Musím být tvrdý, nejvíc

Transkript

1 HR forum11/2013 odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe vydavatel PartneŘi časopisu téma Učící se společnost Forum Jak se na trhu podepsaly evropské fondy Know how Zákaznický přístup? Nutný i uvnitř firmy Musím být tvrdý, nejvíc Tomáš Březina na sebe

2 Koučování a mentoring Kompetenční modely, Development centers, 360 FB PARTNEŘI ČASOPISU ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE PARTNEŘI ČASOPISU Talent management a komplexní rozvojové programy Tréninky a workshopy rozvoj zážitkem TÉMA FORUM KNOW HOW Koučování a mentoring Kompetenční modely, Development centers, 360 FB ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE PARTNEŘI ČASOPISU TÉMA MĚSÍCE KNOW HOW FORUM HR forum 7 8/2013 ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE VYDAVATEL Předplaťte si Hr forum odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe Koučování a mentoring velopment centers, 360 FB elab.cz řešení polečně TÉMA Rozvíjejte svou osobnost KNOW HOW Odborné vzdělávání personalistů FORUM Od jógy po neurovědu Člověk má cílit LIBĚNA ROCHOVÁ co nejvýše HR forum Ta nejlepší řešení vznikají společně VYDAVATEL MILAN ZELENÝ Zaměstnanost 5/2013 Trendy v recruitmentu Obejdou se firmy bez externích recruiterů? Změny v pracovně lékařské legislativě neporoste HR forum VYDAVATEL 4/2013 Můj život na sinusoidě Talent management Somatický kouč odhaluje své metody PETR FEJK Osvobození talentu? Funguje lépe než jeho řízení Předplatným časopisu získáte: 11 ročně časopis přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články a průzkumy v nezkrácené podobě vstup do on-line archivu časopisu Chcete zviditelnit své jméno, značku, služby? Nabízíme PR články, inzerci, kalendárium. Více na info@hrforum.cz Tištěná verze 1400 Kč celoroční předplatné 700 Kč studentské předplatné Objednávejte na (sekce odborné časopisy) 98 EUR předplatné na Slovensko Objednávejte na Verze v PDF 790 Kč celoroční předplatné zdarma pro studenty personalistiky, andragogiky a managementu Objednávejte na info@hrforum.cz V ceně není zahrnuta DPH.

3 listopad editorial Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , fax: info@hrforum.cz Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: barbara.cechova@hrforum.cz Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Mgr. Marie Těthalová tethalova@yahoo.com Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, johana@signatura.cz telefon: Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: , eva.jelinkova@hrforum.cz Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, Praha 4 telefon: , příjem SMS send@send.cz, Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: , fax: dita.stodolova@hrforum.cz Předplatné: Plná cena předplatného je Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách tištěné a online, již lze najít na Pro heslo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází ISSN X František Mika PMF, prezident Váš názor uvítám: fmika@mmi.cz Učící se organizace a dvourychlostní rozvoj každý náš projekt má v sobě naplánovanou fázi vyhodnocení přínosů a zkušeností, ale je jen na vedení projektu a jeho sponzorech, zda Jistě, to pak na konci skutečně udělají. Většinou ne, protože v té době již pracují na pěti dalších projektech, a tak to na konci tak nějak vyšumí, zní jedna z autentických výpovědí o praktických zkušenostech z projektového řízení. Není žádným překvapením, že dokončit poslední, bezpochyby klíčovou část projektu, tedy učit se ze zkušeností, bývá mnohdy skutečným oříškem. Není nezbytné být obeznámen s teoretickým konceptem učící se organizace, aby člověk pochopil hodnotu a význam učení se z vlastní zkušenosti. Každý další projekt nebo libovolná jiná aktivita mohou být provedeny lépe, pokud se dokážeme s odstupem podívat na svou dosavadní práci a přiznat si, že snad něco by šlo udělat ještě trochu jinak. Učící se organizace je pouhý myšlenkový koncept, jehož duchovním otcem je Peter Senge. Ve skutečnosti máme co dělat se soustavnou podporou a povzbuzováním konkrétních lidí v jejich schopnosti učit se. Koncept učící se organizace není nic nového, v 90. letech minulého století, kdy vznikl, si získával velkou pozornost. Ačkoli potřeba učení od té doby ještě vzrostla, klíčové myšlenky tohoto konceptu se součástí běžného života organizací nestaly. Co brání zavedení konceptu učící se organizace? V první řadě se mnozí odvolávají na nedostatek času. Situace z autentické výpovědi výše se v mnoha organizacích v různých obdobách stále opakuje. Všichni vědí, že je to kontraproduktivní, ale málokdo to dokáže zlomit. Práci lidí lze tak srovnat s úsilím dřevorubců, kteří musejí kácet stále více stromů, ale nezbývá jim ani chvilka času na nabroušení pil. Kdy se všechno zadře, je jen otázkou času. S tím úzce souvisí druhá věc, a tou je juniorizace personálu za účelem úspory nákladů. Na rozdíl od promyšlené generační obměny spojené s adaptačními plány, mentoringem a řízeným procesem předávání znalostí juniorizace znamená jakousi rychlou výměnu figurek na šachovnici. Místo zkušených, ale již drahých pracovníků se na jejich místech objeví junioři či juniorky vybaveni děravými školními poznatky, ale neprůstřelnou sebejistotou. Další bariéra bránící zavedení konceptu učící se organizace je patrná z jiného pohledu. V mnohých organizacích se podařilo od sebe odpoutat dvě související věci vzdělávání a učení se. Jako by někdo rozpletl cop. Pozornost se soustřeďuje na vzdělávání, na jeho rozpočty a náklady, roste vliv jeho dodavatelů i prvoplánové spokojenosti jeho účastníků a nakonec přichází plíživá přeměna vzdělávání na benefit poskytovaný zaměstnancům. Analýzy vzdělávacích potřeb, měření skutečného přínosu vzdělávání či dokonce Sengeho systémové myšlení nebo mentální modely se dostaly na okraj pozornosti, o nichž je zatěžko přemýšlet nebo je dokonce zavádět do praxe. Některým organizacím či jednotlivcům přijde přirozené zdolávat tyto bariéry a učit se, jinde na to není čas. Ty první udávají tempo, druzí budou stále obtížněji držet krok. Lze zabránit, aby tento dvourychlostní rozvoj rozevíral nůžky?

4 2 ze zákulisí obsah ze zákulisí Forum 6 Propojení investic do lidského kapitálu a strategie firmy? V Česku problém. Alena Červenková 8 Tipy pro učící se organizaci Ivana Šindlerová 10 Jak se na trhu podepsaly evropské fondy David Kalivoda 11 Podporujme v lidech schopnost učit se Iva Reichlová 12 Anketa: Jak si u vás ve společnosti předáváte zkušenosti a know-how? 13 Metanoia jako cesta (k prosperitě) Ivana Spoustová Profesionál 14 Tomáš Březina: Jdu příkladem Barbara Hansen Čechová Know-how 18 Firemní sociální síť, ale facebook to není Roman Šuk 20 České know-how a talenti putují do zahraničí s Home Creditem Tereza Gjuryánonová 22 Zákaznický přístup: jak zacházíte se svými klienty? Olga Myslivečková 24 Úspěchu jsem dosáhl proto, protože neumím počítat Barbara Hansen Čechová 25 Jitka Schmiedová: Moje agenda 27 Firmy říkají: vzdělávání ano, ale s rozumem Markéta Fixová Alena Červenková 30 Řídíte správně svou kariéru? Barbara 22 Miliardář, tygr a blondýna. Fotka, která obletěla česká média i světové informační agentury jako dokumentace k výsledkům vítězů našich voleb. Citlivější jedinci možná mohli snímek považovat za kýčovitý, ovšem nelze mu upřít jistou působivost. Alegorie hodnot (peníze, moc, fyzická síla a krása) vyznávaných současnou společností zde byla dotažena k dokonalosti, u níž je velmi málo pravděpodobné, že vznikla náhodou. Tušíme za ní tým marketingových expertů, kteří si dali tu práci a sousoší vytvořili. V rozhovoru tohoto čísla jsme se bavili s ředitelem společnosti Best Tomášem Březinou o řízení firmy a státu. Pan Březina, který byl svého času lídrem středočeské kandidátky hnutí ANO, těsně před volbami odstoupil. Samozřejmě mě zajímalo proč. Zjistil jsem, že ANO je méně pravicové, než jak já uvažuji. A vzletně řečeno, s menším potenciálem výkonu, než jsem očekával, říká v textu, který si můžete přečíst na straně 14. Otevřeně vyjadřuje svůj přístup k mnoha věcem. Je zatím cítit rozhodnost, neústupnost a přímočarost. A tak mi po rozhovoru zároveň bylo jasné, že by se pan Březina do žádného sousoší aranžovat nenechal. A jedna dobrá zpráva. Prosím přivítejte v časopise novou rubriku, která se jmenuje Moje agenda. Zde budou dostávat významní personalisté prostor, aby obnažili obsah svého pracovního stolu. Co právě řeší? Kde je tlačí bota? Vždy mohou vybrat čtyři až pět nejpodstatnějších záležitostí ze své současné agendy a popsat, jak se v ní angažují. Těším se na zajímavé příspěvky. Hansen Čechová šéfredaktorka

