Manažerské dovednosti, týmová spolupráce, vedení týmu

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Manažerské dovednosti, týmová spolupráce, vedení týmu"

Transkript

1 Manažerské dovednosti, týmová spolupráce, vedení týmu Dana Diváková Kravaře 1

2 Základní informace o projektu Název: Sociální služby SOH Partner projektu: Hlučínsko západ Svazek obcí mikroregionu Doba realizace: Aktivity: Sestavení pracovních skupin, řídící skupiny Analytická část Zpracování KP Vzdělávání cílové skupiny Zapojování veřejnosti 2

3 Obsah prezentace Management, základní funkce Styly vedení Manažer, role manažera Vlastnosti manažera Motivace Tým, týmová spolupráce Řízení času 3

4 Management Managementem rozumíme proces systematického provádění všech manažerských funkcí a efektivního užití všech zdrojů ke stanovení a dosažení cílů. Manažerskými funkcemi je pak plánování, organizování, řízení lidských zdrojů, vedení, kontrolování a rozhodování. V obecném pojetí je management nejčastěji interpretován jako řízení, vedení, kontrolování, rozhodování, nebo správa. 4

5 Styl řídící práce Teorie "rysů" (Trait Theories) teorie Velkého muže charakteristické rysy lídrů, staví na osobních kvalitách Její charakteristické rysy jsou: lídři vykazují určité osobnostní rysy, které je odlišují od celku tyto rysy reprezentují zejména fyzické, sociální a osobní charakteristiky lídr se rodí do své role, není to role, kterou by mohl zvládnou kdokoliv 5

6 Styl řídící práce Charakteristika lídrů: dynamičnost (iniciativa, vytrvalost, energie, snaha o dosažení cíle) motivace (silné přání vést a ovlivňovat ostatní) čestnost a vnitřní integrita sebedůvěra (rozhodnost, asertivita, jistota, emocionální stabilita) inteligence (schopnost zvládnou velké množství informací) znalost oboru 6

7 Styl řídící práce Dvě dimenze chování manažerů: a) Úcta - postihuje chování vedoucího založené na respektu a uznání zájmů druhých, úctě a důvěře k podřízeným zaměstnancům b) Struktura - postihuje chování vedoucího, který organizuje práci podřízeným zaměstnancům a definuje úkoly s cílem dosáhnout maximální výkon 7

8 Styl řídící práce Dvě dimenze chování: a) orientace na výkon b) orientace na lidi 8

9 Styl řídící práce vykořisťovatelsko- autoritativní styl (exploitiveauthoritative style) komunikace - příkazy jednosměrně mna nižší úrovně motivace - tvrdá disciplína, negativní motivace obav a strachu benevolentně - autoritativní styl (benevolent - authoritative style) komunikace - výběrová komunikace s nižšími úrovněmi, částečná tolerance názorů zaměstnanců. delegace pravomoci je minimální motivace - kombinace pozitivní i negativní, "cukr a bič" 9

10 Styl řídící práce konzultační styl (consultative style) komunikace - vzájemná kooperace mezi lídrem a členy pracovních skupin, ale v rámci limitů důvěry, částečná delegace pravomoci, některé názory vedoucí konzultuje s výkonnými pracovníky, důležitá rozhodnutí jsou ale činěna nahoře motivace - převažuje pozitivní motivace s jistou mírou tolerance k chybám, kontrola je výběrová 10

11 Efektivní vedoucí Participační styl (participative style) komunikace - probíhá neformální oboustranná komunikace a to i při přípravě rozhodnutí, členové skupiny mají jistou autonomnost v rozhodování, hodně se deleguje pravomoc motivace - pozitivní, výsledky se sdělují konstruktivní formou, tvořiví a iniciativní lidé mají podporu a autonomnost 11

12 Manažerská mřížka( Managerial Grid) 12

13 Skupiny manažerů v uvedené maticové klasifikaci 1.1 Manažeři tzv. "volného stylu" (Impoverished) Vedoucí tohoto stylu vydávají minimální úsilí k odvedení požadované práce a to pouze do té míry, aby si udrželi své pozice v organizaci. 1.9 Manažeři "venkovského klubu" (Country club style) Manažeři tohoto stylu zaměřují svou pozornost na potřeby lidí na pracovišti, usilují o vytváření dobrých vztahů mezi kolegy a podřízenými, které sice vedou ke vzniku příjemné atmosféry na pracovišti, často však na úkor pracovních výsledků. 9.1 Manažeři autoritativního a poslušného stylu (Produce or perish) Vedoucí se opírá o moc a autoritu, uplatňuje kontrolu nad lidmi - diktuje jim co a jak mají dělat. 13

14 Skupiny manažerů v uvedené maticové klasifikaci 9.9 Týmoví manažeři - lídři (Team style) Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, kterým se snaží dospět k optimálnímu dosažení výsledků skrze participaci, oddanost spolupracovníků a společné řešení problémů. 5.5 Manažeři středního stylu (Middle of road) Jejich styl je umírněný, s kompromisním sklonem nezanedbat něco podstatného, bez skutečně lídrovské průraznosti, nadšení a snahy dosáhnout vynikajících výsledků. Jsou konformní vůči status quo a při rozhodování se opírají o normy a nařízení. pole 5,5-9,9-5,9-9,9 Manažeři optimálního stylu vedení (Optimal style) Manažeři, jejichž činnosti byly charakterizovány v tomto poli, dosahovali dlouhodobě vysoce efektivních výsledků. Proto je tento optimální styl manažerům doporučován. 14

15 15

16 Transakční a transformační vedení 16

17 Transakční vedení Tento styl vedení je postaven na vzájemně výměně - transakci, ke které dochází mezi pracovníkem a vedoucím. Pracovník poskytuje své schopnosti, úsilí, zkušenosti aj. vedoucí jej za to odměňuje. Vedoucí transakčního vedení využívá dvou prostředků: podmíněné odměny - spočívá v dohodě mezi vedoucím a pracovníkem na to, jaké úkoly musí pracovník splnit, aby byl odměněn anebo se vyhnul postihu řízení výjimkou - vedoucí zasahuje do plnění úkolů až ve výjimečných situacích, kdy se objeví např. problém, neplní se očekávané normy, jinak nezasahuje do průběhu plnění úkolů. 17

