Vysoká škola Karla Engliše, a.s. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Tereza Javorská, DiS.

Transkript

1 Vysoká škola Karla Engliše, a.s. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2018 Tereza Javorská, DiS.

2 Vysoká škola Karla Engliše, a.s. Vytvoření motivačního systému ve vybraném podniku (Bakalářská práce) Vypracoval/a: Tereza Javorská, DiS. Vedoucí práce: Ing. Sponer Miroslav, Ph.D. Brno, duben 2018

3 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma "Vytvoření motivačního systému ve vybraném podniku" vypracovala samostatně a s použitím uvedené literatury a pramenů. V Záhlinicích, dne

4 Poděkování Tímto bych ráda poděkovala vedoucímu práce Ing. Miroslavovi Sponerovi, Ph.D. za cenné rady, věcné připomínky a vstřícnost při konzultacích a vypracování bakalářské práce. Mé poděkování patří též personálnímu oddělení společnosti "Zet" za spolupráci při získávání údajů pro praktickou část.

5 Anotace Autor práce: Název práce: Vedoucí práce: Tereza Javorská, DiS. Vytvoření motivačního systému ve vybraném podniku Ing. Miroslav Sponer, Ph.D. Počet stran: 50 Škola: Typ práce: Vysoká škola Karla Engliše, a.s. Bakalářská práce Rok: 2018 Přílohy: 3/4 Bakalářská práce se zabývá tématem vytvoření motivačního systému ve vybraném podniku. Práce je rozdělena na dvě části - teoretickou a praktickou. Teoretická část zpracovává na základě odborné literatury poznatky o motivaci, rozdělení motivace na vnitřní a vnější, nejrůznějších teoriích motivace, pracovní motivaci a ovlivňujících faktorech a motivačním programu společnosti. Praktická část seznamuje čtenáře s vybranou organizací, monitoruje současný stav odměňování a motivace zaměstnanců a následně obsahuje provedení, analyzování a vyhodnocení dotazníkového šetření ve vybrané společnosti. Poslední kapitola praktické části je určena návrhům vedoucím ke zlepšení motivačního systému a motivaci zaměstnanců. Klíčová slova: motivace, teorie motivace, Maslowova pyramida potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie, pracovní motivace, motivace a výkon, motivační program.

6 Annotation Thesis author: Title: Head teacher: Tereza Javorská, DiS. Creation of motivation system in a chosen company Ing. Miroslav Sponer, Ph.D. Number of pages: 50 School: Type of thesis: Karel Englis College Bachelor thesis Year: 2018 Annex: 3/4 The bachelor thesis deals with the motivation system of employees in the given company. The thesis is divided into two parts: theoretical and practical. The theoretical part covers the basis of literature knowledge about motivation, internal and external motivation, motivational theories, work motivation and motivation program. The practical part introduces the readers to the selected organization and subsequently involves the implementation, analysis and evaluation of the questionnaire survey in the given company. The conclusion of the thesis is intended to proposals leading to an improving of motivational program and motivation of employees. Keywords: motivation, theory of motivation, Maslow's Pyramid of Needs, Herzberg's Two Factor Motivation Theory, work motivation, motivation and work performance, motivation program.

7 OBSAH ÚVOD MOTIVACE Typy motivace Motiv Teorie motivace PRACOVNÍ MOTIVACE Motivace a výkon MOTIVAČNÍ PROGRAM ORGANIZACE MOTIVAČNÍ SYSTÉM SPOLEČNOSTI Charakteristika společnosti Odměňování zaměstnanců Dotazníkové šetření DOPORUČENÍ PRO ZMĚNU MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU SPOLEČNOSTI ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM GRAFŮ SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHY... 51

