získat pozornost pro metodu JR, a bude se nepochybně hodit i při informování úřadu práce nebo dalších relevantních partnerů. Účelem tohoto kroku je aby subjekt, zainteresovaný na realizaci projektu JR (koordinátor), vysvětlil zaměstnavateli zásady fungování metody JR, její možnosti a přínos. Prezentace musí být dobře připravená, promyšlená a musí reflektovat zájem zaměstnavatele. Proto je nutné mít již v této fázi základní informace o zaměstnavateli a jeho strategických cílech. Prezentace by měla obsahovat základní pojmy JR, popsané v kapitole 2. Cílem je poskytnout zaměstnavateli dostatek informací pro jeho rozhodnutí, zda má zájem za pomoci metody JR řešit své potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. Velmi důležitou součástí prezentace jsou konkrétní příklady z praxe zkušenosti s využitím JR v zemích EU, příklady konkrétních podniků, důraz na přínos pro zaměstnavatele. Popis konkrétních zkušeností lze najít v materiálu Job Rotation metody jejího využití v Evropě, vypracovaného pro potřeby projektu EQUAL Flexibilní pracoviště (http://www.jobrotation.cz) 10

Didaktickou pomocí pro vypracování argumentační strategie může být uvedená struktura prezentace, která by měla odpovídat na níže uvedené otázky: CO? popsat hlavní zásady fungování metody JR vysvětlit základní model JR PROČ? uvést argumenty pro JR - proč je zajímavá pro evropské zaměstnavatele zejména s ohledem na dnešní světovou hospodářskou situaci jmenovat výhody metody JR, zejména její flexibilitu KDO? koho se JR týká a jakým způsobem z ní všichni zúčastnění můžou profitovat; JAK? zmínit se o flexibilitě metody a možnostech její aplikace u konkrétního zaměstnavatele s ohledem na jeho potřeby 3.1.3 Krok 3: Stvrzení zájmu o implementaci JR Cíl: Zajistit závazný zájem o realizaci konkrétního projektu JR podpis smlouvy o spolupráci na projektu Pokud zaměstnavatel projeví zájem o realizaci projektu JR, je třeba začít spolupracovat na specifikaci jeho potřeb v oblasti vzdělávání včetně požadavků na náhradníky. Tato fáze bude vyžadovat časovou investici koordinátora projektu i zástupců zaměstnavatele. Proto je vhodné zajistit stvrzení závazného zájmu o na realizaci projektu JR. Je nutné, aby koordinátor projektu v tomto kroku zahájil komunikaci s příslušným úřadem práce (nebyl-li již do věci zasvěcen od začátku). Tady přichází ke slovu prezentace metody JR a jejích výhod pro regionální pracovní trh, přínos pro nezaměstnané v roli náhradníků a dopady na synergické efekty rozvoje pracovního trhu. Abychom šli nejefektivnější cestou k nastavení funkčního modelu JR, který má být aplikován, je nutno vypracovat první velmi stručný (1 strana) návrh projektu. V této 11

fázi stačí specifikovat oblast, na kterou bude zaměřeno vzdělávání zaměstnanců, a oblast kvalifikace, do které musí spadat jejich potencionální náhradníci, vybíráni z evidence ÚP. Draft by měli schválit všichni partneři (koordinátor projektu, zaměstnavatel i zástupce ÚP) a dále o něm diskutovat a doplnit jej. Zejména stanovisko ÚP je v této fázi důležité, neboť podle zaměření potřebné kvalifikace hledaných náhradníků může kompetentní expert ÚP usoudit, zda mezi klienty ÚP lze najít osoby s požadovaným kvalifikačním profilem. Nemusí se s požadavky zaměstnavatele plně překrývat, protože se v rámci projektu počítá se vstupním vzděláváním náhradníků. Ti ovšem nemohou absolvovat dlouhodobou rekvalifikaci. Po souhlasu všech zúčastněných podílet se na projektu navrhne koordinátor projektu znění smlouvy o spolupráci na projektu s vymezením činností zúčastněných stran. Vyhotovenou smlouvu předá ke kontrole zúčastněným. Po projednání a zapracování připomínek zajistí i její podepsání. V této fázi není nutná přesná kvantifikace ukazatelů projektu (počty vzdělávaných zaměstnanců a potřebných náhradníků, délka vzdělávání apod.), postačí odhad. Ve smlouvě může být odkaz na dodatek ke smlouvě, kterým lze později (viz. krok 8. následující etapy) uvedené ukazatele definitivně upřesnit. Cílem podepsání smlouvy v této fázi je zajistit předběžný souhlas a aktivní spolupráci dotčených subjektů. Vzor smlouvy je uveden v příloze č. 1. Jedná se o základní stvrzení zájmu zainteresovaných stran jako záruky pro realizaci dalších činností. V některých případech, má-li zaměstnavatel efektivní systém řízení a rozvoje lidských zdrojů a současně jasnou strategii dalšího rozvoj své společnosti, může již v tomto kroku poměrně přesně specifikovat vzdělávací potřeby pro své zaměstnance i kvalifikační profil potřebných náhradníků. Smlouva slouží k vyjádření faktického závazku k realizaci projektu. Je ovšem nutno navrhnout a domluvit i praktickou stránku fungování projektového partnerství konkrétní formu spolupráce. Cílem je, aby si všichni zúčastnění partneři uvědomili nutnost seriózně spolupracovat a pochopili, že bude potřebné, aby každý z nich jmenoval konkrétního zástupce do projektového týmu. Sestavení a úkoly projektového týmu jsou v centru pozornosti druhé etapy. 12

