Manažerské dovednosti, týmová spolupráce, vedení týmu

Transkript

1 Manažerské dovednosti, týmová spolupráce, vedení týmu Dana Diváková Kravaře 1

2 Základní informace o projektu Název: Sociální služby SOH Partner projektu: Hlučínsko západ Svazek obcí mikroregionu Doba realizace: Aktivity: Sestavení pracovních skupin, řídící skupiny Analytická část Zpracování KP Vzdělávání cílové skupiny Zapojování veřejnosti 2

3 Obsah prezentace Management, základní funkce Styly vedení Manažer, role manažera Vlastnosti manažera Motivace Tým, týmová spolupráce Řízení času 3

4 Management Managementem rozumíme proces systematického provádění všech manažerských funkcí a efektivního užití všech zdrojů ke stanovení a dosažení cílů. Manažerskými funkcemi je pak plánování, organizování, řízení lidských zdrojů, vedení, kontrolování a rozhodování. V obecném pojetí je management nejčastěji interpretován jako řízení, vedení, kontrolování, rozhodování, nebo správa. 4

5 Styl řídící práce Teorie "rysů" (Trait Theories) teorie Velkého muže charakteristické rysy lídrů, staví na osobních kvalitách Její charakteristické rysy jsou: lídři vykazují určité osobnostní rysy, které je odlišují od celku tyto rysy reprezentují zejména fyzické, sociální a osobní charakteristiky lídr se rodí do své role, není to role, kterou by mohl zvládnou kdokoliv 5

6 Styl řídící práce Charakteristika lídrů: dynamičnost (iniciativa, vytrvalost, energie, snaha o dosažení cíle) motivace (silné přání vést a ovlivňovat ostatní) čestnost a vnitřní integrita sebedůvěra (rozhodnost, asertivita, jistota, emocionální stabilita) inteligence (schopnost zvládnou velké množství informací) znalost oboru 6

7 Styl řídící práce Dvě dimenze chování manažerů: a) Úcta - postihuje chování vedoucího založené na respektu a uznání zájmů druhých, úctě a důvěře k podřízeným zaměstnancům b) Struktura - postihuje chování vedoucího, který organizuje práci podřízeným zaměstnancům a definuje úkoly s cílem dosáhnout maximální výkon 7

8 Styl řídící práce Dvě dimenze chování: a) orientace na výkon b) orientace na lidi 8

9 Styl řídící práce vykořisťovatelsko- autoritativní styl (exploitiveauthoritative style) komunikace - příkazy jednosměrně mna nižší úrovně motivace - tvrdá disciplína, negativní motivace obav a strachu benevolentně - autoritativní styl (benevolent - authoritative style) komunikace - výběrová komunikace s nižšími úrovněmi, částečná tolerance názorů zaměstnanců. delegace pravomoci je minimální motivace - kombinace pozitivní i negativní, "cukr a bič" 9

10 Styl řídící práce konzultační styl (consultative style) komunikace - vzájemná kooperace mezi lídrem a členy pracovních skupin, ale v rámci limitů důvěry, částečná delegace pravomoci, některé názory vedoucí konzultuje s výkonnými pracovníky, důležitá rozhodnutí jsou ale činěna nahoře motivace - převažuje pozitivní motivace s jistou mírou tolerance k chybám, kontrola je výběrová 10

11 Efektivní vedoucí Participační styl (participative style) komunikace - probíhá neformální oboustranná komunikace a to i při přípravě rozhodnutí, členové skupiny mají jistou autonomnost v rozhodování, hodně se deleguje pravomoc motivace - pozitivní, výsledky se sdělují konstruktivní formou, tvořiví a iniciativní lidé mají podporu a autonomnost 11

12 Manažerská mřížka( Managerial Grid) 12

13 Skupiny manažerů v uvedené maticové klasifikaci 1.1 Manažeři tzv. "volného stylu" (Impoverished) Vedoucí tohoto stylu vydávají minimální úsilí k odvedení požadované práce a to pouze do té míry, aby si udrželi své pozice v organizaci. 1.9 Manažeři "venkovského klubu" (Country club style) Manažeři tohoto stylu zaměřují svou pozornost na potřeby lidí na pracovišti, usilují o vytváření dobrých vztahů mezi kolegy a podřízenými, které sice vedou ke vzniku příjemné atmosféry na pracovišti, často však na úkor pracovních výsledků. 9.1 Manažeři autoritativního a poslušného stylu (Produce or perish) Vedoucí se opírá o moc a autoritu, uplatňuje kontrolu nad lidmi - diktuje jim co a jak mají dělat. 13