5 říjen aktuálně otázka pro Jorgena Gullbrandsona ředitele pro Evropu, Blízký východ a Afriku ve společnosti Universum Jaké jsou současné pracovní požadavky absolventů? Lze sledovat nějaký trend v této oblasti? V dřívějších letech chtěli vysokoškolští studenti získávat od svých zaměstnavatelů především vzdělání či různá osvědčení a certifikace. Také si chtěli vybudovat řádnou finanční základnu. Dnešní absolventi se však čím dál tím více zajímají o pocit bezpečí a jistoty, které jim zaměstnavatelé mohou nabídnout. Také se více dívají po firmách, které své zaměstnance respektují a nabízejí jim kreativní a dynamické pracovní prostředí. Například stát se manažerem není v současné chvíli hlavním pracovním cílem absolventů, soustředí se spíše na work-life balance, chtějí se cítit v práci bezpečně a potřebují vědět, že společnost slouží dobré věci. Vysokoškolští absolventi se také dívají po zaměstnavatelích s dobrou reputací, což znamená, že zaměstnavatel dodržuje vysoké morální standardy, nabízí inovace ve svém oboru a je finančně silný.. Aisin postaví v Písku nový výrobní závod Výrobce komponentů pro automobilový průmysl Aisin Europe Manufacturing Czech plánuje v Písku, kde působí deset let, postavit nový výrobní závod. Společnost už koupila desetihektarový pozemek v průmyslové zóně. Jednatel společnosti Miloš Hnízdil to řekl při předávání ocenění Město pro byznys. Závod přijde na desítky milionů korun a vzniknou desítky pracovních míst, řekl ČTK. Podle webu společnosti by se v něm mělo začít vyrábět v roce Vedení firmy chce schválený záměr nejdříve oficiálně sdělit městu. AEM-C dodává díly motorů do továren evropských i japonských výrobců automobilů, například Toyota, Renault, Volvo, Nissan a Ford. Do portfolia výrobků patří: kryt rozvodových řetězů a řemenů, kryt hlav válců, kryt vačkové hřídele, kliková skříň, olejová pánev, olejové a vodní čerpadlo či sací potrubí. V novém závodě začne firma podle informací ČTK vyrábět jiné typy komponentů a pro více továrních automobilových značek než dosud. Půjde o díly na brzdy a karoserie, které dosud Aisin nevyrábí nikde ve světě. AEM-C je dceřiným výrobním závodem společnosti Aisin Europe S.A. patřící do globální skupiny Aisin Seiki Cor.,Ltd. AEM-C přešla společně s ostatními závody ve skupině na jednotný fiskální rok trvající od dubna do března. zapište si do diáře Adaptace zaměstnanců = optimální výkon / čas Místo: Top Language Centre, s.r.o., Pražákova 1008/69, budova AZ Tower, Brno Přijďte se inspirovat příspěvky a názory vašich kolegů na to, co při adaptaci výrazně funguje, co lze dělat jinak a efektivněji, i kam směřují současné trendy. Dozvíte se, jak podchytit pozdější, reálné angažovanosti a výkonnosti zaměstnance. Ochota stěhovat se za prací roste Kvůli zaměstnání je ochotno se přestěhovat 70 procent Čechů. Téměř třetina se nebrání ani nabídce ze zahraničí, vyplývá z průzkumu, který pro poradenskou firmu KPMG uskutečnila mezi 300 zaměstnanci agentura Data Collect. Podle výsledků se v Česku začíná bořit jeden z největších národních mýtů o nízké pracovní mobilitě. Podle Otakara Hory, partnera KPMG si na konci ekonomické recese uvědomujeme finanční rizika spojená s přehnaným patriotismem a začínáme být otevření nabídkám z jiných pracovních trhů. Ochota Čechů stěhovat se za prací klesá s věkem. Zatímco lidé do 30 let by se odstěhovali v 75 procentech, starší věkové kategorie by přesídlily jen v 65 procentech případů. Podle průzkumu jsou přitom o něco flexibilnější ženy. Přestává rovněž platit vžitý předpoklad, že čím vyšší vzdělání, tím větší otevřenost vůči pracovní mobilitě. Nabídka dělnických profesí bývá v místě bydliště malá, proto jsou lidé s nižším vzděláním za prací nuceni dojíždět. kalendárium listopad Exchange meeting, Vítkovice, a.s., PMF Seminář sítě mateřských center pro zaměstnavatele HR &Business Forum, PMF Qed group, Konference Empowering teams Assessment Systems 4th Annual HR Summit, Prague, hotel Yasmin Festival projektového řízení Inspirace, Veolia Voda Česká republika, a.., PMF Všímavý koučink aneb proč chtít často nestačí

6 4 aktuálně lidé Dagmar Chýňavová Společnost Brammer Czech a.s., součást skupiny Brammer Group, celoevropského distributora průmyslového výrobního vybavení pro MRO (údržba, oprava, provoz), oznámila jmenování Dagmar Chyňavové na pozici personální manažerky. Dagmar Chyňavová bude ve své nové funkci zodpovědná za realizaci personální strategie, optimalizaci HR procesů a nábor a rozvoj talentů na všech úrovních řízení. Působila ve společnostech Syngenta Czech s.r.o. na pozici HR Business Partner CZ/SK a Sara Lee Czech Republic, a.s. jako HR Generalist, kde zodpovídala mimo jiné za vzdělávání a rozvoj, recruitment a onboarding nových zaměstnanců. Hynek Rais Novým ředitelem oddělení Lidských zdrojů a rozvoje Equa bank se od září stal Hynek Rais. Bude zodpovědný za řízení lidských zdrojů, péči o zaměstnance od výběru, přijímání pracovníků, přes odměňování, hodnocení, rozvoj a další aktivity s tím spojené. Do Equa bank přišel z INDRA SISTE- MAS, kde působil tři roky jako ředitel Lidských zdrojů pro střední a východní Evropu. Předtím pracoval od roku 2006 až do roku 2010 v Českých aeroliniích, kde mimo jiné zastával pozici ředitele pro oblast odměňování a benefitů a člena privatizačního týmu. Odin Goedhart Novým generálním ředitelem společnosti HEINEKEN Česká republika se stal Odin Goedhart, který již 17 let pracuje ve skupině HEINEKEN. Začínal jako trainee v řízení výroby. Poté zastával řadu mezinárodních manažerských funkcí v rámci Supply Chain and Commercial. Jako nizozemský státní příslušník, má Odin inženýrský a magisterský titul z Delf University of Technology a MBA z Rotterdam School of Management, Holandsko. Dagmar Chýňavová Hynek Rais Odin Goedhart Absolventy seženou firmy jen na síti Firmy při shánění schopných absolventů musejí sázet na sociální sítě, studentské spolky a dlouhodobou spolupráci se školou, ukázal průzkum společnosti PwC mezi 750 studenty a čerstvými absolventy převážně ekonomických vysokých škol. I přes nepříznivou situaci na pracovním trhu se musejí firmy stále snažit přitáhnout kvalitní mladé lidi, jinak jim je přetáhne konkurence. Pro studenty je přitom hlavním zdrojem informací o studiu a pracovních příležitostech právě internet a sociální sítě. 89 procent respondentů má profil na Facebooku a 28 procent na profesní síti LinkedIn. Více než pětina studentů už prý navíc vůbec nečte tištěná média. Firmám se vyplatí investovat i do spolupráce se studentskými organizacemi. Podle průzkumu zná nějaký takový spolek na své škole 84 procent studentů, zároveň se zde sdružují aktivní a angažovaní mladí lidé. Reference studentské organizace může mít přitom stejnou váhu jako reference z brigády. Mladí si zároveň oceňují firmy, které spolupracují s jejich školou, partnery univerzity zná 71 procent dotázaných. Panasonic chce propustit 7000 zaměstnanců Japonská elektrotechnická společnost Panasonic chce drasticky zredukovat svou divizi pro výrobu čipů. V rámci těchto plánů má v úmyslu, že propustí asi polovinu ze zhruba zaměstnanců divize a v úvahu připadá i prodej některých továren. Informoval o tom nedávno japonský list Nikkei. Upozornil, že japonští výrobci čipů se nyní potýkají s ostrou konkurencí z Jižní Koreje. Snižování počtu zaměstnanců se podle listu pravděpodobně dotkne především zahraničních továren společnosti Panasonic. Podnik má závody na výrobu čipů v Japonsku, Číně, Indonésii, Malajsii a Singapuru. Loni Panasonic oznámil odchod ze svého závodu v Žatci. Kdy je lepší pracovat v malé firmě? Obecně platí, že s rostoucí velikostí firmy roste i průměrný plat, a to i po odečtení platů managementu. Podle analýzy služby Platy.cz, zaměřené na srovnání průměrných platů na shodných pozicích v nejmenších a největších společnostech, jsou ale v řadě případů platy vyšší naopak v malých společnostech. Řada malých firem podniká ve specializovaných oblastech, kde díky kombinaci osobního přístupu a pružnosti dosahují velmi dobrých výsledků. Mohou si tak dovolit platit vyšší platy, než je průměr v daném odvětví, komentuje toto zjištění Zdeněk Němec, business analytik služby Platy.cz. Nejde přitom jen o exkluzivní profese, ale často i o zcela běžná povolání. Pozicí, na které je práce v malé firmě nevýhodnější, je dealer/ trader v bankovnictví. Průměrný plat na této pozici ve společnostech do 10 zaměstnanců činí 232 % platu v největších firmách. Mezi patnácti pozicemi, v nichž jsou platy v malých firmách vyšší než ve velkých, jsou i stavební zámečník, aranžér, cukrář nebo jeřábník. Naopak ve velkých firmách jsou relativně vyšší platy především na manažerských pozicích. Příčinou je odpovědnost za větší rozpočet, více regionů, případně obojí. Největší rozdíl je na pozici marketingový manažer, který má ve firmě nad zaměstnanců v průměru více než trojnásobný plat než jeho kolega ve firmě do 10 zaměstnanců. Mimo manažerských pozic se v žebříčku 15 pozic, v nichž je plat ve velkých firmách větší než v malých, objevuje například i konstruktér, hlavní účetní nebo lektor. Do analýzy byly zařazeny jen ty pozice, pro něž jsou k dispozici data z firem všech velikostí. Netýká se pozic, které jsou záležitostí jen malých nebo jen velkých společností.