8 ÚVOD Motivace zaměstnanců je jeden ze způsobů, jak si v pracovní oblasti udržet pracovníky s kladným přístupem k práci. Nejen v pracovní sféře, ale i v běžném životě se každý jedinec setkává s motivací. Už jen to, že lidé ráno vstanou z postele, může být považováno za důsledek motivace. Každá lidská bytost je originál. Je proto logické, že každá jednotlivá osoba preferuje různé motivy, kvůli kterým pracuje. Některé to táhne více k finančním motivům, jiné k těm nefinančním. Náplní práce úspěšných manažerů by proto mělo být spolehlivé zjištění a případné zajištění všech významných druhů motivů svých podřízených zaměstnanců. Jelikož je každý jiný, má i jiné potřeby a motivy svého jednání. Existují faktory, které spojují všechny motivované osoby existence vnitřní motivace jednotlivce, její dosažitelnost a uskutečnitelnost. V případě, že jeden z faktorů chybí, dochází k opačnému efektu demotivaci. V moderní době patří motivace mezi účinné nástroje každé dobře fungující a prosperující společnosti. Ačkoliv moderní technologie a strojní zařízení začínají nahrazovat práci lidí, lidský faktor stále hraje důležitou roli. Je nutné si své zaměstnance hýčkat a podporovat v nich loajalitu vůči firmě a pocit satisfakce z odvedené práce. Jen tak nebude docházet ke konkurenčním přeběhům vysoce kvalifikovaných pracovníků. Tato bakalářská práce se zabývá právě motivací zaměstnanců. Teoretická část práce vychází z poznatků odborné literatury. Vysvětluje pojem motivace a vnitřní a vnější motivaci jedinců. Působení vnitřní a vnější motivace objasňují jednotlivé motivační teorie, jejichž popis obsahuje další podkapitola. Zde může čtenář najít mimo jiné jedny z neznámějších teorií, a sice Maslowova pyramidu potřeb a Herzbergovu teorii dvou faktorů. Teorie se navzájem doplňují a jsou zdrojem informací o příčinách a důsledcích lidského chování v pracovním procesu. Tyto motivační teorie jsou aplikovatelné v praxi. Dále vysvětluje pracovní motivaci a faktory, díky kterým může být ovlivňována. K motivaci neodmyslitelně patří vztah motivace a výkonu, kde se uplatňuje princip obráceného U. Poslední složkou teoretické části jsou poznatky o motivačním programu organizace - jeho příprava, tvorba a realizace. Praktická část práce obsahuje popis vybrané společnosti, její výrobní program a poskytované služby a organizační strukturu. Dle vnitropodnikových směrnic popisuje stav odměňování a motivace zaměstnanců ve společnosti. Pro firmu jsou důležité informace o tom, jak si vede na trhu oproti svým konkurentům. Z tohoto důvodu je podstatné srovnání odměňování 7

9 zaměstnanců a nabídky motivačních programů konkurenčních společností, které je součástí práce. Stěžejní oblast praktické části zahrnuje provedení dotazníkového šetření ve společnosti. Analyzuje a vyhodnocuje poznatky zjištěné pomocí průzkumu. Poslední kapitola praktické části je věnována návrhům vedoucím k vylepšení motivačního systému organizace. Také zahrnuje kroky, které společnost podnikla ke zlepšení motivace pracovníků po zjištění výsledků dotazníkového šetření. Cílem práce je popis systému motivačních prostředků ve společnosti, nalezení slabých stránek tohoto systému a návrh na zlepšení motivačních nástrojů. 8

10 1 MOTIVACE Zdeněk Palán ve své knize Výkladový slovník definuje motivaci jako "dynamický intrapsychický proces, v němž vzájemné vztahy podnětů subjektu (motivace vnitřní) a prostředí (motivace vnější) vytvářejí napětí, soustředění a zaměření aktivity, která po rozhodovacím procesu vede k cíli. Vzájemný vztah a souhrn hybných faktorů (motivů, pohnutek) které podmiňují a energizují lidské jednání v určité situaci. (1) Stručněji lze motivaci popsat slovy Michaely Tureckiové: Motivace je vnitřním procesem, který vyjadřuje touhu a vůli člověka vyvinout určité úsilí vedoucí k dosažení subjektivně významného cíle nebo výsledku." (2) Pojem "motivace" pochází z latinského slova "movere", které vyjadřuje pohyb. Motivace vyjadřuje sílu a směr chování. Zahrnuje faktory ovlivňující lidi, aby se chovali určitým způsobem (nebo naopak nechovali). Lidé jsou motivovaní, pokud očekávají, že určité jednání povede k dosažení určitého cíle. Ve většině případů je cílem uspokojení potřeb a naplnění očekávání. Arnold a kol. definovali tři složky motivace: směr - to, čeho se snažíme dosáhnout úsilí - jak moc se o to snažíme vytrvalost - jak dlouho se o to snažíme. Dobře motivovaní lidé se snaží vyvinout větší úsilí a udělat něco navíc. (3) 1.1 TYPY MOTIVACE Rozeznáváme dva typy motivace - vnitřní a vnější. Vnitřní motivace Pokud mají lidé pocit, že jejich práce je důležitá, zajímavá, podnětná a že jim umožňuje využívat a rozvíjet své znalosti a dovednosti, projevuje se vnitřní motivace. Vnitřní motivace můžeme charakterizovat jako takovou, která " vyplývá z práce samotné a nepodněcují ji vnější nabídky." (3) Sandel se domnívá, že "když se lidé zapojí do činnosti, kterou považují za opravdu smysluplnou a přínosnou, potom nabízené peníze mohou oslabit jejich motivaci tím, že vytěsní jejich vnitřní zájem a odhodlání." (4) 9