18 Transformační vedení Transformační vedoucí se svým stylem vedení snaží u členů pracovní skupiny: pozvednout úroveň uvědomění o významu a hodnotě výsledků práce a způsobů, jak jich dosahovat, více se zaměřovat na zájmy skupiny, organizace, než na své osobní zájmy, rozšířit dosavadní spektrum potřeb nebo změnit jejich uspořádání 18

19 Nástroje transformačního vedení lidí 1. Idealizovaný vliv (Charisma) - vedoucí ovlivňuje členy skupiny "kouzlem své osobnosti", tím si vytváří např. určitý respekt, úctu, obdiv svých zaměstnanců, kteří mu toto dávají najevo. 2. Inspirativní vedení - vedoucí inspiruje ostatní prostřednictvím svých činů, povzbuzuje je slovy, vytváří důvěru členů skupiny v jejich schopnost úspěšného plnění úkolu a skupinových cílů atd. 3. Individualizovaná úcta - vedoucí má sklon k přátelskému, neformálnímu a důvěrnému jednání, uznale se vyjadřuje ke každé dobře odvedené práci, koučuje a pomáhá svým kolegům. 4. Intelektuální stimulace - vedoucí vede členy skupiny k přemýšlení, ukazuje, objasňuje a zviditelňuje příležitosti a hrozby, nechává členy skupiny přemýšlet o starých problémech "novým způsobem". 19

20 Manažeři 20

21 Manažerské funkce Manažerské funkce jsou považovány za hlavní oblasti, povinnosti resp. skupiny činností manažera. Jsou označovány jako specifické činnosti, které musí vykonávat při plnění pracovních úkolů každý manažer, ať je konkrétní zaměření jeho profese jakékoliv. funkce sekvenční - plánování, organizování, personalistika a vedení, kontrola funkce průběžné - analýza, rozhodování, implementace 21

22 Typy manažerů typ přednosti možné nedostatky Typy manažerů: Odborník chce uplatnit své odborné znalosti a dovednosti v problematice manažer dokáže organizovat, plánovat, koordinovat, kontrolovat, komunikovat neurčitý je momentálně k dispozici nemá nejlepší manažerské dovednosti neoplývá špičkovými technickými znalostmi tahouni mají dobrou pověst zvládnutím řady úkolů jsou přetíženi 22

23 Řízení Je uvědomělá, aktivní, tvořivá a soustavná činnost jednotlivců, malých či velkých skupin, kdy subjekt řízení v souladu se svými zájmy působí na objekt řízení tak, aby dosáhl stanoveného cíle. Je to proces plánování, motivování, kontroly, rozhodování a užití všech zdrojů ke stanovení a dosažní cílů. 23

24 Styly vedení Přikazování Nařizování výkonu práce, činností. aktivit. Koučování Prodiskutujte a shodněte se na společných cílech týmu Za účasti a přispění všech členů týmu vypracujte souhrn základních pravidel nebo principů fungování týmu přijatelných pro všechny jeho členy Vymezte čas na pravidelná, obvykle v návaznosti na plánované schůzky, setkání, zaměřená na rozvoj skupiny Zjistěte názor členů týmu na to, do jaké míry považují za žádoucí zúčastňovat se společně různých aktivit. Vytvořte podpůrný systém umožňující zabývat se, v případě přání i důvěrně, individuálními problémy a záležitostmi. Rozvíjejte společně i některé mimopracovní záležitosti Společně se učte nové dovednosti Podporujte společnou přípravu zaměřenou na rozvoj vlastností a dovedností členů týmu Podporujte skupinovou diskusi o individuálních i kolektivních záměrech i úmyslech tak, jak ji vnímají jednotliví členové týmu. 24

25 Styly vedení Podporování Facilitace, schopnost podněcovat vznik nových námětů, myšlenek. Motivace týmu. Motivace jednotlivců. Delegování Přesunutí pravomocí /úkolů/ na členy týmu dle vzájemné dohody a společného postupu. Delegování musí předcházet komunikace mezi členy týmu, zjištění nejlepších vlastností a schopností jednotlivých členů týmu tak, aby delegované pravomoci /úkoly/ byly realizovány co nejefektivněji. Např. zpracovávání zápisů: předpokladem je schopnost zpracovávat zápisy na počítači, mít kontakty na členy týmu, umět využívat e-poštu, dokázat zachytit podstatu řečeného. 25

26 Manažerské role Role informační Příjemce informací monitorování informací o vnějším okolí, o ekonomice, jiných poskytovatelích, situace v jiných městech aj. a o vnitřní situaci ve skupině třídění, zpracování a hodnocení zjištěných informací Šiřitel informací předávání informací směrem do skupiny, zadavatelům, členům ostatních skupin Mluvčí předávání informací o skupině, o výstupech ze skupiny, zastupitelstvu 26

27 27

28 Role interpersonální Lídr a spojovací článek jednání s lidmi uvnitř skupiny, koordinace a vedení členů skupiny, hodnocení členů skupiny, vzdělávání členů skupiny, zprostředkování a řešení konfliktů 28

29 Rozhodovací role Vedoucí skupiny reagování na změny vnějšího prostředí, přehled o situaci v legislativě, informace z vnějšího prostředí Alokátor zdrojů rozhodování o existenci zdrojů, finančních prostředků, investic, lidí Vyjednávač a řešitel problémů řešení krizových situací ve skupině Reprezentant skupiny zastupování skupiny na veřejnosti, při prezentacích výstupů, na tiskových konferencích 29

30 Vlastnosti manažera Koncepce schopností schopnost vytyčování podnětných a provokujících cílů schopnost rozvíjení strategií Koncepce dovedností koncepční dovednosti - chápané jako dovednosti řídit skupinu jako celek ve vztahu k prostředí a formulovat vize a strategie sociální dovednosti - zaměřující se na mezilidské vztahy a zahrnující dovednosti vytvořit ve vedené skupině kooperativní ovzduší, dovednosti upoutávat pozornost a získávat důvěru spolupracovníků, dovednosti komunikovat a sdělovat své představy a cíle tak, aby jim každý rozuměl technicko-administrativní dovednosti - týkající se specializovaných profesních dovedností organizovat a řídit procesy, dovedností uplatňovat metody a techniky managementu, dovedností orientovat se v odvětví, dovedností plánovat výrobky a služby, dovedností vedení požadované dokumentace a administrativy. 30