14 Skupiny manažerů v uvedené maticové klasifikaci 9.9 Týmoví manažeři - lídři (Team style) Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, kterým se snaží dospět k optimálnímu dosažení výsledků skrze participaci, oddanost spolupracovníků a společné řešení problémů. 5.5 Manažeři středního stylu (Middle of road) Jejich styl je umírněný, s kompromisním sklonem nezanedbat něco podstatného, bez skutečně lídrovské průraznosti, nadšení a snahy dosáhnout vynikajících výsledků. Jsou konformní vůči status quo a při rozhodování se opírají o normy a nařízení. pole 5,5-9,9-5,9-9,9 Manažeři optimálního stylu vedení (Optimal style) Manažeři, jejichž činnosti byly charakterizovány v tomto poli, dosahovali dlouhodobě vysoce efektivních výsledků. Proto je tento optimální styl manažerům doporučován. 14

15 15

16 Transakční a transformační vedení 16

17 Transakční vedení Tento styl vedení je postaven na vzájemně výměně - transakci, ke které dochází mezi pracovníkem a vedoucím. Pracovník poskytuje své schopnosti, úsilí, zkušenosti aj. vedoucí jej za to odměňuje. Vedoucí transakčního vedení využívá dvou prostředků: podmíněné odměny - spočívá v dohodě mezi vedoucím a pracovníkem na to, jaké úkoly musí pracovník splnit, aby byl odměněn anebo se vyhnul postihu řízení výjimkou - vedoucí zasahuje do plnění úkolů až ve výjimečných situacích, kdy se objeví např. problém, neplní se očekávané normy, jinak nezasahuje do průběhu plnění úkolů. 17

18 Transformační vedení Transformační vedoucí se svým stylem vedení snaží u členů pracovní skupiny: pozvednout úroveň uvědomění o významu a hodnotě výsledků práce a způsobů, jak jich dosahovat, více se zaměřovat na zájmy skupiny, organizace, než na své osobní zájmy, rozšířit dosavadní spektrum potřeb nebo změnit jejich uspořádání 18

19 Nástroje transformačního vedení lidí 1. Idealizovaný vliv (Charisma) - vedoucí ovlivňuje členy skupiny "kouzlem své osobnosti", tím si vytváří např. určitý respekt, úctu, obdiv svých zaměstnanců, kteří mu toto dávají najevo. 2. Inspirativní vedení - vedoucí inspiruje ostatní prostřednictvím svých činů, povzbuzuje je slovy, vytváří důvěru členů skupiny v jejich schopnost úspěšného plnění úkolu a skupinových cílů atd. 3. Individualizovaná úcta - vedoucí má sklon k přátelskému, neformálnímu a důvěrnému jednání, uznale se vyjadřuje ke každé dobře odvedené práci, koučuje a pomáhá svým kolegům. 4. Intelektuální stimulace - vedoucí vede členy skupiny k přemýšlení, ukazuje, objasňuje a zviditelňuje příležitosti a hrozby, nechává členy skupiny přemýšlet o starých problémech "novým způsobem". 19

20 Manažeři 20

21 Manažerské funkce Manažerské funkce jsou považovány za hlavní oblasti, povinnosti resp. skupiny činností manažera. Jsou označovány jako specifické činnosti, které musí vykonávat při plnění pracovních úkolů každý manažer, ať je konkrétní zaměření jeho profese jakékoliv. funkce sekvenční - plánování, organizování, personalistika a vedení, kontrola funkce průběžné - analýza, rozhodování, implementace 21

22 Typy manažerů typ přednosti možné nedostatky Typy manažerů: Odborník chce uplatnit své odborné znalosti a dovednosti v problematice manažer dokáže organizovat, plánovat, koordinovat, kontrolovat, komunikovat neurčitý je momentálně k dispozici nemá nejlepší manažerské dovednosti neoplývá špičkovými technickými znalostmi tahouni mají dobrou pověst zvládnutím řady úkolů jsou přetíženi 22

23 Řízení Je uvědomělá, aktivní, tvořivá a soustavná činnost jednotlivců, malých či velkých skupin, kdy subjekt řízení v souladu se svými zájmy působí na objekt řízení tak, aby dosáhl stanoveného cíle. Je to proces plánování, motivování, kontroly, rozhodování a užití všech zdrojů ke stanovení a dosažní cílů. 23