7 říjen aktuálně Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová Tolik lidí zaměstná výrobce autosedaček u Plzně. Francouzský koncern Faurecia, šestý největší světový dodavatel pro automobilový průmysl, oficiálně otevřel nyní u dálnice D5 poblíž Plzně nový závod na výrobu kompletních autosedaček, zejména pro automobily BMW. Momentálně zaměstnává 420 lidí a do konce roku 2015 jich chce mít až 800. ČTK to řekl ředitel nového závodu Faurecia Plzeň Vladimír Suchý. Výhodná geografická poloha závodu umožňuje dodávku sedaček a jejich namontování do vozů v závodech BMW v Lipsku a Řezně za 15 hodin. Závod bude strategickým partnerem pro naše závody a plány, uvedl při dnešním otevření zástupce BMW. Výstavbu závodu mezi obcemi Nýřany, Úherce a Zbůch zahájil developerská společnost Panattoni loni v listopadu. Dosud tam Faurecia zaměstnala 420 lidí. Do konce roku 2015 by se měl jejich počet zdvojnásobit. Celý provoz už je plně funkční, ale už teď připravujeme výrobní linku, která 800 dá práci dalším lidem z Plzeňského kraje, uvedl Suchý. Firma sváží lidí do zaměstnání z okolních vesnic na obě směny. Nyní je nábor nových zaměstnanců pro příští rok, uvedla personální ředitelka Faurecie ČR Stanislava Plachá. Závod potřebuje specialisty a odborníky do výroby, kvality, logistiky a údržby. Jen v bezprostředním okolí závodu, v dojezdové vzdálenosti, hledá práci bezmála lidí, takže podnik, který může zaměstnat skoro tisícovku z nich, výrazně pomůže, řekl hejtman Milan Chovanec (ČSSD). Podle něj je ČR stále atraktivní zemí pro významné investory, pokud dobře spolupracuje stát, samospráva a soukromí podnikatelé. Skupina Faurecia, která má kromě výroby autosedaček ještě tři divize, měla za rok 2012 tržby 17,4 miliardy eur (přes 440 miliard Kč). Působí v 34 zemích světa, kde má 320 výrobních závodů s zaměstnanci a třiceti vývojovými centry. V ČR nyní pracuje v sedmi závodech 3200 lidí. Skype ztrojnásobil počet zaměstnanců v Praze na 170 Pražská pobočka komunikační firmy Skype zvýšila počet pracovníků z loňských 50 na více než 170 lidí. Do konce roku chce zaměstnávat zhruba 200 lidí, především softwarových vývojářů. Firma to nedávno uvedla v tiskové zprávě. Již více než 18 měsíců probíhá rozsáhlá náborová kampaň, prostřednictvím které hledá Skype v Česku vysoce kvalifikované softwarové vývojáře. Nové posily do svého týmu má v plánu přijímat minimálně do konce tohoto roku. Původně jsme počítali se střídmějším růstem našeho týmu, nicméně s ohledem na celosvětový růst Skypu a množství nových projektů, které souvisejí nejen s integrací Skypu do Windows, jsme se rozhodli pro širší expanzi v oblasti lidských zdrojů, uvedl ředitel Skype ČR Tomáš Vocetka. Kvůli enormnímu nárůstu zaměstnanců rozšířil Skype své pražské kanceláře. Členové týmu se například přímo podíleli na tvorbě komunikačního softwaru Skype pro Windows 8 i pro novou verzi Windows 8.1 nebo na propojení Skype s ovou službou Outlook.com. sloupek Itálie bez finanční krize Ze zprávy Světového ekonomického fóra o globální konkurenceschopnosti to není ihned zřejmé, ale k zemím, s nimiž toho teď Českou republiku nejvíc spojuje, patří Itálie, Řecko a Portugalsko. Podle průzkumu není nijak nadnesené říct, že ČR trpí podobnou krizí jako Itálie, ale bez krize finanční. Ve zprávě o globální konkurenceschopnosti z roku 2000 byla Itálie na třicátém místě a ČR na dvaatřicátém. Obě země se ocitly na chvostu uskupení evropský ch zemí, a těsně za nimi se umístilo Řecko, Polsko a Slovensko. V nejnovější zprávě je ČR na čtyřicátém šestém místě a Itálie na čtyřicátém devátém, což je řadí mezi Mauricius a Kazachstán. Jak Česká republika, tak Itálie za rok spadly o sedm příček. Obě země stále dosahují dobrých výsledků na poli sofistikovanosti výrobních procesů, kvality lokálních dodavatelů a inovačních schopností. Získaly ale špatné hodnocení v oblastech, jako je důvěra veřejnosti v politiky, nezaujaté rozhodování vládních činitelů nebo efektivnost právního rámce. Itálie a Česká republika podle průzkumu patří mezi ekonomiky poháněné inovacemi, avšak jejich umístění napovídá, ž e ztrácejí schopnost tento inovační potenciál využívat. Z části za jejich poklesem nepochybně stojí celkový pesimismus místních manažerů, na jejichž názorech se zakládají výsledky průzkumu. Denní zprávy o špatné správě země a netrestané korupci ale značí, že jde o skutečné problémy. Průzkum přináší silné celkové sdělení: Česká republika má v západním světě druhý největší podíl průmyslové výroby na HDP (před ní je pouze Portoriko), a dobré předpoklady pro to, aby si svoji pozici udržela, pokud světová ekonomika dovolí. Státní správa však upadá, což má na konkurenceschopnost podobný vliv, jakým na jiné ekonomiky působí finanční krize. ERIk BEST

8 6 forum Propojení investic do lidského kap V Česku problém. Text: Alena Červenková Lidé uvnitř firmy rozhodují o tom, jestli se její trajektorie bude pohybovat směrem vzhůru, nebo jestli bude muset vyhlásit bankrot. Hodnota lidského kapitálu je tím, co dělá firmu konkurenceschopnou a co významně ovlivňuje její hodnotu na trhu. Zaměstnanci do života společností nepřispívají jen plněním zadaného úkolu. Jejich hodnota pro zaměstnavatele je nebo může být vyšší. Přinášejí svou kvalifikaci, své znalosti, ale také třeba své konexe a kontakty, a především svou schopnost učit se novým věcem. To všechno dohromady představuje hodnotu nazývanou jako intelektuální nebo také lidský kapitál. Obávám se, že o lidském kapitálu se sice dost mluví, ale ve skutečnosti jej většina lidí považuje za jakési synonymum pro pracovníky, pracovní síly či lidské zdroje. Netuší, že jde o poněkud jinou koncepci, odlišný pohled na člověka v organizaci a na lidské zdroje, říká Josef Koubek, emeritní profesor Vysoké školy ekonomické. Přitom jedině skutečné pochopení principu a významu lidských zdrojů a toho, co dnes znamenají, představuje předpoklad pro efektivní práci s ním. Jak shrnuje Natálie Kortišová, manažerka poradenství pro řízení lidských zdrojů PwC ČR, představuje lidský kapitál kolektivní hodnotu, kterou má daná společnost k dispozici v podobě kvalifikace, kompetence, znalosti a dovednosti svých zaměstnanců, a její efektivní převedení do intelektuálního kapitálu, tzn. výrobků, služeb nebo řešení. Ale nejenom to. Taky bych do ní zahrnula například celkovou míru angažovanosti nebo inovativnosti zaměstnanců dané společnosti, existující pool talentů nebo zajištění následnictví u vedoucích zaměstnanců. Tedy nejen současnou hodnotu lidského kapitálu, ale i zajištění jeho udržitelnosti, dodává Kortišová. Akcent na budoucnost je tím, co je v tématu lidského kapitálu zásadní. Nejedná se o hodnotu statickou, může se měnit v čase. Zvětšovat se, pokud se lidem uvnitř firmy umožní růst, ale také zmenšit. Pokud se žije jen z podstaty. V Česku zaznamenáváme rostoucí trend investic společností do lidského kapitálu, a to jak finančních, tak nefinančních prostředků, říká Kortišová. Podle posledního průzkumu její mateřské společnosti (HR Controlling 2013) vzrostl například počet hodin školení na jednoho pracovníka. O zmíněném pozitivním trendu vypovídá i zvýšená penetrace školení, to je přístupnost investice do vzdělávání a rozvoje pro všechny skupiny zaměstnanců, říká. Společnosti také věnují zvýšenou pozornost oblasti řízení talentů. Meziročně například vzrostl počet pokrytí klíčových pozic a rozsah skupiny následníků. Klesající míra dobrovolné fluktuace talentů indikuje, že se společnosti v oblasti řízení a retence talentů stávají efektivnějšími, dodává Kortišová. Tato čísla naznačují, že po pěti letech škrtů firmy pomalu začínají zvyšovat rozpočty na vzdělávání, navíc se stávají v oblasti vzdělávání efektivnější (s nižšími rozpočty tzv. odučí více hodin pro více zaměstnanců). Otázka je, jestli jim to v konkurečním boji pomůže. Existují totiž varovné signály, které mohou v řadě firem velmi snadno přerůst do existenčních problémů. Achillovou patou českých firem je totiž oblast propojení investic vynaložených do lidského kapitálu se strategií firmy. Jinými slovy: firmy si uvědomují nutnost vzdělávání, na cíl ale míří se zavřenýma očima. Dochází k tomu, že školení zaměstnanců jsou odtržená od praxe a neodrážejí skutečné problémy, které firma má, systém hodnocení neodpovídá nastaveným cílům atd., souhlasí Kortišová. Jaké jsou důsledky? Mimo jiné to, že společnosti, které nesledují a konzistentně neměří přínos lidského kapitálu, nejsou schopny určit jeho efektivitu a návratnost vynaložených investic. Podceňovanou oblastí je v Česku také míra angažovanosti ze strany vedení společnosti, která je klíčovým faktorem úspěšnosti investic do lidského kapitálu, doplňuje Kortišová. Strategie investic do lidského kapitálu není jenom záležitost oddělení HR, ale především celkového přístupu k této oblasti ze strany vedení společnosti. Podle Josefa Koubka, který se otázkou lidského kapitálu zabývá dlouhodobě, je podceňování a chybná práce s potenciálem lidí často fatální. Nedostatek péče o rozvíjení a zvyšování hodnoty lidského kapitálu prostřednictvím investování do lidí, jejich vzdělávání, rozvoj a péče o ně ohrožuje výkonnost pracovníků. A tím i konkurenceschopnost organizace, říká. Pokud pak uvažujeme v širších souvislostech, ohrožuje nejenom vztah pracovníků k organizaci, ale má dopad i na kvalitu a hodnotu lidského kapitálu v celé zemi. Podcenění nebo zanedbání péče o lidský kapitál se dřív nebo později odrazí přímo na finančních výsledcích firmy, souhlasí Kortišová. Může to být kvůli ztrátě konkurenceschopnosti společnosti, poklesu produktivity, neschopnosti udržet si či přilákat klíčové know-how atd. Osobně bych otázku, co přinese firmě podcenění rozvoje lidského kapitálu, otočil, říká Radim Valenčík z Vysoké školy finanční a správní. To, jakým způsobem využívá firma možností svého lidského kapitálu, totiž hodně vypovídá o firmě jako takové, o jejím charakteru, ukazuje další aspekt Valenčík. Pro vnějšího pozorovatele se tak akcent na vzdělávání a rozvoj lidí může velmi dobře stát nástrojem k pochopení skutečné povahy dané společnosti. Firmy na vzestupu jednoduše tvoří dobrý