3.2 II. Etapa: Vývoj a implementace modelu JR u konkrétního zaměstnavatele Cílem první etapy bylo získat dotčené subjekty pro spolupráci na projektu JR a dosáhnout stvrzení jejich zájmu. V druhé etapě nastává konkrétní spolupráce koordinátora a jmenování zástupců všech zúčastněných partnerů do projektového týmu. Všichni budou spolupracovat na vývoji projektu JR, stanovení cílů a specifikaci ukazatelů. Je nutno stanovit průběh projektu ve fázích a vyprofilovat role aktérů v projektovém partnerství. Dle vyvinutého projektového záměru probíhá v této etapě následně i samotná realizace projektu implementace metody JR v organizaci či podniku. Realizace projektu musí být ukončena evaluací z pohledu všech dotčených subjektů s důrazem na dosažené plnění stanovených ukazatelů projektu a přínos pro jednotlivé cílové skupiny zaměstnance i náhradníky. 3.2.1 Krok 1: Nastavení modelu JR pro potřeby konkrétního zaměstnavatele Cíl: Vyvinout vhodný model JR respektující potřeby zaměstnavatele v oblasti rozvoje lidských zdrojů a možnosti regionálního trhu práce Poté, co zúčastněné subjekty projevily a stvrdily svůj zájem o realizaci projektu JR, je nutno zvolit nejvhodnější model vyhovující konkrétní situaci. Flexibilita metody JR spočívá především v pohledu na potřeby zaměstnavatele výběr skupiny vzdělávaných zaměstnanců a výběr náhradníků s požadovanou kvalifikací; ve formě náhrady lze vyvinout celou řadu modelů, jak může fungovat nahrazování vzdělávaných zaměstnanců náhradníky z evidence ÚP; v otázkách vzdělávání jeho obsahu, rozfázování, doby trvání apod. Důležitým kritériem je respektovat požadavky zaměstnavatele a možnosti regionálního trhu práce tj. zvážit jaké skupiny náhradníků jsou k dispozici. Model JR nemusí být omezen pouze na jednoho zaměstnavatele, vzdělávaní zaměstnanci nemusí tedy být pouze z jedné organizace. V rámci JR může spolupracovat několik zaměstnavatelů stejného zaměření, přičemž další vzdělávání zaměstnanců probíhá 13

