Týmové role a tvorba týmů. Team Roles and Team Creation. Bakalářská práce ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE

Transkript

1 ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE Fakulta elektrotechnická Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd Týmové role a tvorba týmů Team Roles and Team Creation Bakalářská práce Studijní program: Softwarové technologie a management Studijní obor: Manažerská informatika (BMI) Vedoucí práce: Ing. Pavel Náplava Tomáš Jedlička Praha 2012

2

3 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně na základě uvedených pramenů (projekty, softwarové zdroje, atd.) a uvedené literatury. Nemám námitky proti použití tohoto školního díla ve smyslu 60 zákona č. 121/2000 Sb., o autorských právech a právech souvisejících, ve smyslu pozdějších znění tohoto zákona. V Praze dne Podpis 3

4 Poděkování: Rád bych poděkoval svému vedoucímu, panu Ing. Pavlu Náplavovi, za poskytnutí nemalého množství podkladů, trpělivost, cenné připomínky, rady, trpělivost, veškerou podporu a zejména mnoho zkušeností s danou problematikou o které mě obohacoval v průběhu celého období. Dále bych chtěl poděkovat panu Ing. Janu Kočímu za poskytnutí jím upravené kombinace Belbinova a Bělohlávkova testu použitého na testovanou skupinu včetně veškerých jím vyhodnocených dotazníků 4

5 Klíčová slova: Belbin, Bělohlávek, formovač, inovátor, kompletovač, koordinátor, monitor, realizátor, specialista, spolupráce, synergie, test týmových rolí, tým, týmové role, týmový pracovník, tvorba týmu, vyhledávač zdrojů, vyhodnocovač. 5

6 Abstrakt: Tato práce se zabývá problematikou tvorby týmů a jejími podpůrnými prostředky. Práce se skládá ze dvou částí. První část je spíše teoretická a jejím úkolem je čtenáři definovat základní pojmy spjaté s touto tématikou. Zejména pak testem týmových rolí Dr. Meredith Belbina od jeho počátečního vzniku až po ukázku samotného testu. V této části jsou představeny i další principy tvorby týmů a určování týmových rolí jako například test týmových rolí podle PhDr. Františka Bělohlávka PhD. V druhé části popisuji, jak probíhalo použití těchto testů v praxi. Rozeberu nejen postup testování a výsledky testované skupiny, ale i úspěch či neúspěch týmů vzniklých na základě testování. Na závěr poukáži na nedostatky našeho testování a navrhnu opatření, která by jim mohla předcházet. Abstract: This work deals with the creation of teams and its supporting resources. The work consists of two parts. The first part is rather theoretical, and its task is to define basic concepts related to this theme. In particular, the Dr. Meredith Belbin s team roles test from its initial conception to the test samples itself. This section presents also other principles of team creation methods and determining team roles such as team roles test by PhDr. Frantisek Belohlavek PhD. The second part describes how the use of these tests was carried out in practice. I will discuss not only the process of testing and the results of the test group, but the success or failure of teams resulting from testing. In conclusion, I will point out the shortcomings of our testing and propose measures that could prevent them. 6

7 Obsah Obsah... 7 Úvod... 8 I Teorie Co je to tým? Trocha historie Dr. Meredith Belbin PhDr. František Bělohlávek PhD Synergie Negativní synergie Podpůrné nástroje pro tvorbu týmů Belbinův test týmových rolí Test typických týmových rolí dle Bělohlávka Test osobních dispozic dle Bělohlávka Týmové role Formovač: Realizátor: Dokončovatel: Koordinátor: Týmový pracovník: Vyhledávač zdrojů: Specialista: Inovátor: Monitor - Vyhodnocovatel: Teorie vs. Praxe Další dostupné nástroje Shrnutí teoretické části II Praxe Využití při výuce Průběh testování Hrozby a rizika Globální pohled na výsledky studentů Závěr Seznam obrázků, grafů a tabulek Seznam příloh Zdroje Přílohy... 1 Obsah přiloženého CD

8 Úvod Pokud se dnes zájemce půjde ucházet o místo ve firmě nejen evropských či světových rozměrů, je velice pravděpodobné, že se setká s nějakým druhem osobnostního testu. V současné době se pomalu odstupuje od konvenčního způsobu náboru zaměstnanců stylem životopis, pohovor a následná zkušební doba. Zaměstnavatelé zřizují a rozšiřují svá personální oddělení, neboť personalisté již dávno vědí, že navzdory faktu, že jste vystudoval prestižní školu na červený diplom, tak pro jejich potřeby, jako je například práce na týmovém projektu, jste téměř nepoužitelný. Zrovna tak naopak člověk, který sotva zvládnul získat titul, může být v takovém týmu skvělým přínosem a to i v případě, že o daném oboru mnoho neví. Ne každý je zkrátka vhodným týmovým pracovníkem a nezřídka se může stát, že jeden jediný člověk je schopen jinak slibný a fungující tým zcela rozložit. Stejně tak však může do sotva fungujícího týmu přijít člověk, který ostatní motivuje k lepším výkonům a tedy i výsledkům. Takový člověk pak ani nemusí odvést příliš velký kus práce, ale stačí, aby urovnával spory nebo jim v tom lepším případě zcela předcházel, udržoval pozitivní naladění všech členů týmu a tím nepřímo přispíval k dosažení cílů celého týmu. Tato práce má za cíl seznámit i zcela neznalého čtenáře s problematikou vytváření kvalitního týmu. K tomu je však třeba definovat některé pojmy a rozebrat postupy vytváření týmu obecně. Další cíle, které jsem si při psaní této práce kladl, jsou analýza současného stavu rozřazování studentů do týmů v rámci výuky předmětů A7B16INS a BI-TIS a následný návrh zlepšujících opatření, vycházejících z této analýzy a to nejen v podobě samotného testu, ale i v podobě doporučení směrem k vyučujícímu. Když jsem se v rámci předmětu Y16INS poprvé setkal s vytvářením týmu na základě osobnostních testů a s prací v projektovém týmu vůbec, velice mě tato problematika zaujala. Jelikož se považuji za individualistu, přišlo mi velice přínosné znát svou vlastní týmovou roli, což by mi mohlo umožnit být v případě potřeby schopným týmovým hráčem a to nejen v rámci školních projektů, ale i v budoucím životě, až vstoupím do praxe. Rozhodl jsem se tedy věnovat se tomuto tématu ve svém semestrálním projektu. Tím se mé obzory v této oblasti ještě více rozšířily a já cítil potřebu toto téma rozpracovat více do hloubky. Psaní této bakalářské práce mi také umožnilo vyzkoušet si testování tentokrát z pozice nikoliv testovaného, ale testujícího. Zároveň jsem chtěl vyzkoušet, zda 8

9 jsou nástroje používané v rámci předmětu Y16INS (dnes již A7B16INS) skutečně tak užitečné jak se zdá a v ideálním případě je ještě více zdokonalit. V této práci je k nalezení mnoho užitečných informací, které si čtenář může odnést do svého osobního života. Pro zcela neznalé to může být samotný fakt, že stejně jako v divadle i v týmu mohou mít lidé také své konkrétní role a dokud se jich drží, vše funguje. Pro náročnějšího čtenáře, který se už někdy v minulosti této problematice věnoval, může být první část jakýmsi shrnutím, či opakováním pojmů a faktů, která již zná, avšak věřím, že analýza provedená v druhé části práce přinese i jemu mnoho nových poznatků k zamyšlení. 9