9 listopad forum itálu a strategie firmy? tým a hledají do něj další lidi zvenku. Takové, kteří tým nejenom doplní, ale také někam posunou. Pak jsou firmy, které přestaly sledovat vzestup jako svůj cíl. Žijí z toho, co v minulosti získaly to může být třeba výhodný kontrakt se státními či veřejnými institucemi. Nebo jsou firmy, které slouží jen k přelévání peněz. Taková firma nemá a nebude mít zájem, aby zaměstnanci byli stmelení, vzdělávali se, viděli ve firmě svou budoucnost, říká Valenčík. Investovat do věku Důležitou kategorií lidského kapitálu je také práce s vývojem pracovního cyklu, s věkem lidí. Každý člověk má přirozený pracovní vývoj, na své profesní dráze se posouvá. A dobrá firma by měla tuto dráhu sledovat. Využít tohoto kapitálu i v okamžiku, kdy je člověk tzv. za zenitem, říká Valenčík. Je ale nutné jej na tento okamžik připravit, jednat s ním o tom, jakým způsobem může být pro firmu přínosný. Sehnat kvalitního člověka do týmu není snadné. Proto se vyplatí udržet si dobrého spoluhráče i ve vyšším věku, umět ho využít jinak, než doposud, dodává. S tím souhlasí i Josef Koubek, podle něhož firmy chtějí lidi s praxí, ale nechtějí k té praxi přispívat. Podnikatelé a manažeři postrádají perspektivní myšlení a jsou zaměřeni na co nejrychlejší výsledky. Kromě toho mají řadu předsudků o zaměstnávání lidí vyššího věku a často se zbavují těch nejzkušenějších a nejvyzrálejších, kteří právě více přispívají k hodnotě lidského kapitálu. Firmám, které to s rozvojem lidského kapitálu myslí vážně, proto doporučuje, aby se pokusili zacházet s lidmi nikoliv jako s nákladovou položkou, ale jako s opravdovým aktivem, kapitálem organizace. Měli by si především uvědomit, že rozvíjení lidského kapitálu je funkcí času a tedy i věku jeho nositelů a přestat s podceňováním významu jedinců vyššího věku. A když se podíváme naopak na začátek pracovního cyklu, vyplatí se rovněž blízká spolupráce s vysokými školami. Nemusí jít o nic složitého, žádné nákladné projekty. Stačí si třeba uvědomit, že každý vysokoškolsky vzdělaný spolupracovník má někde poblíž svou alma mater, často přímo v teritoriu firmy. Třeba se přes něj dají získat tipy na nové spolupracovníky, nebo přes něj získat od školy reference na kandidáty. Tak si může zajistit kontakty na potenciálně dobré mladé kolegy, nastiňuje Valenčík. Natálie Kortišová pak doporučuje včas zapojit vedení společnosti do designu a implementace konceptu vzdělávání, řízení výkonu, talentů a dalších klíčových oblastí HR. A v neposlední řadě zavedené přístupy systematicky analyzovat a především vyhodnocovat, jakým způsobem a jestli vytvářejí požadovanou hodnotu. Jakmile se začne sledovat a konzistentně měřit přínos lidských zdrojů stejným způsobem jako všechna ostatní aktiva společnosti, stává se z lidských zdrojů strategický kapitál, shrnuje Kortišová. Nobelova cena pro lidský kapitál Zkoumání hodnoty lidí je dlouhodobě předmětem zájmu ekonomů. Boom zažívá od 70. let minulého století. V minulosti získali vědci zabývající se tímto tématem celkem 5 Nobelových cen. Byli to v roce 1971 Simon Kuznets, v roce 1976 Milton Friedman, v roce 1979 ekonom Theodore W. Schultz a v roce 1987 cenu získal Robert M. Solow. Naposledy to byl ekonom Gary S. Becker v roce Za zakladatele moderního přístupu k lidskému kapitálu a jeho rozvoji jsou považováni právě T. W. Schultz a G. S. Becker. Vzdělání je v jejich pojetí investicí, která v budoucnu přinese jednotlivci výnos v podobě většího výdělku jako odměnu za větší znalosti s schopnosti, a tudíž vyšší produktivitu práce či technologický pokrok jako přínos pro společnost.

10 8 forum Tipy pro učící se organizaci Text: Ivana Šindlerová, EKS, Nejčastější formou rozvoje zaměstnanců ve firmách je samozřejmě vzdělávání. Vybereme klíčové zaměstnance, provedeme analýzu vzdělávacích potřeb, objednáme školení nebo kouče, vyhodnotíme výstupy. Alternativou k těmto standardním postupům, které mohou vyvolávat otázky okolo efektivity vynaložených prostředků či měření dopadů vzdělávání, může být přijetí filosofie učící se organizace a využití méně tradičních forem rozvoje zaměstnanců. Vučící se organizaci či firmě je učení integrální součástí každodenní praxe. Neomezuje se pouze na podporu talentů a rozvoje know-how vybraných jedinců. Vedení cíleně podporuje a buduje kulturu spolupráce a výměny zkušeností. Zaměřuje se na identifikaci silných stránek a skrytých kvalit u většiny zaměstnanců, motivuje je k jejich projevování a především ke sdílení s ostatními. Posiluje se tak nejen týmový duch, ale postupně se mění i atmosféra. Kolegové a kolegyně se mohou podporovat díky vzájemné zpětné vazbě, která nemusí nutně přicházet pouze od vedení při hodnotících pohovorech. V případě, že v rámci individuálního rozvojového plánu dostanu za úkol například zlepšit své prezentační dovednosti, mohu požádat kolegyni, která má tuto kompetenci excelentně zvládnutou, o konzultaci a předání tipů. Následně sám zkouším trénovat nové dovednosti na poradách. Zkušenou kolegyni mohu požádat o zpětnou vazbu. Ale nejen ji porady se účastní několik lidí z týmu, a pokud mi každý krátce sdělí (na lístečku, neformálně po poradě či em), jak prezentace působila, mám další podněty k sebezdokonalení. V důsledku se tak mého rozvoje vědomě účastní několik dalších osob z týmu, což má zároveň dopad i na jejich rozvoj. Zkušenou kolegyni jistě potěší, že jsou její prezentační dovednosti rozpoznány a pozitivně hodnoceny okolím. Může v budoucnu podpořit i další kolegy a navíc je velmi motivující vědět, že je v něčem nejlepší z týmu. Kolegové z porady mají možnost rozvíjet schopnost podávání zpětné vazby, která se řídí danými pravidly. Já se zlepším v prezentacích, mám pocit, že můj rozvoj podporuje okolí, což je pro mne také motivační faktor. Na mém rozvojovém projektu pracuje celý tým, nestojí jej to velké úsilí ani čas, spolupracujeme, ani nemusíme vyjíždět na teambuilding. V učící se kultuře jde tedy především o to, abychom vnímali proces učení v nejširším slova smyslu, využili každé příležitosti k rozvoji, a to nejen svému, ale i kolegů, týmu a firmy jako takové. Začíná to u vedení Učící se společnost napomáhá seberealizaci zaměstnanců. Usiluje o to, aby v ní panovala atmosféra důvěry a otevřenosti. Eva Kavková, ředitelka EKS, kde tento model praktikujeme již od vzniku organizace v roce 2002, k tomu říká: Moudrý manažer či manažerka se snaží

11 listopad 2013 sleva využít dovedností a potenciálu všech zaměstnanců bez ohledu na hierarchii, která ve firmě panuje. Často to vyžaduje začít u sebe, zhodnotit si vlastní kompetence a rozvojová témata a pracovat na nich. Ostatní pak vidí, že to myslíte opravdu vážně, a snáze se zapojují do rozvojových aktivit, které je vyvádějí ze zóny komfortu. Změny ve prospěch učící se kultury jsou pro firmy přínosné v mnoha ohledech. Podporují rozvoj kreativity a loajalitu zaměstnanců, snižují fluktuaci a v neposlední řadě mohou spořit peníze za neefektivní vzdělávání, zacílit je přesně a zaměřit na kvalitu. Inspirace ze Švýcarska Při rozvoji týmu v duchu učící se organizace jsme v EKS sáhli pro inspiraci do oblasti karierového poradenství. Vyšli jsme ze švýcarské metody pro identifikaci a rozvoj kompetencí s tajemnou zkratkou CHQ (z německého Schweizerisches Qualifikationprogramm zur Berufslaufbahn), který jsme adaptovali na naše vlastní podmínky. CHQ vychází z poznatků z oblasti andragogiky a psychologie. Samotné metody jsou poměrně kreativní (maluje se, pracuje se s kolážemi). O to více může být překvapivé, jak seriózní výstupy z nich mohou vzejít. Celý tým včetně vedení a odborných i administrativních pozic jsme postupně podrobili čtyřdennímu workshopu, který se zaměřoval na hledání vlastních kvalit, ujasňování si životních a pracovních hodnot, karierních aspirací, zdrojů energie a motivace. Aktivity byly vedeny sebezkušenostně, každý se sám rozhodl, které výstupy a poznatky o sobě chce sdílet s ostatními a které si nechá pouze pro sebe. Hledali jsme souvislosti mezi zájmy v dětství a současným povoláním, objevovali klíčové momenty svého života a kompetence, které jsme v nich projevili, či motivaci v předchozích zaměstnáních. Všechny poznatky o sobě pak byly nasměřovány k současné pracovní pozici a další vizi v oblasti kariery v organizaci. Metoda CHQ je zajímavá v tom, že klade zvláštní důraz na odhalování a rozvoj dovedností, které si jedinec osvojil také jinou než formální cestou školního vzdělávání. Soustředí se především na to, co jsme se naučili v průběhu života, často jaksi mimoděk (samostudiem, praxí či v procesu životních změn, jako např. rodičovství nebo pobyt v zahraničí). Díky této komplexnosti je možné objevit zcela skryté kompetence, které vědomě nevyužíváme, protože o nich nevíme. Jedna ze zaměstnankyň uvedla: V dětství a pubertě jsem psala básně, pak to ustalo a nikdy jsem se k tomu už nevrátila, studovala jsem sice humanitní obor, ale zaměřený na práci s lidmi až teď jsem si uvědomila, že můj vztah k psanému slovu je pořád živý a myslím, že jsem dost kreativní. V rámci interních změn v týmu, jsme v následujícím roce kolegyni zaangažovali do oblasti PR. Vedle hlavní náplně práce píše články a opravuje texty kolegů. Máš-li silnou stránku, dokaž to I seberozvojové aktivity musí mít hmatatelné výstupy. Klíčovým výstupem celého procesu jsou tzv. kompetenční portfolia. Jedná se o poměrně objemný šanon, který si každý zpracuje sám. Obsahuje seznam vlastních kvalit, které jednotlivec má, ale především soubor důkazů, které to potvrzují. Kromě standardních oficiálních diplomů, certifikátů ze školení či pracovních smluv obsahuje rovněž neoficiální dokumenty či produkty, které dokazují neformálně nabyté kvality. Může jít o fotografie, diplomy ze soutěží z období na studiích, články o úspěších, výrobky, vlastní tvorbu, zpětnou vazbu ze zaměstnání nebo třeba pohlednici od přátel s pozitivním vyjádřením. Členové týmu zpětně vyhodnotili, že už jen samotný proces sbírání informací, jejich vyhodnocování a logické propojování znamenaly průlom v chápání hodnoty vlastních kompetencí. Poznatky z workshopů jsme následně využili pro tvorbu individuálních plánu rozvoje a rovněž pro plán interního vzdělávání, kdy jednotlivé excelence v týmu byly postupně na seminářích předávány ostatním. Další aktivitou, která vznikla v důsledku zmíněného procesu, bylo zavedení metodických seminářů, na kterých si odborní pracovníci cíleně vyměňují zkušenosti a informace k vybraným tématům. Často mají formu jakési burzy nápadů a tipů, kdy zaměstnanci sdílejí, co se jim osvědčilo v praxi nebo co kde viděli na internetu. Především jde o to vnímat učení jako každodenní proces, na které se sami zaměstnanci aktivně podílí. Je dobré si vybírat zaměstnance, kteří vnímají učení jako životní styl a seberozvoj jako příležitost. Motivovat je, aby organizaci vnímali jako celek, byli si vědomi svých kvalit a rádi se o ně dělili s ostatními. V neposlední řadě pak, aby se naladili na myšlenku, jak prospět celku a nikoli pouze sami sobě. INZERCE 15 % při objednávce v e-shopu na při objednávce mailem na info@grada.cz nebo při osobním odběru na adrese: GRADA publishing, a.s., U Průhonu 22, , Praha 7 uveďte kód pro slevu E69/13