v etapách a jejich nahrazování stejnou skupinou náhradníků z ÚP je obdobně rozfázované. V závěru tohoto kroku by mělo být jasné, jakým způsobem lze nahradit pracovní výkony vzdělávaných kmenových zaměstnanců činností náhradníků z evidence ÚP. Ne vždy je možná přímá rotace náhrada vzdělávaného zaměstnance přímo náhradníkem z ÚP. Často se stává, že vzdělávaný zaměstnanec má řadu kompetencí, které může převzít pouze někdo z jeho spolupracovníků, kteří znají dané pracovní prostředí. V této situaci je nutno použít model přerozdělení kompetencí ze vzdělávaného zaměstnance na jeho zbylé kolegy a náhradníci přebírají sdružené jednodušší činnosti od všech členů týmu. Schéma rotace pracovníků může být velmi pružné, zejména z pohledu forem vzdělávání. Do modelu může být začleněn různý počet osob, od dvou jeden zaměstnanec a jeden nezaměstnaný, až po několik set osob. Zaměstnanci nemusí být nutně z jednoho podniku. Ze zemí EU je známa řada příkladů, kdy spolupracuje několik podniků a náhradníci vykonávají při práci nejrůznější funkce. Může to být dokonce výhodou účastníci si mohou vyměňovat zkušenosti, řešit společně problémové situace a někdy i nabízet alternativní řešení k těm, která se běžně používají v jejich podnicích. V praxi se nejčastěji uplatňuje pět typů modelů, které jsou samozřejmě vždy přizpůsobeny potřebám podniku, jeho zaměstnanců a náhradníků: 1. Základní model nejjednodušší. Zaměstnanci absolvují školení, zatímco nezaměstnaní přebírají jejich práci. Výcvik nezaměstnaných před výkonem práce není potřebný. 2. Rozšířený základní model nezaměstnané osoby vytvářejí tým, kterému je po určité období umožněno školení zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Poté následuje samotná rotace pracovníků, při které přebírá náhradník práci zaměstnance během jeho školení. (viz Obr. 1) 3. Model prostředníka za vzdělávaného zaměstnance je dosazen pracovník podniku, kde je metoda JR realizována, a teprve za tuto osobu je dosazen uchazeč o zaměstnání. (viz Obr. 2) 14

Model prostředníka úřad práce školení Obr. 2: schéma modelu JR s posunem zaměstnanců v hierarchii firmy 4. Školící kolečko možnost několika kurzů rotace pracovníků za sebou. Náhradníci se točí stále dokola, zatímco stálí zaměstnanci nastupují a vystupují. Náhradník přebírá práci zaměstnance během jeho školení. Jakmile se zaměstnanec vrátí, náhradník přebírá práci dalšího zaměstnance, který odchází na školení. Nezaměstnané osoby mohou být školeny dle aktuální potřeby i v průběhu. Model školící kolečko ÚP školení školení ÚP Obr. 3: schéma modelu JR s postupným školením zaměstnanců 5. Účast zaměstnanců z několika podniků model vhodný pro menší podniky, které si nemohou dovolit vytvořit tým pro školení. Mohou se proto spojit s ostatními a vytvořit společný model Job Rotation. Nezaměstnaným osobám je po určité období umožněno školení (v případě potřeby), zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Po skončení školení jsou náhradníci zaměstnáni v jednotlivých podnicích a jejich stálí zaměstnanci se odcházejí společně vzdělávat. 15

Model účasti zaměstnanců z několika podniků ÚP společné školení Obr.4: Schéma modelu JR s účastí zaměstnanců z několika podniků 6. Rotace jednotlivce nezaměstnané osobě se v podniku střídá období praktického školení pro výkon určité činnosti s obdobím převzetí činnosti, na kterou byla školena, za zaměstnance, který odchází na školení. Rozdíl oproti 2. typu spočívá pouze v rozsahu rotace nerotuje skupina, pouze jednotlivci. Praktické školení nezaměstnané osoby si ve většině případů zaměstnavatel zajišťuje s pomocí svého školícího střediska či kmenových zaměstnanců. Při rozhodování, který z modelů pro konkrétní podnik či organizaci zvolit, jsou relevantní tyto otázky: Expanduje podnik či organizace? Zavádí nebo hodlá zavádět novou technologii? Mění nebo doplňuje paletu produktů nebo služeb? Chce zvýšit kvalitu a posílit konkurenceschopnost svého produktu? V případě kladné odpovědi na kteroukoliv z uvedených otázek je nutnost vzdělávání zaměstnanců nasnadě. Abychom mohli posoudit, v jaké oblasti leží priority dalšího vzdělávání, je třeba propojit potřeby vzdělávání se strategickými cíli zaměstnavatele. Prvotní zatím nespecifikované hodnocení vzdělávacích potřeb spojujeme v této etapě s navržením předběžného modelu JR. Abychom mohli model JR nastavit, potřebujeme znát odpovědi na následující otázky: 16