10 I Teorie Občas je v tématice tvorby týmů těžké rozdělit praxi a teorii. Obě věci jdou ruku v ruce a vzájemně se doplňují. I člověk bez hlubokých teoretických znalostí může být schopný sestavit kvalitní tým, na druhou stranu člověk, který bude mít teorii v malíčku, nemusí být schopný poskládat alespoň průměrně fungující tým. Přesto si myslím, že je vhodné práci rozdělit, protože znalost teorie je nezbytnou součástí praxe. V této části tedy popisuji nezbytné pojmy používané v části druhé praktické. Cílem této části práce je: Seznámit čtenáře s pojmy jako tým či pracovní skupina a vysvětlit rozdíl mezi nimi. Definovat pojem synergie. Uvést čtenáře do procesu tvorby týmu. Informovat o používaných podpůrných prostředcích. Představit Belbinův test týmových rolí a jednotlivé role v něm užívané. Zmínit další používané nástroje pro tvorbu tzv. osobnostních profilů jako například Bělohlávkův test osobních dispozic. 1. Co je to tým? Co je vlastně tým? V odborné literatuře není tento pojem přesně definován. Jistě se však shodneme na tom, že tým je skupina lidí, kteří mají společný cíl, ať již v pracovním nebo osobním životě a schopnosti každého z nich se doplňují tak, aby bylo možné společně dosáhnout požadovaných výsledků. Tímto se tým také liší od prosté pracovní skupiny. Zatímco v týmu se na zdárném řešení podílejí všichni jeho členové, tak u pracovní skupiny má každý své individuální cíle, které spolu mohou a nemusí souviset a někdy mohou dokonce vzájemně kolidovat. Tento rozdíl by se dal popsat i jinak. Zatímco u běžné pracovní skupiny se jedná o soutěžení uvnitř celku jako je tomu například při běhu na 100m, tak v případě týmu se jedná o soutěžení nikoliv uvnitř, ale navenek, proti okolí. Příkladem může být štafeta, kde jednotlivé týmy spolupracují a snaží se být jako celek lepší než týmy ostatní. Tým se na rozdíl od pracovní skupiny vytváří většinou jen dočasně, ale ani to nemusí být pravidlem. 10

11 2. Trocha historie S problematikou tvorby týmu je spjata řada jmen, já bych však rád uvedl dvě nejvýznamnější, která mě nejvíce ovlivnila a jejichž testy jsem využil v praktické části této práce. Dr. Meredith Belbin průkopník na poli týmové tvorby, autor mnoha knih s tématikou práce v týmu i vedení lidí, vedoucí výzkumného týmu za kterým stojí jeden z nejznámějších testů pro určování týmových rolí Belbinův test týmových rolí. PhDr. František Bělohlávek PhD. český odborník na problematiku týmové tvorby, autor mnoha knih o vedení lidí, osobním růstu i práce a řízení týmu. Vytvořil Bělohlávkův testu týmových dispozic. 2.1 Dr. Meredith Belbin *1+ What makes some teams succeed, and others fail? aneb Co způsobuje, že některé týmy uspějí a jiné selžou? jak bych volně přeložil otázku provázející velice úspěšnou studii ze 70. let minulého století. Studii ze které vychází jeden z nejrozšířenějších nástrojů pro určování týmových rolí, Belbinův test týmových rolí. Dr. Meredith Belbin studoval klasickou psychologii na Clare College v Cambridgi a získal druhý titul za svou disertační práci na téma Older Workers in Industry. Po vyškolení na Institute of Engineering Production v Birminghamu a absolvování Research Fellowship v Cranfieldu se stal management konzultantem pracujícím v mnoha průmyslových odvětvích. Později se vrátil do Cambridge a stal se předsedou Industrial Training Research Unit, ředitelem Employment Development Unit a také se stal se členem v Lord Chancellor's Advisory Panel on the Appointment of Magistrates a Senior Associate z Institute of Management Studies v Cambridge. V současné době působí jako External Examiner na univerzitě Bristolu a byl jmenován hostujícím profesorem a čestným vědeckým pracovníkem na Henley Management College. 11

12 V roce 1970 se Dr. Belbin se svým týmem výzkumníků z Henley Management College rozhodnul provést studii, která by osvětlila příčiny úspěchu a neúspěchu některých týmů. Po dobu desíti let prováděli studie chování manažerů. Podrobovali je sérií psychometrických testů na základě, kterých pak byli trénovanými pozorovateli zařazeni do jedné ze sedmi kategorií. Následně byli rozřazeni do týmů, ve kterých prováděli komplexní manažerské úkoly. Průběžným pozorováním jejich chování a hodnocením jejich klíčových charakterových rysů a intelektuálních stylů byly objeveny určité vzorce, podle kterých se manažeři chovali. Na základě těchto vzorců pak byly ustanoveny základní týmové role. Nejdříve jich bylo osm, postupem času k nim byl přidán ještě poslední, devátý. Tyto role byly ještě rozděleny do skupin po třech, podle toho jakým způsobem jsou orientované. Současná podoba je tedy následující. Role orientované na akci (akční) Formovač, Usměrňovač, Kritik (Shaper) Realizátor (Implementer) Kompletovač, Dotahovač, Finišer (Completer Finisher) Role orientované na lidi (sociální) Koordinátor (Coordinator) Týmový pracovník, Harmonizátor (Team Worker) Vyhledávač zdrojů (Resource Investigator) Role orientované na myšlení (mentální) Specialista (Specialist) Inovátor, Iniciátor (Plant, Innovator) Monitor Vyhodnocovač, Analytik, Specialista (Monitor Evaluator) Výstupem studie bylo mimo jiné zjištění, že nikoliv výše intelektu, jak se vědci původně domnívali, ale vyváženost týmu je základním kamenem úspěchu. Není proto divu, že nejúspěšnější byly ty týmy, které měli nejrozmanitější spektrum výše uvedených rolí. 12

13 2.2 PhDr. František Bělohlávek PhD. *2+ Zabývá se řízením lidí a psychologií práce. Absolvoval univerzitu Palackého v Olomouci v roce 1974 (psychologie práce) a vědeckou aspiranturu v roce 1994 (pedagogická psychologie). Pracoval řadu let jako podnikový psycholog a personální manažer ve velké stavební firmě. Působil jako pedagog na Universitě Palackého v Olomouci a na University of York ve Velké Británii. Od roku 2004 přednáší Organizaci práce a řízení lidských zdrojů v programu MBA na Masarykově universitě v Brně. Zúčastnil se řady manažerských programů (hlavně v oblasti obecného a personálního řízení) ve Velké Británii a Irsku. Je vedoucím trenérem Britského know-how fondu, členem Chartered Institute for Personnel and Development (Londýn), členem European Assocation of Work and Organizational Psychology (Brusel). Zaměřuje se na řízení lidských zdrojů a to zejména na oblast tvorby kompetencí, personálního výběru, psychologické diagnostiky, řízení pracovního výkonu, hodnocení pracovníků, výcvik manažerských dovedností. Byl vedoucím česko-britsko-francouzského týmu projektu PHARE a NVF Rozvoj manažerů a lidských zdrojů v českých stavebních firmách (2000) a členem týmu, zpracovávajícího Strategii lidských zdrojů ČR (2000). Stojí za vznikem testu týmových rolí a testu osobních dispozic, které ačkoliv vycházejí z Belbinova rozdělení týmových rolí, jsou položené na poněkud odlišném principu. Zatímco u Belbina je omezený počet bodů rozdělován mezi všechny možnosti, tzn., přidáme-li některé roli body, ostatní role o tyto body přijdou u Bělohlávka tomu tak není. Nevzniká tedy potlačování ostatních rolí tím, že jedné roli přidáme a zároveň nedochází k umělému posílení ostatních rolí tím, že někde body ubereme. 13