31 Vlastnosti manažera Manažer by si měl stále doplňovat své vzdělání, vyhledávat náročné úkoly, zlepšovat komunikační a prezentační dovednosti a posilovat vlastní zdravé sebevědomí. Získávání nových dovedností zejména: dovednost řídit v situacích, kdy nemá přikazovací pravomoc, kdy není pod ničí kontrolou a kdy sám také nikoho nekontroluje kromě sebe dovednost spolupracovat s lidmi, kteří sice ve skupině pracují, ale nejsou jejími zaměstnanci dovednost pracovat v chaosu, rozlišovat potřebné a nepotřebné zavádějící informace a dovednost přimět lidi, aby se v chaosu soustředili na to, co mají dělat 31

32 32

33 Vlastnosti manažera Koncepce úspěchu a neúspěchu kladení reálných a dosažitelných cílů s určitými náročnými aspekty dávají přednost situacím, které mohou ovlivnit, před těmi, které z větší části závisí na náhodě zajímá je více vědomí dobře vykonané práce než hmotná odměna, kterou to přináší větší odměnou než peníze nebo chvála je pro ně vědomí dobrého výkonu úspěšní lidé prokazují nejvyšší výkonnost v situacích, kdy mají možnost vyniknout svou vlastní prací 33

34 Hlavní chyby manažerů Chyby procedurální - snaha o správné řešení je řešena nesprávným postupem, důsledkem neznalosti metod, technik atd. Chyby v komunikaci - nesprávně přijímané a pochopené informace, přeceňování či podceňování informací Chyby v kompetencích - nedostatečné schopnosti, znalosti a dovednosti manažera při řešení problémů a plnění úkolů, manažer nestačí plnit pracovní úkoly Chyby v rozhodování - řešení, která přináší vysoká a zbytečná rizika Chyby způsobené záměrným porušováním předpisů, směrnic, plánů nebo záměrným jednáním proti nim i když je to zdůvodnitelné v zájmu organizace 34

35 Ukazatele zjevné moci manažera Nežádoucí: vypěstování tzv. pohlavářství, slabost pro vůdcovství vytváření vlastních pravidel s diktátorským charakterem disponování s informacemi typu osobních, odborných, tajných, strategicky důležitých za účelem zneužití ve vlastní prospěch apod. slovní výhružky, trestání z osobních důvodů (nesympatie, ohrožení "odborně zdatnějších", obava ze ztráty pozice.) podplácení tvorba klik, obrnění se známostmi, tzv. kariérismus dehumanizace práce a rozhodnutí akceptování a tvorba tzv. výjimek faulování nových tvůrčích myšlenek a jejich nositelů prosazování vlastních návrhů = prosazování svých zájmů 35

36 Ukazatele zjevné moci manažera Očekávané (optimální) příznivě zakročit v zájmu někoho, kdo je v nesnázích ve vztahu k organizaci schválit nebo ovlivnit rozpočet umění prezentovat vlastní záměry na pravidelných poradách, i když jsou v opozici s vyšší mocí poskytovat a rozšiřovat informace o rozhodnutích a změnách 36

37 Profil manažera Povahové rysy: Povahové rysy můžeme definovat jako relativně stálé vlastnosti člověka projevující se v jeho chování a jednání. Tyto rysy se projevují charakteristickým způsobem chování v různých situacích, reagováním na stejné skupiny podnětů, událostí, dispozicí k určitému způsobu chování Postoje: Sklon ustáleným způsobem reagovat na předměty, osoby, situace a na sebe sama. Jednoduše řečeno stanovisko, které manažer zaujal ke svému okolí a k sobě samému. Projevuje se připraveností plnit určité úkoly a cíle. 37

38 Profil manažera Zkušenosti: Zdroj poznatků manažera o světě tzn. organizaci, lidech v ní, technologiích, konkurenci atd. vznikající během jeho praktické činnosti. Klasická otázka zní: "Má manažer dvacetileté zkušenosti, nebo dvacetkrát stejnou zkušenost?" 38

39 39

40 Komunikace Interpersonální komunikace Schopnost přenášet jasnou a přesnou informaci mezi jednotlivci s cílem ovlivnit jejich poznávání, konání a chování, které vede ke zlepšení (posílení, vytváření apod.) mezilidských vztahů. Podpůrná komunikace (Support Communication - SC) Schopnost přenášet jasnou a přesnou informaci mezi jednotlivci s cílem ovlivnit jejich poznávání, konání a chování, které vede ke vzájemnému posilování (činnost, zážitek, chování, které uspokojuje) mezilidských vztahů. 40

41 Komunikace Tři způsoby komunikace v sociální interakci verbálně - (slovo psané, čtené, mluvené) neverbálně - (mimika, proxemika, haptika, gestikulace, paralingvistika aj.) konativně - (činy, tím co děláme, jak se chováme atd.) 41

42 42

43 Podpůrná komunikace Schopnost přenášet jasnou a přesnou informaci mezi jednotlivci s cílem ovlivnit jejich poznávání, konání a chování, které vede ke vzájemnému posilování (činnost, zážitek, chování, které uspokojuje) mezilidských vztahů. je založena na shodě, nikoliv neshodě: neshoda mezi zkušenostmi a tím, čeho si je člověk vědom (vnitřní jistotou) neshoda mezi tím, co člověk vnitřně prožívá a co skutečně sděluje je popisná, nikoliv hodnotící. je orientována na řešení problému, ne na osoby. je zaměřena na rovnost komunikujících a nikoli na jejich nadřazenost. jedinci spíše přiznává hodnotu, než aby jej znehodnocovala. je pružná, nikoliv strnulá. je specifická, nikoliv globální. je spojitá, nikoliv rozdělující je osobní (adresná). je přiměřeně důvěrná, nikoliv plánovaná, nátlaková nebo rezervovaná. 43