11 Vnější motivace Abychom lidi, příp. pracovníky správně motivovali k dosažení cíle, používáme vnější motivaci. Ta zahrnuje jak odměny, např. v podobě zvýšení mzdy, udělení pochvaly, povýšení apod., tak i tresty (např. disciplinární řízení, výtka, odebrání nenárokové složky mzdy). Vnější motivátory mohou mít bezprostřední účinek, ale většinou nepůsobí příliš dlouho. Naopak vnitřní motivátory budou mít dlouhodobější a hlubší účinek, protože vycházejí z člověka samého a nejsou mu vnucovány zvnějšku. (3) Působení vnitřní a vnější motivace vysvětlují jednotlivé teorie motivace, které popisuje kapitola MOTIV Charakteristika motivu podle Zdeňka Palána zní: Motiv je pohnutka, příčina a energie vyvolávající, udržující a usměrňující cílenou (účelovou) lidskou aktivitu s ohledem na její směr (cíl), intenzitu, trvání a variabilitu jejího zaměření. Pojem není jednoznačný a v poslední době se stal nadřazený pojmům potřeba, podnět, zájem, sklon apod. Zdrojem motivu jsou buď podněty vnitřní (vědomé i nevědomé), nebo podněty vnější. Realizace motivu je většinou sociálně podmíněna (touha po uznání, ale i strachu z trestu, selhání, ztráty prestiže). Hierarchizace a klasifikace motivů bývá různá. (1) Klasifikace motivů Studium lidské motivace a četných motivů vyžaduje konzistentní přístup. V souladu s tím byly vytvořeny klasifikace, do kterých se třídily jednotlivé motivy dle společně sdílených vlastností. Mezi nejčastější klasifikace patří rozdělení motivů na vrozené a získané, primární a sekundární, biologické a sociální. Vrozené versus získané motivy Toto uspořádání se opírá o původ lidských potřeb. Vrozené motivy jsou základní biologické a fyziologické potřeby, jejichž povahu určují dědičnost a genetická výbava. Patří sem především potřeba jídla, pití, odpočinku atd. Skupinu získaných motivů tvoří nové tendence, které člověk vyvíjí v průběhu života, zejména v koexistenci s jinými lidmi, skupinami, kulturou a institucemi společnosti. Primární versus sekundární motivy Toto dělení se podobá předchozímu v tom smyslu, že primární motivy vesměs bývají vrozené a sekundární motivy získané. Avšak pojem primární rovněž může znamenat nezbytnou 10

12 podmínku existence člověka. V tom smyslu mezi nezbytné lidské motivy, kromě biologických potřeb, patří různé sociální motivy, zejména bezpečí a další získané motivy. Biologické versus sociální motivy Mezi biologické motivy patří všechny potřeby organismu, což implikuje jejich vrozený původ. Nicméně existují biologické potřeby, které člověk získává v sociálním kontaktu. (5) Druhy motivů Mnoho vedoucích se domnívá, že jedinou motivací pracovníků jsou peníze. Mzda má jistě značný význam, ale není to jediný prostředek motivace. Jsou lidé, kterým na výdělku příliš nezáleží a cení si více jiných věcí např. osobního pohodlí nebo potěšení ze svých zálib. Znalost motivů různých lidí přispívá k úspěšnosti práce vedoucího. Různé typy lidí dávají přednost různým motivům. Následuje výčet a popis různorodých motivů. Peníze jsou podstatným motivem pro většinu lidí. Někteří jedinci, u kterých je obzvlášť silný tento motiv, jsou schopni kvůli penězům udělat téměř cokoliv. Lidé silně motivovaní penězi jsou pro vedoucí značným přínosem má-li finance k dispozici, dostaneme z nich maximum. Osobní postavení potřeba vést lidi, rozhodovat, regulovat chod věcí a určitá pýcha na dosažené postavení by se měla objevit alespoň v jisté míře u každého vedoucího pracovníka. Pracovní výsledky, výkon jsou důležitou motivací z hlediska firmy. Lidé, kteří mají rádi svou práci a snaží se v ní vyniknout, jsou hnací silou, energií firmy. Jsou soutěživí, rádi se srovnávají s ostatními a dělá jim dobře, když jsou lepší. Přátelství a dobrá atmosféra na pracovišti. Lidem s tímto motivačním zaměřením daleko víc záleží na přátelských vztazích než na pracovních výsledcích nebo penězích. Jistota lidé, kteří jsou zaměřeni na jistotu, netouží po mimořádných příjmech ani po vysokém postavení. Odbornost je rozhodujícím motivem těch, kdo preferují svůj profesionální rozvoj. Takový pracovník se snaží především vyniknout ve své profesi a nedovede si představit, že by měl dělat něco jiného. Samostatnost lidé, kteří nad sebou těžko snášejí nadřízeného. Chtějí o všem rozhodovat sami a těžko snášejí, když jim do toho někdo mluví nakonec si to stejně udělají po svém. 11

