Sestavení projektového týmu (Psychologické aspekty a porovnání přístupů rigorózních a agilních metodik)

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Sestavení projektového týmu (Psychologické aspekty a porovnání přístupů rigorózních a agilních metodik)"

Transkript

1 (Psychologické aspekty a porovnání přístupů rigorózních a agilních metodik) Jiří Svoboda katedra informačních technologií VŠE Praha Abstrakt: Pro úspěch projektu je velmi důležité nepodcenit pozici projektového manažera a zvolit takovou osobnost, která dokáže sestavit fungující tým. Proto je dobré mít alespoň základní povědomí o psychologii a teorii týmových rolí. V článku jsou uvedeny požadavky na roli projektového manažera, různá pojetí této role, předpoklady pro vytvoření dobrého vývojového týmu a rozdíly v přístupu tradičních a agilních metodik k lidskému faktoru. Klíčová slova: projektové řízení, projektový manažer, tým, týmové role, Belbinovy týmové role, sestavení týmu, agilní metodiky, extrémní programování Abstract: For achieving the successful project is essential not to underestimate the position of project manager and choose the right person, who is able to build up an effective team. Therefore it s good to have at least a basic know-how in psychology and theory of team roles. In this article you can find requirements identified for an project manager role, different concepts of this role, prerequisites for setting up a good development team and the distinctions between the approach to the human factor of classic and agile methodologies. Keywords: project management, project manager, team, team roles, Belbin team roles, building up a team, agile methodologies, extreme programming 1. Úvod V této práci bych se rád pokusil o přiblížení problematiky sestavování projektových týmů s důrazem na využití psychologických poznatků. Zaměřím se na osobnost projektového manažera, požadavky na tuto roli a sestavení optimálního projektového týmu zejména z pohledu osobnostních profilů členů týmu. Při obsazování rolí v každém projektu, ať už jde o roli projektového manažera nebo o role v řešitelském týmu, stojí obvykle na prvním místě odborné znalosti a předpoklady, což má samozřejmě své logické opodstatnění. V této práci chci ale poukázat zejména na druhou oblast, podle které by měli být členové týmů vybíráni. Touto oblastí je výběr na základě psychologických znalostí. Psychologie je samozřejmě věda velmi obsáhlá, proto se budu soustředit jen na základní přístupy z psychologie osobnosti, týmů a typologie týmových rolí, které mohou být široce využívány při řízení projektu v praxi. V posledních letech se pod rostoucím tlakem, zejména na rychlost, začínají prosazovat nové přístupy k vývoji software, proto se pokusím porovnat pojetí řízení lidských zdrojů a týmů u agilních a klasických, rigorózních metodik, které je velmi rozdílné. 100 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2009

2 2. Projektový manažer a různá pojetí této role v současném IT prostředí Projektový manažer zásadním způsobem ovlivňuje celý projekt ve všech jeho fázích. Na schopnostech a osobnosti vedoucího projektu závisí velkou měrou úspěch vedeného projektu. Přijetí této role znamená akceptování obrovské zodpovědnosti v mnoha případech i za situace a stavy, které je velmi těžké nebo dokonce nemožné ovlivnit. Zodpovědnost projektového manažera má přitom řadu podob, jde o zodpovědnost vůči samotnému projektu, o dodržení projektové specifikace, časového harmonogramu, metodických postupů, řízení lidských zdrojů a rizik, dokumentace a mnoha dalších atributů každého projektu. Další oblastí zodpovědnost vůči vlastnímu týmu a schopnost efektivně a úspěšně řídit tým, je pro výsledek projektu klíčová. Projektový manažer musí být rovněž zodpovědný vůči klientovi a vůči vlastnímu managementu, musí mít schopnost a odvahu pravdivě reportovat jak dobré, tak i špatné zprávy, které zpravidla vždy i v případě dočasného zatajení nakonec vyplují na povrch, to vše vyžaduje v této roli silnou osobnost. Aby pracovník na pozici projektového manažera, svoji roli zvládl je důležité naplnění co nejvíce z následujících bodů: Osobnostní charakteristiky: silná, zodpovědná osobnost, připravena nést zodpovědnost za výsledky své práce výborné komunikační a organizační dovednosti, používané směrem dovnitř projektu k vlastnímu týmu, tak i navenek vůči klientům a managementu vlastní firmy vůdcovské schopnosti, schopnost motivovat, zde bych rád uvedl klasickou definici Yance Packarda: Leadership is the art of getting others to want to do something that you believe should be done. Tvrdé dovednosti: znalost projektového managementu, metodik, postupů, případné certifikace (např. Prince2, PMI) odborné znalosti odvětví a prostředí, ve kterém se projekty realizují Výše uvedené vlastnosti a znalosti jsou platné obecně, podíváme-li se ale na roli projektového manažera v každodenní praxi a v různých firmách, velmi se liší. Do ICT oblasti spadá velké množství činností, které jsou velmi různorodé. Rozdílné budou tedy požadavky na projektového manažera ve velké firmě pro projekty vyjádřené řádově stovkami až tisíci mandayů (MD) a jiné budou požadavky na projektového manažera ve firmě vyvíjející internetové produkty, což je tématem následující podkapitoly. 2.1 Požadavky na projektového manažera v internetové firmě Specifikujme si nejprve prostředí internetové firmy, kterým se budeme zabývat. Popsanou strukturu a způsob práce jsem pozoroval u řady menších a středních internetových firem, proto ji budu považovat v této kapitole za výchozí. Na níže uvedeném schématu jsou zobrazeny nejdůležitější role při zpracování zakázky, account manažer se zákazníkem vyjednává o uspokojení jeho potřeb realizací SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/

3 Jiří Svoboda zakázky - typicky formou projektu. Poté nastává čas pro specifikaci projektu, kdy se připravuje zadání včetně realizačních dokumentů, na tom se spolu se zákazníkem a account manažerem podílí významnou měrou i projektový manažer. Je to z toho důvodu, že ve většině případů zákazník, ani klient nemají potřebné odborné znalosti pro přípravu takové specifikace, ze které bude možné vyjít při analýze a vlastním návrhu aplikace. Projektový manažer v tomto organizačním uspořádání tedy často plní i roli odborného konzultanta. Kromě toho samozřejmě pracuje s vývojovým týmem, kde může zároveň plnit roli tým leadera, obzvlášť v případě menších projektů. Šipky ve schématu znázorňují komunikační toky, zákazník primárně komunikuje s account manažerem, ten předává informace a požadavky projektovému manažerovi, který komunikuje napřímo s vývojovým týmem. Account manažer je odfiltrován, až na výjimečné případy, od vývojového týmu. Tyto výjimky posuzuje projektový manažer. Samozřejmě probíhají projektové schůzky, kterých se někdy zúčastňuje i klient a kde může být přítomen i zástupce vývojového týmu (pokud je to žádoucí). Je zřejmé, že v tomto případě budou akcentovány jiné vlastnosti projektového manažera, než když je řízení projektu více procesně formalizováno, což zpravidla ve velkých firmách je. V případě popsané internetové firmy nebo firmy s obdobnou organizační strukturou, považuji za klíčové tyto dovednosti a schopnosti: organizační a analytické myšlení otevřená dynamická osobnost (důležité pro dotažení projektu do úspěšného cíle) komunikační schopnosti, projektový manažer musí zvládnout být prostředníkem mezi vývojovým týmem a account manažerem, musí se umět diplomaticky pohybovat mezi těmito póly s často naprosto odlišnými názory a úrovněmi znalostí, takže jde často o práci pod velkým tlakem schopnost řídit tým vybudovat si odpovídající postavení v týmu, ideálně pomocí přirozené autority, zde jde o časté vykonávání role team leadera u některých projektů 102 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2009