24 Styly vedení Přikazování Nařizování výkonu práce, činností. aktivit. Koučování Prodiskutujte a shodněte se na společných cílech týmu Za účasti a přispění všech členů týmu vypracujte souhrn základních pravidel nebo principů fungování týmu přijatelných pro všechny jeho členy Vymezte čas na pravidelná, obvykle v návaznosti na plánované schůzky, setkání, zaměřená na rozvoj skupiny Zjistěte názor členů týmu na to, do jaké míry považují za žádoucí zúčastňovat se společně různých aktivit. Vytvořte podpůrný systém umožňující zabývat se, v případě přání i důvěrně, individuálními problémy a záležitostmi. Rozvíjejte společně i některé mimopracovní záležitosti Společně se učte nové dovednosti Podporujte společnou přípravu zaměřenou na rozvoj vlastností a dovedností členů týmu Podporujte skupinovou diskusi o individuálních i kolektivních záměrech i úmyslech tak, jak ji vnímají jednotliví členové týmu. 24

25 Styly vedení Podporování Facilitace, schopnost podněcovat vznik nových námětů, myšlenek. Motivace týmu. Motivace jednotlivců. Delegování Přesunutí pravomocí /úkolů/ na členy týmu dle vzájemné dohody a společného postupu. Delegování musí předcházet komunikace mezi členy týmu, zjištění nejlepších vlastností a schopností jednotlivých členů týmu tak, aby delegované pravomoci /úkoly/ byly realizovány co nejefektivněji. Např. zpracovávání zápisů: předpokladem je schopnost zpracovávat zápisy na počítači, mít kontakty na členy týmu, umět využívat e-poštu, dokázat zachytit podstatu řečeného. 25

26 Manažerské role Role informační Příjemce informací monitorování informací o vnějším okolí, o ekonomice, jiných poskytovatelích, situace v jiných městech aj. a o vnitřní situaci ve skupině třídění, zpracování a hodnocení zjištěných informací Šiřitel informací předávání informací směrem do skupiny, zadavatelům, členům ostatních skupin Mluvčí předávání informací o skupině, o výstupech ze skupiny, zastupitelstvu 26

27 27

28 Role interpersonální Lídr a spojovací článek jednání s lidmi uvnitř skupiny, koordinace a vedení členů skupiny, hodnocení členů skupiny, vzdělávání členů skupiny, zprostředkování a řešení konfliktů 28

29 Rozhodovací role Vedoucí skupiny reagování na změny vnějšího prostředí, přehled o situaci v legislativě, informace z vnějšího prostředí Alokátor zdrojů rozhodování o existenci zdrojů, finančních prostředků, investic, lidí Vyjednávač a řešitel problémů řešení krizových situací ve skupině Reprezentant skupiny zastupování skupiny na veřejnosti, při prezentacích výstupů, na tiskových konferencích 29

30 Vlastnosti manažera Koncepce schopností schopnost vytyčování podnětných a provokujících cílů schopnost rozvíjení strategií Koncepce dovedností koncepční dovednosti - chápané jako dovednosti řídit skupinu jako celek ve vztahu k prostředí a formulovat vize a strategie sociální dovednosti - zaměřující se na mezilidské vztahy a zahrnující dovednosti vytvořit ve vedené skupině kooperativní ovzduší, dovednosti upoutávat pozornost a získávat důvěru spolupracovníků, dovednosti komunikovat a sdělovat své představy a cíle tak, aby jim každý rozuměl technicko-administrativní dovednosti - týkající se specializovaných profesních dovedností organizovat a řídit procesy, dovedností uplatňovat metody a techniky managementu, dovedností orientovat se v odvětví, dovedností plánovat výrobky a služby, dovedností vedení požadované dokumentace a administrativy. 30

31 Vlastnosti manažera Manažer by si měl stále doplňovat své vzdělání, vyhledávat náročné úkoly, zlepšovat komunikační a prezentační dovednosti a posilovat vlastní zdravé sebevědomí. Získávání nových dovedností zejména: dovednost řídit v situacích, kdy nemá přikazovací pravomoc, kdy není pod ničí kontrolou a kdy sám také nikoho nekontroluje kromě sebe dovednost spolupracovat s lidmi, kteří sice ve skupině pracují, ale nejsou jejími zaměstnanci dovednost pracovat v chaosu, rozlišovat potřebné a nepotřebné zavádějící informace a dovednost přimět lidi, aby se v chaosu soustředili na to, co mají dělat 31