12 10 forum Jak se na trhu podepsaly evropské fondy Text: David Kalivoda, metodik, lektor a konzultant, Centrum andragogiky, s.r.o. Stejně tak jako v jiných oblastech lidské existence dochází k vývoji, vzestupům, pádům či stagnaci i ve vzdělávání. Podívejme se na vzdělávání optikou dnešních dnů a zkusme popsat současnou situaci notně ovlivněnou vstupem Evropských sociálních fondů. Na trhu vzdělávání v České republice je v současnosti poměrně velká tlačenice a boj o zákazníka či spíše o zakázku (některé firmy zákazník zajímá až v poslední řadě). Jak uvádějí statistiky, vzdělávacích subjektů je téměř patnáct tisíc, bez zahrnutí autoškol a jazykových škol. Kde se jich tolik vzalo? Odpověď je prostá. Z několika set vzdělávacích subjektů narostl po nastartování financování vzdělávání z ESF (evropských sociálních fondů) během deseti let jejich počet na dnešních patnáct tisíc. Mimo zavedených či standardním způsobem nově vznikajících vzdělávacích společností vznikly další dvě velice početné skupiny. Jedna se generovala z lidí, kteří přišli o práci a jinou nemohli najít, a tak ucítili příležitost, jak zúročit své osobní kontakty a zkušenosti prostřednictvím ESF projektů. Proč to nerisknout, když to neplatí klient, ale EU. Takto vzniklé, většinou OSVČ podnikatelské subjekty, se pak zaměřily buď na strategii nízkých cen, na nebo získání kontraktu ze známosti, či na kombinaci obojího. Druhou skupinu tvoří fyzické i právnické osoby či zájmová uskupení, které jsou schopny podnikat v čemkoli, co přináší nějakou možnost napojení se na tzv. penězovody. Využívají nejen známosti, ale i korupci a někdy i politický vliv. Jsou schopni vyhrát výběrové řízení s dumpingovou cenou školícího dne za 1 (slovy jednu) Kč, a poté si to mnohonásobně vynahradit v následných předražených zakázkách, kde cena téhož školícího dne přesáhne i Kč. Různými způsoby manipulují nejen s veřejnými zakázkami, ale i s projekty s výrazně nadsazeným financováním, jehož část slouží jako úplatek dané firmě, organizaci či konkrétním osobám. Nejvíce se zaměřují na státní a komunální sféru, ale někdy i na velké firmy, ve kterých získají jakoukoli formou dostatečnou míru vlivu. Kauzy, které slýcháme v médiích, jsou jen špičkou ledovce, a v některých případech jde pouze o mocenský boj na straně jedné, či o likvidaci seriózních, ale nepohodlných subjektů na straně druhé. Velice smutné a škodlivé jsou i důsledky tohoto stavu. Kvalita vzdělávání klesá stejně rychle jako jeho běžná cena (když pomineme výše uvedené předražené vzdělávání). Seriózní vzdělávací subjekty živoří a ty osvícenější se připravují na období, kdy financování vzdělávání z ESF skončí. Některé se za to přímo i modlí. Doufají, že vzdělávací firmy vzniklé na odsání peněz z ESF, pak stejně tak, jako přišly, i odejdou. Bohužel toto vše má nežádoucí dopad na celou řadu firem a jejich budoucnost. Některé firmy by za normálních okolností vzdělávání vyškrtly ze svých investic, ale když jim někdo nabízí něco zadarmo, neváhají toho využít. Často bez jakékoli koncepce pak čerpají finance z ESF v rámci projektů, které jim umožní uhradit i mzdové náklady na jejich zaměstnance, a to bez ohledu na kvalitu a často i potřebnost zvoleného vzdělávacího obsahu. V mnoha případech je to jediný cíl, a co a v jaké kvalitě se školí, firmu již nezajímá. Hlavně ať z toho není průser. Tento přístup velice napomáhá formalizovanému vzdělávání, kde se jedná pouze o nákladovou položku, ale ne o návratnou investici. Některé firmy pak mají pocit a nutno podotknout, že oprávněný, že peníze firmou jen protekly a nenastaly žádné žádoucí výsledky či změny. Paradoxem je, že často tomu napomáhá neodborný přístup úředníků, kteří rozhodují o udělení financí bez potřebných kompetencí, nezohledňují skutečné potřeby příjemce dotace a často jako jediné kritérium uznávají pouze cenu. V důsledku této politiky vzniklo velké množství vzdělávacích subjektů, které bez ohledu na kvalitu profitují poskytováním služeb v oblasti levného secondhandového vzdělávání. Jedno se však nemění a asi hned tak měnit nebude. Ti praví lidé vybavení potřebnými kompetencemi, které firmy potřebují, většinou nepřicházejí ze škol. Naštěstí si stále více manažerů uvědomuje, že na kvalitě lidských zdrojů se musí soustavně pracovat. Většina z nich však nedisponuje komplexně vzdělaným týmem lektorů, a tak se jim nabízí elegantní a spolehlivé řešení v podobě spolupráce s profesionální vzdělávací společností, která se na tuto problematiku specializuje a disponuje prověřenými odborníky. Je však velice obtížné zvolit tu správnou společnost. Tento stav a nemožnost se racionálně orientovat v obsahu, rozsahu a kvalitě nabízených služeb ze strany vzdělávacích společností nahrává novému trendu s názvem samoučící se organizace a růstu podílu interních trenérů, školitelů a koučů na celkových vzdělávacích rozvojových aktivitách dané organizace. Nemá-li však firma na problematiku samoučící se organizace odborníka, stejně se bez externí pomoci neobejde. Zde pak je žádoucí najít vzdělávací firmu, která ve své nabídce disponuje tématy, jako jsou samoučící se organizace, knowledge management, lektorské dovednosti, koučink, mentoring, kontinuální zlepšování, procesní řízení, holistický management apod.

13 listopad forum Podporujme v lidech schopnost učit se TEXT: IVA REICHLOVÁ TEL , Americký vědec v oboru management Peter Senge ve své knize Pátá disciplína pohlíží na učící se organizace jako na dynamické systémy ve stavu nepřetržité adaptace a zlepšování. Dokazuje, že jedinou konkurenční výhodou, kterou dnes může organizace získat, je schopnost učit se rychleji než konkurence. To podle něho znamená, že důležitější než lidi učit je podporovat jejich schopnosti učit se. Aby si organizace osvojily nové schopnosti a dovednosti, musí si je především osvojit jejich lidé. Manažeři tedy potřebují vědět, zda jsou jejich zaměstnanci schopni se učit a jak nejefektivněji se každý z nich může naučit něco nového. Z praxe víme, že o úspěchu nebo selhání nově přijatého člověka nebo zaměstnance zařazeného do nové funkce často rozhoduje, jak rychle se naučí nové postupy a jak dokáže reagovat na změny. A to se ze životopisu a většinou ani z kontaktů s ním nezjistí. Jak schopnost učit se u zaměstnanců zjistíme? Existuje nějaký nástroj, který by tyto informace manažerům dal a tím jim pomohl na cestě k učící se organizaci? Před více než 15 lety sestavil doktor Peter Dann v Human Assessment Laboratory na Univerzitě Plymouth testy General Intelligence Assessment, které takovýmto nástrojem jsou. Jako testy GIA je mezi své produkty v roce 2006 zařadila společnost Thomas International Ltd. z Velké Británie, která již přes 30 let poskytuje manažerům řadu testů a hodnocení lidí. Jejich českou mutaci je možno používat od roku Testy GIA vyhodnocují reakci hodnoceného na školení a vzdělávání, jeho schopnost učit se a osvojovat si nové dovednosti. Používají se např. již při přijímání zaměstnanců, ale zejména pak při jejich dalším efektivním rozvoji a vzdělávání a při zjišťování oblastí, ve kterých se potřebují zlepšit i při plánování nástupnictví do různých funkcí. Jedná se tedy nejen o cennou pomůcku při sestavování individuálního plánu osobního rozvoje, ale hlavně o zdroj hodnotných informací o tom, jaké má daný člověk speciální schopnosti učit se. Co se testem zjišťuje Testy GIA se provádějí on-line formou a skládají se z pěti testů na vybrané kognitivní schopnosti, tj. schopnosti, které souvisejí s logickým uvažováním, jazykem, rozhodováním, učením se a pamětí. I když celkové skóre měří vzdělatelnost, každý ze zmíněných pěti testů měří jednu specifickou kognitivní funkci: Rychlost vnímání: Testem se zjišťuje vnímání nepřesností v písemných materiálech, číselných údajích a diagramech, schopnost rozpoznávat podobnosti a rozdíly a nacházet chyby, rychlost vnímání, pochopení a porovnávání různých znaků a symbolů. Logické uvažování: Vyhodnocuje se schopnost vyvozovat správné závěry a činit rozhodnutí na základě poskytnutých informací, schopnost jedince udržet informace v krátkodobé paměti a řešit problémy na základě ústních a/nebo písemných pokynů. Rychlost a přesnost práce s čísly: Test na schopnost pracovat s čísly měří základní početní dovednosti a zjišťuje, do jaké míry dokáže hodnocený pracovat se základními kvantitativními koncepcemi. Prostorová představivost: Testem se hodnotí schopnost představovat si různé obrazce a předměty a manipulovat s nimi, schopnost jedince používat představivost pro porovnávání různých tvarů. Jeho výsledek naznačí, jak si povede hodnocený jedinec v pracovním prostředí, kde se vyžaduje pro plnění úkolů dobrá představivost. Chápání významu slov: Test na znalost slov a slovní zásobu hodnotí porozumění velkému počtu slov. Forma: Každý z pěti testů je zaměřen na jeden druh úkolů a všechny otázky v každém z nich mají přesně stanovenou obtížnost. Skóre hodnoceného se pak určí podle rychlosti a správnosti jeho odpovědí. Poté se dosažené skóre porovná se vzorkem pracujícího obyvatelstva v dané zemi (s tzv. normativní skupinou). Proč právě tento test Z informace z testů GIA manažeři zjistí, jaké schopnosti učit se mají jejich podřízení a co mají udělat pro to, aby se daný člověk rozvíjel právě tak, jak mu jeho schopnost učit se dovoluje. Testy naznačí, kteří ze zaměstnanců se do své nové role zapracují rychle a kteří ne. Použití právě tohoto testu pomáhá nejenom v případě, rozhodne-li se organizace vydat na cestu učící se organizace. I v běžném pracovním životě mohou manažeři těchto informací využívat pro efektivní a individuálně zaměřené vzdělávání svých lidí. Manažeři i jejich lidé pak budou dosahovat výsledků, na nichž jim opravdu záleží, a organizace si uchovají svoji životaschopnost.