4 zodpovědnost a spolehlivost znalost principů projektového řízení odborné znalosti 2.2 Požadavky na projektového manažera ve velkých firmách Pojetí role projektového manažera se v menších firmách oproti velkým firmám poměrně liší. Čím více se pohybujeme od malých projektů k velkým, tím je projektové řízení více procesně formalizováno. Zatímco v mnoha internetových projektech se doba dodání měří v týdnech a desítkách MD, za velké projekty můžeme považovat projekty trvající řadu měsíců až let se stovkami a tisíci MD. Z velkého rozsahu vyplývá nutnost mít projekt co nejvíce pod kontrolou, což je podporováno nastavenými procesy a použitím metodik. Metodik pro řízení projektu je poměrně velké množství a pokrývají celou škálu různých druhů projektů, ať jde o přizpůsobivější metodiky podporující agilní přístupy k vývoji (zpravidla využívající iterativní vývoj), nebo o velmi robustní a rigidní metodiky pro vývoj softwaru, kde jsou podrobně popsány všechny fáze a dokumenty, které se musí průběžně vytvářet (příkladem je metodika Rational Unified Process - RUP). Stejně jako se od sebe liší pojetí různých metodik, liší se i postoje samotných projektových manažerů k těmto metodikám. Tyto postoje jsou závislé na osobnostním profilu, řada lidí má schopnost být dobrým koučem a dobře reagovat na ad hoc vzniklé problémy a mají vrozené předpoklady být leadery, v tom případě je pro ně často obvykle vysoká formalizace a metodiky s mnohdy vysokým počtem různých dokumentů svazující. Na opačném pólu stojí osobnosti, které se díky formalizaci cítí jistější a vysoký podíl každodenní až úřednické práce jim nevadí. Z výše popsaných příkladů vyplývá, že při efektivním výběru projektového manažera je důležité si uvědomit, na jaký typ projektů bude nasazen a jaký způsob řízení po něm bude vyžadován. Je proto vhodné znát osobnostní zaměření a dbát na něj při obsazování této role. Od člověka, který bude mít každodenní vnitřní nechuť k práci, se nedají očekávat vynikající výsledky. Představme si situaci, kdy projektového manažera čeká první schůzka s řídící komisí, kde čeká několik lidí od zákazníka v různých rolích (např. sponzor, koordinátor, klíčový uživatel, vedoucí informatiky) a kolegové z dodavatelské firmy (např. zástupce vedení, vedoucí analytik). Pokud projektový manažer nedokáže na této schůzce získat důvěru všech zúčastněných, bude se mu v průběhu projektu velmi těžko získávat (je to i tím, že lidé při svém vnímání dají velmi mnoho na první dojem, který se utváří v několika prvních sekundách kontaktu) a tato důvěra mu bude chybět při pozdějším reportování nepříznivých událostí, které se v projektu určitě vyskytnou. Stejně tak jako mít schopnost získat si důvěru, je důležité zvládnutí komunikace s lidmi, kteří mají mnohdy velmi nízkou úroveň odborných znalostí. Na první pohled to může být samozřejmý požadavek, ale řadě lidí schopnost vysvětlit složitější problém laikům chybí. Pro projektového manažera na velkých projektech považuji za důležité tyto dovednosti a schopnosti: organizační a analytické myšlení schopnost prosadit sebe a své požadavky v nepřátelsky naladěném prostředí SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/

5 Jiří Svoboda komunikační schopnosti, musí se zodpovídat řídící komisi a managementu vlastní firmy znalost metodik projektového řízení zodpovědnost a spolehlivost odborné znalosti na dostatečné úrovni 2.3 Shrnutí Při srovnání požadavků na projektového manažera v malé firmě na internetových projektech a velkých projektech, považuji za největší rozdíl důraz na schopnosti team leadera (jehož roli projektový manažer často v prvním případě zastupuje) a nutnost znalosti metodik projektového řízení v případě druhém. V prvním případě je prostředí, ve kterém se projekty realizují daleko méně formální, firemní kultura malých a internetových firem je zpravidla velmi uvolněná oproti kultuře velkých firem, kde je vše obvykle silně zprocesováno a svázáno. Proto i způsob každodenní komunikace se v obou případech liší. Pokud bych měl vybrat z výše uvedených požadavků nejdůležitější schopnost, je to podle mého názoru, vedle nezbytné úrovně odborných znalostí, umění komunikace. Pokud bude projektový manažer splňovat všechny požadavky, ale nebude umět komunikovat, zůstane to, co skutečně umí, ostatním lidem skryté, bude se mu obtížně budovat důvěra u spolupracovníků a řídící komise, což vedení projektu zbytečně komplikuje. Pokud dobrou komunikací projektový manažer ještě podpoří základními znalostmi z oboru psychologie osobnosti a psychologie řízení, má výbornou výchozí pozici pro řízení širokého portfolia projektů. 3. Tým a přístupy k práci s týmem Problematika týmu a práce s týmem je velmi obsáhlá, proto bych chtěl uvést jen základní teoretická východiska, která případnému zájemci poskytnou náměty k hlubšímu zamyšlení. Pojem tým označuje zpravidla vnitřně formálně nestrukturovanou malou skupinu lidí, kteří v jejím rámci podávají po stanovenou dobu společný výkon. Je důležité si uvědomit rozdíl mezi pojmem tým a pracovní skupina. Pracovní skupinou je ve firmě například programátorské oddělení, ve kterém je určitá vnitřní struktura (např. vedoucí programátor, senior programátor, junior programátor) a o kterém se dá předpokládat, že jeho existence je neomezená (je vázána na dobu existenci firmy). Tým, ve svém ryzím pojetí, je oproti tomu struktura vytvořená pouze dočasně, kde kromě vedoucího týmu, neexistuje žádná vnitřní organizační struktura. Dalším typickým rysem týmu je společná zodpovědnost za odvedenou práci, která vyplývá z kolektivního hledání řešení a rozhodování. Oproti tomu v pracovní skupině je každý zodpovědný jen za svůj úsek práce. [NOVY] Optimální velikost týmu závisí na konkrétním úkolu nebo projektu, obvykle se za ideální počet považuje pět až devět členů. Při sestavování fungujícího týmu je nezbytné zohlednit nejen odborná hlediska, ale i psychologická, je vhodné se potenciálních členů zeptat, s kým by chtěli a naopak nechtěli spolupracovat (čímž se chceme vyhnout antagonickým vztahům) a vypracovat jejich osobnostní profily, na základě kterých zjistíme i jejich týmové role, které nám poskytnou vodítko při skládání týmu. Pokud se nám podaří tým dobře sestavit, můžeme očekávat řadu 104 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2009