13 Tvořivost neboli kreativita je potřeba vytvářet něco nového. Takový člověk má rád takovou práci, při které může přemýšlet a vymýšlet nové věci. Máme-li své pracovníky dobře motivovat, je třeba nejdříve pochopit, které motivy jsou pro ně dominantní. (6) 1.3 TEORIE MOTIVACE V průběhu staletí se utvářely a vyvíjely různé motivační teorie, které poskytují informace o tom, jak a proč se různí lidé chovají různými způsoby, co je vede k motivaci, a naopak k demotivaci, jaké mají potřeby a jak můžou být tyto potřeby uspokojeny. Jiné teorie hovoří např. o různých typech pracovníků, kteří se mohou objevit v každé firemní struktuře. O všech motivačních teoriích lze říci, že bezesporu přispěly k poznání a hlubšímu pochopení člověka v průběhu života i v pracovním cyklu. Teorie instrumentality Tato teorie vychází z přesvědčení, že nejlepším instrumentem utváření chování jsou odměny a tresty. "Předpokládá se, že lidé budou motivováni k práci, jestliže odměny a tresty budou přímo vázané na jejich výkon." (3) Výše odměny bude tedy podmíněno efektivním výkonem pracovníka. Teorie instrumentality vychází z poznatků amerického strojního inženýra Fredericka Winslow Taylora, který je pokládán za zakladatele moderního managementu. S pomocí této teorie se zdůvodňuje užití peněžních pobídek (např. odměny podle výkonu). Uplatnění této teorie se zakládá výhradně na systému kontrol a nebere v úvahu lidské potřeby. Také nerespektuje skutečnost, že formální systém kontroly může být ovlivněn neformálními vztahy na pracovišti. (3) Teorie zaměřené na obsah Cílem teorií potřeb je kvalifikovat faktory související s motivací. Michael Armstrong ve své knize Řízení lidských zdrojů uvádí, že "tyto teorie vycházejí z přesvědčení, že obsahem motivace jsou potřeby, přičemž neuspokojená potřeba vytváří napětí a vyvolává nerovnováhu." (3) Pro obnovení rovnováhy je důležité si stanovit cíl, jehož dosažením dojde k uspokojení potřeby. Abychom dosáhli cíle, musíme zvolit takové chování, které povede k dosažení cíle a zároveň k uspokojení potřeby. Mezi autory těchto teorií můžeme zařadit např. Maslowa, Herzberga, Alderfera, McClellanda a další. (3) 12

14 Obrázek 1: Proces motivace založený na uspokojování potřeb Stanovení cíle Potřeba Podniknutí kroků Zdroj: (3) Obrázek č. 1 znázorňuje, jak vypadá proces motivace založený na uspokojování potřeb. Motivační proces má cyklický charakter. Na jeho počátku je motivační napětí vyvolané v důsledku nedostatku (příp. nadbytku) něčeho. V důsledku motivačního napětí dochází k subjektivně účelnému chování. Dochází k němu tehdy, pokud je vidina cíle atraktivní a motiv dostatečně silný. V následujícím kroku je dosaženo cíle a reakce se dovršuje uspokojením potřeby. Tím je zároveň vytvořen předpoklad pro iniciování jiné potřeby. (2) Teorie zaměřené na obsah bohužel nevysvětlují, jak motivace ovlivňuje výkon pracovníka. Mezi nejznámější teorie patří Maslowova pyramida potřeb a Herzbergova dvoufaktorová teorie. Smysl těchto teorií je popsán níže. Maslowova hierarchie potřeb Maslowova pyramida potřeb (někdy též pouze Maslowova pyramida nebo Maslowova teorie) je hierarchie lidských potřeb. Pyramidu potřeb sestavil americký psycholog Abraham Maslow již v roce (22) Dosažení cíle Je patrné rozdělení potřeb do pěti vzestupně uspořádaných skupin, přičemž fyziologické potřeby spolu s potřebami bezpečí jsou označovány také jako potřeby nižší neboli nedostatkové a zbylé tři skupiny tvoří potřeby vyšší neboli růstové. (2) 13

15 Obrázek 2: Maslowova pyramida potřeb Zdroj: (23) Výše postavené potřeby se projeví až tehdy, když jsou níže postavené potřeby nasyceny a uspokojeny. V konfliktních situacích převládá nižší potřeba nad výše postavenou." (7) Převedeno do oblasti pracovní motivace vypadá tato hierarchie takto: fyziologické potřeby pomáhají zajišťovat mzda nebo plat a odpovídající pracovní a organizační podmínky, díky nimž jsou uspokojovány také některé další potřeby; potřeby jistoty a bezpečí zase pomáhají uspokojit prostředky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a zprostředkovaně jistota pracovního místa; sociální potřeby jsou saturovány možností sociálního kontaktu se spolupracovníky, příslušností k určité skupině a vybudováním pozice v ní (prestiž); naplnění potřeb uznání, které již nemusí být společné všem lidem (někteří k nim nedorostou ), pak přinášejí uspokojení z práce, pracovní postavení (status), pozitivní hodnocení pracovního výkonu a různé formy nehmotného odměňování; potřeba seberealizace je pak uspokojována možností vzdělávání a rozvoje, který je jak odborný, tak osobnostní a není bezprostředně vázán na výkon konkrétní pracovní činnosti či profese; případně sem můžeme zařadit uspokojení z dobře vykonané práce, významné pro společnost, a možnost samostatně rozhodovat. (2) Maslowova teorie potřeb byla později přetvářena různými autory, její popularita ale zůstává dodnes. Praktické aplikace této teorie stále znovu potvrzují, že: každý z nás má určité motivy svého jednání 14