32 32

33 Vlastnosti manažera Koncepce úspěchu a neúspěchu kladení reálných a dosažitelných cílů s určitými náročnými aspekty dávají přednost situacím, které mohou ovlivnit, před těmi, které z větší části závisí na náhodě zajímá je více vědomí dobře vykonané práce než hmotná odměna, kterou to přináší větší odměnou než peníze nebo chvála je pro ně vědomí dobrého výkonu úspěšní lidé prokazují nejvyšší výkonnost v situacích, kdy mají možnost vyniknout svou vlastní prací 33

34 Hlavní chyby manažerů Chyby procedurální - snaha o správné řešení je řešena nesprávným postupem, důsledkem neznalosti metod, technik atd. Chyby v komunikaci - nesprávně přijímané a pochopené informace, přeceňování či podceňování informací Chyby v kompetencích - nedostatečné schopnosti, znalosti a dovednosti manažera při řešení problémů a plnění úkolů, manažer nestačí plnit pracovní úkoly Chyby v rozhodování - řešení, která přináší vysoká a zbytečná rizika Chyby způsobené záměrným porušováním předpisů, směrnic, plánů nebo záměrným jednáním proti nim i když je to zdůvodnitelné v zájmu organizace 34

35 Ukazatele zjevné moci manažera Nežádoucí: vypěstování tzv. pohlavářství, slabost pro vůdcovství vytváření vlastních pravidel s diktátorským charakterem disponování s informacemi typu osobních, odborných, tajných, strategicky důležitých za účelem zneužití ve vlastní prospěch apod. slovní výhružky, trestání z osobních důvodů (nesympatie, ohrožení "odborně zdatnějších", obava ze ztráty pozice.) podplácení tvorba klik, obrnění se známostmi, tzv. kariérismus dehumanizace práce a rozhodnutí akceptování a tvorba tzv. výjimek faulování nových tvůrčích myšlenek a jejich nositelů prosazování vlastních návrhů = prosazování svých zájmů 35

36 Ukazatele zjevné moci manažera Očekávané (optimální) příznivě zakročit v zájmu někoho, kdo je v nesnázích ve vztahu k organizaci schválit nebo ovlivnit rozpočet umění prezentovat vlastní záměry na pravidelných poradách, i když jsou v opozici s vyšší mocí poskytovat a rozšiřovat informace o rozhodnutích a změnách 36

37 Profil manažera Povahové rysy: Povahové rysy můžeme definovat jako relativně stálé vlastnosti člověka projevující se v jeho chování a jednání. Tyto rysy se projevují charakteristickým způsobem chování v různých situacích, reagováním na stejné skupiny podnětů, událostí, dispozicí k určitému způsobu chování Postoje: Sklon ustáleným způsobem reagovat na předměty, osoby, situace a na sebe sama. Jednoduše řečeno stanovisko, které manažer zaujal ke svému okolí a k sobě samému. Projevuje se připraveností plnit určité úkoly a cíle. 37

38 Profil manažera Zkušenosti: Zdroj poznatků manažera o světě tzn. organizaci, lidech v ní, technologiích, konkurenci atd. vznikající během jeho praktické činnosti. Klasická otázka zní: "Má manažer dvacetileté zkušenosti, nebo dvacetkrát stejnou zkušenost?" 38

39 39

40 Komunikace Interpersonální komunikace Schopnost přenášet jasnou a přesnou informaci mezi jednotlivci s cílem ovlivnit jejich poznávání, konání a chování, které vede ke zlepšení (posílení, vytváření apod.) mezilidských vztahů. Podpůrná komunikace (Support Communication - SC) Schopnost přenášet jasnou a přesnou informaci mezi jednotlivci s cílem ovlivnit jejich poznávání, konání a chování, které vede ke vzájemnému posilování (činnost, zážitek, chování, které uspokojuje) mezilidských vztahů. 40

41 Komunikace Tři způsoby komunikace v sociální interakci verbálně - (slovo psané, čtené, mluvené) neverbálně - (mimika, proxemika, haptika, gestikulace, paralingvistika aj.) konativně - (činy, tím co děláme, jak se chováme atd.) 41