6 přínosů týmové práce, např. synergický efekt, vyšší kreativitu, brzké odhalení chyb, efektivní rozhodování (potlačují se extrémní názory), růst všech členů týmu. Speciálním příkladem týmů, které se v současné době široce využívají a jejich používání rychle roste zejména v ICT firmách, jsou virtuální týmy. Práce s virtuálními týmy je na první pohled obtížnější díky nemožnosti nebo velmi nízké dostupnosti osobního kontaktu se členy týmu v průběhu společné práce. Komunikace v takových týmech je zprostředkovaná ICT technologiemi. Virtuální týmy jsou velmi často využívány ve velkých mezinárodních společnostech, ale pracuje s nimi i řada malých firem zejména z oblasti vývoje software, kdy je nutné najímat externí specialisty, kteří často preferují určitou časovou a prostorovou nezávislost. Pro efektivní fungování virtuálního týmu je potřeba vyřešit řadu problematických oblastí, mezi které patří: motivace členů týmu (jak zajistit, aby se pracovníci opravdu cítili součástí týmu, byť virtuálního) nastavení efektivní a pružné komunikace (volba komunikačních kanálů, pravidel pro komunikaci) budování vzájemné důvěry v týmu, sdílení informací, podpora synergie kontrola odvedené práce (práce musí být často a důkladně kontrolována) Na první pohled by se mohlo zdát, že v případě virtuálních týmů, kdy komunikace probíhá zprostředkovaně, by se při sestavování týmu nemuselo dbát na psychologické profily členů týmu, podle mého názoru ale i v tomto případě pokud tým není vhodně složen z psychologického pohledu, začnou vznikat třecí plochy, které se budou kvůli ztížené komunikaci odstraňovat ještě obtížněji než u běžných týmů. Projektový manažer pracující s virtuálním týmem, by měl znát psychologickou problematiku týmu. Tyto znalosti mu umožní uvědomovat si a identifikovat jednotlivé jevy a situace, ke kterým bude v průběhu projektu docházet, což je nezbytným předpokladem pro jejich správné řešení. 4. Týmové role podle osobnostního profilu Každý člověk poté, co se stane členem týmu, začne vykazovat určité charakteristiky a bude se v týmu projevovat určitým stylem, ať už jde o komunikaci s ostatními členy týmu, nebo přístup k práci. Tyto znaky chování je možné sdružit do skupin a podle nich se dají určit typické týmové role. Výzkumem této oblasti se zabývá anglický vědec Raymond Meredith Belbin, který vypracoval koncept zahrnující devět týmových rolí [BEL]. Neznamená to ale, že každý člověk stoprocentně zapadá do dané role, často se osobnostní struktura každého jedince skládá z několika těchto rolí s různě silným zastoupením. Při budování týmu je vhodné zajistit jeho optimální složení nejen z odborného hlediska, ale i psychologického. 4.1 Role orientované na dosažení cíle Skupina těchto rolí podporuje společnou silnou orientaci na dosažení cíle a na cestu, která k cíli vede. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/

7 Jiří Svoboda Formovatel (Shaper) Formovatel, neboli také usměrňovač, anglicky Shaper je obvykle dynamická osobnost, která je silně motivovaná na cíl a úspěch. Je to leader, který svoji silnou motivací uspět zpravidla přenáší i na ostatní členy týmu. Začíná být ovšem netrpělivý, pokud se dle jeho názoru věci začínají zbytečně protahovat a může mít sklony urážet ostatní. Pokud jsou v týmu dvě takto silné osobnosti, může to vést ke konfliktům a rozkladu. Realizátor (Implementer) Realizátor je spolehlivý, loajální prakticky orientovaný pracovník, který udělá přesně to, co je mu zadáno, podle svého zdravého rozumu. Pokud máme ve vývojovém týmu programátory v těchto rolích, velmi to při předcházející kvalitní analýze urychlí samotný každodenní vývoj. Nevýhodou může být určitá nepružnost a rigidita myšlení. Dokončovatel (Finisher, Completer) Pečlivý pracovník, který rád kontroluje a hledá chyby. Je svědomitý a dokáže si svoji práci rozvrhnout tak, aby stíhal termíny. Jeho práce je u vývojových projektů důležitá zejména v pozdních fázích vývoje a při testování. Slabými stránkami mohou být přílišné obavy a opatrnost, nerad deleguje, nejraději by si celou práci udělal sám. 4.2 Role orientované na myšlení a analýzu Tyto role jsou důležité jak pro správné vnitřní fungování týmu, členové týmu v těchto rolích kriticky sledují činnosti týmem vykonávané a poskytují tak důležitý feedback (zejména hodnotitel vývoje), přinášejí nové myšlenky (inovátor), nebo prohlubují odborné znalosti, které má tým k dispozici (specialista). Inovátor (myslitel, Plant) Inovátor je tvůrčí, kreativní osobností a má rád výzvy a hledání řešení problémů novými postupy. Jeho tvořivost a nové myšlenky jsou inspirativní pro celý tým. Na druhou stranu je inovátor je často zahleděný do svého světa a může pro něj být obtížné vysvětlovat své myšlenky ostatním. Rovněž se nerad zabývá detaily, které má ve stínu svých velkých myšlenek tendenci přehlížet. Hodnotitel vývoje (Monitor) Hodnotitel vývoje pozoruje bez emocí vše co se v týmu děje. Má schopnost nadhledu a komplexního pohledu na věc, díky svým analytickým schopnostem je obvykle schopen dojít ke správným a konstruktivním závěrům. Pro svůj přístup bez emocí má často problém s motivováním ostatních členů týmu a hledáním vlastní inspirace, dokáže velmi rychle zchladit nadšení, které vyplývá ze skutečností, které nejsou úplně logicky zdůvodnitelné. Specialista (Specialist) Specialista je odborník v dané oblasti, je cílevědomý a má hluboké znalosti problematiky. Rád se kontinuálně vzdělává a o své znalosti se podělí s týmem. Pokud něco neví, snaží se s chutí odpovědi nalézt. Do týmu přináší profesionalitu, zaujetí a iniciativu. 106 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2009

8 Slabou stránkou může být zájem jen o úzkou oblast a může být těžké specialistu integrovat tak, aby se cítil jako součást týmu. 4.3 Role orientované na tým Tato skupina rolí podporuje týmový přístup k práci a vnitřní organizaci týmu a tým jako celek myšlenkami z vnějšího prostředí. Koordinátor (Coordinator) Koordinátor je vyzrálý a sebevědomý, dokáže rozpoznat, co je v ostatních členech týmu, i proto je pro něho snadné efektivně delegovat práci na jiné. Usnadňuje rozhodování a pomáhá každému se soustředit na vlastní práci. Často může být formálním i neformálním vedoucím týmu. Negativní mohou být tendence delegovat všechnu práci na ostatní a může být vnímán jako manipulátor. Vyhledávač zdrojů (Resource Investigator) Vyhledávač zdrojů bývá extrovert plný entusiazmu, který dokáže vyhledávat nové příležitosti, myšlenky a kontakty. Jeho pozornost je upřena především do vnějšího prostředí, neváhá se inspirovat u ostatních a vytěžit z myšlenek a nápadů ostatních maximum pro svůj tým. Může se mu ovšem stát, že v průběhu projektu začne původní nadšení pro práci ztrácet, když opadne aura něčeho nového. Týmový pracovník (Podporovatel, Team Worker) Týmový pracovník díky své vysoké sociální inteligenci tmelí tým, dokáže zabraňovat nebo zmírňovat různé třenice, nacházet operativní řešení problematických situací vyplývajících ze sociálních interakcí. Je dobrým diplomatem, dovede se přizpůsobit a podporuje soudržnost týmu. V určitých situacích se ovšem může projevit nedostatek rozhodnosti. Výše uvedené role jsou zaměřeny převážně dovnitř týmu, existují ale i role, které jsou orientovány na interakci s vnějším okolím týmu a samotný tým např. chrání, nebo získávají nové informace. Kromě těchto vnějších a výše uvedených vnitřních týmových rolí a funkcí, existují i individuální funkce, které sloučí k uspokojení individuálních potřeb. Pokud tyto funkce nenarušují týmovou práci, měly by být tolerovány, pokud ale projevy přerostou únosnou míru, je třeba situaci řešit. Mezi takové nebezpečné funkce patří například obstrukce, agresivní chování, neúměrné sebeprosazování. 5. Sestavení optimálního projektového týmu 5.1 Projektový tým v rigidních metodikách Sestavení projektového týmu by mělo být kompetencí projektového manažera, konkrétní struktura celého projektového týmu závisí na velikosti projektu. Často používaná obecná organizační struktura projektového týmu pro větší vývojové projekty je zobrazena na následujícím schématu. Projektový manažer nese zodpovědnost za práci celého týmu a řídící proces celkově zastřešuje. Project SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/