14 3. Synergie S týmem souvisí další v poslední době stále častěji zmiňovaný pojem a tím je synergie nebo též pozitivní synergie. Co však taková synergie je? V knize Jak vést svůj tým 1 od Františka Bělohlávka je tento pojem definován následovně: Výsledek týmu není jednoduše měřitelný pouhým součtem výsledků jednotlivců. Právě to, že lidé ve skupině jsou spojeni určitými vazbami, že dochází k doplňování jejich nedostatků schopnostmi jiných, že nápady jedněch stimulují myšlenky ostatních, vytváří něco nového. Výkon skupiny pak převyšuje souhrn možností jednotlivých členů. Tomu se říká synergie. Synergie je to, co dává týmová práce navíc k práci všech jednotlivců: práce jednotlivců + synergický efekt = výsledek týmu, což lze matematicky vyjádřit formulí: = 5 2 Kde se rodí tento efekt? Z čeho vyplývá synergie? Povaha týmové práce je zřejmě spojena s přidanou hodnotou, která může být způsobena řadou skutečností: Lidé v týmu mají rozdílné znalosti a zkušenosti. Zejména v problémech víceoborového charakteru dochází ke sdílení znalostí z různých oblastí, což umožní komplexní řešení složitého problému. Vyšší efektivnost investice sotva vyřešíme v rámci týmu složeného pouze ze zástupců výroby, aniž bychom přizvali odborníky z oddělení nákupu, kvality a technologie. 1 BĚLOHLÁVEK, F.: Jak vést svůj tým. Grada Publishing, 2008, str Součet práce jednotlivců by byl teoreticky 3, díky synergii však tým vydá za práci pěti. Tyto hodnoty jsou pouze orientační a slouží pouze k demonstraci synergického efektu. 14

15 Nápady členů týmu jsou inspirací pro ostatní. Kreativní návrhy jiných lidí byť nereálné, mohou podnítit spolupracovníky k hledání podobných, avšak prakticky realizovatelných řešení. Na tom je založena technika brainstormingu, kterou budeme popisovat v dalších kapitolách. Lidé mají různý přístup k práci pokud úkol sestává z několika činností, jeho kvalitní provedení potřebuje lidi kreativní, kteří vymyslí řešení, lidi komunikativní, kteří seženou zdroje a prosadí realizaci, lidi systematické, kteří efektivně zorganizují práci, lidi s přirozenou autoritou, kteří budou aktivity řídit, stejně jako precizní detailisty, kteří dotáhnou drobnosti, nebo odborníky, kteří dají řešení profesionální úroveň. Nedostatek určitého typu lidí zapříčiní překážky v průběhu práce a vady na výsledku práce. Členové týmu pociťují odpovědnost vůči spolupracovníkům a snaží se, aby je slabým úsilím nepoškodili nebo nezklamali. Jindy může jít o soutěž v rámci týmu, snahu nezůstat pozadu za ostatními, abychom získali žádoucí prestiž nebo abychom se nedostali do skupiny outsiderů, kterými ostatní pohrdají. Tlak spolupracovníků povzbuzuje pracovníka ke zvýšení vlastního úsilí. Pokud ostatní vidí, že některý člen týmu podává nižší výkon nebo zanedbává své povinnosti a nerespektuje snahu ostatních (což může mít často dopad na odměnu celku), vyvíjejí na něho nátlak, aby zvýšil výkon nebo tempo, a opozdilec se podrobuje přesile ostatních. Tak např. pracovníci na výrobní lince mohou působit na méně schopné kolegy, aby lépe kontrolovali svou práci a nesnižovali společnou odměnu týmu vytvářením nadměrné zmetkovosti. Tým se stává oporou pro slabší členy a dodává jim sílu. Lidé, kteří ztrácejí víru ve zdar svého úsilí, mohou být morálně podporování a povzbuzování svým okolím. Prezentace výsledků práce je lépe přijímána a je brána jako důvěryhodnější, pokud za ní stojí tým lidí, než kdyby se jednalo o výstup jednotlivce. 15

16 4. Negativní synergie Synergie však může být i negativní. V případě nevhodně zvoleného složení týmu může docházet ke zcela opačnému efektu. Pokud se opět podíváme, jak tento pojem definoval František Bělohlávek 3, dozvíme se následující: Na druhé straně je však třeba říci, že za určitých okolností mohou být výsledky týmu z různých důvodů horší než souhrn úsilí jednotlivců, což můžeme vyjádřit takto: práce jednotlivců negativní synergický efekt = výsledek týmu, přičemž negativní synergický efekt je právě zdrojem zhoršení výsledku. Názorný matematický vzorec by potom vypadal následovně: = 1 4 Proč vzniká negativní synergie? I zde může působit více příčin (s využitím: Varney, 1989): Různost cílů spočívá v tom, že se jednotliví členové týmu snaží spíše prosazovat své vlastní zájmy na úkor společného cíle. Obchodní ředitel bojuje za obchodní útvar, výrobní ředitel hlavně za výrobu, finanční ředitel za úspory neuvědomují si, že mají všichni společný cíl, a vzájemným nepochopením způsobují neefektivnost vrcholového týmu. Silná snaha jedinců o sebeprosazení se projevuje tam, kde se vyskytnou velmi bojovné a soutěživé osobnosti. Společný výsledek ustupuje před potřebou jednotlivců vyhrát ve sporech, vybojovat svůj názor. Neschopnost prosadit dobrý názor u méně asertivních lidí, kteří mají zajímavé podněty, ale stydí se je prezentovat nebo je nedokáží přesvědčivě vysvětlit, vede ke ztrátě užitečných myšlenek. 3 BĚLOHLÁVEK, F.: Jak vést svůj tým. Grada Publishing, 2008, str Součet práce jednotlivců by byl teoreticky 3, díky negativní synergii však tým vydá za práci pouze jednoho. Tyto hodnoty jsou pouze orientační a slouží pouze k demonstraci negativního synergického efektu. 16