44 Chyby v komunikaci užití slov, jimž nerozumíme špatné formulování myšlenek zaujatost příjemce lhaní, ironie, pohrdání mentorování skákání do řeči neschopnost naslouchat, být empatický zkreslený příjem informace netrpělivost, spěch poruchy řeči 44

45 Kontrola Kontrolní proces je možno rozložit do pěti fází: získávání, výběr a zpracování informací ověření správnosti výchozích informací kritické hodnocení všech kontrolovaných jevů a procesů návrhy na opatření pro řídící subjekt kontrola realizace přijatých opatření 45

46 Plánování Z časového hlediska lze plánování členit na: plánování dlouhodobé neboli strategické - v jeho rámci se určují dlouhodobé záměry podniku často na období let dopředu. plánování střednědobé - navazuje a konkretizuje záměry a cíle dlouhodobých plánů v kratším časovém období (5 let) plánování krátkodobé (operativní) - podrobné plány, které podrobně vymezují veškeré úkoly podniku, prostředky a jejich zdroje na kratší dobu, zpravidla na delší než 1 rok. 46

47 Organizování Organizování by mělo mít tyto rysy: průhlednost - každý jasně rozumí tomu, co má udělat, jakou má zodpovědnost apod. hospodárnost - každý manažer musí věnovat určitou část svého času dohledu, kontrole a řízení práce orientace na výsledek - reagovat na požadavky a potřeby individuální a týmová práce - dokonalá souhra jednotlivců a týmu stabilita a přizpůsobivost 47

48 Motivace a vedení lidí Motivace se týká uspokojování lidských potřeb, které se děli na: fyziologické potřeby - jsou potřeby základní. V podmínkách podniku jde o základní existenční podmínky (mzdy, pracovní podmínky) potřeby existenční jistoty a bezpečnosti - jistota v zaměstnání, penzijní a zdravotní pojištění, pracovní postavení sociální potřeby - potřeby sounáležitosti v kolektivu, potřeba přátelství, komunikace na pracovištích o pracovních a nepracovních vztazích osobní uspokojení z práce - zájmy a potřeby člena skupiny, který chce vykonávat funkci uspokojujícího jeho potřeby, skon k samostatnosti apod. potřeba seberealizace - jde o uspokojení takových potřeb, které vyplývají ze snahy zaměstnance uplatnit se, mít možnost prosadit své návrhy 48

49 49

50 Maslowova hierarchická teorie potřeb 50

51 Strategie zvyšování motivace Měření motivace Rozhovor Dotazník Pozorování Řízení odměňování V rámci práce v pracovních skupinách je pro jejich členy mnohem důležitější tzv. společný výsledek. Nicméně zvažování finanční odměny /nepravidelné/ i pro členy pracovních skupin včetně dalšího ocenění /slovního, oficiálního apod./ je nezbytné. Delegování pravomocí Zvýšení přitažlivosti a zajímavosti práce 51

52 Delegování pravomocí obohacení práce Rozšíření pracovních činností zpravidla v oblasti rozhodování, řízení a kontroly Jsou delegovány vyšší pravomoci a kompetence umožňující přímé zapojení členů skupiny horizontální rozšíření činností zvětšením rozsahu činností, které mají ostatní členové skupiny na starost tak, aby zároveň měli možnost vidět smysluplný výsledek své práce a měli přehled o všech souvislostech 52

53 Delegování pravomocí rotace pracovníků Ve vztahu k práci v pracovních skupinách je rotace myšlena jako návštěva v jiné pracovní skupině jako čestný člen. Nový prvek má vliv jak na samotné jednání pracovní skupiny nový element, někdo cizí tak na samotného člena pracovní skupiny, který je hostem přináší nové poznatky, nové náměty na práci ve vlastní skupině. Získat přehled o tom, čím se ostatní pracovní skupiny zabývají, lépe se vcítit do pozice svých kolegů z jiných skupin, se kterými přicházejí do styku, rozšířit svůj přehled, získat větší mobilitu, disponibilitu a schopnost přizpůsobovat se měnícím se požadavkům, dočasně zvýšit vlastní iniciativu. 53

54 Akční plány motivace Akční plány pomáhají manažerům zvyšovat u členů pracovních skupin vlastní angažovanost při dosahování stanovených cílů. Sebeurčení Kdo jsem, jaká je má role, co znamenám v týmu, kam chci jít. Vědomí cíle mám jasný cíl, vím, kam kráčím, vím, k čemu směřuji Užitečnost - bez mého vkladu by skupina nebyla úspěšná, jsem si vědom svých znalostí a potřebnosti pro společnou věc Odměna vím, jaká bude má odměna za práci v týmu 54

55 Rozvoj členů skupiny Cílem je pečovat o to, aby členové skupiny byli tzv. na svém místě, tedy aby jejich prostřednictvím bylo dosaženo cílů v oblasti zlepšování svého výkonu a v oblasti svého růstu. Manažeři nesou spoluzodpovědnost za rozvoj a vzdělávání členů pracovních skupin. Jejich edukativní funkce by se měla promítnou v těchto činnostech: předávat získané zkušenosti, učit akcí (řešení případové studie, simulace, formulování plánu činností aj.) koučovat a poskytovat rady, konzultovat problémy identifikovat vzdělávací a jiné potřeby poskytovat pomoc a vedení jedincům při přípravě a realizaci vlastních plánů osobního rozvoje (kariérový plán) podporovat sebevzdělávání (rozvoj prostřednictvím sebe sama) 55

56 56

57 Participace Zvýšením účasti pracovníků na rozhodovacích procesech může manažer zvýšit úroveň motivování, což by mělo: poskytnout všem pracovníkům příležitost ovlivňovat a zapojovat se do těch rozhodovacích procesů, které by mohly dotýkat zájmů obce, vést k vytvoření většího zájmu na úspěšném dosahování cílů, umožnit členům skupiny zlepšit výkonnost, produktivitu a připravit se na nové formy práce (Job Enrichment) zvýšit uspokojení členů skupiny plynoucí z možnosti spolurozhodovat o své práci apod. 57