9 Jiří Svoboda leader koordinuje každodenní operativní běh projektu a přebírá zodpovědnost za část administrativy. Schéma je samozřejmě zjednodušeno, slouží zejména pro vytvoření představy a srovnání s agilními přístupy, do vývojového procesu vstupuje řada dalších rolí, např. externí konzultanti. Výše uvedená projektová organizační struktura je vhodná pro projekty vyvíjené pomocí rigorózních metodik, využívající zpravidla klasický vodopádový cyklus. V tomto prostředí se předpokládá direktivní řízení na všech úrovních, každý pracovník má své místo v procesu. Zákazník sleduje vývoj zvenku a komunikuje s projektovým manažerem zpravidla na plánovaných projektových schůzkách. Projekty se skládají z předem definovaných fází, jsou podrobně analyzovány a specifikovány, přičemž se vytvořená specifikace nemění, každá změna je problém, proto se jim snažíme zabránit. Důsledkem tohoto přístupu může být to, že jsme sice vyvinuli systém splňující specifikaci, ale požadavky uživatelů se díky měnícímu se prostředí změnily a nový systém nebude mít takový přínos, jaký byl původně očekáván. 5.2 Pojetí projektového týmu v agilních metodikách V posledních několika letech, zejména v souvislosti s obrovským rozmachem internetu, se stále důrazněji prosazují požadavky na co nejkratší dobu vývoje požadovaných aplikací, přičemž zadání se v průběhu vývoje často upravuje a mění. Klasické robustní metodiky zpravidla nejsou schopny poskytnout adekvátní podporu pro tento druh vývoje, proto jednak vznikají specializované variace, jak je RUP for Small Project, ale hlavně se objevili nové přístupy sdružené v tzv. agilních metodikách, zastřešené tzv. Manifestem agilního vývoje, pod kteréý se v roce 2001 podepsala řada uznávaných vývojářů. 108 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2009

10 Protože se dá říci, že při definování agilních přístupů se šlo až na dřeň vývojového přístupu a důraz se klade na nejnižší úroveň vývoje software, je správné složení týmu, pro úspěch vývoje těmito technikami kritické. Zásadní důraz se klade na produkt, který má přinést co nejvyšší hodnotu zákazníkovi, proto se pracuje se změnami a jsou součástí celého vývoje, jednoduchost, práce s lidským faktorem (úzká spolupráce se zákazníkem, motivace a práce s týmem). Jednoduše řečeno, dvě nejdůležitější věci jsou výsledný produkt a lidé, kteří ho vytvářejí. Vývoj zpravidla probíhá v iteracích. Modely, dokumentace, procesy musí být jednoduché a maximálně podřízeny těmto cílům, nesmějí se vytvářet jen samy pro sebe. Mezi agilní metodiky patří např. Extrémní programování, SCRUM, Test-driven development Extrémní programování Na příkladu extrémního programování bych rád ukázal nejen moderní přístupy k vývoji software, ale hlavně velkou orientaci na týmovou práci, zahrnující návody a nástroje, jak efektivní práci v týmu podporovat. Extrémní programování (XP) je metodika, která je určena do prostředí, kde není stabilní zadání, požadavky se stále mění a času na vývoj je velmi málo. Je primárně vypracována pro malé týmy od dvou do deseti členů. [KADL] Následující výčet týmových rolí, se kterými pracuje metodika Extrémní programování, jsem rozšířil o vhodné týmové role (psáno kurzívou). Kouč sleduje a analyzuje chování a komunikaci v rámci týmu, zaměřuje se na podporování efektivního fungování týmu Koordinátor, částečně formovatel Programátor není pouhý pisatel kódu naplňujícího představy analytika, musí být schopen komunikovat v rámci týmu, umět připravit návrh a provádět testování unit. Realizátor, týmový pracovník, může být i případně inovátor Tester v pojetí XP je testování zejména na programátorech, proto by tester měl se zákazníkem připravovat testy funkcionality Dokončovatel Stopař detailně sleduje každodenní průběh projektu, stanovuje časové odhady, analyzuje příčiny zpoždění, což je část práce team leadera nebo projektového manažera při použití klasických metodik Hodnotitel vývoje Konzultant klasický odborný konzultant, expert na problematiku, většinou externí, vstupuje do týmu, když jsou potřeba jeho expertní znalosti Specialista Velký šéf jakýsi sponzor použití XP metodiky, měl by zároveň motivovat lidi Vyhledávač zdrojů Zákazník je zde opravdovou součástí týmu, musí být do projektu zatažen, je to on, kdo říká, co se má programovat a je za zadání zodpovědný Jak z navržené struktury týmu vidět, autor metodiky XP Kent Beck, si je vědom toho, že komunikace v týmu je pro úspěch projektu naprosto klíčová. Proto má ve SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/

11 Jiří Svoboda své metodice roli kouče, který je zodpovědný za komunikaci v rámci týmu a kontinuálně pracuje na tom, aby byla maximálně efektivní. Možná K. Beck znal Belbinovu teorii týmových rolí a zohlednil ji při sestavování týmu pro XP, protože jeho týmové role se s Belbinovými na první pohled dobře kryjí. Celá metodika XP je tedy založena na dobře fungujícím týmu, ve kterém k sobě mají jeho členové velmi blízko. To podporuje důraz na neformální komunikaci, podporu komunikačních kanálů a odstranění možných komunikačních bariér (autor se dokonce zabývá i tím, jak by měla být vybavena místnost, ve které by měl ideálně pohromadě sedět celý tým) Komunikace a motivace členů týmu Maximální usnadnění komunikace se prolíná celou metodikou a je podporováno i řadou nástrojů, jeden z těch neobvyklých je tzv. párové programování, kdy programování probíhá vždy v páru u jednoho počítače, první programátor hledá nejlepší způsob implementace stávající úlohy a zapisuje kód a druhý sedí vedle a kontroluje správnost uvažování prvního a hledá globální dopady zvoleného způsobu implementace a přemýšlí, zda neexistuje lepší způsob, tyto dvě funkce si mezi sebou libovolně vyměňují. Kromě přínosů, které jsou zřejmé (např. lepší kvalita kódu, dřívější nalezení chyb i v návrhu), ale vidím i velké nevýhody, především osobní náročnost práce tímto způsobem a samozřejmě toto zdvojení přinese zvýšené náklady, u kterých je otázka, zda vyrovnají přínosy tohoto přístupu. Přestože pro mnoho programátorů je tento způsob práce nepřijatelný, patří k základním pravidlům XP. Vytvoření týmového ducha je podporováno celkovým pojetím týmové práce, kdy jsou si všichni členové týmu rovni a měli by mít vzájemný respekt, jsou od začátku zainteresováni do projektu, není to tedy tak, že jen čekají na to, co jim řekne projektový manažer nebo team leader Rozšířené role pro vývoj internetových projektů Z výše uvedené charakteristiky XP se nabízí použití této metodiky pro internetové projekty, u kterých máme zpravidla velmi málo času, zákazník nedokáže na začátku projektu jasně specifikovat všechny požadavky a pracujeme s malými týmy. Doug Wallace pro tento případ použití XP definuje speciální role [WALL]: Stratég - komunikuje se zákazníky Grafik Programátor uživatelského rozhraní v podstatě CSS a XHTML kodér Programátor na straně serveru Rádce (mentor) rozumějící prostředí internetu, grafice i programování Tester zde je role rozšířena na testování uživatelského rozhraní a dalších specifických součásti internetového projektu Jedna z původních zásad extrémního programování je, že jednotliví členové týmu by neměli být příliš specializovaní (byť je to částečně porušeno u varianty XP pro webové projekty), nicméně pokud má být tým skutečně fungující, musí být sestaven z pracovníků s vhodným psychologickým profilem. 110 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2009