1. Je potřeba zaměřit vzdělávání zaměstnanců na oblast měkkých dovedností nebo na odbornou či technickou kvalifikaci? 2. Které obory jsou pro vzdělávání prioritní? (zvolit 2 3 oblasti/obory) 3. Jaké konkrétní skupiny zaměstnanců se vzdělávání bude týkat a jak bude početně rozsáhlá? 4. Bude možné nahradit vzdělávané zaměstnance přímo připravenými náhradníky z evidence ÚP? 5. Pokud ne, jakým způsobem lze přerozdělit úkoly na zbylé zaměstnance a které úkoly mohou být v týmu delegovány na připravené náhradníky? 6. Jaké zásadní požadavky budou kladeny na kvalifikaci náhradníků? 7. Jaký profil schopností a dovedností musí náhradníci mít, aby mohli vykonávat pracovní činnost na konkrétních pracovních místech? Po zodpovězení těchto otázek lze nastavit funkční model JR, který bude vyhovovat zaměstnavateli i podmínkám daného trhu práce. 3.2.2 Krok 2: Sestavení projektového týmu Cíl: Vytvořit realizační strukturu projektový tým pro realizaci projektu JR Úspěšná realizace projektu předpokládá součinnost všech stěžejních aktérů, tedy - zaměstnavatele, - úřadu práce, - vzdělávací agentury, - koordinátora implementace projektu JR, - popř. odborů nebo jiné struktury zastoupení zájmů zaměstnanců. 17

Uvedení partneři tvoří partnerství spolupracující při implementaci zvoleného modelu JR projektový tým. Projektový tým vede koordinátor, který zodpovídá za vývoj i realizaci projektu JR. Účastníci procesu Job Rotation zaměstnavatelé úřady práce Organizátor implementace projektu JR Job Rotation vzdělávací organizace odbory Obr. 5: Aktéři, spolupracující na projektu JR V tomto kroku musí být do projektového týmu jmenováni konkrétní zástupci zúčastněných subjektů. Koordinátor odpovídá za to, aby všem jeho členům byla jasná jejich role. Celý tým musí chápat svoji práci jako mozaiku výkonů bez investice každého člena celý tým nedosáhne dobrého výsledku. Úkolem koordinátora projektu je motivovat všechny členy týmu k efektivní spolupráci. Koordinátorem implementace projektu JR je subjekt, od kterého přichází prvotní impuls aplikovat metodu JR. V projektu EQUAL Flexibilní pracoviště, ve kterém byly realizovány pilotní projekty JR u různých zaměstnavatelů, byly iniciátory a koordinátory pilotních projektů JR všichni partneři projektu EQUAL - zaměstnavatelské svazy, vzdělávací společnosti, soukromé poradenské a vzdělávací subjekty, dobrovolnické organizace atd. Do budoucna mohou projekty JR iniciovat a realizovat buď profesionální soukromé subjekty, nebo samotní zaměstnavatelé, event. odborové organizace nebo úřady práce. Záleží pouze na tom, který ze zúčastněných subjektů bude ochoten dát k dispozici plnou pracovní kapacitu jednoho svého experta pro roli koordinátora projektu JR. Je nutné, aby měl projektový tým jasně deklarovaného vedoucího, kterým se může stát zástupce subjektu, z něhož vyšel prvotní impuls aplikovat JR. 18

Funkční spolupráce všech partnerů je nejdůležitějším předpokladem úspěšné realizace projektu JR. Největší zodpovědnost leží na koordinátorovi projektu. Jeho úkolem je zajistit: kvalitní projektový management; fungující vzájemnou komunikaci všech zúčastněných subjektů; korektní a důslednou informovanost vzdělávaných zaměstnanců i potenciálních náhradníků; kontrolu plnění dohodnutých úkolů a termínů; průběžnou evaluaci a případné korekce v průběhu projektu. Konkrétní popis rolí a rozdělení úkolů zapojených subjektů je popsán v kroku 4 této fáze realizace projektu. 3.2.3 Krok 3: Strukturování projektu JR a stanovení průběhu ve fázích Cíl: Rozdělit projekt JR na jednotlivé fáze, určit aktivity a stanovit cíle Koordinátor projektového týmu musí činnost týmu rozdělit do fází, které by měly být zevrubně popsány a opatřeny cíli: 3.2.3.1 Přípravná fáze Provede veškeré přípravné práce tak, aby bylo možné připravit projekt. To znamená, že nalezne shodu v otázce obsahu vzdělávání, cílových skupin, financí atd. Předloží projekt. Připraví nutné žádosti o finanční podporu (např. pro ÚP). Připraví plány práce, organizační plány a finanční plány projektu (v grafické podobě). Připraví potřebný informační materiál pro cílové skupiny projektu (nezaměstnaní). 19