16 každý z nás má různě uspořádaný žebříček hodnot (co platí jako priorita číslo jedna pro jednoho, neplatí pro druhého) v průběhu života může být určitý motiv zdůrazněn, nicméně v dospělosti zůstává obvykle struktura motivů jednotlivce poměrně stabilní. (8) Herzbergův dvoufaktorový model Herzbergova teorie dvou faktorů je jedna z teorií motivace a vhodně doplňuje např. Maslowovu pyramidu potřeb. Teorii zformuloval v roce 1959 americký psycholog Frederick Herzberg. (24) Tato teorie, jak napsal J. Koubek, "vychází ze zkoumání příčin spokojenosti a nespokojenosti s prací," (9) a konstatuje, že spokojenost a nespokojenost jsou dva různé a nezávislé faktory. Charakteristiky související s prací, které můžeme považovat za faktory spokojenosti pracovníků, se nazývají motivátory. Naopak charakteristiky, které můžeme považovat za faktory nespokojenosti, se nazývají hygienické faktory (také udržovací faktory). "Přítomnost motivátorů vede ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost nevede nutně k nespokojenosti. Přítomnost hygienických faktorů nevede nutně ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost vede k nespokojenosti." (9) Obrázek 3: Herzbergova dvoufaktorová teorie Zdroj: (9) Nenaplnění hygienických faktorů sice vyvolá nespokojenost pracovníků, ale jejich naplnění nevyvolá pocit spokojenosti. Pracovník je bere jako samozřejmost, proto účinek jejich 15

17 naplnění brzy vyprchá. Jako příklad můžeme uvést nevyplacení mzdy, které pracovníka rozzlobí, ale pokud je mzda vyplacena, není přímým motivačním stimulem. Na rozdíl od hygienických faktorů je naplnění motivačních faktorů nezbytnou podmínkou pro motivaci pracovníků k lepším výkonům. Účinek těchto faktorů na motivaci je dlouhodobý a jejich nenaplnění nutně neznamená nespokojenost. Příkladem je udělená pochvala. Cílem manažerů vyplývajícím z dvoufaktorové teorie by mělo být naplňování hygienických faktorů doplněné o motivační faktory, které stimulují výkonnost pracovníků. Pro každou profesi jsou hygienické a motivační faktory rozdílné. (24) Teorie zaměřené na proces Dalšími teoriemi jsou teorie zaměřené na proces, někdy též označovány jako kognitivní (poznávací), jelikož se zabývají tím, jak lidé vnímají, chápou a interpretují své pracovní prostředí. Tedy můžeme říci, že tyto teorie kladou důraz na psychické procesy, které ovlivňují motivovanost. Mezi hlavní teorie dle Armstronga patří: teorie posilování teorie očekávání teorie cíle teorie spravedlnosti teorie sociálního učení a teorie kognitivního hodnocení. (3) Níže jsou popsány některé z teorií zaměřených na proces. Teorie posilování Základem této teorie je tzv. "zákon účinku" (popř. "zákon efektu"), který zformuloval Thorndike již v roce Smyslem tohoto zákona je, že lidé si v průběhu času uvědomí souvislosti mezi činnostmi a jejich důsledky. Toto zjištění poté ovlivňuje jejich budoucí chování. S využitím této teorie se vysvětluje pracovní motivace, podporuje se pracovní výkon a odůvodňuje se odměňování podle výkonu. Teorie posilování je kritizována za mechanistický pohled na lidskou přirozenost. V podstatě naznačuje, že je možné pracovníky motivovat tak, že je budeme ovládat jako stroje. Teorie navíc neuvažuje se souvislostmi, za kterých se rozhodování odehrává. (3) 16

18 Teorie očekávání Teorie očekávání a její pozdější úpravy poskytují rámec pro vysvětlení různého chování zaměstnanců, včetně hladiny motivace, výkonu, fluktuace a absencí, a také pro vysvětlení efektivity řízení a volby povolání. Americký psycholog Vroom, který se podílel na rozvinutí původní teorie, vytvořil systematickou vysvětlující teorii motivace na pracovišti. Podle této teorie je motivace k určitému chování determinována očekáváním jednotlivce, že toto chování povede ke konkrétnímu výsledku, znásobeným preferencí (valencí), kterou jednotlivec připisuje danému výsledku. (10) Vrooma rovnice očekávání vypadá následovně: Motivace (M) = Očekávání (E) x Valence (V) Rovnice předpokládá, že úroveň motivace, která se u jednotlivce projeví, je výsledkem vědomého rozhodovacího procesu: racionálním odhadem pravděpodobného výsledku jeho chování. Teorie také zvažuje hodnotu, kterou jedinec přisuzuje odhadovanému výsledku. Základní teorie zohledňuje fakt, že lidé jsou různí a že neexistuje pravděpodobnost, že bychom všichni přisuzovali stejným výsledkům stejnou hodnotu. (10) Teorie cíle Teorie cíle byla definována na základě čtyřicetiletého výzkumu E. Lockeho a G. Lathama. Dle této teorie se motivace a výkon pracovníka zlepší, pokud mu budou stanoveny konkrétní, jasně definované a dosažitelné cíle, které mohou být i náročné. Podstatné je poskytovat pracovníkům zpětnou vazbu týkající se jejich výkonu, která umožňuje udržovat motivaci, zejména směrem k dosahování vyšších cílů. (3) 17