14 12 forum ANKETA Jak si u vás ve společnosti předáváte zkušenosti a know-how? Tomáš Szydlowski, jednatel DATAMIX Solutions s.r.o. Naše firma operuje na poli ERP systémů a poskytování vysoce specializovaných IT služeb. Základní technické know- -how si do naší firmy přináší každý nový kolega, a v takto exponovaném prostředí se prakticky okamžitě podle této úrovně zařadí na své místo v týmu. Technické znalosti systematicky rozvíjíme a konzultanti se účastní dvakrát do roka řízených vzdělávacích akcí, kde mají možnost seznámit se s novinkami, upevnit si celkový přehled a sdílet zkušenosti. Velkou devizou našich implementačních týmů je takřka vrozená vlastnost členů týmu v oblasti sebevzdělávání na technologickém poli. Toto funguje skvěle a často dochází ke sdílení a přenosu hi-tech informací mezi jednotlivými členy naprosto spontánně a přirozeně. Integrace do pracovního procesu a projektů probíhá za účasti konkrétního zkušenějšího kolegy. Další prioritou naší firmy je vytvoření zázemí pro následné vzdělávaní a rozvoj jednotlivých osobností podle jejich vlastního uvážení (např. studium MBA, VŠ, jazykové vzdělávání, certifikace, apod.). Vzdělání je pro nás prioritou, jak v oblasti technologické, tak i mimo ni. Vladimíra Škopíková, HR manager 5M Předávání know- -how v naší společnosti provádíme individuálním adaptačním plánem vytvořeným na míru každému zaměstnanci. Adaptační plány nám slouží nejen pro nově příchozí spolupracovníky, ale využíváme je i při převedení zaměstnance na jinou práci nebo po návratu do pracovního procesu po delší pracov- Připravila Alena Červenková ní pauze, což může být dlouhodobá nemoc, návrat z rodičovské dovolené apod. Vedoucí daného střediska přidělí zaměstnanci patrona, zkušeného praktika, který je pověřený průběhem adaptace a je školenému k dispozici po celou dobu zaučování. Patron mu pomáhá překonávat první dny nevědomosti k získání jistoty a psychické stabilizace na pracovišti, že práci, kterou vykonává, dělá dobře a může pokračovat na dalším sebevzdělávání. Prioritou adaptačního procesu je tedy určení vhodného patrona, na něhož se může spolehnout jak jeho nadřízený, tak i kolega, který má být proškolen. V patronovi spatřujeme osobnost, která musí splňovat přísná kritéria po profesní a osobnostní stránce. Je to člověk, jež by měl být trpělivý a schopný předávat své vlastní know-how dalším kolegům. Implementace adaptačního procesu nebyla vůbec jednoduchá. Zpočátku jsme narazili to, že se patroni obávali, že po řádném zaškolení nováčků přijdou o svá místa, a proto nováčky odmítali školit a předávat jim informace a dovednosti. Vladimír Šulc, jednatel MICRORISC MICRORISC jako přední technologická firma svůj ús - pěch staví především na kvalitním a profesionálním týmu. Zaměstnanci jsou z velké části rozeseti po celé republice a několik i ve světě, často pracují formou home-office. S nárůstem nových projektů a rozvojem firmy došlo během posledních let k navýšení počtu zaměstnanců o třetinu. Jejich rozvoj je jednou z priorit. MICRORISC je velice specifická firma a je stále ještě malá, takže si naštěstí může dovolit individuální přístup. Jednotlivá oddělení i zaměstnanci mají své určité potřeby. Někde mají v rámci pravidelných porad minikurzy se zkušenými kolegy, na nichž si předávají zkušenosti. Ostatní rozšiřují své obzory v externích jazykových či oborových kurzech. Výzkumné a vývojové pracovníky podporujeme ve vysokém odborném vzdělání, aktuálně máme ve firmě jednoho vysokoškolského studenta a tři studenty postgraduálního PhD. studia. Zajímavou možností je účast na konferencích a školeních v cizině či plnění pracovních povinností v USA nebo Asii. Velmi neobvyklé v malé firmě naší velikosti. Zoltán Lévai, Training&Development Manager Tesco Stores ČR Předávání informací a know-how je v každé firmě velice důležité. Je potřeba si interně nastavit procesy, které pomohou s implementací zkušeností ostatních do pracovních procesů. V Tesku máme tu výhodu, že si můžeme předávat informace jak v rámci jednotlivých provozoven a centrály, tak i celého regionu střední Evropy či celosvětově. Pro šíření know-how používáme jak elektronickou komunikaci formou intranetu, ů či speciální webové aplikace, tak i osobní komunikaci, například pravidelné schůzky a setkání. Obě tyto formy mají své klady i zápory, a je proto vždy potřeba je kombinovat. V rámci elektronické komunikace se informace šíří převážně jednosměrně. Nesporným kladem je časová flexibilita, zprávy můžeme předat rychle a přehledně. Například pokud do českého prostředí implementujeme zkušenosti ze zahraničí, můžeme okamžitě získat komplexní podklady a víme, jaké zkušenosti se zavedením mají naši zahraniční kolegové. Vedle toho osobní setkání dokáže lidi motivovat, inspirovat a je při nich prostor o jednotlivých věcech diskutovat a společně najít ideální řešení.

15 listopad forum Metanoia jako cesta (k prosperitě) text: Ivana Spoustová, Manažerka Right Management, skupina ManpowerGroup Slovo metanoia používali již staří Řekové pro označení změny, překročení, transcendenci mysli či myšlení. Při učení rovněž dochází k posunu myšlení a učící se organizace se také neustále posunuje a vyvíjí. Cílem by měla konkurenceschopnost a prosperita. Vkontextu učící se organizace je nutno vzpomenout na jejího guru Petera M. Sengeho, který ji nejlépe vystihl ve své knize Pátá disciplína. Skvělé firmy tyto disciplíny používají naprosto intuitivně, protože jsou to prvky starší než kniha sama. Společně sdílené hodnoty, silné vize, integrita, otevřenost v jednání a přístupu, týmové učení, osobní motivace a schopnost všechno vidět v souvislostech. Pokusy o řízení společností formou procesů jako je ISO neb TQM jsou podle mého mínění již přežité nebo minimálně nedostačující. Věřím, že největší hodnotu mívají systémy pro zavádějící se společnost, kdy chce nastavit ideální stav a kdy určitě vznikají hodnotné nápady a inovace. Tyto systémy však časem mutují do byrokratické podoby, které společnost spíše svazují. Podstatná součást řízení firmy? Ohled na lidskou stránku věci I bez existence těchto systémů firmy vytvářejí vlastní způsoby řízení. Pokud mohu ze svých zkušeností posuzovat, mají zejména tyto prvky: skutečně uplatňované hodnoty, které nejsou jen prázdnými hesly, vize, které Right Management je přední světová HR consultingová společnost, která je součástí skupiny ManpowerGroup. V České republice působí od roku 2010 a zaměřuje se na efektivní řízení společností, rozvoj leadershipu, talent management, outplacement a redeployment. Více než 80 % firem z žebříčku Fortune 500 využívá služeb Right Management. jsou dlouhodobé, otevřené diskuze s lidmi, jejich naslouchání, učení se z chyb, prosazování změny i za cenu ztráty osobního pohodlí. Tyto firmy dosahují lepších výsledků než společnosti, v nich každý hledí jen na své osobní cíle a bonusy, usiluje o status quo a pohodlí, soutěživost má až patologické rysy, nesdílí se informace, protože každý chce být nepostradatelný a kde je jedinou motivací plnění KPI s. Příkladem těch negativních projevů jsou jak politici, tak i množství dalších manažerů, třeba i těch, kteří se podíleli na vzniku současné ekonomické krize. Učící se organizace dokážou integrovat správné prvky řízení s výběrem správných reprezentantů-manažerů, nebo ještě lépe lídrů. A právě u těch vše začíná a často i končí. Z výše uvedeného je zřejmé, že výběr lídrů by měl reflektovat nejen odbornou, ale zejména tu lidskou stránku věci. Konfucius ve svém díle říká: Aby ses mohl stát vůdcem, musíš se nejprve stát lidskou bytostí. Metanoia je jednou z vlastností, kterou v sobě opravdoví lídři mají zakořeněnou.