Vybere vzdělávací agenturu, která zorganizuje tréninkové programy v souladu s cíli programu na základě vzdělávacích metod, uspokojující potřeby vzdělávání cílových skupin. 3.2.3.2 Implementační fáze Pomáhá zaměstnavateli s administrativou spojenou se získáváním případných finančních prostředků pro implementaci modelu. Je na základě definovaných cílů projektu zodpovědný za vedení projektu a za kvalitu instrukcí. To mimo jiné znamená zajistit participaci technicky kvalifikovaných projektových manažerů a instruktorů, dále také koordinaci aktivit se subkontraktory. Zajistí průběžné zasílání zpráv o stavu projektu včetně jeho hodnocení koordinátorovi. Před tréninkem náhradníků připraví pro koordinátora přehled absencí a těch, kteří z programu vystoupili. Zajistí pravidelný, předem odsouhlasený kontakt mezi tréninkovou a pracovní částí programu. 3.2.3.3 Fáze hodnocení Hodnocení projektu probíhá pravidelně po celou dobu jeho trvání i na jeho konci. Kde je to vhodné, provádí ho externí hodnotitel. Hodnocení probíhá v návaznosti na cíle a kritéria úspěchu programu. Účastníci projektu musí mít možnost průběžně hodnotit obsah tréninku. Dle výsledků průběžného hodnocení lze provádět eventuální korekce aktivit projektu. 20

3.2.4 Krok 4: Role aktérů při aplikaci modelu JR Cíl: Rozdělit role a oblasti odpovědnosti v projektovém týmu 3.2.4.1 Koordinátor projektu Koordinátorem projektu JR by měl být subjekt, který dal impuls k realizaci projektu a má zájem na jeho uskutečnění. Jak již bylo předesláno, na základě zkušeností pilotního testování metody JR v rámci projektu EQUAL Flexibilní pracoviště se ukazuje, že role koordinátora by byla přílišným zatížením jak pro pracovníky ÚP tak i pro personalisty zaměstnavatelských subjektů. Tuto roli by měl převzít subjekt, který má dostatečnou kapacitu pro náročnou funkci koordinátora a také zájem na úspěšné realizaci a vyhodnocení projektu. K úkolům koordinátora patří: iniciovat jednání o zájmů a motivovat zúčastněné aktéry pro realizaci projektu JR; sestavit ze zástupců zúčastněných subjektů projektový tým, rozdělit role v týmu; vykonávat úkoly projektového řízení a řídit přípravnou, implementační i hodnotící projektovou fázi; aktivně dohlížet na funkční komunikaci v projektovém týmu, zavčasu reflektovat konflikty a řešit je; řídit a hodnotit procesy a nastavit potřebné korekce (doba realizace kroků, kvantitativní i kvalitativní ukazatele 3.2.4.2 Zaměstnavatel Zaměstnavatel musí ve firmě určit osobu, která bude v organizaci z pohledu provozní praxe dohlížet na průběh rotace a stane se členem projektového týmu. Předpokládá se, že by touto osobou měl být vedoucí personálního útvaru, protože ten bývá zpravidla zodpovědný za průběh vzdělávání zaměstnanců, za jednání se zástupci zaměstnanců, informuje zaměstnance o nutnosti jejich dalšího vzdělávání, poskytuje poradenství aj. 21

Mimo to musí zaměstnavatel pověřit některého pracovníka zodpovědností za náhradníka na pracovišti. Management podniku by měl zaměstnance informovat o strategických cílech společnosti a realizaci projektu JR v rámci osobního pohovoru (může probíhat mezi pracovníkem a jeho přímým nadřízeným), kde by měly být vysvětleny cíle a podstata celého projektu a nastíněny základní podmínky, za kterých model poběží. Po pohovoru by mělo být zaměstnancům zřejmé: jaká kvalifikace a dovednosti jsou potřeba k naplnění cílů podniku co bude součástí dalšího vzdělávání včetně podrobného obsahu jaké metody vzdělávání byly vybrány jako nejefektivnější časová náročnost vzdělávání Na základě konkrétního návrhu ze strany zaměstnavatele se zaměstnanec rozhodne, zda se projektu zúčastní či ne. Základní funkce zaměstnavatele v projektu JR: kvalifikuje a kvantifikuje požadavky na další vzdělávání svých kmenových zaměstnanců na základě uvedených požadavků spolupracuje na zpracování analýzy vzdělávacích potřeb, které je základem pro vývoj vhodného modelu JR vybere konkrétní cílovou skupinu zaměstnanců, kteří budou vzděláváni definuje kvalifikační profily náhradníků ve spolupráci se zaměstnanci z pracovních skupin, v nichž budou náhradníci pracovat spolupracuje v pohotovém týmu na vývoji krátkodobých a dlouhodobých cílů a kritéria pro úspěšné fungování projektu podniky zapojí do programu mistry a všechny další zástupce těch zaměstnanců, kteří jsou programem přímo ovlivněni 22