19 2 PRACOVNÍ MOTIVACE Pracovní motivací se jako první zabýval F. W. Taylor již v druhé polovině 19. století. Na základě svých studií dospěl k závěru, že je nemožné přimět během jakkoliv dlouhé doby dělníky, aby pracovali pilněji než průměrný člověk, pokud se jim nezajistí permanentní a výrazné zvýšení platu. (7) Pracovní motivací se dle Tureckiové rozumí "vyjádření přístupu jednotlivce k práci, jeho ochoty pracovat, vycházející z nějakých vnitřních pohnutek (tj. motivů). Obvykle se v této souvislosti uvažuje také o postojích člověka k práci, ať už máme na mysli obecný postoj (vztah) k práci jako takové (práce jako hodnota sama o sobě), nebo k práci v určité firmě nebo typu organizace (zde obvykle ve spojení s vyjádřením pracovní spokojenosti)." (2) Podle Provazníka a Komárkové souvisí pojem pracovní motivace s výkonem pracovní činnosti, s výkonem určité pracovní pozice a jí odpovídající pracovní role. Zároveň je to celkový postoj člověka k práci, k pracovnímu uplatnění a k pracovním úkolům. Obecně řečeno znamená pracovní motivace ochotu pracovat. (11) Bedrnová a Nový hovoří o pracovní motivaci jako o předpokladu, že pracovník bude vyvíjet takovou aktivitu, která je požadovaná z hlediska jeho pracovní pozice (12) Na otázku, čím se liší pracovní motivace od motivace samotné, odpovídá Nakonečný tak, že " termín motivace zahrnuje psychologické důvody určitého chování a pojem pracovní motivace poskytuje odpověď na otázku, z jakých důvodů lidé pracují." (13) Faktory ovlivňující pracovní motivaci Mezi konkrétní faktory ovlivňující pracovní motivaci a mezi nástroje motivování pracovníků dle Tureckiové můžeme zařadit především: náplň práce a dohodu na výkonových cílech; participace pracovníků a možnost angažovat se na cílech firmy nebo týmu; delegování pravomocí a odpovědnosti za vlastní výkon i za výkon týmu na pracovníky; efektivní komunikace manažera s pracovníky a systém zpětné vazby; informovanost o dění ve firmě a poskytování všech informací, které pracovníci potřebují nejen pro svůj aktuální pracovní výkon, ale také pro pocit jistoty, že s nimi firma počítá; nastolení takových vztahů, které podporují firemní kulturu i konkrétní interpersonální vztahy uvnitř pracovní skupiny; možnost osobního i profesního rozvoje a kariérního růstu ve firmě; 18

20 spravedlivý a průhledný systém odměňování a hodnocení pracovního výkonu; způsob chování manažera vůči spolupracovníkům, který zakládá styl řízení nebo vedení lidí ve firmě. Některé z těchto nástrojů používají manažeři při své konkrétní práci s lidmi přímo, jiné vyplývající ze systému podnikového řízení a z dílčích personálních systémů zprostředkovaně. Tato jejich činnost se odehrává na pozadí přijatého stylu komunikace a způsobu, jakým manažer jedná se svými spolupracovníky. (2) 2.1 MOTIVACE A VÝKON V rámci psychologie práce se pro vyjádření hodnoty výkonu pracovníka spojuje motivace a schopnosti. Základní myšlenka je, že velká snaha po výkonu je neúčinná, pokud jedinci chybí schopnosti potřebné pro provedení daného úkolu (výkonu). Naopak mimořádné schopnosti nevedou k vysoké úrovni výkonu, pokud chybí jedinci motivace pro daný výkon. Toto platí pro fyzické i duševní činnosti. (14) "Vzorec V = f (M x S x P) vyjadřuje, že individuální výkon je součinem motivace (M), schopností (S) a podmínek či možností (P)." (15) V manažerské analýze pracovního výkonu, jak vyplývá z uvedeného vzorce, se uplatňují tři základní hlediska: úroveň pracovních schopností úroveň pracovní motivace a kvalita pracovních podmínek. (14) Známou křivkou, která vyjadřuje vztah mezi silou motivace a úrovní výkonu, můžeme vysvětlit to, že se zvyšující se motivací narůstá i vnitřní napětí subjektu. Toto napětí negativně ovlivňuje motorický i mentální výkon subjektu. (14) 19