12 5.3 Shrnutí Obecně je samozřejmě správné sestavení týmu velmi důležité pro úspěch jakéhokoliv projektu, pokud ale porovnáme reálný význam a dopady při vývoji klasickými a agilními metodikami, najdeme rozdíly. Umím si představit situaci, kdy i když máme v případě použití klasických metodik špatně sestavený tým a projekt prochází řadou obtíží, dokážeme projekt s tímto týmem více či méně úspěšně dokončit. Pokud bychom ale vyvíjeli pomocí agilních metodik, kde je kladen maximální důraz na produkt a samotný vývojový tým, přičemž by tento tým fungoval špatně, ať už by důvody byly v sestavení týmu, nebo třeba v komunikaci, nebyli bychom podle mého názoru pro obrovské komplikace schopni projekt dokončit. Jedinou možností by bylo provést hlubokou analýzu příčin a bariéry efektivního fungování se pokusit odstranit, nebo vytvořit nový tým s jiným složením, který by byl schopen projekt realizovat. V případě klasického přístupu máme totiž řadu nástrojů a technik, kterými je celý vývoj důsledně svázán, což omezuje prostor pro osobnostní projevy a dobrá metodika je dle mého názoru schopna projekt udržet i v případě špatného týmu. Ovšem pro použití agilních metodik, kde je velký prostor pro jedince a jeho seberealizaci, potřebujeme pracovníky jak profesně, tak lidsky vyspělé. 6. Závěr Jak jsme si ukázali, sestavení kvalitního týmu není jednoduché a má svá pravidla. Bohužel v praxi je často pool pracovníků, ze kterého můžeme vybírat tým, velmi omezený a pokud potřebujeme vybrat pracovníka s požadovaným psychologickým profilem, je to, i díky omezené dostupnosti zdrojů na pracovním trhu, velmi obtížné a končí to kompromisy. Nicméně pokud se těmito pravidly budeme řídit, máme velkou šanci, že tým bude optimálně fungovat. Podle mého názoru jsou tyto přístupy při sestavování projektových týmu i následném řízení projektu velmi často opomíjeny, ať už z neznalosti nebo nedostatku zdrojů, což je škoda, protože při jejich využití se nám otevírá cesta k hladšímu a kvalitnějšímu průběhu projektu. Použité zdroje [NOVY] NOVÝ, Ivan. BEDRNOVÁ,Eva. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha, Management Press s. ISBN: [KADL] KADLEC, Václav. Agilní programování. 1. vyd. Brno, Computer Press s. ISBN: [WALL] WALLACE, Doug. Extreme Programming For Web Projects. Boston, USA, Addison-Wesley s. ISBN-10: [BEL] BELBIN: The home of Belbin Team Roles [online] [cit ]. Dostupné na <http://www.belbin.com> [XP] XProgramming.com an Agile Software Development Resource [online] [cit ]. Dostupné na <http://www.xprogramming.com> SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Tel. +420 543426329 TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Autor: Vít Chvál Verze dokumentu: 1.0 Datum poslední změny: 18.2.2013 Obsah: 1 Pracovník 3 2 Pracovní činnosti (Náplň práce)

Více

Zuzana Šochová 30.10.2008. MFF Modelování a realizace softwarových projektů

Zuzana Šochová 30.10.2008. MFF Modelování a realizace softwarových projektů Zuzana Šochová 30.10.2008 1 Metody řízení projektů Týmová spolupráce Agilní metody Scrum proces Backlog úloh a odhady Jak plánovat Tým a zákazník 2 Executive support User involvement Experienced project

Více

Metodologie řízení projektů

Metodologie řízení projektů Metodologie řízení projektů Petr Smetana Vedoucí práce PhDr. Milan Novák, Ph.D. Školní rok: 2008-09 Abstrakt Metodologie řízení projektů se zabývá studiem způsobů řešení problémů a hledání odpovědí v rámci

Více

X36SIN: Softwarové inženýrství. Životní cyklus a plánování

X36SIN: Softwarové inženýrství. Životní cyklus a plánování X36SIN: Softwarové inženýrství Životní cyklus a plánování 1 Kontext Minule jsme si řekli, co to je deklarace záměru, odborný článek, katalog požadavků, seznam aktérů a seznam událostí. Seznam aktérů a

Více

Řízení reálných projektů, agilní metodiky

Řízení reálných projektů, agilní metodiky Agent Technology Group Katedra kybernetiky Fakulta elektrotechnická - České vysoké učení technické Praha, 2009 Osnova Lze vyvíjet software bez metodiky? - bohužel ano menší komerční firmy (zejména vývoj

Více

ROLE ICT VE ŠKOLE LIDSKÉ ZDROJE. duben 2012 (c) Radek Maca

ROLE ICT VE ŠKOLE LIDSKÉ ZDROJE. duben 2012 (c) Radek Maca ROLE ICT VE ŠKOLE LIDSKÉ ZDROJE duben 2012 (c) Radek Maca Ze Postavení procesu integrace ICT ve škole ředitel Užší vedení Zástupci, vých. poradce, koordinátoři ŠVP, ICT Vedoucí - metodici vzděl. oblastí

Více

POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ

POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ ŽIVOTNÍ CYKLUS IS Stejně jako stroje a technologické linky, které jsou pořízeny, provozovány a následně, po opotřebování vyřazeny, má i informační systém svůj

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

Přednáška 5. Komunikace a role v týmu + Příprava na přijímací pohovor

Přednáška 5. Komunikace a role v týmu + Příprava na přijímací pohovor Přednáška 5 Komunikace a role v týmu + Příprava na přijímací pohovor A) Komunikace a role v týmu 1) Hlavní charakteristika 2) Typy týmů 3) Osobnostní role v týmu 4) Komunikace v týmu 5) Problémy? 1) Hlavní

Více

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly Poskytnout informace o rolích jednotlivých osob ve škole při procesu integrace ICT do života školy. Kromě základního rozdělení rolí budou uvedeny konkrétní

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Informace o projektu Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Projekt je určen: vedoucím pracovníkům (ředitelé, zástupci, předsedové předmětových komisí) všech typů

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Ročníkový projekt. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz

Ročníkový projekt. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz Ročníkový projekt Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz Cíle předmětů Vytvoření fungující aplikace, která splňuje definované požadavky Vyzkoušet si celý životní cyklus projektu - specifikace zadání, formování

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 PRAHA, 2013 Kompetenční model je nástroj práce se zaměstnanci MěÚ Lanškroun. Slouží

Více

People Manager Komplexní řízení zdrojů a projektů jednoduše

People Manager Komplexní řízení zdrojů a projektů jednoduše People Manager Komplexní řízení zdrojů a projektů jednoduše Hlavní funkce Řízení portfolia projektů Podpora pro Demand Management a prioritizaci Podpora pro rozhodování při plánování releasů aplikací Přehled

Více

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost EDUCA III Další profesní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY spol. s r.o. 2013-2015 září 2013 - únor 2015 Charakteristika projektu Projekt je zaměřen

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE AUTOEVALUACE SLUŽEB ICT (c) Radek Maca rama@inforama.cz Druhy kontrol realizace ICT plánu Formální obsahuje všechny náležitosti předepsané pokyny má vhodný design

Více

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru 4MOTION TM Komplexní program rozvoje manažerů Cesta vzhůru management 4MOTION TM : Program rozvoje manažerů Manažerský rozvoj není událost, ale proces. Místo jednorázových interních školení zvolte komplexní

Více

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D.