zajišťuje relevantní a aktuální informace všem pracovníkům, kteří jsou programem přímo nebo nepřímo ovlivněni zajišťuje koordinátorovi projektu pevnou podporu tak, aby byl program příznivě přijímán nejvyšším vedením firmy zajišťuje smlouvy se vzdělávací agenturou pro své zaměstnance podepisuje smlouvu o zapojení do projektu JR s koordinátorem projektu 3.2.4.3 Zástupci zaměstnanců (odborová organizace) Projekt může být realizován pouze za předpokladu, že zaměstnanci budou ochotni účastnit se dalšího vzdělávání s tím, že jejich pracovní činnost bude po určitou dobu vykonávat náhradník. Tato skutečnost bude jistě u mnohých vyvolávat obavu a nevoli kvůli možnému ohrožení jejich pracovního místa. Je-li u zaměstnavatele aktivní zastoupení zaměstnaneckých zájmů (odborová organizace nebo podniková rada), je nutné přizvat zástupce tohoto orgánu do projektového týmu. Tím je zaručeno, že zástupci zaměstnanců dostanou ze strany zaměstnavatele i koordinátora projektu JR korektní informace a záruky. Zástupci zaměstnanců mohou sehrát důležitou roli při informování zaměstnanců o výhodách realizovaného projektu. Úkolem koordinátora projektu je vysvětlit jim přínos pro vzdělávané zaměstnance tak, aby tuto informaci mohli dále předávat. Pozitivní informace o projektu šířená zástupci odborů je velmi důležitá pro vstřícné přijetí projektu samotnými zaměstnanci. Vhodně zpracovanou a vizualizovanou informací může projektový tým usnadnit zaměstnancům rozhodnutí o vstupu do vzdělávacího programu, zvýšit jejich motivaci a odstranit jejich obavy z ohrožení pracovního místa. Představitel odborové organizace by měl také participovat při jednáních se zaměstnanci, kteří budou školeni. 3.2.4.4 Úřad práce Příslušný místní úřad práce, poskytovatel náhradníků, by měl mít od počátku přehled o celé realizaci programu, aby mohl již v počátečních fázích vývoje modelu JR vstoupit s informací o potenciálních náhradnících z evidence ÚP a dostupnosti příslušně kvalifikované cílové skupiny. Již v přípravné fázi projektu může ÚP 23

spolupracovat na sestavení kritérií pro výběr vhodných kandidátů včetně zohlednění případného zajištění doškolení, rekvalifikace Stejně tak bude na pracovnících úřadu práce, aby pozitivně motivovali nezaměstnané pro vstup do programu a vysvětlili jim přínos z jejich účasti v projektu JR. Základní funkce ÚP: spolupracovat při definování kvalifikačního profilu pro náhradníky provádět předběžný výběr vhodných náhradníků z evidence ÚP ve spolupráci s projektovým týmem realizovat výběr náhradníků formou informačních schůzek a následného náboru nezaměstnaných šířit informace o projektu mezi nezaměstnanými, medializovat jej v relevantních médiích doporučit vhodné vzdělávací agentury, jednat s nimi o podmínkách školení nezaměstnaných za účelem jejich účasti v modelu JR finančně se podílet na školení nezaměstnaných osob, případně kompenzovat nezaměstnaným osobám výdaje spojené s účastí v projektu uzavírat dohody o rekvalifikaci s náhradníky z evidence ÚP, event.dohody se vzdělávacími agenturami, dohody se zaměstnavateli o zajištění a umístění náhradníků a souvisejících podmínkách 3.2.4.5 Vzdělávací agentura Výsledky analýzy kvalifikačních potřeb jasně určí, jaký typ vzdělávání je žádaný pro kmenové zaměstnance i pro náhradníky z řad nezaměstnaných. Podle kvalifikačních nároků bude vybrána jedna nebo několik vzdělávacích agentur. Vzdělávací agentura musí dát k dispozici co nejpřesnější popis vzdělávacího programu, jeho jednotlivých modulů i didaktického přístupu k realizaci vzdělávacích aktivit. Musí být stanovena časová náročnost pro jejich absolvování, možnosti rozvržení výuky a prostorové kapacity agentury. 24