16 14 profesionál Text: Barbara Hansen Čechová foto: johana kratochvílová Jeden z velmi mála představitelů polistopadové generace podnikatelů, kteří dosáhli velkého úspěchu s čistým štítem. Otevřený, přímočarý, hrdý. Tak působí Tomáš Březina, zakladatel společnosti BEST, který se na poslední chvíli před volbami rozhodl říci hnutí ANO ne. Jdu příkladem Sedíme v prodejním skladu společnosti vyrábějící betonové prvky v Nehvizdech a nedávný kandidát středočeské kandidátky hnutí ANO líčí své představy o řízení firmy i státu. Ke každé otázce nabízí jasný pohled na věc, s odpověďmi neváhá a ukazuje spoustu dalších souvislostí k tématu. Hodně mluví a člověk si dokáže představit, že mezi zaměstnanci budí respekt. Snadno by se rozhovorem s ním dal popsat celý časopis a bylo by to stále zajímavé čtení. Během dvou hodin povídání v jeho řeči ale stále rezonují hlavní dvě témata: výchova českého národa a strach z návratu komunismu. Co vás lákalo na dlažbě, že jste se na ní rozhodl doslova postavit svůj podnik? Jsem stavební inženýr a v komunistickém Československu bylo stavebnictví jeden z nejrespektovanějších a nejatraktivnějších oborů. Po revoluci jsem odjel na pár měsíců do Kanady, kde jsem viděl, že se dají věci dělat úplně jinak. Cítil jsem, že v sobě mám dostatečnou genetickou výbavu pro to, abych byl podnikatelem, a tak jsem se hned po příjezdu do toho pustil. Mám v byznysu do dneška velmi dobrou intuici, a tak jsem tušil, že když si otevřu stavební firmu, jako to tehdy udělalo pár mých bývalých kolegů, budu eufemisticky řečeno komplikovaně bojovat o zakázky. Navíc, vždy jsem chtěl mít vlastní, opravdovou fabriku. Výroba betonových stavebních prvků byl z ekonomického hlediska jediný obor, kde se dalo začít podnikat z naprosté nuly, bez závratné vstupní investice. Jinými slovy úvodní půjčka činila pouze sto milionů, nikoli nesplatitelné miliardy. Bylo to všechno čisté, nezaložené na konexích. Ostatně žádné konexe jsem vůbec neměl. Nejprve plán na papíře, pak i realita nám potvrdily, že tenhle byznys může fungovat. Půjčil jsem si peníze a rozjel firmu, ve které jsem doteď stoprocentním vlastníkem. Samozřejmě vím, že beton, podnikatel a poslanec nejsou v českém jazyce příliš přitažlivá slova, ale právě ony jsou doménami mého života. Co musí člověk podle vás udělat pro úspěch v podnikání? V první řadě se dobře narodit. Když se narodíte jako čtrnácté dítě v rodině v Bangladéši, nemáte příliš šancí se v životě k podnikání dostat. A naprosto klíčová je rodina, která člověka formuje. Když dítě vyrůstá v rozpadlé rodině, také nemusí získat dostatečné dispozice a sebevědomí pro podnikání. Umění podnikat ale podle mě formuje hlavně genetika. Vím, že se se mnou budou lidé hádat a říkat, že se to dá naučit. Píšou se o tom tlusté knihy, ale podnikání se nedá okopírovat od někoho jiného. Proto také nemohu říci, že mám v podnikání nějaký vzor. Víme, co by třeba na začátku 90. let minulého století, nikoliv ve svých zcela jiných 20. letech, dokázal Baťa? Podnikatelské podmínky jsou nepřenosné. Vy určitě dar podnikat máte. Myslíte ale, že se v něm nijak nevyvíjíte? Ne. Myslím, že jsem stejný jako, když jsem začínal. Podstatné je umění vidět za roh, předvídat, jak se bude měnit trh, co se může stát uvnitř firmy, a to jsem vždycky měl. Spoustu věcí jsem si vymyslel a pak teprve zjistil, že se to někde učí. Například jedním z nejtvrdších jednání bylo o rozdělení podílů ve firmě mezi prvními třemi vlastníky. Uhájil jsem si, že je to můj projekt, a chci mít proto většinu, tedy šedesát procent, a ostatní dva měli dostat po dvaceti. Kdybych to tehdy neprosadil, tak tady dnes nesedím. Takže jste se v podnikání nic nenaučil? Musíte být tvrdý, nejvíc sám na sebe. Jít příkladem, žít s odloženou spotřebou. Mít neustále nějaký cíl, vizi, jak toho dosáhnout. Plnit svým životem dva klíčové parametry: osobní vnitřní motivaci a osobní odpovědnost. A trvale sebe zpytovat, jestli už nejste ostatním, mladším

17 listopad profesionál a lepším, brzdou. Protože, to se vám nikdo neodváží říci. Toto, i řada dalších věcí, ve vás musí být na začátku i po letech. Stárnutím a zkušenostmi se naučíte vnímat jinak prostředí, v kterém se pohybujete. A chovat se podle toho. Ale to je něco jiného, než osobností vlastnosti, ty jsou naprosto klíčové. Jak byste popsal váš styl řízení? Jste spíše autoritativní nebo demokratický lídr? Víte, to je dáno hlavně povahou podnikání. A také nebojácností vám teď říci něco nemoderního. My jsme výrobní firma v tzv. staré ekonomice. Od konkurence se odlišíme jen tím, že budeme věci dělat efektivně, pečlivě, bezchybně, nejkvalitněji. Z toho vyplývá, že nemáme velký prostor pro diskutování, dohadování se o revolučních nápadech. Mimo jiné proto, že za více než tři tisíce let dlouhou existenci objevu umělého kamene zvaného beton nikdo v tomto oboru nic převratnějšího nevymyslel. Náš úžasný nápad musí spočívat v tom, jak zkrátit nějakou operaci, jak zlepšit servis. Nejsme firma, která zaměstnává drahé konzultanty nebo ještě dražší mladé IT specialisty, většina našich zaměstnanců jsou dělníci. Máme 24 fabrik. Zaměstnanci musí vědět, čím se mají řídit. Jediné darované štěstí v životě je: dobře se narodit. Když se narodíte jako čtrnácté dítě v Bangladéši, nemáte příliš šancí se v životě k podnikání dostat. Vše ostatní si už musíte vydřít Musí věřit lidem, kteří je řídí. A mimochodem, lídr je prostě lídr. Bez přívlastků. Nelze ho zvolením ustanovit, nebo se to naučit. Buď je, nebo není. Máte pod sebou přímo pět set lidí a dalších pět set je na firmě jinak existenčně vázáno. Jste spokojen se svými zaměstnanci?

18 16 profesionál To je těžké říci obecně. Jsem vždy maximálně spokojený s těmi současnými. Musím být. Ale v průběhu 20 let jsme se museli řádově se stovkami rozloučit. Ze dvou hlavních důvodů. Buď se lidé dostanou do pozice, která přesahuje už strop jejich možností, a oni už se dále rozvíjet nemohou. Neakceptují nabídku nižších pozic, tak se s nimi musíme rozloučit. Nebo přijdeme na nějaké podvodné chování, které je bohužel mezi Čechy strašně rozšířené. Je to nepochybně lepší, než to bylo, ale stejně je to velký rozdíl od Německa. Jak byste tento rozdíl popsal? Němečtí pracovníci jsou pracovitější, více dodržují pravidla, preciznější, loajálnější. V hlavě mají srovnáno, že když nebudou dělat práci perfektně, tak se to nakonec obrátí proti nim. Oni si přejí dlouhodobou prosperitu podniku, pro který pracují, protože ví, že z ní nakonec budou sami profitovat. To tady ještě v obecném povědomí není. I když musím říci, že jsme pár let podnikali v Rumunsku, a když srovnám českou a rumunskou mentalitu, je rozdíl mezi nimi daleko větší než rozdíl mezi námi a Němci. Z tohoto pohledu jsme i my Němci. S jakými konkrétním chováním zaměstnanců máte problémy? Na začátku jsem například vyhodil člověka, protože lakoval dřevo, zbylo mu půl kyblíku barvy a on si ji vzal domů. Nepřišlo mu to divné, byl tak zvyklý, jistým způsobem za to ani nemohl. Měl však smůlu, že podle mého názoru výchova stojí na principech. A já tehdy musel začít s převýchovou, jinak by naše cesta neměla smysl. V dnešní době se už nesetkáváme s takto otevřeným kradením věcí, ale s jinými věcmi. Lidé například považují za normální, že si v pracovní době vyřizují osobní telefonáty. Nebo pracovní auto používají pro své potřeby. Různě si zkracují pracovní dobu. Ve skladu třeba využijí ještěrky, aby je odvezly ke kantýně, vůbec je nenapadne přemýšlet o tom, kolik nafty takto za Ing. Tomáš Březina Dětství a mládí prožil v jižních Čechách a Praze. Vystudoval fakultu stavební ČVUT. Poté pracoval jako projektant, mistr, stavbyvedoucí a referent v několika pražských podnicích. V roce 1990 založil společnost BEST, která vyrábí betonové stavební prvky. V této společnosti je do dnešní doby jediným vlastníkem a předsedou představenstva. V roce 1996 byl zvolen do poslanecké sněmovny za ODS. Do ledna 1998 byl členem poslaneckého klubu ODS, po jejím finančním skandálu v roce 1997 a rozštěpení v únoru 1998 rezignoval na poslanecký mandát. V jiné politické straně nikdy nebyl. V roce 2007 se stal Podnikatelem roku a následně reprezentoval Českou republiku v mezinárodním kole této soutěže v Monte Carlu. rok projezdí a zbytečně ochudí celou firmu a ve výsledku sebe sama. Jak s tím bojujete? Za prvé, za druhé, za třetí, za čtvrté a za páté jdu vlastním příkladem. Jsem stoprocentním vlastníkem firmy, ale ve firmě z mé rodiny pracuju pouze já a už žádná tetička, sestra či babička. To je myslím celkem ojedinělé. Ale je to proto, že když zaměstnáte například svou matku v účtárně, tak nikomu nevysvětlíte, že nad ní nedržíte ochrannou ruku. Když jsem si stavěl barák, mohl jsem říci: Hoši, odvezte tenhle kamion ke mně na dvůr. Jenže bych fakticky, veřejně a arogantně kradl ve vlastní firmě. Z povýšenosti, a třeba také abych neplatil DPH. Dal bych jim strašlivý příklad. A moji podřízení by vnímali, že mají právo mě následovat. Místo toho jsem si stoupl u nás v prodejně hezky do fronty, na tom jsem si dal záležet, a u slečny si objednal, co jsem potřeboval. Až když se ptala, jestli jsem zde stálým zákazníkem, tak se ostatní rozesmáli. Myslíte si, že je potřeba zaměstnance kontrolovat? Bohužel ano. Když jsme firmu otevírali, naivně jsem řekl, že nebudeme potřebovat píchačky. Že to je ošklivý symbol komunismu. Vydrželi jsme bez nich asi jen rok a půl. Teď je máme dokonce nainstalované až u pásu, protože když byly píchačky u vchodu, lidé se často hodně dlouho zdržovali v šatně. Také jsem zavedl, že odjakživa máme pouze jednu třídu kvality. První. Nepovedené výrobky poměrně draze likvidujeme. Nemáme tak žádné zmetky, se kterými by se mohlo šmelit. Jinak ale myslím, že celé to stojí na nějaké výchově. Výchovou nemyslím v žádném případě, že si proti někomu sednu a začnu mu něco radit a promlouvat mu do duše. Mám tři děti a nikdy jsem nic takového nedělal. Výchova znamená právě to, že jdeme vlastním příkladem. Během září jste ukázal nutkání vstoupit na politickou scénu. Co zatím bylo? Jsem odjakživa politickým člověkem. Mám jasně vyhraněné pravicové názory a bojím se návratu komunismu. Politicky jsem se angažoval už třikrát. Nejdříve v Občanském fóru, pak jsem byl dva roky poslancem za ODS a nyní jsem kandidoval za hnutí ANO. Již dlouho před volbami mne oslovovaly tři strany, jestli bych nechtěl být jejich kandidátem. Vybral jsem si nakonec ANO, protože jsem tam viděl výhodu nové, nepošpiněné strany. Nakonec jste ale odešel Nemohu pracovat pro stranu, se kterou se ideologicky neshoduji. Zjistil jsem, že ANO je méně pravicové, než jak já uvažuji. A vzletně řečeno, s menším potenciálem výkonu, než jsem očekával. Mrzí mě to, chtěl jsem přispět, o něco se pokusit. Politiku chápu jako nutnou a povinnou část života lidí v mém postavení. Dělám i politickou práci v podniku. Co myslíte pod politickou prací? Přesně řečeno, jedná se o ekonomicko-politickou osvětu. Strašné množství lidí na jedné straně nechápe, že stav prostředí, ve kterém žijeme, je jejich věcí, jejich volbou, jejich prací, jejich zásluhou. Na druhé straně požadují, aby se měli skvěle, nejlépe díky práci někoho jiného. Před volbami jsem každému zaměstnanci poslal svůj osobní dopis. Popisuji v něm, co je podle definice i podle mého názoru stát, na jakých předpokladech může fungovat. Nenabádám k volení určitých stran, ale spíše lidem, kteří pro nás pracují a u nichž nepředpokládám, že čtou po nocích ekonomické a politologické spisy, jednoduše vysvětluji, jak číst volební nabídku a chápat, která hesla jsou z podstaty nesplnitelná. Dělám to před každými volbami, dělám to i při jiných příležitostech. A velmi často s lidmi hovořím. Máte ještě nějaký sen nebo přání? Ano, nesdělitelný. Ještě to ráno, než večer umřu, chci mít nějaký sen. Bez snů se nedá žít.