58 Rozhodování Operativní rozhodování Zpravidla jednoduché, opakující se, tzv. dobře strukturované rozhodovací problémy, pro něž mají rozhodovatelé rutinní postupy řešení. Problémem se rozumí: nevyřešený úkol nějaká překážka, bariéra bránící nebo ohrožující úspěšnost realizace úkolu neuspokojivý stav, jehož odstranění nebo řešení se hledá něco neznámého, něco o čem nevíme, nebo co neznáme požadavek, potřeba, pocit nedostatku chyba, potíž apod. 58

59 Rozhodování Rozhodovací proces má 2 stránky: Meritorní - věcnou, obsahovou Procedurální - metodickou, formálně-logickou Pro manažery je důležitý jejich postoj k riziku. Riziko - je definováno jako pravděpodobnost výskytu jakéhokoliv výsledku odlišného od výsledku očekávaného, je to situace, v níž existuje možnost výskytu nepříznivé odchylky od žádoucího, očekávaného výsledku. 59

60 Fáze rozhodovacího procesu Objevení, identifikace, rozbor problému. Stanovení cílů jeho řešení Stanovení přípustných možností řešení problému Jako přípustnou možnost řešení problému, nebo-li rozhodovací situace, se považuje každé řešení, které je: reálné, možné, prakticky proveditelné legální, morální, což znamená, že není v rozporu s mravními, etickými a ekologickými požadavky společnosti, přesné a spolehlivé. 60

61 61

62 Fáze rozhodovacího procesu Rozhodování je vlastně nenáhodná volba jedné z variant řešení rozhodovací situace a to té, která je pro rozhodujícího nejlepší. Vymezení hledisek výběru nejlepší varianty Dalším podstatným znakem rozhodovací situace je existence jednoho nebo více hledisek (kriterií) posuzování jednotlivých variant a výběru varianty optimální. Hodnocení variant a výběr optimálního řešení Ve fázi hodnocení variant a výběru optimálního řešení jde o pečlivé posuzování jednotlivých variant řešení. Hodnotí se jejich přínosy k řešení problému, rizika spojená s jejich realizací, negativní důsledky. Volba optimálního řešení rozhodovací situace Optimální variantou se rozumí to řešení rozhodovací situace, které nejlépe vyhovuje požadavkům zvolených kritérií. Formulace rozhodnutí a zajištění jeho realizace Přesná formulace rozhodnutí, uložení úkolu příslušným znalcům a jejich vhodná a účelná motivace patří mezi důležité závěrečné fáze dohodovacího procesu. 62

63 Metody vyhodnocení variant Posuzování vhodnosti či nevhodnosti té které varianty podle jednotlivých hledisek. Podle toho ve vhodně uspořádané tabulce připisuje jednotlivým variantám znaménko + nebo -. Čím více znamének +, tím více je varianta vhodnější. vhodný v jednoduchých případech velmi hrubý a nepříliš přesný. nedokážeme zaznamenat jemnější rozdíly mezi variantami přisuzujeme hlediskům stejný význam, ale některá hlediska mohou být významnější než jiná. 63

64 Metody vyhodnocení variant Bodové hodnocení variant Tento postup odstraňuje některé vady metody kladů a záporů. K posuzování rozdílů mezi jednotlivými variantami se používá různě vytvořených bodovacích stupnic. Např. Zcela nevyhovuje. 0 bodů Vyhovuje málo.. 1 bod Vyhovuje částečně.. 2 body Vyhovuje plně... 3 body Bodové hodnocení zjemňuje posuzování variant, ale přisuzuje všem zvoleným hlediskům stejnou důležitost. 64

65 Metody vyhodnocení variant Váhové hodnocení variant A) stupnice důležitosti - je založena na párovém srovnání významnosti kritérií. Metoda mezi sebou porovnává pouze dvě hlediska a to každé kritérium s každým. Pomocí zvláštní tabulky zjistíme, kolikrát byla varianta hodnocena jako významnější. Převracený počet představuje pořadí důležitosti. B) Vlastní váhové hodnocení variant - počet bodů, které jednotlivé varianty získaly, násobíme vahou. Jako váhu můžeme použít např. obraceného pořadí významnosti hledisek. 65

66 Týmová spolupráce 66

67 Týmová spolupráce TEAM: Together - společně Everybody - všichni Achieves - dosahuje More více 67

68 Týmová spolupráce Pokud týmová spolupráce dobře funguje, přináší lepší výsledky, než kdyby na stejném úkolu pracovali jednotlivci. Matematicky by se tento efekt dal vyjádřit takto: = 5 práce jednotlivců + synergický efekt = výsledek týmu 68

69 Týmová spolupráce Základním předpokladem úspěšné realizace projektu je plánovaná a koordinovaná spolupráce určitého počtu lidí různé kvalifikace. Co je třeba vzít v úvahu při týmové spolupráci: 69

70 Týmová spolupráce Pokud týmová spolupráce dobře funguje, přináší lepší výsledky, než kdyby na stejném úkolu pracovali jednotlivci. Matematicky by se tento efekt dal vyjádřit takto: = 5 práce jednotlivců + synergický efekt = výsledek týmu 70

71 Týmová spolupráce = 1 práce jednotlivců negativní synergický efekt = výsledek týmu jedinci v týmu nemají společné cíle jednotlivci se snaží o sebeprosazení na úkor týmu a méně průbojní lidé v týmu nemohou nebo nedokážou vyjádřit své názory. Může působit i negativní tlak skupiny, který snižuje výkon schopných jedinců na průměr tak, aby nevyčnívali. S tím souvisí i obava z odlišnosti, skupinová lenost a špatné vztahy ve skupině. 71

72 Týmová spolupráce Podmínky pro týmovou spolupráci Schopnost navazovat nové vztahy rychlá orientace v novém prostředí, přátelský způsob jednání s novými lidmi a schopnost včlenit se mezi stávající kolektiv. Důvěryhodnost Důvěra je očekávání, že se v kritických situacích budeme moci na druhého spolehnout. 72

73 Týmová spolupráce tři fáze při budování důvěry Komunikujte jasně a srozumitelně komunikujte tak, aby posluchačům bylo jasné, co jim sdělujete nebo co po nich chcete. Snažte se vyvarovat pro ně nejasným sdělením. Komunikujte otevřeně a transparentně lidé se většinou cítí ohroženi neznámým, proto je důležité, abyste pro ně byli čitelní a tím pádem pro ně důvěryhodní. Dávejte víc důvěry, než očekáváte snažte se ostatním dát více důvěry, než očekáváte pro sebe. Příkladem může být, že nadřízený dá více důvěry svým podřízeným, kteří si ho za to budou více vážit a budou se snažit ho nezklamat. 73