Dále musí dát vzdělávací agentura k dispozici korektní údaje o finanční náročnosti vzdělávacího programu, nákladů na jednoho účastníka dle typu vzdělávání se zárukou, že náklady nepřekročí stanovenou výši. Tyto údaje jsou klíčové pro sestavení projektového rozpočtu. K úkolům vzdělávací agentury patří rovněž spolupráce na evaluaci provedených vzdělávacích programů, jejich efektivity a dopadů. 3.2.5 Krok 5: Identifikování finančních zdrojů a sestavení rámcového rozpočtu Cíl: Identifikovat náklady a zajistit zdroje jejich pokrytí Podmínkou realizace modelu JR je domluva o pokrytí nákladů, které v projektu vznikají. Proto je v této fázi potřeba vyřešit otázky financování. 3.2.5.1 Kdo financuje vzdělávání zaměstnanců a kdo vzdělávání nezaměstnaných - náhradníků? Pokud bude vzdělávání zaměstnanců splňovat podmínky zaměstnanecké rekvalifikace dle zákona, je možná spoluúčast ÚP. Jinak bude financovat vzdělávání zaměstnanců zaměstnavatel. Financování vzdělávání náhradníků za školené zaměstnance z evidence ÚP je možno hradit z prostředků APZ za předpokladu, že se bude jednat o vzdělávací zařízení splňující obecné podmínky pro zabezpečování rekvalifikací dle zákona. Pokud by se jednalo o zapracování přímo na pracovišti, současná právní úprava by financování ze strany ÚP s největší pravděpodobností neumožnila. 3.2.5.2 Budou nezaměstnané osoby v průběhu zastupování zaměstnance v době jeho vzdělávání pobírat mzdu? Pokud ano, kdo ji financuje? Záleží na zvoleném postupu. Pokud by práce náhradníka byla realizována v rámci VPP, je zde možnost, aby ji ÚP plně financoval tedy až do výše skutečně vynaložených mzdových nákladů. Úřady by si zde určitě stanovily strop, tedy nejvyšší možnou dotaci na jedno pracovní místo za měsíc. Spolufinancování ze strany zaměstnavatele je možné také. V případě realizace formou VPP by se jednalo 25

o pracovní poměr, uchazeč by tedy nebyl nadále v evidenci ÚP. Nepočítá se s tím, že by práce náhradníka byla na výrazně zkrácený pracovní úvazek, tudíž by dle navrhovaného nového zákona o zaměstnanosti bylo možno, aby si na této práci uchazeč přivydělal při současném vedení v evidenci. 3.2.5.3 V případě, že nezaměstnané osoby budou pobírat mzdu, bude mít vliv na výši hmotného zabezpečení, na výši sociálních dávek? V současné době není možné, aby si uchazeč o zaměstnání vydělal jakoukoliv částku. Když pobírá mzdu, nemůže být veden v evidenci ÚP. Jinak tomu bude po schválení nového zákona o zaměstnanosti, ale jak již bylo uvedeno výše, nepředpokládá se, že by práce náhradníka byla na zkrácený úvazek s odměnou za minimální mzdu. Pokud by byl uchazeč umístěn v rámci VPP, pak bude z evidence ÚP vyřazen. 3.2.5.4 Budou nezaměstnaným osobám hrazeny případné výdaje spojené s účastí v projektu? (např. jízdné) V případě rekvalifikace je to možné, zákon to umožňuje. Záleží na rozhodnutí ÚP. Pravdou je, že některé ÚP žádají od uchazeče určitou formu finanční spoluúčasti, což má mít motivační účinek, a tudíž si nezaměstnaní takové výdaje hradí sami. (Rozhoduje zde finanční náročnost dopravy.) Zákon umožňuje příspěvek i na učební pomůcky nebo stravování. 3.2.5.5 Kdo platí úrazové pojištění nezaměstnaných osob? V případě rekvalifikace je to vzdělávací zařízení, částka by proto měla být zahrnuta do kalkulace nákladů na rekvalifikaci. V případě VPP zaměstnavatel. O dohodnutých podmínkách realizace projektu JR by měly hned od začátku existovat rámcové smlouvy, dohody: zaměstnavatel úřad práce zaměstnavatel vzdělávací instituce úřad práce vzdělávací instituce 26