17 Nedostatečné řízení diskuze je spojeno s existencí dvou předchozích jevů. Kombinace velmi průbojných a velmi bázlivých lidí v týmu vede k tomu, že se tým pohybuje ve slepých uličkách, protože silnější jedinci ukřičeli ty slabší. Práce v týmu vyžaduje delší čas k dohodě a k rozhodování, než by bylo zapotřebí pro individuální rozhodnutí šéfa bez spolupráce s týmem. Zejména v případech, kdy je třeba rychlého, operativního rozhodnutí, bude týmové řešení znamenat spíše zdržení. Negativní tlak skupiny způsobí, že lidé snižují výkon, i když to může být v rozporu s jejich vlastními osobními zájmy. Dělník, který dosahuje nadstandartních výsledků, podlehne nátlaku ostatních spolupracovníků a přizpůsobí se zaběhnutému standardnímu výkonu, protože skupina se bojí zpevnění norem. Obava z odlišnosti má často podvědomý charakter. Lidé se neradi vymykají z obecně přijímaného způsobu jednání a přizpůsobují se okolí. Zejména ve vypjatých situacích se snaží získat ohroženou jistotu nerozvážným akceptováním společného názoru, který však může být špatný, a ztrácejí soudnost. Irving Janis popsal tento jev jako skup-mysl (groupthink) na příkladech politických rozhodnutí amerického a sovětského vedení, která vyústila ve vojensky neúspěšné akce (Bělohlávek, 1996). Skupinová lenost spočívá v tom, že lidé polevují ve svém pracovním nasazení, když si uvědomí, že výsledek závisí i na ostatních. Tento jev objevil francouzský zemědělský inženýr Ringelmann, která zaznamenal, že čtyři koně dosáhnou pouze dvouapůlnásobku výkonu jednotlivce (Bělohlávek, 1996). Špatné mezilidské vztahy, antipatie, arogance, intriky, naschvály, podezírání vedou k tomu, že lidé se více soustřeďují na vzájemné konflikty než na vlastní práci. Někdy stačí jeden nebo dva problémoví jedinci, kteří vyvolají napětí na pracovišti a otráví práci všem ostatním. Mnoho času zaberou debaty ve skupinkách, ve kterých se rozebírají poslední události na pracovišti a promýšlí se taktika vůči těm špatným. Synergie je tedy jakýmsi nadřazeným pojmem sjednocujícím potenciál a rizika každého týmu, a přestože se nedá nijak zaručeně kvantitativně ani kvalitativně hodnotit, je důležité usilovat o to, 17

18 aby byla vždy pozitivní. Je zcela logické, že tým, ve kterém převládá synergie negativní, nemá v konkurenčním boji šanci na úspěch. Bez ohledu na to, zda tým působí v reálném světě (komerční sféra, akademická půda) nebo ve světě virtuálním jako jsou například různé druhy týmových či kooperačních počítačových, ale i deskových her. Každý člověk je však v tomto ohledu zcela jiný a nedá se s jistotou říct, že pouze vhodným složením týmu donutíme i toho nejhoršího týmového pracovníka, aby po zapojení do týmu přestal upřednostňovat osobní preference před těmi týmovými. Na druhou stranu i ti největší individualisté jsou denně konfrontováni s faktem, že jsou součástí týmu. Nemusí se vždy jednat o pracovní tým, neboť i skupiny jako jsou rodina, přátelé, spolužáci a jiné sociální skupiny by se daly v přeneseném významu chápat jako tým s nějakým společným cílem, i když se v tomto případě jedná o cíle mnohem obecnější a abstraktnější. 5. Podpůrné nástroje pro tvorbu týmů Vytvořit tým můžeme mnoha způsoby. Nejčastějším případem je transformace pracovní skupiny do týmu pro účely nějakého projektu. V mnoha případech je pak obtížné vytvořit efektivní tým, pokud jej tedy nevytváříme ze široké základny různých zaměstnanců. Ale i tady bychom našli světlé výjimky. Mnohem vhodnějším způsobem je pak vybírání zaměstnanců přímo pro účely konkrétního týmu. S pomocí dostupných metod a nástrojů jsme schopni přidělit zaměstnancům či uchazečům role, na základě kterých vytvoříme efektivně fungující tým. Jak ale na základě pouhých rolí vytvořit kvalitní a efektivní tým? V následujících podkapitolách uvedu tři testy sloužící k určování týmových rolí, které používám v praktické části této práce. 5.1 Belbinův test týmových rolí Prvním z námi používaných testů je Belbinův test týmových rolí. V tomto testu má respondent za úkol rozdělit mezi osm výroků celkem 12 bodů. Test má celkem 7 sekcí začínajících výrokem a na každou z nich navazujícími osmi možnostmi, mezi které se body rozdělují. V každé ze sedmi sekcí je nutno rozdělit všech dvanáct bodů a to v libovolném poměru. Je tedy možné dát všech dvanáct bodů k jedné možnosti a u zbytku nechat nula, pokud má respondent pocit, že ta jediná možnost 18

19 na něj zcela sedí, zatímco ostatní ho ani lehce nevystihují. Díky tomu většinou získáme alespoň dvě silně dominantní role. Na druhou stranu se tak mohou ve výsledku potlačit některé z rolí dalších. Jelikož test je stavěn tak, že každá ze sedmi možností zastupuje jednu z týmových rolí a tím, že je počet bodů k rozdělení omezený, dochází přidáním bodů k některé z rolí ke snížení celkového hodnocení rolí jiných a naopak, pokud někam body nepřidáme, automaticky se na úkor těchto rolí posilují role, které již body dostaly, třeba i v jiných sekcích. 5.2 Test typických týmových rolí dle Bělohlávka Druhým námi používaným nástrojem je test typických týmových rolí dle Bělohlávka. V mnoha ohledech je jeho struktura a princip vyplňování podobný jako ten Belbinův, v několika zásadních drobnostech se však liší. Sice má taktéž 7 sekcí, ale každá z nich má 9 možností. Tato odlišnost je zde z toho důvodu, že naše verze Belbinova testu neobsahuje devátou roli specialistu (viz kapitola 6). Nejnovější Belbinův test ji již sice obsahuje, ale je chráněn autorským zákonem a pro naše účely není tato role potřebná. Dalším zásadním rozdílem je princip rozdělování bodů. Respondent již není omezen konkrétním množstvím bodů pro danou sekci. Namísto toho jsou u každé z možností přidělovány 0-2 body podle toho jak se dané tvrzení hodí na osobu, která test vyplňuje. Díky tomu nedochází k efektu umělého posilování a potlačování vedlejších rolí jako je tomu v případě Belbina. Na druhou stranu se však může stát, že po vyhodnocení testu nezískáme žádnou silně dominantní roli. Bodování vypadá následovně: n ne = 0 a ano = 2 z z části = Test osobních dispozic dle Bělohlávka Třetím a posledním námi používaným nástrojem je test osobních dispozic dle Bělohlávka. Tento test se značně odlišuje od struktury předchozích dvou, avšak hodnocení má založené na stejném principu jako předchozí Bělohlávkův test. Namísto výroků zde máme 45 vlastností, které respondent vyplňuje podle již známého klíče n, a, z či 0, 2, 1, podle toho zda si myslí, že je na něj daná vlastnost aplikovatelná. 19