74 Co je třeba vzít v úvahu při týmové spolupráci vedení týmu organizování řešení konfliktních situací organizační struktura potenciál týmu výkonnost sdílení vizí taktická doporučení postupy koordinace 74

75 75

76 Potenciál týmu Potenciál týmu je jedním ze zásadních kritérií pro jeho správné fungování. Nezbytným předpokladem je zhodnocení kvalifikačních a profesionálních schopností a dovedností jednotlivých členů týmu. 76

77 Výkonnost Jak je daný tým výkonný? Jaká má omezení? Jak bude schopen pracovat ve vypjatých situacích? Jak jsou členové týmu mobilní? 77

78 Sdílení vizí Jestliže má ale obec či město zpracován strategický plán, jeho nedílnou součástí je i vize a poslání. Schválením zastupitelstva nabývá účinnosti nejen plán, ale také vize. Pak by každý člen zastupitelstva i pracovník úřadu měl vizi sdílet. 78

79 Řízení času 79

80 Řízení času Co to vlastně time management je? Učení o času? Nauka o osobní disciplíně? Obrana proti stresoru jménem čas? Tolikrát opěvované i zatracované plánování? 80

81 Řízení času Řešení je v nás. V konečném důsledku vždy záleží na naší volbě. Je třeba začít tím, že si rozdělíme své záležitosti, úkoly a priority na ty, které můžeme změnit a na ty, které změnit nemůžeme. Tím odbouráme zbytečnou ztrátu času nad přemýšlením o nezměnitelných věcech, kteréžto přemýšlení udělalo trosky z mnoha velmi nadaných lidí. Druhé naše zamyšlení bude nad věcmi, které mohu změnit. Otázka zní: Chci je změnit? 81

82 Řízení času Úspěch v práci!? Aneb jak na workoholismus? Když se vám zdá, že je něco velmi důležité, zeptejte se: Bude na tom záležet i za rok? workoholik nemá zorganizovány své životní a pracovní priority, nemá zorganizován žebříček cílů a úkolů k nim vedoucích. Nemá zorganizováno, co může udělat sám a co může delegovat na ostatní. Je líný zabývat se potřebami jiných, Je líný zabývat se vlastním zdravím a už vůbec si nedovede představit, že by se mu chtělo vychovávat si kolem sebe schopné lidi. 82

83 Řízení času Potřebuji vědět proč! Největším nepřítelem toho nejlepšího bývá to dobré. 83

84 Řízení času Potřebuji vědět proč! Největším nepřítelem toho nejlepšího bývá to dobré. Nepracujte tvrději, pracujte chytřeji! Nemám čas je výmluva. Na zbytečnosti opravdu nemám čas je tvrdé konstatování! 84

85 Řízení času Důležité, naléhavé Každou činnost lze hodnosti ze dvou hledisek: důležitost - naplňování priorit a cílů (nejen našich) naléhavost - jak rychle to musí být hotovo kvadranty naléhavosti.docx 85

86 Řízení času Soustředění na Důležité Nejdůležitější, nikoli nejnaléhavější úkol vyřiďme jako první! Jak již víme, měli bychom se v kvadrantu důležité" pohybovat co nejčastěji a také tam strávit nejvíce času. Jak na to? Při příchodu Naléhavých úkolů je odmítat, modifikovat, delegovat, navrhnout jiné varianty. Vyberte 20% činností, které přinesou 80% výsledků. Ostatní nemusíte řešit. 86

87 Řízení času Plánování na celý týden Jak začít? černě - moto (myšlenku dne), kotvy, cíle, schůzky, výročí, návyky modře - co je potřeba udělat, důležité činnosti (priority) zeleně - pokud se něco povede přeškrtnout (zpětná vazba) červeně - podtrhnout co se nepovedlo, popřemýšlet proč (odloženo, neaktuální) 87

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_01_VZNIK MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz Firemní kultura přednáška www.newtoncenter.cz Motto: Kdo jsme, co chceme, kam jdeme? J.P. Sartre (firemní identita vize) Firemní identita Svou firemní kulturou firma: - ovlivňuje jednání svých zaměstnanců

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu:

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_04_STYLY ŘÍZENÍ_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi.

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Pokyny Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Otázka číslo: 1 Lídrem je typ vedoucího, který: a) zastává

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Management. Plánování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Plánování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Plánování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 OBSAH ÚVOD 1 KAPITOLA 1 OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 Znalosti, dovednosti a zkušenosti 5 Vlastnosti osobnosti 5 Motivy a potřeby 6 Postoje 7 Hodnoty 7 Zvláštní

Více

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání

Více

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Podnikový management Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Role manažera Henry Mintzberg vynikající odborník na problematiku managementu, řekl, že manažeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí,

Více

Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017

Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017 ZŠ T. G. Masaryka Kutná Hora, Jiráskovy sady 387 Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017 Mgr. Bc. Zdenka Mačinová, ředitelka školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015 2017

Více

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Konference ČAS Jak mohou české sestry více ovlivnit zdraví populace? 22. 5. 2014 Praha Společný cíl zdravá populace Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví zahrnuje:

Více

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Obsah výkladu Rozhodovací procesy a problémy Dvě stránky rozhodování Klasifikace rozhodovacích procesů Modely rozhodování Nástroje pro podporu rozhodování

Více

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Podle Rámcového vzdělávacího programu pro základní vzdělávání má základní vzdělávání žákům pomoci utvářet a postupně rozvíjet klíčové kompetence. Pojem

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 8. DISPOZICE PROJEKTU, MANAŽER PROJEKTU, ČLENOVÉ PROJEKTOVÉHO TÝMU, PLÁNOVACÍ PROCES Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

6.34 Společenskovědní seminář

6.34 Společenskovědní seminář VZDĚLÁVACÍ OBLAST: VZDĚLÁVACÍ OBOR: VYUČOVACÍ PŘEDMĚT: Člověk a společnost Výchova k občanství 6.34 Společenskovědní seminář CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU: Společenskovědní seminář je volitelným předmětem,

Více

Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce

Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce Pracovní činnosti Charakteristika vyučovacího předmětu 2.stupeň Obsahové, časové a organizační vymezení Časová dotace v učebním plánu je 1 vyučovací hodina týdně.