42 42

43 Podpůrná komunikace Schopnost přenášet jasnou a přesnou informaci mezi jednotlivci s cílem ovlivnit jejich poznávání, konání a chování, které vede ke vzájemnému posilování (činnost, zážitek, chování, které uspokojuje) mezilidských vztahů. je založena na shodě, nikoliv neshodě: neshoda mezi zkušenostmi a tím, čeho si je člověk vědom (vnitřní jistotou) neshoda mezi tím, co člověk vnitřně prožívá a co skutečně sděluje je popisná, nikoliv hodnotící. je orientována na řešení problému, ne na osoby. je zaměřena na rovnost komunikujících a nikoli na jejich nadřazenost. jedinci spíše přiznává hodnotu, než aby jej znehodnocovala. je pružná, nikoliv strnulá. je specifická, nikoliv globální. je spojitá, nikoliv rozdělující je osobní (adresná). je přiměřeně důvěrná, nikoliv plánovaná, nátlaková nebo rezervovaná. 43

44 Chyby v komunikaci užití slov, jimž nerozumíme špatné formulování myšlenek zaujatost příjemce lhaní, ironie, pohrdání mentorování skákání do řeči neschopnost naslouchat, být empatický zkreslený příjem informace netrpělivost, spěch poruchy řeči 44

45 Kontrola Kontrolní proces je možno rozložit do pěti fází: získávání, výběr a zpracování informací ověření správnosti výchozích informací kritické hodnocení všech kontrolovaných jevů a procesů návrhy na opatření pro řídící subjekt kontrola realizace přijatých opatření 45

46 Plánování Z časového hlediska lze plánování členit na: plánování dlouhodobé neboli strategické - v jeho rámci se určují dlouhodobé záměry podniku často na období let dopředu. plánování střednědobé - navazuje a konkretizuje záměry a cíle dlouhodobých plánů v kratším časovém období (5 let) plánování krátkodobé (operativní) - podrobné plány, které podrobně vymezují veškeré úkoly podniku, prostředky a jejich zdroje na kratší dobu, zpravidla na delší než 1 rok. 46

47 Organizování Organizování by mělo mít tyto rysy: průhlednost - každý jasně rozumí tomu, co má udělat, jakou má zodpovědnost apod. hospodárnost - každý manažer musí věnovat určitou část svého času dohledu, kontrole a řízení práce orientace na výsledek - reagovat na požadavky a potřeby individuální a týmová práce - dokonalá souhra jednotlivců a týmu stabilita a přizpůsobivost 47

48 Motivace a vedení lidí Motivace se týká uspokojování lidských potřeb, které se děli na: fyziologické potřeby - jsou potřeby základní. V podmínkách podniku jde o základní existenční podmínky (mzdy, pracovní podmínky) potřeby existenční jistoty a bezpečnosti - jistota v zaměstnání, penzijní a zdravotní pojištění, pracovní postavení sociální potřeby - potřeby sounáležitosti v kolektivu, potřeba přátelství, komunikace na pracovištích o pracovních a nepracovních vztazích osobní uspokojení z práce - zájmy a potřeby člena skupiny, který chce vykonávat funkci uspokojujícího jeho potřeby, skon k samostatnosti apod. potřeba seberealizace - jde o uspokojení takových potřeb, které vyplývají ze snahy zaměstnance uplatnit se, mít možnost prosadit své návrhy 48

49 49

50 Maslowova hierarchická teorie potřeb 50

51 Strategie zvyšování motivace Měření motivace Rozhovor Dotazník Pozorování Řízení odměňování V rámci práce v pracovních skupinách je pro jejich členy mnohem důležitější tzv. společný výsledek. Nicméně zvažování finanční odměny /nepravidelné/ i pro členy pracovních skupin včetně dalšího ocenění /slovního, oficiálního apod./ je nezbytné. Delegování pravomocí Zvýšení přitažlivosti a zajímavosti práce 51

52 Delegování pravomocí obohacení práce Rozšíření pracovních činností zpravidla v oblasti rozhodování, řízení a kontroly Jsou delegovány vyšší pravomoci a kompetence umožňující přímé zapojení členů skupiny horizontální rozšíření činností zvětšením rozsahu činností, které mají ostatní členové skupiny na starost tak, aby zároveň měli možnost vidět smysluplný výsledek své práce a měli přehled o všech souvislostech 52