20 Námi použitou verzi testu obsahující všechny tři výše zmíněné metody je možné nalézt v příloze. Tabulka 1: Belbinův test týmových rolí - ukázka I. Čím podle svého názoru mohu přispět týmu: a) Myslím, že dokážu rychle postřehnout nové příležitosti a využít jich 4 b) Umím dobře pracovat se širokým spektrem lidí 0 c) Produkování nápadů je jeden z mých přirozených talentů 0 d) Moje schopnost spočívá v tom, že dokážu z lidí dostat co je potřeba, kdykoliv zjistím, že mají něco hodnotného, čím mohu přispět k cílům skupiny e) Moje schopnost dotáhnout věci do konce má hodně co dělat s mou osobní efektivitou f) Jsem ochoten čelit dočasné ztrátě popularity, jestliže to nakonec vede k užitečným výsledkům 3 g) Obvykle jsem schopen vycítit, co je realistické a bude pravděpodobně fungovat 0 h) Umím nabídnout zdůvodněnou eventualitu pro alternativní průběh nějaké akce, aniž bych do toho zatahoval předpojatost nebo předsudky Tabulka 2: Bělohlávkův test týmových rolí - ukázka A. Vyhovuje mi práce, která vyžaduje: VYPLNIT! 1. vymýšlení nových nápadů a řešení n 2. shánění informací, kontaktů, věcí a 3. povzbuzování ostatních z 4. úspěšné zvládnutí krizových situací z 5. vysokou kritičnost a nadhled z 6. neustálou spolupráci s lidmi n 7. promyšlený postup a řád a 8. vysokou koncentraci na pečlivé provedení n 9. hluboké odborné znalosti a Tabulka 3:Bělohlávkův test osobních dispozic - ukázka Jsem: VYPLNIT! 1. uznalý 1 2. nápaditý 1 3. pohotový 0 4. citlivý 0 5. energický 2 6. opatrný 1 7. bohatý znalostmi 2 8. ukázněný 0 9. pečlivý motivující 0 20

21 Vyhodnocení těchto testů pak probíhá následujícím způsobem. Každá položka postupně jedné kategorie odpovídá jedné konkrétní roli. U Belbinova testu je to tedy a) až h), u Bělohlávkova testu týmových rolí 1. až 9. (Bělohlávkův test obsahuje v tomto případě oproti Belbinově testu jednu roli navíc specialistu) a u Bělohlávkova testu osobních dispozic představuje jednu roli vždy pět z celkových 45 charakterových vlastností. Tyto body pak přímo vyjadřují zastoupený poměr dané role. Pokud tedy v Bělohlávkově testu osobních dispozic rozdělíme 30 bodů a z nich 10 bude náležet vlastnostem charakteristickým pro inovátora, bude náš podíl role stejný jako podíl těchto bodů, a sice. 6. Týmové role Dr. Meredith Belbin definoval týmovou roli jako: Tendence chovat se, přispívat a být ve vzájemném vztahu s ostatními lidmi určitým způsobem. [1] V této kapitole si jednotlivé role rozebereme podrobněji. Je však nutno si uvědomit, že veškeré role jsou jakousi šablonou či formou, která však nemusí každého jednotlivce obklopovat zcela dokonale. Může se tak stát, že jeden člověk bude patřit do více kategorií najednou nebo bude pokrývat jen jednu a to ještě ne zcela úplně. 6.1 Formovač: Formovač vyzývá a vybízí k neustálému výkonu. Je výkonný pod tlakem. Nechybí mu odvaha k překonávání překážek. Zajišťuje neustálý pohyb týmu kupředu a zabraňuje ztrátě soustředění či hybnosti týmu. Pozn.: Ikona zastupující Formovače představuje bič, neboť on je tím pomyslným bičem, který vybízí ostatní k lepším výkonům. 21

22 Přípustné slabiny: Formovač má sklony provokovat, což může vést k vyšším výkonům členů týmu. Neměl by to však příliš přehánět, aby tato drobná provokace nepřerostla v urážky ostatních. Ty by naopak mohly demotivovat. 6.2 Realizátor: Realizátor je disciplinovaný a spolehlivý. Jeho postup je vždy předem naplánovaný a on se jej snaží realizovat co nejefektivněji. Je potřebný pro praktická hlediska projektů. Pozn.: Ikona zastupující Realizátora představuje ozubená kolečka z důvodů jeho kolikrát až strojového přístupu problémům a jejich řešením. On je tím mechanismem, který stále běží ve stejném rytmu jako hodinový strojek. Přípustné slabiny: Pokud mu někdo změní jeho plány, má poněkud problém na tyto změny flexibilně reagovat. Zrovna tak mu dělá problém reagovat na případné nové možnosti, se kterými se může v průběhu svého plánu setkat. 6.3 Dokončovatel: Dokončovatel nebo také Finišer či Kompletovač se nejefektivněji využívá na konci úkolů. Dohledává chyby a poukazuje na nedostatky, čímž přispívá k celkově vyšší úrovní výsledné práce. Je pečlivý, svědomitý a plní termíny. Pozn.: Ikona zastupující Dokončovatele představuje ruku držící klíč dotahující matku, neboť on je tím, který kontroluje povolené matky celého soustrojí, které je ještě třeba utáhnout. Přípustné slabiny: Má sklony k úzkosti a nadměrnému strachování. Jen velice neochotně nechává ostatní podílet se na jeho práci. 22

23 6.4 Koordinátor: Koordinátor je potřebný k vyjasnění cílů týmu. Vybírá si členy týmu, deleguje je a dohlíží, aby adekvátně pracovali. Je vyzrálý a sebejistý. Pozn.: Ikona zastupující Koordinátora představuje postavičku dirigenta, neboť stejně jako dirigent řídí a udává tempo celému orchestru i on má tým pod svou taktovkou. Přípustné slabiny: Může se zdát, že s ostatními manipuluje. Vzhledem k možnosti rozdělovat úkoly si usnadňuje osobní práci. 6.5 Týmový pracovník: Funguje jako tmel týmu. Odvrací spory, buduje, naslouchá. Je mírný vnímavý a diplomatický. Schopný pomáhat tam, kde je aktuálně nejvíce potřeba. Pozn.: Ikona zastupující Týmového pracovníka představuje dvě postavičky držící se za ruce, neboť on je tím nejméně individualistickým prvkem v týmu, který pomáhá ostatním a zvyšuje soudržnost týmu. Přípustné slabiny: Je nerozhodný v klíčových situacích. 6.6 Vyhledávač zdrojů: Na jednu stranu zajišťuje, aby se tým se svými vědomostmi a nápady neizoloval od okolního světa a zároveň, aby okolní svět unesl vize a nápady týmu. Je nadšený a komunikativní extrovert. Objevuje příležitosti. Rozvíjí kontakty. Pozn.: Ikona zastupující Vyhledávače zdrojů představuje telefonní sluchátko, neboť on je ten, který se nejvíce stará o komunikaci a přísun informací do/z okolního světa. Přípustné slabiny: Přehnaně optimistický. Snadno ztrácí zájem po opadnutí počátečního nadšení. 23