19 EXCHANGE MEETING Přirozená personalistika / hod. Institut environmentálních služeb Podolská 15, Praha 4 Přijměte pozvání na setkání do společnosti, která koncepčně pracuje s potenciálem svých zaměstnanců, a kde je při řízení lidí hlavním principem přirozená personalistika. Přijďte zjistit, jaké nástroje se nám při personální práci osvědčují a zároveň se také podělit o vlastní praxi. Petr Slezák, Personální ředitel pro kontinentální Evropu, VEOLIA VODA ČESKÁ REPUBLIKA, a.s. Z obsahu setkání: Virtuální orientace v naší společnosti Petr Slezák, Personální ředitel pro kontinentální Evropu Profesní vzdělávání (nejen) zaměstnanců Libor Machan, Ředitel Institutu environmentálních služeb Vývoj HR řemesla a jeho postavení ve firmách napříč ČR a sektory Yvona Charouzdová, Ambasador PMF, Managing Director, Talent Management Center International, spol. s.r.o. Přirozená personalistika Moderovaný rozhovor s Petrem Slezákem, Personálním ředitelem pro kontinentální Evropu Prohlídka vodárny, návštěva vodárenské věže INSPIRACE HR Adaptace zaměstnanců = optimální výkon / čas / hod. Top Language Centre, s.r.o. Pražákova 1008/69 budova AZ Tower, Brno Každý nový zaměstnanec, který přichází do společnosti, prochází náročnou situací. Ta ovlivňuje jeho výkonnost, vnímání, prožívání a motivaci. Není pochyb o tom, že důmyslně propracovaná adaptace zaměstnanců šetří čas i náklady. Co při adaptaci výrazně funguje? Co lze dělat jinak a efektivněji? Kam směřují současné trendy? O své zkušenosti se podělí odborníci ze společnosti Sanmina-SCI Czech Republic, Metso, Red Hat Czech a řady dalších. AKCI PODPORUJÍ ODBORNÝ PARTNER POPLATEK ZA ÚČAST Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy Ostatní členství: 1 bezplatný vstup Další vstupy a ostatní zájemci: 990 Kč/osoba + DPH POPLATEK ZA ÚČAST Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy/akce Ostatní členství: 1 bezplatný vstup/akce Další vstupy, ostatní zájemci: 990 Kč (bez DPH)/osoba kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, Praha 2 info@hrforum.cz, tel.: , , www. peoplemanagementforum. cz

20 18 know-how Firemní sociální síť, ale Facebook to není? Oblast firemních sociálních sítí se označuje jako Enterprise Social Network ESN. Tento moderní obor mění spolupráci ve firmách. Sociální sítě již v počtu uživatelů dávno překonaly známé způsoby komunikace, jako je nebo firemní portál. Firemní sociální síť navíc zvýší zabezpečení interní komunikace a nejvyššímu vedení umožní zeštíhlit řízení firmy i změny firemní kultury. Názor na firemní sociální síť se dramaticky změní s jejím poznáním Když v diskuzi zmíním pojem firemní sociální síť, tak slyším různé reakce. Nejčastěji typu: Néééé, Facebook opravdu neplánujeme, to je nebezpečné, zaměstnanci by na něm trávili spoustu času a ještě by nám utekly z firmy interní informace Taková reakce však přichází od těch nezasvěcených a těch, kteří se zatím firemní sociální sítí nezabývali. Když se ovšem setkám s někým znalým, nadšeně chrlí příklady typu Dokázali jsme teď nalákat několik mladých talentů a oproti konkurenci se pro nás rozhodli právě díky sociální síti nebo Náš generální ředitel se sám stal lídrem při zavádění sítě, používá jí k motivaci svých manažerů. Proč je první reakcí averze a firemní sociální sítě se pletou s Facebookem? Jak je možné, že se tato averze změní v nadšení a přijdou nápady na osvěžení firemní komunikace či změny firemní kultury? Příklad náhledu do skupiny v rámci firmy v prostředí Yammer. , portál Není to už trochu nuda? Často mám pocit, že u ů trávím moc času. Jsem zavalen hromadnými y, na něž navazují diskuse, u nichž ani nevím, která je ta poslední. Do toho potřebuji vyhledat informaci ze starších ů s přílohou. Další ztracený čas, který zpomaluje mě i celou firmu. Proto začínám využívat portál, na němž jsou uloženy důležité informace. Zpočátku jsem nadšen. Informace na portále jsou aktuální, dostupné odkudkoli a z jakéhokoli zařízení včetně chytrých telefonů a podporují práci projektových týmů. Časem však nadšení opadá a někteří vlastníci svěřené portály přestávají aktualizovat. Urgence na aktualizace nezabírají, některé části portálu se stále tváří jako kus mrtvé historie s půl roku starým plánem, který nikdo nerealizoval. Co z toho může mít HR? Plánuji získat mladé schopné talenty do své firmy a nechci, aby mi je přetáhla konkurence. Zkouším jednoho kandidáta překvapit zmínkou, že používáme špičkový ový systém a portály. Jak naivní. S dalším mladým kandidátem, absolventem VŠE, měním taktiku a zmiňuji naši firemní sociální síť, což zabralo, a dnes spolupracujeme. Příklad on-boardingu Jak vypadá zapracování nového zaměstnance? Okamžitě při nástupu dostává přístup k sociální síti, sám si vybírá skupiny, které jsou relevantní pro pracovní pozici. Do skupin se může zapojit nebo zrušit členství sám, je schopen rychle projít celou historii komunikace v plných souvislostech (celé v řádu hodin). Do aktivit společnosti se zapojí rychle bez zbytečných nároků na ostatní zaměstnance. Dotyčný rychleji chápe firemní kulturu, zapojuje se do vnitřního sociálního života, rychle se orientuje ve vztazích a sám je rychleji navazuje. Takový nový zaměstnanec rychleji přináší hodnotu zaměstnavateli a samotné zapracování je i levnější. HR jednoduše založí skupinu pro nováčky, ti pak sdílejí svoje zkušenosti. Průvodce takové skupiny odpovídá na dotazy, dává návody a posbírané zkušenosti se neztratí a zůstávají ve firmě k dispozici pro další nováčky. Když není firemní sociální síť Facebook, tak co je to? Jak je uvedeno v nadpisu tohoto článku, kvalitní firemní sociální síť stavíme na jiné technologii, než je Facebook. Osobně doporučuji vsadit na lídry. Tři, které sleduji, jsou Microsoft (díky akvizici technologie Yammer), IBM a Jive Software. Od srpna 2013 pak má nově silnou pozici i Google. Samotnou technologii pro testovací provoz zprovozním velmi rychle, někdy stačí doslova šedesát minut. Jak začít? Spojte se s naší společností. Využíváme ověřené metodiky a budujeme si pozici lídra. Rozvoji firemních sociálních sítí bude patřit několik příštích let. Roman Šuk, autor příspěvku, je partnerem ve společnostech Sales2Win a Gates 2 Win, věnuje se realizaci změn v prodeji a fi remním sociálním sítím.