21 Obrázek 4: Vztah motivace a výkonu Zdroj: (25) (pozn. křivka dosáhne určitého bodu, za nímž každá dodatečná motivace má za následek jen malý vzestup pracovního výkonu. Funkce obráceného U - silná motivace paradoxně vede ke zmenšení výkonu) Závěrem lze říci, že pracovní výkon jedince závisí na souhře subjektivních (schopnosti, motivace) a objektivních (pracovní podmínky) faktorů. Žádoucí úroveň výkonu je podmíněna optimální úrovní motivace. Příliš nízká, ale i příliš vysoká úroveň motivace pracovní výkon snižuje. Určité faktory mohou vyvolat snížení motivace, dokonce i její vymizení - označujeme jako demotivování. Toto se v oblasti pracovní motivace projevuje jako snížení "chuti k práci", resp. "nechuť k práci". Typicky demotivující činitel je jednotvárná práce, konflikty na pracovišti, nespravedlivé odměňování apod. (14) Pro každý typ úkolu existuje jiná optimální úroveň motivace, kdy je výkon nejvyšší. Optimální úroveň motivace závisí na náročnosti úkolu: pro náročné úkoly je optimální nižší úroveň motivace než pro snadné úkoly. (11) 20

22 3 MOTIVAČNÍ PROGRAM ORGANIZACE Motivační program organizace lze chápat jako ucelený soubor opatření v oblasti řízení lidských zdrojů. Cílem programu je aktivně ovlivňovat pracovní výkon a vytvářet a upevňovat příznivé postoje zaměstnanců k organizaci. Všechny vyjmenované cíle musí program splňovat v návaznosti na ostatní řídící činnosti vedoucích pracovníků. Ve smyslu upevnění pozitivních postojů se jedná zejména o posílení identifikace zájmů zaměstnance se zájmy organizace (zaměstnavatele) a formování zájmu zaměstnance o rozvoj vlastních znalostí, schopností a dovedností a jejich aktivní využívání v pracovním procesu. (16) Tureckiová charakterizovala cíle motivačního programu takto: "Motivační programy mají prostřednictvím systematického působení na motivaci jednotlivců či skupin vést: k přijetí cílů organizace a posílit tím angažovanost zaměstnanců, k dosažení žádoucích změn v pracovním jednání, které by umožnily dosahování vysokých pracovních výkonů, a k podpoře pracovní spokojenosti a intrinsické (= vnitřní) motivace pracovníků." (2) Tvorba motivačního programu je podmíněna analyzováním motivační struktury zaměstnanců podniku. Motivační struktura definuje pracovní motivy. Analýza probíhá nejčastěji v rámci průzkumu, který společně s dalšími sociologickými a psychologickými faktory zohledňuje výchozí situaci v organizaci s přihlédnutím k lidským zdrojům. Průzkum též identifikuje přednosti a slabiny systému řízení a motivační účinky. (15) Příprava, tvorba a realizace motivačního programu Teorie ani manažerská praxe jednoznačně nevymezuje pojem motivačního programu podniku. Ten může mít podobu ucelených nebo dílčích souborů opatření v oblasti řízení lidských zdrojů, které v návaznosti na ostatní řídící aktivity ovlivňují pracovní výkon a vytvářejí příznivé postoje k organizaci. (17) Kocianová ve svém díle Personální činnosti a metody personální práce uvádí sociálněekonomická hlediska, která ovlivňují tvorbu motivačního programu. Mezi tyto patří především: technologické, technické a organizační podmínky práce procesně-kvalifikační a sociálně-demografické charakteristiky pracovní podmínky a prostředí, vybavení pracoviště odměňování pracovníků a systém hodnocení vedení a řízení pracovníků personální práce a systém personálního řízení 21

23 péče o pracovníky pracovní spokojenost, vztah k práci, názory na informační politiku, záměry a cíle organizace apod. (15) Vlastní postup přípravy, tvorby a realizace motivačního programu je možné rozdělit do následujících základních etap: Analýza motivační struktury pracovníků podniku a vyhodnocení povahy jejich spokojenosti s podnikovými skutečnostmi. Tato fáze vede identifikaci kritických míst v oblasti pracovního jednání. Stanovení dlouhodobých a krátkodobých cílů motivačního programu, tj. určení oblastí, na které je potřeba zaměřit působení motivačního programu. Zpracování charakteristiky současné výkonnosti pracovníků ve vymezené oblasti a stanovení její žádoucí cílové úrovně. Vymezení potenciálních stimulačních prostředků ve vztahu k předpokládanému zaměření motivačního programu. Smyslem je ujasnění možností stimulace žádoucích forem pracovního jednání a vytvoření optimálního výběru konkrétních forem stimulace. Výběr konkrétních forem a postupů stimulace pracovního jednání a stanovení konkrétních podmínek jejich uplatnění. Vlastní sestavení motivačního programu ve formě podnikového dokumentu. Seznámení všech pracovníků s přijatým motivačním programem. Vědomí pracovníků, že v tomto ohledu pro ně organizace něco dělá, má pozitivní vliv na jejich spokojenost a na pracovní jednání. Jako účelné se doporučuje publikovat motivační program ve formě podnikové brožurky. (12) Motivační program organizace odráží její specifické charakteristiky a také prostředí. Motivační program je podřízen úsilí o stabilitu a prosperitu organizace. Přitom by mělo platit, že podmínky zajišťující stabilitu a prosperitu se shodují s podmínkami, které u zaměstnanců stimulují spokojenost a výkonnost. (18) 22