24 6.7 Specialista: Poslední přidaná, devátá role. V případě manažerských úkolů, které byly aplikovány při studii prováděné Dr. Belbinem totiž není tato role potřeba a tudíž se ani žádným způsobem neprojeví. Ve skutečném světě se však ukázalo, že při realizaci projektů je většinou aspoň jeden specialista potřeba, neboť hluboká znalost konkrétní problematiky může být velkým přínosem. Specialista je cílevědomý, iniciativní a oddaný své profesi. Poskytuje vědomosti a dovednosti, které jsou vzácné a ostatním členům týmu většinou neznámé. Přípustné slabiny: Přispívá pouze v úzké oblasti. Zaobírá se osobními speciálními zájmy. Ve všem hledá souvislost právě se svým oborem. Občas přehnaně poučuje ostatní a zahlcuje je nepotřebnými informacemi. Pozn.: Ikona zastupující Specialistu představuje mikrometr neboť stejně jako tento nástroj i specialista je použitelný jen v určitých oblastech. V takových oblastech je však nesmírně cenným a užitečným přínosem celému týmu. 6.8 Inovátor: V každém týmu je zapotřebí alespoň jednoho Inovátora. Je velice kreativní, tvůrčí a nápaditý. Je schopný řešit problémy nekonvenčními způsoby. Dokáže řešit náročné problémy. Pozn.: Ikona zastupující Inovátora představuje rozsvícenou žárovku jako již časem ustálený symbol nového nápadu, neboť on je tím, který jich produkuje nejvíce. Přípustné slabiny: Je velice zaujatý vlastními myšlenkami na úkor efektivní komunikace. Odmítá řešit detaily. Ignoruje podružnosti. 24

25 6.9 Monitor - Vyhodnocovatel: Má objektivní a přesný úsudek. Je vážný. Stratég s vysokými nároky. Vidí všechny možnosti. Vynáší soudy. Pozn.: Ikona zastupující Monitora Vyhodnocovatele představuje oko, neboť on svým ostřížím zrakem pozoruje celý proces práce na projektu a neustále je jej vyhodnocuje. Přípustné slabiny: Většinou nedokáže motivovat ostatní ani sám sebe. I člověk, který se s podobným principem tvorby týmů setká poprvé v životě, je schopen na základě popisů jednotlivých rolí a jejich silných a slabých stránek zhodnotit, které týmové role jsou vhodné pro spolupráci na zadaném úkolu. Každá role má pro tým svůj přínos, ale může přinášet i svá rizika. S ohledem na velikost týmu a povahu problému, kterému se má tým věnovat mají některé role vyšší váhu než role jiné, například v každém týmu musí být jeden vedoucí, většinou koordinátor či formovač. Jak se později dozvíme, v případě schopného vedoucího je možné dosáhnout i s ne příliš vhodným složením týmu stejných i lepších výsledků než tým s vhodnějším složením, ale méně schopným vedoucím. Samozřejmě i zde by se našly výjimky v podobě týmů, které jsou schopny fungovat bez koordinátora pouze na základě vlastní spolupráce. V takovém případě již ale rozhoduje mnoho dalších faktorů, které se v případě námi použitých testů nemusí projevit. 25

26 7. Teorie vs. Praxe Teorie je hezká věc, ale v praxi většinou věci bývají poněkud odlišné. Nejinak je tomu i v případě vytváření týmů. Lidé jsou často v těchto testech neupřímní a to nejen k případnému zaměstnavateli, ale i k sobě. To pak v negativním směru ovlivňuje výsledky. K podobnému efektu však může dojít i z jiných důvodů. Pokud dojde k překladu otázek v testu do jiného jazyka, je možné, že jen na základě lehce odlišné formulace dojde ke špatné interpretaci otázky a tedy opětovného ovlivnění výsledku. Další faktory mohou přijít až časem se zkušenostmi. Člověk, který byl již jednou zaškatulkován se po delší zkušenosti s prací v týmu může změnit, vyvinout a při zopakování testu dopadnout zcela jinak. Může dopadnout stejně, ale získané zkušenosti jsou jakousi přidanou hodnotou, kterou testy nezohledňují. Vliv může mít zrovna tak povaha projektu, na kterém bude takový člověk pracovat. V neposlední řadě bude silně ovlivňován i v průběhu působení v týmu svými kolegy. Lidská osobnost se zkrátka nedá vystihnout jedním slovem definujícím roli v týmu. Všechny tyto a mnoho dalších faktorů tak mohou ve výsledku zapříčinit, že namísto pozitivní synergie se dostaví synergie negativní. 8. Další dostupné nástroje Navzdory množství zmíněných rizik jsem přesvědčen, že z dostupných nástrojů pro tvorbu týmů jsou Belbin a Bělohlávek (přinejmenším pro naše potřeby) těmi nejlepšími variantami. Pro úplnost však stručně uvedu několik dalších nástrojů, které s problematikou souvisí. Velké množství firem využívajících podobných metod si postupem času vyvíjí svůj vlastní dotazník, který vyhovuje zcela jejich potřebám. Kromě takových, většinou okolnímu světu nepřístupných testů, se však můžeme setkat i se spoustou více či méně odlišných testů. Velké množství takových testů využívá Belbinovo rozdělení týmových rolí, často ve zjednodušené verzi nebo jsou zcela odlišného rázu a jsou produktem zcela nezávislým. Příkladem může být například Balesova typologie. Toto členění se hodí především pro týmy přijímající rozhodnutí a poradní týmy a je využitelné ve fázi diskuse o projektu. Snad spíše pro zajímavost uvádím další z relativně rozšířených metodik, a sice tzv. GRID. Tato metoda vycházející z výzkumné vědecké práce amerického profesora Dr. Roberta R. Blakea a Dr. Jane Moutonové, kteří na základě dlouholetého bádání koncipovali manažerskou mřížku (GRID) jako 26

27 účinný podnikatelský nástroj. Mřížka má dvě dimenze chování manažera buď se orientuje na uložený úkol, nebo na pracovníka. Obrázek 1: Manažerská mřížka (GRID) Mezníky tohoto chování jsou tyto styly: 1-1 Ochuzený management, manažer se neorientuje ani na lidi, ani na produkci, těžištěm zájmu manažera je hlavně on sám. 1-9 Management venkovského klubu v činnosti manažera převládá silná orientace na lidi, ale malý zájem o produkci, dbá na vytváření mezilidských vztahů, snaží se vytvořit přátelskou atmosféru odpovídající pracovní tempo, ale velmi málo se stará o dosažení výrobních cílů. 9-1 Manažer se silně orientuje na produkci a málo se zajímá o lidi, tento manažer je převážně technokratem a soustřeďuje se na řízení výrobních operací, je dosaženo účinného pracovního výkonu, aniž by byl příliš brán zřetel na vytváření mezilidských vztahů. 9-9 Týmový manažer tato relace představuje nejžádanější kombinaci, kdy manažer má značný zájem o lidi i o produkci, umí spokojit starost o plnění výrobních úkolů se starostí o dobré mezilidské vztahy a spokojenost pracovníků. 5-5 představuje střední zájem o oba faktory, tzn. o lidi i o produkci. 27

28 Dalším z významných nástrojů pro testování osobnosti je tzv. metoda MBTI, která vychází ze studie Carla Gustava Junga a do podoby dotazníku byla rozšířena Isabelou Briggs Myers a její matkou Katharine Cook Briggs. V tomto testu se nejedná přímo o určení týmových rolí, ale o sestavení jednoho z šestnácti osobnostních typů, které se skládají na základě preferenčních dvojic, jako jsou extroverze-introverze, intuice-smyly, usuzování vnímání či myšlení - cítění, kde z každé dvojice převládá právě jedna strana. Více o této problematice máte možnost se dočíst v bakalářské práci mé kolegyně Barbory Zamazalové, která se zabývá problematikou tvorby týmů právě z pohledu metody MBTI. 9. Shrnutí teoretické části Tímto bych rád uzavřel teoretickou část práce. Jejím cílem nebylo přinést nic nového, ale pouze uvést (třeba i zcela neznalého) čtenáře do problematiky. Proto věřím, že veškeré na začátku stanovené cíle byly splněny. V tuto chvíli by měl být čtenář schopen: Říci co znamenají pojmy tým či pracovní skupina a vysvětlit rozdíl mezi nimi. Definovat pojem synergie. Představit si jak vypadá proces tvorby týmu. Orientovat se mezi základními používanými podpůrnými prostředky. Vědět jak vypadá Belbinův test týmových rolí a jednotlivé role v něm užívané. Vědět jak vypadá Bělohlávkův test týmových rolí a osobních dispozic Pokud je tedy čtenář schopen alespoň v omezené míře splnit veškeré výše uvedené body, nic nám nebrání přejít k části praktické. 28