3.2.5.6 Jaké jsou možnosti realizace metody JR v podmínkách ÚP v souladu se současnou právní úpravou APZ? Vzhledem k tomu, že uplatňování metody JR bude vyžadovat financování ze strany ÚP, je třeba metodu vztáhnout k stávajícím aktivitám APZ. Nabízí se zde dvě možnosti: 1. Realizace formou rekvalifikace s následným umístěním náhradníka do krátkodobého zaměstnání dotovaného ze strany ÚP formou veřejně prospěšných prací s dotací na mzdové náklady až do výše skutečně vynaložených mzdových nákladů. Výhody: Uchazeč je po absolvování rekvalifikace umístěn do zaměstnání, za které pobírá mzdu vykonává činnost náhradníka. Přestože pro něj toto umístění nebude ve většině případů znamenat možnost získání stálého zaměstnání, bude přínosem pobírání mzdy za vykonanou práci alespoň v omezeném časovém úseku. Získá zkušenosti a obnoví své pracovní návyky. Vzhledem k tomu, že uchazeč je v pracovním poměru, nese zodpovědnost za případné pracovní úrazy zaměstnavatel. Toto řešení lze aplikovat i v případech, kdy se před nástupem nevyžaduje vzdělávání uchazečů o zaměstnání. V neposlední řadě může být velkou výhodou příspěvek zaměstnavatele na stravování. Nevýhody: Jedná se o poměrně finančně náročnou formu APZ, která však nezabezpečí získání trvalého pracovního uplatnění. To může být také zásadním důvodem pro upřednostňování druhé varianty řešení. 2. Realizace formou rekvalifikace s praxí ve firmě. Uchazeč je v průběhu rekvalifikace i praxe nadále evidován na ÚP a v případě splnění zákonných podmínek mu náleží zvýšená sazba hmotného zabezpečení. Výhody: Finančně méně náročná forma, jednodušší zejména v případech krátkodobého uplatnění u zaměstnavatele. Uchazeč je zvýhodněn v případě nároku na hmotné zabezpečení. (V případě krátkodobého pracovního poměru může být tato forma výhodnější i pro uchazeče. Zejména pro ty, kteří jsou v evidenci krátkodobě a přitom mají nárok na poměrně vysoké hmotné zabezpečení.) 27

Nevýhody: Malý zájem o tuto formu ze strany uchazečů, zejména těch, kteří již nepobírají hmotné zabezpečení a pro které účast v programu může být finančně zatěžující. Vzhledem k tomu, že nebudou zaměstnanci firmy, nelze jim poskytnout příspěvek na stravování ze strany zaměstnavatele. Dle zákona je možné příspěvek na dopravu a stravování poskytnout uchazeči z prostředků na rekvalifikace (zákon to umožňuje, ne všechny ÚP ho však poskytují). V částce za rekvalifikaci musí být zahrnuta také částka na pojištění uchazečů pro případ pracovního úrazu opět lze řešit v rámci dohody o rekvalifikaci. 3.2.6 Krok 6: Podrobná analýza potřeb zaměstnavatele v oblasti rozvoje lidských zdrojů pro zvolený model JR Cíl: Konkretizovat vzdělávací potřeby zaměstnanců i jejich náhradníků z ÚP Tento krok zahrnuje několik nezbytných činností, které je třeba uskutečnit: přesně specifikovat zaměření vzdělávání nejen oblast, ale i konkrétní vzdělávací program pro: a) zaměstnance b) náhradníky z evidence ÚP určit přesné počty účastníků projektu JR kolik zaměstnanců absolvuje vzdělávací program, kolik náhradníků z řad nezaměstnaných je nutno vybrat, zda a jak je potřeba je před nasazením kvalifikačně připravit určit, které konkrétní činnosti zaměstnanců a jakým způsobem budou nahrazeny nebo přeskupeny tak, aby ty složitější vykonávali zbylí zaměstnanci a ty jednodušší převzali náhradníci z evidence ÚP konkretizovat požadavky a nároky pracovních míst, na kterých budou náhradníci působit vytvořit profil požadavků na pracovní pozice pro náhradníky, který bude využit při náboru náhradníků z evidence ÚP konkretizovat časové etapy pro: a) vzdělávání zaměstnanců b) přípravu náhradníků na pracovní činnost (např. doškolení 28