53 Delegování pravomocí rotace pracovníků Ve vztahu k práci v pracovních skupinách je rotace myšlena jako návštěva v jiné pracovní skupině jako čestný člen. Nový prvek má vliv jak na samotné jednání pracovní skupiny nový element, někdo cizí tak na samotného člena pracovní skupiny, který je hostem přináší nové poznatky, nové náměty na práci ve vlastní skupině. Získat přehled o tom, čím se ostatní pracovní skupiny zabývají, lépe se vcítit do pozice svých kolegů z jiných skupin, se kterými přicházejí do styku, rozšířit svůj přehled, získat větší mobilitu, disponibilitu a schopnost přizpůsobovat se měnícím se požadavkům, dočasně zvýšit vlastní iniciativu. 53

54 Akční plány motivace Akční plány pomáhají manažerům zvyšovat u členů pracovních skupin vlastní angažovanost při dosahování stanovených cílů. Sebeurčení Kdo jsem, jaká je má role, co znamenám v týmu, kam chci jít. Vědomí cíle mám jasný cíl, vím, kam kráčím, vím, k čemu směřuji Užitečnost - bez mého vkladu by skupina nebyla úspěšná, jsem si vědom svých znalostí a potřebnosti pro společnou věc Odměna vím, jaká bude má odměna za práci v týmu 54

55 Rozvoj členů skupiny Cílem je pečovat o to, aby členové skupiny byli tzv. na svém místě, tedy aby jejich prostřednictvím bylo dosaženo cílů v oblasti zlepšování svého výkonu a v oblasti svého růstu. Manažeři nesou spoluzodpovědnost za rozvoj a vzdělávání členů pracovních skupin. Jejich edukativní funkce by se měla promítnou v těchto činnostech: předávat získané zkušenosti, učit akcí (řešení případové studie, simulace, formulování plánu činností aj.) koučovat a poskytovat rady, konzultovat problémy identifikovat vzdělávací a jiné potřeby poskytovat pomoc a vedení jedincům při přípravě a realizaci vlastních plánů osobního rozvoje (kariérový plán) podporovat sebevzdělávání (rozvoj prostřednictvím sebe sama) 55

56 56

57 Participace Zvýšením účasti pracovníků na rozhodovacích procesech může manažer zvýšit úroveň motivování, což by mělo: poskytnout všem pracovníkům příležitost ovlivňovat a zapojovat se do těch rozhodovacích procesů, které by mohly dotýkat zájmů obce, vést k vytvoření většího zájmu na úspěšném dosahování cílů, umožnit členům skupiny zlepšit výkonnost, produktivitu a připravit se na nové formy práce (Job Enrichment) zvýšit uspokojení členů skupiny plynoucí z možnosti spolurozhodovat o své práci apod. 57

58 Rozhodování Operativní rozhodování Zpravidla jednoduché, opakující se, tzv. dobře strukturované rozhodovací problémy, pro něž mají rozhodovatelé rutinní postupy řešení. Problémem se rozumí: nevyřešený úkol nějaká překážka, bariéra bránící nebo ohrožující úspěšnost realizace úkolu neuspokojivý stav, jehož odstranění nebo řešení se hledá něco neznámého, něco o čem nevíme, nebo co neznáme požadavek, potřeba, pocit nedostatku chyba, potíž apod. 58

59 Rozhodování Rozhodovací proces má 2 stránky: Meritorní - věcnou, obsahovou Procedurální - metodickou, formálně-logickou Pro manažery je důležitý jejich postoj k riziku. Riziko - je definováno jako pravděpodobnost výskytu jakéhokoliv výsledku odlišného od výsledku očekávaného, je to situace, v níž existuje možnost výskytu nepříznivé odchylky od žádoucího, očekávaného výsledku. 59

60 Fáze rozhodovacího procesu Objevení, identifikace, rozbor problému. Stanovení cílů jeho řešení Stanovení přípustných možností řešení problému Jako přípustnou možnost řešení problému, nebo-li rozhodovací situace, se považuje každé řešení, které je: reálné, možné, prakticky proveditelné legální, morální, což znamená, že není v rozporu s mravními, etickými a ekologickými požadavky společnosti, přesné a spolehlivé. 60