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Obsah Úvod Cíle projektu Rozsah projektu Projektové řízení základní východiska Základní organizační

Více

PŘEDSTAVENÍ STANDARDŮ PM. Ing. Jan Doležal, Ph.D., PMP, IPMA B

PŘEDSTAVENÍ STANDARDŮ PM. Ing. Jan Doležal, Ph.D., PMP, IPMA B PŘEDSTAVENÍ STANDARDŮ PM Ing. Jan Doležal, Ph.D., PMP, IPMA B Ing. Jan Doležal, Ph.D. 2 Ředitel a jednatel PM Consulting s.r.o. IPMA level B (senior projektový manažer) PMI Project Management Professional

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace k výzvě na podání nabídek do zjednodušeného výběrového řízení na dodávku vzdělávacích aktivit v rámci projektu CZ.04.1.03/4.1.15.3/0159 Program rozvoje lidských zdrojů za účelem zvyšování

Více

kapitola 2 předprojektová fáze 31

kapitola 2 předprojektová fáze 31 OBSAH 6 projektové řízení Předmluva 3 Kapitola 1 Základní pojmy a východiska 13 1.1 Úvod do řízení projektů 14 1.1.1 Co je to projektové řízení 14 1.2 Základní pojmy projektového řízení 17 1.2.1 Projekt

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

PRVNÍ ELASTICKÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM : QI

PRVNÍ ELASTICKÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM : QI PRVNÍ ELASTICKÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM : QI Cyril Klimeš a) Jan Melzer b) a) Ostravská univerzita, katedra informatiky a počítačů, 30. dubna 22, 701 03 Ostrava, ČR E-mail: cyril.klimes@osu.cz b) DC Concept

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Organizace projektu Zásady týmové práce. Jičín, 20. - 21. 1. 2011 Blok B1

Organizace projektu Zásady týmové práce. Jičín, 20. - 21. 1. 2011 Blok B1 Organizace projektu Zásady týmové práce Jičín, 20. - 21. 1. 2011 Blok B1 Představení školitele SPF Group, v.o.s. kancelář Ústí nad Labem, Masarykova 106/129, 400 01 Ústí nad Labem kancelář Praha, Bělohorská

Více

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Povolání: Manažer programů a komplexních projektů

Více

Firma XYZ, a.s. Týmová zpráva

Firma XYZ, a.s. Týmová zpráva Firma XYZ, a.s. Týmová zpráva DŮVĚRNÉ Zpracováno na základě Hogan Personality Inventory. Copyright 2002, HOGAN Assessment Systems Inc. Všechna práva vyhrazena. Firma XYZ, a.s. Stránka 1 březen 2003 Úvod

Více

Analýza a Návrh. Analýza

Analýza a Návrh. Analýza Analysis & Design Návrh nebo Design? Design = návrh Není vytváření použitelného uživatelského prostředí (pouze malinká podmnožina celého návrhu) Často takto omezeně chápáno studenty nedokáží si představit,

Více

Klasické metodiky softwarového inženýrství I N G M A R T I N M O L H A N E C, C S C. Y 1 3 A N W

Klasické metodiky softwarového inženýrství I N G M A R T I N M O L H A N E C, C S C. Y 1 3 A N W Klasické metodiky softwarového inženýrství I N G M A R T I N M O L H A N E C, C S C. Y 1 3 A N W Osnova přednášky Co to je softwarové inženýrství Softwarový proces Metodika a metoda Evoluce softwarových

Více

Bezpečnostní politika společnosti synlab czech s.r.o.

Bezpečnostní politika společnosti synlab czech s.r.o. Bezpečnostní politika společnosti synlab czech s.r.o. Platnost dokumentu: 14. ledna 2015 Datum vypracování: 8. ledna 2015 Datum schválení: 13. ledna 2015 Vypracoval: Schválil: Bc. Adéla Wosková, Ing. Jaroslav

Více

Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech:

Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech: Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech: 1.AKTIVIZAČNÍ TECHNIKY: 1.Psychologická gramotnost pedagoga (rozsah 25 hodin, třídenní celodenní kurz) Prožitkový seminář

Více

Agilní metodiky vývoje softwaru

Agilní metodiky vývoje softwaru vývoje softwaru : důraz na průběžnou komunikaci mezi vývojovým týmem a zákazníkem důraz na tvorbu kvalitního kódu a funkcí, které mají přímou obchodní hodnotu pro zákazníka týmovou spolupráci a samoorganizaci

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

ICT plán. Škola: gyricany - Hodnocení: Vstupní hodnocení. Indikátor Aktuální stav k 22.3.2012 Plánovaný stav k 30.6.2014. 1. řízení a plánování

ICT plán. Škola: gyricany - Hodnocení: Vstupní hodnocení. Indikátor Aktuální stav k 22.3.2012 Plánovaný stav k 30.6.2014. 1. řízení a plánování ICT plán Škola: gyricany - Hodnocení: Vstupní hodnocení Indikátor Aktuální stav k 22.3.2012 Plánovaný stav k 30.6.2014 1. řízení a plánování Na vizi zapojení ICT do výuky pracuje jen omezená skupina učitelů.

Více

Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje

Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje Září 2009 Mgr.Olga Čadilová TÝM ZÁSADY TÝMOVÉ PRÁCE PROFESIONÁLNÍ CHOVÁNÍ TÝM malá skupina lidí, kteří

Více

InternetovéTechnologie

InternetovéTechnologie 8 InternetovéTechnologie webdesign, mobile first Ing. Michal Radecký, Ph.D. www.cs.vsb.cz/radecky Webové stránky a aplikace - Webové stránky - množina vzájemně propojených stránek, které obsahují informace

Více

Přehled rolí v jednotlivých metodikách

Přehled rolí v jednotlivých metodikách 4IT421 Zlepšování procesů budování informačních systémů Přehled rolí v jednotlivých metodikách RUP pro velké projekty, RUP pro malé projekty, OpenUP, MMSP, Scrum, XP Bc. Kamila Langrová (xlank10) ZS 2013/2014

Více

Informační systémy. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz

Informační systémy. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz Informační systémy Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz Úvod - co možná umíte z předmětu SWENG Rozdělení IT Architektura IS Klíčový prvek řízení IS z něj vycházejí detailní analytické i plánovací charakteristiky

Více

Vstupní a výstupní hodnocení v rámci projektu EU peníze středním školám

Vstupní a výstupní hodnocení v rámci projektu EU peníze středním školám Vstupní a výstupní hodnocení v rámci projektu EU peníze středním školám Škola: Gymnázium, Krnov, p.o. Indikátor Počáteční stav k 1.5.2012 1. řízení a plánování Na vizi zapojení ICT do výuky pracuje jen

Více

Architektura řízení v návaznosti na IT systémy

Architektura řízení v návaznosti na IT systémy Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Architektura řízení v návaznosti na IT systémy 11. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 7 1.1

Více

JAKÉ PŘEDSTAVY MAJÍ ZAMĚSTNANCI?