29 II Praxe K čemu všemu by nám byly teoretické znalosti v případě, že bychom je nebyli schopni reálně aplikovat? Mohli bychom o nich vést dlouhé debaty a obhajovat různé názory, ale ze všeho nejlepší by bylo použít je v praxi a na vlastní kůži si vyzkoušet jak se takové postupy uplatní v praxi. Jen tak budeme schopni zjistit přínosy a nedostatky použitých testů a metod. A právě k tomu nám poslouží druhá část této práce. V této části se totiž zaměříme na průběh a výsledky, kterých dosáhly týmy sestavené na základě kombinace testů od Belbina a Bělohlávka. Cílem této části práce je: Zdůvodnit proč to vlastně děláme. Rozebrat aplikované postupy při rozdělování studentů do týmu v rámci předmětů A7B16INS (Informační systémy) a BI-TIS (Tvorba informačních systémů). Zhodnotit vliv těchto testů na studenty. Zhodnotit jejich vliv na výuku. Navrhnout opatření pro potlačení či eliminaci objevených rizik. 29

30 10. Využití při výuce Během svého studia na ČVUT jsem v rámci povinného studijního plánu navštěvoval předmět Y16INS, ve kterém jsme byli na základě kombinace Bělohlávkova a Belbinova testu rozděleni do týmů. Moje výsledné role byli formovač a vyhodnocovatel v těsném závěsu s vyhledávačem a koordinátorem. Díky tomu jsem měl vysoký index vedoucího týmu a tak jsem měl tu příležitost vyzkoušet si práci v týmu rovnou na pozici vedoucího. Vybral jsem si do svého týmu další tři spolužáky a to čistě na základě jejich výsledků v testech. Žádného z nich jsem do té doby blíže neznal, jen jsem se pokusil sestavit co nejrozmanitější tým. Musím říct, že mi tato zkušenost hodně dala. Chvíle, kdy jsme museli zvládnout určitou práci v termínu a já ležel doma nemocný, však prokázaly, že jsem volil správně. S pouhou koordinací přes telefon nebo byli všichni schopni splnit své úkoly a tak jsem skončil s hodnocením B (velmi dobře). Přestože jsme se v průběhu semestru celkem sblížili, při konečném rozdělování bodů jsem se snažil být objektivní a rozdělovat body podle skutečně odvedené práce, což (jak mi bylo řečeno vyučujícím) byl ojedinělý případ. Toto bohužel není jediné riziko, které se v rámci týmů vzniklých pro účely výuky vyskytlo. Na ty další se podíváme v následujících kapitolách. 11. Průběh testování V zimním semestru 2011/2012 jsem pracoval se skupinou cca 150 studentů navštěvující předmět Informační systémy (A7B16INS) vyučovaný na Fakultě elektrotechnické a jeho ekvivalent Tvorba informačních systémů (BI-TIS) vyučovaný na Fakultě infomačních technologií. Tito studenti vyplňovali kombinaci Belbinova a Bělohlávkova testu pro určení týmových rolí (viz příloha). Na základě výsledků v těchto testech jim byl vytvořen osobnostní profil obsahující mimo jiné také tzv. index vedoucího. V každém kurzu byla dle počtu studentů nabídnuta pozice vedoucího týmu těm, kteří tento index měli nejvyšší. Vedoucí týmu si pak z podle osobnostních profilů ostatních studentů vybírali členy do svého vlastního týmu. Zde se objevuje další riziko někdo tak měl možnost dát přednost kamarádovi před vhodným členem týmu. Bohužel však vzhledem k tomu, že bylo nutné začlenit do týmů všechny studenty, mohlo se stát, že některé týmy nebyly zcela ideální. I tak by měl každý tým do určité míry splňovat jakési základní složení. 30

31 Na následujících stránkách je možné vidět jeden z osobnostních profilů studentů. První tabulka zobrazuje výsledek z testu týmových rolí podle Bělohlávka. Tento test obsahuje 63 výroků rozdělených do 7 kategorií. Pro každé tvrzení studenti volili možnosti a ano, n ne, z zčásti. Každý z výroků vždy odpovídal některé z rolí a podle zvolené možnosti student obdržel do dané role 2, 0 nebo 1 bod. Po sečtení těchto bodů dostáváme níže uvedenou tabulku a znázornění počtu bodů v podobě jednoduchého grafu. Týmové role podle Bělohlávka Role Počet bodů Podíl role Korigovaný podíl* dokončovatel 7 10,6% 11,1% formovač 11 16,7% 17,5% inovátor 7 10,6% 11,1% koordinátor 8 12,1% 12,7% realizátor 6 9,1% 9,5% týmový pracovník 6 9,1% 9,5% vyhledávač 10 15,2% 15,9% vyhodnocovatel 8 12,1% 12,7% specialista 3 4,5% N/A Celkem ,0% 100,0% * Korigovaný podíl je vypočítán jako podíl role z celkového počtu bodů bez role "specialista". Graf 1: Týmové role podle Bělohlávka - rozdělení bodů 7 Týmové role Bělohlávek Počet bodů Další částí testu byl test osobních dispozic podle Bělohlávka. Princip vyplňování byl obdobný jako u předchozí části testu s tím rozdílem, že namísto výroků se v testu nacházelo 45 charakterových vlastností. Osobní dispozice podle Bělohlávka Role Počet bodů Podíl role Korigovaný podíl* Osobní dispozice Bělohlávek dokončovatel 4 8,3% 8,9% formovač 10 20,8% 22,2% inovátor 4 8,3% 8,9% 10 koordinátor 6 12,5% 13,3% realizátor 4 8,3% 8,9% týmový pracovník 4 8,3% 8,9% vyhledávač 8 16,7% 17,8% vyhodnocovatel 5 10,4% 11,1% specialista 3 6,3% N/A Celkem ,0% 100,0% * Korigovaný podíl je vypočítán jako podíl role z celkového počtu bodů bez role "specialista". Počet bodů Graf 2: Osobní dispozice podle Bělohlávka rozdělení bodů