Více

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada...

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada... OBSAH: ÚVOD............................................................ 1 kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD............................................... 3 Základní koncept řízení porad................................................

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1 OBSAH PŘEDMLUVA 1 KAPITOLA 1 MANAGEMENT A MANAŽEŘI 6 MANAGEMENT 7 MANAŽEŘI 9 KAPITOLA 2 VÝVOJ TEORIÍ ŘÍZENÍ 19 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP 20 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ 25 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP 26 MODERNÍ NÁZORY 27

Více

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU

Více

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Projekt vznikl za přispění Nadace ČEZ A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Společnost: VÍTKOVICE POWER ENGINEERING Zástupce: Mgr. Pavel Řehánek Soft Skills (nebo-li měkké dovednosti ) Co jsou to Soft Skills??? Pojem "osobnost"

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

Komunitní práce a inkluze Romů

Komunitní práce a inkluze Romů Komunitní práce a inkluze Romů L E I DA S C H U R I N G A Předmluva Klíč k úspěchu v rozvoji romských komunit a jejich začlenění do většinové společnosti spočívá v jejich aktivní účasti a předpokladu,

Více

Formulář sebehodnocení

Formulář sebehodnocení Příloha č.2: Roční hodnocení Formulář sebehodnocení Prostor pro Váš růst Informace pro zaměstnance: Roční hodnocení zaměstnanců je velmi důležité. Je to jedinečná příležitost k dialogu o vykonané práci

Více

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek na trhu práce (přednáška pro gymnázia) 1 položme si pár otázek... předvídáme měnící se kvalifikační potřeby? (co bude za 5, 10, 15 let...) jsou propojeny znalosti, dovednosti a kompetence (žáků, studentů,

Více

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání Vzdělávací aktivity ve vzdělávání dospělých Cíle výuky, učební cíl Cíl výuky zachycuje to, co má účastník na konci učební jednotky vědět nebo umět. Učební cíl tedy popisuje ne to, co lektoři chtějí nebo

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

Zpráva o zájemci o pěstounství. Část E Hodnocení způsobilosti

Zpráva o zájemci o pěstounství. Část E Hodnocení způsobilosti Zpráva o zájemci o pěstounství Tento materiál vznikl v Amalthea o. s. z podkladů organizace British Association for Adoption & Fostering (2008) v rámci spolupráce s Pardubickým krajem, Nadací LUMOS, Centrem

Více

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ Pracovník musí vědět: s kým bude spolupracovat komu bude nadřízen / podřízen jakých zdrojů bude organizace využívat atp. Organizační struktura = mechanismus sloužící ke koordinaci. je výsledkem organizování

Více

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie Pražská vysoká škola psychosociálních studií, s.r.o. Tematické okruhy ke státní magisterské zkoušce Psychologie práce, organizace a řízení NMgr. obor Psychologie 1 Předmět a metody psychologie práce a

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Eva Marádová Univerzita Karlova v Praze. Postavení pracovníků školních jídelen

Eva Marádová Univerzita Karlova v Praze. Postavení pracovníků školních jídelen Eva Marádová Univerzita Karlova v Praze Postavení pracovníků školních jídelen Pracovníci školních jídelen Tým nepedagogických pracovníků, kteří zajišťují školní stravování vedoucí školní jídelny vedoucí

Více

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D.

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D. Jak získat do firmy kvalitní lidi Ing. Olga Girstlová, Ph.D. PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka a jeho potřeby na daném trhu Využívá k naplnění svého

Více

Kompetentní interní trenér

Kompetentní interní trenér Kompetentní interní trenér Vzdělávací moduly A - Rozvoj osobnosti interního trenéra B - Odborné trenérské dovednosti interního trenéra C - Nové trendy v rozvoji osobnosti a dovedností interního trenéra

Více

Management I. Úvod do tématu. Kroky procesu změny firemní kultury Marketingová spirála Řízení lidských zdrojů dříve Řízení lidských zdrojů dnes

Management I. Úvod do tématu. Kroky procesu změny firemní kultury Marketingová spirála Řízení lidských zdrojů dříve Řízení lidských zdrojů dnes Management I. Úvod do tématu Kroky procesu změny firemní kultury Marketingová spirála Řízení lidských zdrojů dříve Řízení lidských zdrojů dnes Osobnost manažera I. 4 typy image manažera Souvislost image

Více

NÁVOD K PRACOVNÍMU LISTU

NÁVOD K PRACOVNÍMU LISTU NÁVOD K PRACOVNÍMU LISTU JAKÉ MÁM ORGANIZAČNÍ A KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI? Autor: Michala Čičváková, Národní centrum Europass ANOTACE Žáci se naučí používat slovník DISCO a využívat ho pro vyplnění osobních

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Informace o projektu Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Projekt je určen: vedoucím pracovníkům (ředitelé, zástupci, předsedové předmětových komisí) všech typů

Více

Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje

Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje Září 2009 Mgr.Olga Čadilová TÝM ZÁSADY TÝMOVÉ PRÁCE PROFESIONÁLNÍ CHOVÁNÍ TÝM malá skupina lidí, kteří

Více

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU FYZIKA ( čtyřleté studium a vyšší stupeň osmiletého gymnázia)

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU FYZIKA ( čtyřleté studium a vyšší stupeň osmiletého gymnázia) CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU FYZIKA ( čtyřleté studium a vyšší stupeň osmiletého gymnázia) 1. Obsahové vymezení předmětu v předmětu fyzika se realizuje obsah vzdělávacího oboru Fyzika ze vzdělávací oblasti

Více

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Vyučovací předmět:: Etická výchova A. Charakteristika vyučovacího předmětu a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Etická výchova je volitelným předmětem, který je realizován v rozsahu dvou

Více

PROČ PRÁVĚ ZAČÍT SPOLU?