JAKÉ PŘEDSTAVY MAJÍ ZAMĚSTNANCI? Co můžete očekávat od outplacementu? Outplacement - podpora odcházejících zaměstnanců - se stal běžně dostupnou službou, kterou může zaměstnavatel využít pro zmírnění dopadů propouštění. Z pohledu firem-zaměstnavatelů

Více

Tvorba a realizace systémových opatření vedoucích k zefektivnění řízení lidských zdrojů - Kompetenční model zaměstnanců MÚ

Tvorba a realizace systémových opatření vedoucích k zefektivnění řízení lidských zdrojů - Kompetenční model zaměstnanců MÚ Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Tvorba a realizace systémových

Více

Profil Škola 21 : difuzní model pro integraci moderních technologií

Profil Škola 21 : difuzní model pro integraci moderních technologií Profil Škola 21 : difuzní model pro integraci moderních technologií 1. začínáme 2. máme první zkušenosti 3. nabýváme sebejistoty 4. jsme příkladem ostatním řízení a plánování vize školy ICT plán Vize pouze

Více

D5 Životní cyklus projektu

D5 Životní cyklus projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D5 Životní cyklus projektu Toto téma obsahuje informace o vhodné posloupnosti kroků přípravy a realizace

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Norma pro úpravu písemností. Výběrové řízení - příprava a organizace. Formální stránka obchodní korespondence. Tématické celky: Tématické celky:

Norma pro úpravu písemností. Výběrové řízení - příprava a organizace. Formální stránka obchodní korespondence. Tématické celky: Tématické celky: Norma pro úpravu písemností Kurz je určen pro každého, kdo vytváří dokumenty a korespondenci. V rámci kurzu se seznámí se základními pravidly pro úpravu písemností, což mu umožní vytvářet dokumenty, které

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

Podklady pro ICT plán

Podklady pro ICT plán Podklady pro ICT plán Škola: ICT - Hodnocení: Vstupní hodnocení Indikátor Aktuální stav k 1.3.2012 Plánovaný stav k 28.2.2014 1. řízení a plánování Na vizi zapojení ICT do výuky pracuje jen omezená skupina

Více

Projektové řízení. Ing. Miroslav Žilka, Ph.D.

Projektové řízení. Ing. Miroslav Žilka, Ph.D. Projektové řízení Ing. Miroslav Žilka, Ph.D. Týmová spolupráce Prezentační dovednosti Kreativita Projekt REHP Kalkulace nákladů Přesvědčivost Rozpočet TE hodnocení projektů Diplomacie Zásady projektového

Více

Závěrečná zpráva za celý trh

Závěrečná zpráva za celý trh Využívání marketingových, komunikačních a výzkumných agentur v B2B, 2013 Závěrečná zpráva za celý trh B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648

Více

HOGANŮV OSOBNOSTNÍ DOTAZNÍK

HOGANŮV OSOBNOSTNÍ DOTAZNÍK HOGANŮV OSOBNOSTNÍ DOTAZNÍK S T R U Č N Ý P Ř E H L E D ÚVOD Hoganův osobnostní dotazník () je metoda měření normální osobnosti určená pro predikci pracovního výkonu. Je ideálním nástrojem, který vám může

Více

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Monika Chobotová Jarmila Šebestová Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

Příklad dobré praxe VII

Příklad dobré praxe VII Projekt Další vzdělávání pedagogických pracovníků středních škol v oblasti kariérového poradenství CZ 1.07/1.3.00/08.0181 Příklad dobré praxe VII pro průřezové téma Člověk a svět práce Mgr. Miroslav Široký

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Návrh a management projektu

Návrh a management projektu Návrh a management projektu Psychologie a motivace při řízení projektů ČVUT FAKULTA BIOMEDICÍNSKÉHO INŽENÝRSTVÍ strana 1 Ing. Vladimír Jurka 2013 Obsah přednášky Teorie vědomí Profily osobností Osobnosti

Více

Seminář VŠE, ČSSI a ICT UNIE 26.10.2011

Seminář VŠE, ČSSI a ICT UNIE 26.10.2011 Výsledky průzkumu nabídky a poptávky po IT profesích v ČR Seminář VŠE, ČSSI a ICT UNIE 26.10.2011 Výzkum Lidské zdroje v ICT vznikl za finanční podpory MŠMT ČR v rámci projektu Sociální síť v regionech

Více

Jsme firma, která už působí na trhu několik let. Za tu dobu jsme nasbírali

Jsme firma, která už působí na trhu několik let. Za tu dobu jsme nasbírali K.O.D.A. s.r.o Jsme firma, která už působí na trhu několik let. Za tu dobu jsme nasbírali dost zkušeností v našem oboru. Zabýváme se vývojem informačního systému pro výrobní podniky a dále konzultačními

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

Vytvoření dokumentu informační strategie

Vytvoření dokumentu informační strategie Vytvoření dokumentu informační strategie M ě s t o Uh e r s ké H r adi š t ě M ě s t s ký ú ř a d M as ar y ko v o n ám. 1 9 68 6 70 Uh. H r adi š t ě I Č 00 2 9 14 7 1 Smysl informační strategie Důraz

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE LIDSKÉ ZDROJE (c) Radek Maca rama@inforama.cz Postavení procesu integrace ICT ve škole ředitel Zástupci, vých. poradce, koordinátoři ŠVP, ICT Vedoucí -metodici vzděl.

Více

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi.

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Pokyny Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Otázka číslo: 1 Lídrem je typ vedoucího, který: a) zastává

Více

Marketing v pojišťovnictví seminární práce

Marketing v pojišťovnictví seminární práce Marketing v pojišťovnictví seminární práce Úvod... 1 1 Marketing jako proces a marketingový mix... 1 1. 1 Marketingové plánování... 1 1. 2 Marketingový výzkum... 2 1. 3 Marketingový mix... 2 2 Specifika

Více

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa 7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa Obecné cíle výuky Etiky a etikety Předmět a výuka je koncipována tak, aby vedla žáky k pochopení zákonitostí slušných mezilidských vztahů v různých společnostech,

Více

Systémy pro podporu. rozhodování. 2. Úvod do problematiky systémů pro podporu. rozhodování

Systémy pro podporu. rozhodování. 2. Úvod do problematiky systémů pro podporu. rozhodování 1 Systémy pro podporu rozhodování 2. Úvod do problematiky systémů pro podporu rozhodování 2 Připomenutí obsahu minulé přednášky Rozhodování a jeho počítačová podpora Manažeři a rozhodování K čemu počítačová

Více

Manažerské rozhodování

Manažerské rozhodování Manažerské rozhodování Volba stylu rozhodování a využitelné modely Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Více

Pár poznámek závěrem otázky přípravy realizace týmové spolupráce v mateřské škole

Pár poznámek závěrem otázky přípravy realizace týmové spolupráce v mateřské škole Pár poznámek závěrem otázky přípravy realizace týmové spolupráce v mateřské škole Mgr. Miroslav Procházka, Ph.D. 1 Týmová práce a její podstata v praxi řízení práce v mateřské škole Cíl Po prostudování

Více

6.4 Charakteristika vyučovacího předmětu Informatika

6.4 Charakteristika vyučovacího předmětu Informatika 6.4 Charakteristika vyučovacího předmětu Informatika Vyučovací předmět Informatika je realizován v rámci ŠVP na 1. stupni ZŠ (5. ročník) s časovou týdenní dotací 1 hodina. Na 2. stupni ZŠ je realizována

Více

Agenda. Docházka Odhadování Neohlášený test Vedení projektů Historie projektů

Agenda. Docházka Odhadování Neohlášený test Vedení projektů Historie projektů Odhadování pracnosti a PM Agenda Docházka Odhadování Neohlášený test Vedení projektů Historie projektů PM, odhadování, historie Odhadování Snaha určit rozsah. Důležité pro stanovení ceny a termínu Do nabídek.