61 61

62 Fáze rozhodovacího procesu Rozhodování je vlastně nenáhodná volba jedné z variant řešení rozhodovací situace a to té, která je pro rozhodujícího nejlepší. Vymezení hledisek výběru nejlepší varianty Dalším podstatným znakem rozhodovací situace je existence jednoho nebo více hledisek (kriterií) posuzování jednotlivých variant a výběru varianty optimální. Hodnocení variant a výběr optimálního řešení Ve fázi hodnocení variant a výběru optimálního řešení jde o pečlivé posuzování jednotlivých variant řešení. Hodnotí se jejich přínosy k řešení problému, rizika spojená s jejich realizací, negativní důsledky. Volba optimálního řešení rozhodovací situace Optimální variantou se rozumí to řešení rozhodovací situace, které nejlépe vyhovuje požadavkům zvolených kritérií. Formulace rozhodnutí a zajištění jeho realizace Přesná formulace rozhodnutí, uložení úkolu příslušným znalcům a jejich vhodná a účelná motivace patří mezi důležité závěrečné fáze dohodovacího procesu. 62

63 Metody vyhodnocení variant Posuzování vhodnosti či nevhodnosti té které varianty podle jednotlivých hledisek. Podle toho ve vhodně uspořádané tabulce připisuje jednotlivým variantám znaménko + nebo -. Čím více znamének +, tím více je varianta vhodnější. vhodný v jednoduchých případech velmi hrubý a nepříliš přesný. nedokážeme zaznamenat jemnější rozdíly mezi variantami přisuzujeme hlediskům stejný význam, ale některá hlediska mohou být významnější než jiná. 63

64 Metody vyhodnocení variant Bodové hodnocení variant Tento postup odstraňuje některé vady metody kladů a záporů. K posuzování rozdílů mezi jednotlivými variantami se používá různě vytvořených bodovacích stupnic. Např. Zcela nevyhovuje. 0 bodů Vyhovuje málo.. 1 bod Vyhovuje částečně.. 2 body Vyhovuje plně... 3 body Bodové hodnocení zjemňuje posuzování variant, ale přisuzuje všem zvoleným hlediskům stejnou důležitost. 64

65 Metody vyhodnocení variant Váhové hodnocení variant A) stupnice důležitosti - je založena na párovém srovnání významnosti kritérií. Metoda mezi sebou porovnává pouze dvě hlediska a to každé kritérium s každým. Pomocí zvláštní tabulky zjistíme, kolikrát byla varianta hodnocena jako významnější. Převracený počet představuje pořadí důležitosti. B) Vlastní váhové hodnocení variant - počet bodů, které jednotlivé varianty získaly, násobíme vahou. Jako váhu můžeme použít např. obraceného pořadí významnosti hledisek. 65

66 Týmová spolupráce 66

67 Týmová spolupráce TEAM: Together - společně Everybody - všichni Achieves - dosahuje More více 67

68 Týmová spolupráce Pokud týmová spolupráce dobře funguje, přináší lepší výsledky, než kdyby na stejném úkolu pracovali jednotlivci. Matematicky by se tento efekt dal vyjádřit takto: = 5 práce jednotlivců + synergický efekt = výsledek týmu 68

69 Týmová spolupráce Základním předpokladem úspěšné realizace projektu je plánovaná a koordinovaná spolupráce určitého počtu lidí různé kvalifikace. Co je třeba vzít v úvahu při týmové spolupráci: 69

70 Týmová spolupráce Pokud týmová spolupráce dobře funguje, přináší lepší výsledky, než kdyby na stejném úkolu pracovali jednotlivci. Matematicky by se tento efekt dal vyjádřit takto: = 5 práce jednotlivců + synergický efekt = výsledek týmu 70

71 Týmová spolupráce = 1 práce jednotlivců negativní synergický efekt = výsledek týmu jedinci v týmu nemají společné cíle jednotlivci se snaží o sebeprosazení na úkor týmu a méně průbojní lidé v týmu nemohou nebo nedokážou vyjádřit své názory. Může působit i negativní tlak skupiny, který snižuje výkon schopných jedinců na průměr tak, aby nevyčnívali. S tím souvisí i obava z odlišnosti, skupinová lenost a špatné vztahy ve skupině. 71

72 Týmová spolupráce Podmínky pro týmovou spolupráci Schopnost navazovat nové vztahy rychlá orientace v novém prostředí, přátelský způsob jednání s novými lidmi a schopnost včlenit se mezi stávající kolektiv. Důvěryhodnost Důvěra je očekávání, že se v kritických situacích budeme moci na druhého spolehnout. 72