PROČ PRÁVĚ ZAČÍT SPOLU? ZAČÍT SPOLU ZÁKLADNÍ INFORMACE program Začít spolu (Step by Step) je realizován ve více než 30 zemích v ČR od 1994 v MŠ, 1996 v ZŠ pedagogický přístup orientovaný na dítě spojuje v sobě moderní poznatky

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

1) Hodnocení celkového působení

1) Hodnocení celkového působení Příloha č.1: Formulář ročního hodnocení Jméno hodnoceného/zaměstnance: Pozice / Hotel: Jméno vedoucího/zaměstnavatele: Datum hodnocení: 1) Hodnocení celkového působení Celkové hodnocení by mělo být odrazem

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: září 2013

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

Část D. 8 Vzdělávání žáků se speciálními vzdělávacími potřebami

Část D. 8 Vzdělávání žáků se speciálními vzdělávacími potřebami Část D Rámcový vzdělávací program pro základní vzdělávání VÚP Praha 2005 Část D 8 Vzdělávání žáků se speciálními vzdělávacími potřebami Za žáky se speciálními vzdělávacími potřebami jsou považováni žáci

Více

Didaktický proces vzdělávání

Didaktický proces vzdělávání Didaktický proces vzdělávání dospělých Základní prvky didaktického procesu ve vzdělávání dospělých: Didaktický proces = výuka CÍL= určen zvenčí např. politikou, společností, potřebami institucí OBSAH=

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU INFORMATIKA (4 leté studium)

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU INFORMATIKA (4 leté studium) CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU INFORMATIKA (4 leté studium) 1. Obsahové vymezení Hlavním cílem předmětu je umožnit všem žákům dosažení pokročilé úrovně informační gramotnosti získat dovednosti v ovládání výpočetní

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLNÍ DRUŢINY

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLNÍ DRUŢINY ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLNÍ DRUŢINY Základní škola a Mateřská škola Cheznovice, okres Rokycany, příspěvková organizace Cheznovice 136, 338 06 Cheznovice 1. Identifikační údaje Školní družina při Základní

Více

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673 Název vyučovacího předmětu: GRAFIKA NA PC (GRA Obor vzdělání: 18 20 M/01 Informační technologie Forma vzdělání: denní Celkový počet vyučovacích hodin za studium: 154 (5 hodin týdně) Platnost: 1. 9. 2009

Více

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Radek Maca NIDM Obsah prezentace Vize aneb modely budoucnosti škol Škola jako učící se

Více

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Monika Chobotová Jarmila Šebestová Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

ILP Institute for leading people. Basic Four. vzdělávací program

ILP Institute for leading people. Basic Four. vzdělávací program Basic Four vzdělávací program Cílem vzdělávacího programu Basic Four je poskytnout vedoucím pracovníkům v sociálních službách ucelené vzdělávání, které jim poskytne znalosti a dovednosti ve všech oblastech,

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA PORADENSKÝCH SLUŽEB VE ŠKOLE (školní rok 2010/2011)

ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA PORADENSKÝCH SLUŽEB VE ŠKOLE (školní rok 2010/2011) ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA PORADENSKÝCH SLUŽEB VE ŠKOLE (školní rok 2010/2011) 1. Vymezení poradenských služeb ve škole 2. Standardní činnosti poradenských pracovníků školy 3. Standardní činnosti pedagogů,

Více

Příprava a realizace dotovaných projektů. Mgr. Michal Jarolímek České Budějovice 23. 4. 2012

Příprava a realizace dotovaných projektů. Mgr. Michal Jarolímek České Budějovice 23. 4. 2012 Příprava a realizace dotovaných projektů Mgr. Michal Jarolímek České Budějovice 23. 4. 2012 Příprava a realizace dotovaných projektů Dotace, granty, příspěvky Vyhledávání projektových témat Zvyšování hodnoty

Více

HODNOTÍCÍ STANDARD. Profesní kvalifikace PK 1 KARIÉROVÝ PORADCE A. KRITÉRIA A ZPŮSOBY HODNOCENÍ

HODNOTÍCÍ STANDARD. Profesní kvalifikace PK 1 KARIÉROVÝ PORADCE A. KRITÉRIA A ZPŮSOBY HODNOCENÍ HODNOTÍCÍ STANDARD Profesní kvalifikace PK 1 KARIÉROVÝ PORADCE kvalifikační úroveň 6 A. KRITÉRIA A ZPŮSOBY HODNOCENÍ 1. VEDENÍ INDIVIDUÁLNÍHO KARIÉROVÉHO PORADENSKÉHO ROZHOVORU a) Popsat cíle a strukturu

Více

4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova

4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova 4.7. Vzdělávací oblast: Umění a kultura Vzdělávací obor: Hudební výchova 4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Hudební výchova spadá spolu

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

7.3 Projekt Celý svět ve škole

7.3 Projekt Celý svět ve škole 7.3 Projekt Celý svět ve škole Hlavní cíl projektu: V souladu se strategickými záměry ŠVP, jako jsou otevřenost, spokojenost, spolupráce, partnerství a pozitivní vztah, je hlavním cílem projektu zapojit

Více

MOTIVACE Workshop: Přínos ŠVP a motivace pedagogického sboru

MOTIVACE Workshop: Přínos ŠVP a motivace pedagogického sboru MOTIVACE Workshop: Přínos ŠVP a motivace pedagogického sboru Lektoři: Ing. Drahomíra Rancová, Gymnázium Rokycany Petra Váchová, PedF Plzeň Z lat. movere = hýbati se: souhrn hybných činitelů, které vedou

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Obsah. 1. část Definice projektových cílů

Obsah. 1. část Definice projektových cílů Předmluva 1 Proč je řízení projektů tak důležité 1 Komu je kniha určena 1 Pojetí výkladu řízení projektů v této knize 2 Užitečné a unikátní rysy knihy 2 Jak je kniha uspořádána 3 Poděkování 4 1. Co je

Více

Zdravá škola. škola podporující zdraví

Zdravá škola. škola podporující zdraví Zdravá škola škola podporující zdraví Koncepce, která vstoupila do povědomí české pedagogické veřejnosti v rozmezí let 1991 1993 jako jedna z alternativních edukačních možností prošla do současnosti určitým

Více