Více

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Případová studie O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita Aplikace O2 Univerzita jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Aplikace O2 Univerzita Vzdělávání je pro naši firmu jedním ze základních pilířů, bez

Více

Results of innovation of the course Application software

Results of innovation of the course Application software Zkušenosti z inovace předmětu Aplikační programové vybavení Results of innovation of the course Application software Miroslav Cepl *, Ondřej Popelka Abstrakt Článek popisuje postup a průběžný výsledek

Více

2013 IBM Corporation

2013 IBM Corporation 2013 IBM Corporation Connections v praxi Jak vypadá nasazení Social software v praxi MICHAL HOLOUBEK Social Business konzultant, oxy Online, s.r.o. 2013 IBM Corporation Agenda Úvod Zadání a specifikace

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

Grafologický rozbor klasik. Ukázka: Závěr:

Grafologický rozbor klasik. Ukázka: Závěr: Grafologický rozbor klasik Načrtne základní povahové rysy pisatele, poodhalí silné i slabé stránky osobnosti. Kombinace jednotlivých znaků rukopisu vypoví vše o lidské povaze, nastíní to, co nás ovlivňuje,

Více

Virtualizace serverů v ČSOB

Virtualizace serverů v ČSOB 5 Shared Experience Technická řešení Virtualizace serverů v ČSOB ČSOB jsme pomohli vybudovat globální evropské data-centrum, ušetřit náklady a zkrátit dobu dodání serverů pro nové aplikace a to díky virtualizaci

Více

Vzdělávací program. HOtelnictví a Cestovní Ruch. Zvyšte svou šanci na trhu práce

Vzdělávací program. HOtelnictví a Cestovní Ruch. Zvyšte svou šanci na trhu práce Vzdělávací program HOtelnictví a Cestovní Ruch Zvyšte svou šanci na trhu práce Co je Vzdělávací program Hotelnictví a cestovní ruch? Vzdělávací program Hotelnictví a cestovní ruch je soubor šesti kurzů

Více

Individuální projekty národní

Individuální projekty národní Individuální projekty národní Číslo OP: CZ 1.07 Název OP: OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Číslo výzvy: 49 Název výzvy: Žádost o finanční podporu z OP VK IPn oblast podpory 3.1 Prioritní osa: 7.3

Více

ABSOLVENTI FILOLOGICKÝCH OBORŮ DNES A ZITRA

ABSOLVENTI FILOLOGICKÝCH OBORŮ DNES A ZITRA CZ.1.07/2.2.00/15.0291 ABSOLVENTI FILOLOGICKÝCH OBORŮ DNES A ZITRA 22. září 2011 Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci PhDr. Hana Katrňáková, Ph.D. Kurzy měkkých manažerských dovedností (soft

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Novinky v projektovém řízení

Novinky v projektovém řízení Novinky v projektovém řízení Jiří Krátký Struktura prezentace - O Společnosti pro projektové řízení - Trendy v projektovém řízení - Nejčastější chyby v projektech - Certifikace projektových manažerů -

Více

Informační a komunikační technologie. Informační a komunikační technologie

Informační a komunikační technologie. Informační a komunikační technologie Oblast Předmět Období Časová dotace Místo realizace Charakteristika předmětu Průřezová témata Informační a komunikační technologie Informační a komunikační technologie 5. 6. ročník 1 hodina týdně počítačová

Více

Analýza a návrh webových aplikací I N G. M A R T I N M O L H A N E C, C S C. Y 1 3 A N W

Analýza a návrh webových aplikací I N G. M A R T I N M O L H A N E C, C S C. Y 1 3 A N W Analýza a návrh webových aplikací I N G. M A R T I N M O L H A N E C, C S C. Y 1 3 A N W Osnova dnešní přednášky Proč tento předmět vlastně existuje? Proč nestačí standardní metodiky SI? Co standardním

Více

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami PM_prezenční a kombinované bakalářské studium Česky Projektový management Anglicky Project Management Garant Ing. Zdeněk Voznička, CSc. Zakončení Zápočet Anotace: Úvod do projektového managementu, základní

Více

D1 Trvalá organizace

D1 Trvalá organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.

Více

Projektově orientované studium. Metodika PBL

Projektově orientované studium. Metodika PBL Základní metodický pokyn v PBL je vše, co vede k vyšší efektivitě studia, je povoleno Fáze PBL Motivace Expozice Aktivace Informace Fixace Reflexe Základním východiskem jsou nejnovější poznatky z oblasti

Více

Firemní e-learning - bez learningu?

Firemní e-learning - bez learningu? Firemní e-learning - bez learningu? Mgr. Petr Janoch Ústav pedagogických věd FF MU E-learning E + LEARNING Výzkum v Alfa Housing Středně velká firma Různá pracoviště na území ČR Kvalitativní výzkum Rozhovory

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 5 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 M A R K E T I N G O V Ý I N F O R M A Č N Í S Y S T É M ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Mnoho

Více

Ochranný svaz autorský zefektivnil svou činnost s produktem Webtica HelpDesk na platformě Microsoft

Ochranný svaz autorský zefektivnil svou činnost s produktem Webtica HelpDesk na platformě Microsoft Microsoft Windows Server System Ochranný svaz autorský zefektivnil svou činnost s produktem Webtica HelpDesk na platformě Microsoft Přehled Země: Česká republika Odvětví: Služby, zábavní průmysl Vedení

Více

Semestrální práce Základy managementu. Mobisoft. Stach Jakub st36816

Semestrální práce Základy managementu. Mobisoft. Stach Jakub st36816 Semestrální práce Základy managementu Mobisoft Stach Jakub st36816 Obor IT 5. 12. 2012 1. Informace o firmě 1.1 Popis firmy Mobisoft je mladá firma zaměřující se na tvorbu softwaru nejen pro mobilní zařízení

Více

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 OBSAH ÚVOD 1 KAPITOLA 1 OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 Znalosti, dovednosti a zkušenosti 5 Vlastnosti osobnosti 5 Motivy a potřeby 6 Postoje 7 Hodnoty 7 Zvláštní

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem Václav Šneberger Metodika práce s kompetenčním modelem 1 Autor: Mgr. Václav Šneberger Vytvořeno v rámci projektu OPVK Podpora pedagogů koučováním jako nástroj efektivního řízení procesů ve školách MSK,

Více

Co je to SCRUM! FRAMEWORK vs METODIKA. Ken Schwaber a Jeff Sutherland ho mají za framework Kde hledat detaily?

Co je to SCRUM! FRAMEWORK vs METODIKA. Ken Schwaber a Jeff Sutherland ho mají za framework Kde hledat detaily? Úvod do SCRUM!! Co je to SCRUM! FRAMEWORK vs METODIKA Ken Schwaber a Jeff Sutherland ho mají za framework Kde hledat detaily? agilemanifesto.org www.mountaingoatsoftware.com/scrum Z čeho to je...! Vychází

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Projekt Age management

Projekt Age management Projekt Age management OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradecký kraj CZ.1.07/3.2.10/03.0003 člen AIVD ČR Age Management věkový management představuje řízení zohledňující věk a schopnosti zaměstnanců

Více