73 Týmová spolupráce tři fáze při budování důvěry Komunikujte jasně a srozumitelně komunikujte tak, aby posluchačům bylo jasné, co jim sdělujete nebo co po nich chcete. Snažte se vyvarovat pro ně nejasným sdělením. Komunikujte otevřeně a transparentně lidé se většinou cítí ohroženi neznámým, proto je důležité, abyste pro ně byli čitelní a tím pádem pro ně důvěryhodní. Dávejte víc důvěry, než očekáváte snažte se ostatním dát více důvěry, než očekáváte pro sebe. Příkladem může být, že nadřízený dá více důvěry svým podřízeným, kteří si ho za to budou více vážit a budou se snažit ho nezklamat. 73

74 Co je třeba vzít v úvahu při týmové spolupráci vedení týmu organizování řešení konfliktních situací organizační struktura potenciál týmu výkonnost sdílení vizí taktická doporučení postupy koordinace 74

75 75

76 Potenciál týmu Potenciál týmu je jedním ze zásadních kritérií pro jeho správné fungování. Nezbytným předpokladem je zhodnocení kvalifikačních a profesionálních schopností a dovedností jednotlivých členů týmu. 76

77 Výkonnost Jak je daný tým výkonný? Jaká má omezení? Jak bude schopen pracovat ve vypjatých situacích? Jak jsou členové týmu mobilní? 77

78 Sdílení vizí Jestliže má ale obec či město zpracován strategický plán, jeho nedílnou součástí je i vize a poslání. Schválením zastupitelstva nabývá účinnosti nejen plán, ale také vize. Pak by každý člen zastupitelstva i pracovník úřadu měl vizi sdílet. 78

79 Řízení času 79

80 Řízení času Co to vlastně time management je? Učení o času? Nauka o osobní disciplíně? Obrana proti stresoru jménem čas? Tolikrát opěvované i zatracované plánování? 80

81 Řízení času Řešení je v nás. V konečném důsledku vždy záleží na naší volbě. Je třeba začít tím, že si rozdělíme své záležitosti, úkoly a priority na ty, které můžeme změnit a na ty, které změnit nemůžeme. Tím odbouráme zbytečnou ztrátu času nad přemýšlením o nezměnitelných věcech, kteréžto přemýšlení udělalo trosky z mnoha velmi nadaných lidí. Druhé naše zamyšlení bude nad věcmi, které mohu změnit. Otázka zní: Chci je změnit? 81

82 Řízení času Úspěch v práci!? Aneb jak na workoholismus? Když se vám zdá, že je něco velmi důležité, zeptejte se: Bude na tom záležet i za rok? workoholik nemá zorganizovány své životní a pracovní priority, nemá zorganizován žebříček cílů a úkolů k nim vedoucích. Nemá zorganizováno, co může udělat sám a co může delegovat na ostatní. Je líný zabývat se potřebami jiných, Je líný zabývat se vlastním zdravím a už vůbec si nedovede představit, že by se mu chtělo vychovávat si kolem sebe schopné lidi. 82

83 Řízení času Potřebuji vědět proč! Největším nepřítelem toho nejlepšího bývá to dobré. 83

84 Řízení času Potřebuji vědět proč! Největším nepřítelem toho nejlepšího bývá to dobré. Nepracujte tvrději, pracujte chytřeji! Nemám čas je výmluva. Na zbytečnosti opravdu nemám čas je tvrdé konstatování! 84

85 Řízení času Důležité, naléhavé Každou činnost lze hodnosti ze dvou hledisek: důležitost - naplňování priorit a cílů (nejen našich) naléhavost - jak rychle to musí být hotovo kvadranty naléhavosti.docx 85

86 Řízení času Soustředění na Důležité Nejdůležitější, nikoli nejnaléhavější úkol vyřiďme jako první! Jak již víme, měli bychom se v kvadrantu důležité" pohybovat co nejčastěji a také tam strávit nejvíce času. Jak na to? Při příchodu Naléhavých úkolů je odmítat, modifikovat, delegovat, navrhnout jiné varianty. Vyberte 20% činností, které přinesou 80% výsledků. Ostatní nemusíte řešit. 86

87 Řízení času Plánování na celý týden Jak začít? černě - moto (myšlenku dne), kotvy, cíle, schůzky, výročí, návyky modře - co je potřeba udělat, důležité činnosti (priority) zeleně - pokud se něco povede přeškrtnout (zpětná vazba) červeně - podtrhnout co se nepovedlo, popřemýšlet proč (odloženo, neaktuální) 87