32 Tímto se dostáváme k Belbinově testu týmových rolí. V této části měli studenti za úkol rozdělit v každé ze sedmi kategorií celkem 12 bodů mezi uvedených osm výroků. Těchto 12 bodů mohli rozdělit zcela libovolně podle toho, které tvrzení na ně nejvíce sedělo. Mohlo se tak stát, že student všechny body vložil do jediného výroku nebo je rozdělil mezi všech osm v dané kategorii. Následně se na základě stejného principu jako v předchozích případech, kde každý výrok odpovídal některé z rolí, sečetly body. Příklad opět vidíme v následující tabulce a grafu. Týmové role podle Belbina Role Počet bodů Podíl role dokončovatel 8 9,5% formovač 25 29,8% inovátor 0 0,0% koordinátor 17 20,2% realizátor 4 4,8% týmový pracovník 7 8,3% vyhledávač 9 10,7% vyhodnocovatel 14 16,7% Celkem bodů ,0% 11% 8% 5% Graf 3: Podíl rolí podle Belbina Týmové role Belbin DOK FOR INO KOO REA TYM VAC VEL 17% 9% 20% 30% 0% Poslední tabulka a graf, kterou osobnostní profil obsahoval, byl celkový průměrný podíl rolí po sjednocení všech tří výsledků a také velice důležitý údaj index vedoucího. Tento index byl spočítán tak, že se sečetly veškeré body ze všech tří částí testu přidělené k rolím formovač a koordinátor. Suma těchto hodnot se následně dala do poměru s celkovým počtem rozdělených bodů a výsledná hodnota představuje index vedoucího. Průměrný podíl rolí Průměrný podíl rolí Zkratka Podíl Role DOK FOR INO KOO REA TYM VAC VEL dokončovatel DOK 9,9% 10% formovač FOR 24,0% inovátor INO 5,7% 14% 14% koordinátor KOO 16,1% 24% realizátor REA 7,3% 16% týmový pracovník TYM 8,9% 9% 6% vyhledávač VAC 14,1% 7% vyhodnocovatel VEL 14,1% Index vedoucího* 40,1% * Jelikož je v každém testu rozdělováno rozdílné množství bodů, je nutné provést součet až po poměrném přepočtu. Graf 4: Celkový průměrný podíl rolí 32

33 Zbylá část osobnostního profilu již obsahuje jen dvě nejdominantnější role, jejich silné a slabé stránky a detailní charakteristiku každé z nich. Celý osobnostní profil včetně těchto charakteristik je možné nalézt v příloze. 12. Hrozby a rizika V této kapitole uvádím hrozby a rizika, která se mohou vyskytnout v celém průběhu životnosti týmu, tzn. od jeho vzniku, až po jeho zánik případně splnění účelu, kvůli kterému tým vzniknul. Tyto hrozby vychází z obecně známých poznatků, osobních zkušeností a rozhovorů s některými studenty v průběhu semestru. Kapitola by měla obsahovat většinu obvyklých i méně obvyklých rizik a hrozeb, není však vyloučeno, že se mohou vyskytnout ještě nějaké další. Časová náročnost Testy byly vyplňovány během výuky a to z několika důvodů. Prvním je, že všichni studenti měli stejné podmínky. Může být tento fakt kontraproduktivní? Možné to je, ale jsem přesvědčen, že množství studentů, kteří by dosáhli věrnějšího výsledku v případě, že by test vyplňovali v soukromí, je mnohem menší, než množství studentů, kteří by v důsledku této volnosti příliš rozebírali a přehodnocovali každou možnost. Nejen z osobní zkušenosti vím, že čím více nad otázkou uvažuji, tím více mám tendence body rozdělovat co nejrovnoměrněji. Pokud tedy dáme všem testovaným omezený časový interval pro vyplnění testu, chytí se těch výroků, které na ně na první pohled sedí nejvíce a taková rozhodnutí obvykle bývají nejobjektivnější. Nabídka dostupných spolupracovníků Nemálo důležitým faktorem je také prostředí, ve kterém byly testy nasazeny. Jak jsem zmiňoval v úvodu, ne všichni se snažili vytvořit tým na základě výsledných rolí ostatních studentů. Tím, že si vybírali ze skupiny lidí, ve které se nacházeli i kamarádi, které znali i z osobního života (spolužák ze střední, kamarád z koleje apod.), měli vedoucí možnost upřednostnit osobní preference vůči některým spolužákům namísto snahy získat kvalitního kolegu. S tím se bohužel nedá nic dělat a je na zodpovědnosti každého vedoucího, jakým způsobem si svůj tým sestaví. 33

34 Nekreativní technici a jiná klišé Jelikož se v tomto případě pohybujeme ve skupině lidí navštěvujících dva takřka totožné předměty, je možné předpokládat určitou odlišnost v procentuálním zastoupení jednotlivých rolí. Velký vliv na to má několik faktorů. Mezi hlavní bych uvedl, že všichni zúčastnění studují technickou školu s velikým zaměřením na informatiku. Většina zúčastněných spadá do stejné věkové kategorie a více než tři čtvrtiny z nich mají se skutečnou prací v týmu malé nebo vůbec žádné zkušenosti. Následující graf zobrazuje rozdělení bodů všech studentů předmětu A7B16INS mezi jednotlivé role. Mezi nejméně zastoupené role patří dokončovatel a inovátor. Naopak mezi nejvíce zastoupené patří realizátor. Ostatní role mají více či méně rovnoměrné zastoupení. V případě, že bychom stejný test předložili studentům například umělecké školy lze předpokládat, že by se poměr rapidně lišil, zejména co se množství inovátorů týče Graf 5: Rozdělení bodů podle týmových rolí (FEL) Pokud se na stejné výsledky podíváme z hlediska procentuálního zastoupení, rozděleného navíc podle předmětu, na který jsou studenti zapsáni, můžeme si všimnout velice zajímavé skutečnosti. Kromě faktu, že výsledky z Fakulty elektrotechnické jsou až na drobné odchylky téměř shodné s výsledky studentů z Fakulty Informačních Technologií, je na tomto grafu mnohem názorněji vidět, že zastoupení jednotlivých rolí je i vzhledem ke zmíněným rizikům prostředí relativ- 34

35 ně rovnoměrné a každá role je zde zastoupena ve velmi podobné míře. Díky zahrnutí výsledků z Fakulty informačních technologií dokonce vidíme, že inovátor tolik nezaostává a nejslabší rolí je prokazatelně dokončovatel. 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% FIT FEL Graf 6: Procentuální zastoupení týmových rolí (FEL/FIT) Negativní či pozitivní motivace? Při hodnocení byl vyučujícími použit pozitivní i negativní způsob motivace. Pozitivní motivace byla studentům nabídnuta v podobě možnosti získat bonusové body za účast na přednáškách (účast nebyla povinná). Naproti tomu negativní motivaci představovala hrozba penalizace za nedodržení dohodnutých termínů či hrubé porušení formálních náležitostí odevzdávaných dokumentů. Tento princip obou způsobů motivace se v praxi dobře osvědčil. Žádný z týmů vysloveně neselhal. Týmy, ve kterých k penalizaci došlo, se v naprosté většině případů polepšily a na podobná selhání si po zbytek semestru daly pozor. I zde by se samozřejmě našlo několik výjimek, k tomu se však dostaneme později. Rozmanitost týmu Nyní by bylo vhodné podívat se, jaký vliv má absence dokončovatele na výsledky a hodnocení týmu. Pokud se podíváme na níže uvedenou tabulku, do které jsem zahrnul čtyři týmy s podobným celkovým hodnocením, můžeme si všimnout, že ukázkový tým č. 1 ve kterém byli dokonce tři lidé s dominantní rolí dokončovatele přesto jedenkrát penalizován byl. Zrovna tak tomu však bylo u ukázkového týmu č. 3, který dokončovatele zcela postrádal. Příčin může být 35