24 4 MOTIVAČNÍ SYSTÉM SPOLEČNOSTI Společnost "Zet" nabízí svým zaměstnancům standardní benefity. Problémem je, že zaměstnanci nemají přehled o poskytovaných benefitech, berou je jako samozřejmost, popřípadě jsou s nimi nespokojeni. Navíc některé z poskytovaných výhod jsou nenárokové a ne všichni zaměstnanci na ně dosáhnou. Například ne každý zaměstnanec se chce za dobu své působnosti u firmy oženit a založit rodinu. Tudíž mu nevznikne nárok na peněžitý příspěvek při svatbě nebo při narození dítěte. Je potřeba nabídnout takové benefity, které pokryjí co největší množství pracovníků a budou respektovat individuálnost každého pracovníka. 4.1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI Společnost "Zet" byla založena 15. ledna roku Hlavní náplní výrobní činnosti je kovoobrábění a aktivity s tím související. Společnost představuje na českém trhu již dlouholetého dodavatele i odběratele. Kromě české klientely si udržuje i dobré vztahy se zahraničím. Společnost se pyšní již více jak patnáctiletou tradicí. V rámci svých služeb a možností se snaží co nejvíce přizpůsobit své výrobky a služby přáním svých zákazníků. K tomu jí dopomáhá i udělení certifikátů ISO 9001 a ISO Společnost má k dispozici rozsáhlou výrobní halu s moderním vybavením, halu pro tepelnou úpravu kovů a sklad hutního materiálu včetně možnosti jeho dělení řezáním či plamenem. Dle vnitropodnikových útvarů se společnost člení na šest hlavních středisek, které jsou značeny čtyřmístnou číslicí. Jedná se o středisko správy (7100), výroby (7200), výrobní dílny (7210), kalírny (7231), řezárny (7232) a montáže (7240). V současné době zaměstnává společnost celkem 81 zaměstnanců. Kompletní přehled všech zaměstnanců a jejich pracovního zařazení obsahuje příloha 2. (26) Výrobní program a služby Výrobní program zahrnuje především následující služby: výrobu komponentů (včetně všech požadovaných atestů, protokolů o měření, atd.); kooperace výroba jednotlivých dílců dle dodané dokumentace; speciální a jednoúčelové stroje; měření dílců na souřadnicovém měřícím stroji (Wenzel LH 108 X3M CNC); ustavovací a upínací přípravky; 23

25 tepelné a povrchové úpravy hutního materiálu (cementování v plynu, žíhání ve vozových pecích, zušlechtění, tryskání dílců, povrchové kalení plamenem, rovnání hřídelí, kalení); hutní materiál a jeho dělení (válcovaná ocel, tažená ocel, trubky, plechy tlusté, profily uzavřené i otevřené, barevné kovy, kontinuálně lité profily, dělení materiálu); výrobu autobusových zastávek a podobných konstrukcí. (26) ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Zaměstnavatel je povinen platit zaměstnanci za vykonanou práci mzdu. Mzda se vždy sjednává v dohodě o mzdě. Zaměstnavatel je povinen poskytnout zaměstnanci sjednanou mzdu bez ohledu na ekonomickou situaci společnosti. (19) Mzdové formy Mezi základní druhy mzdových forem patří časová mzda, úkolová mzda, podílová mzda a kombinace předcházejících. Dle vnitřní směrnice společnosti "Zet" se u všech zaměstnanců uplatní časová forma mzdy. U kategorie THP a RD se jedná o měsíční časovou mzdu, u kategorie VD se jedná o hodinovou časovou mzdu. (19) Zásady pro odměňování Společnost používá pro odměňování svých zaměstnanců následující zásady. Podle charakteru práce se zařazují pracovní činnosti do příslušného povolání nebo funkce, podkladem pro zařazení jsou popisy těchto činností. Zaměstnanci přísluší za vykonanou práci mzda sjednaná se zaměstnavatelem v dohodě o mzdě. Dohodu o mzdě uzavírá vedoucí pracovník se zaměstnancem na základě zhodnocení úrovně znalostí a zkušeností. V průběhu delšího časového horizontu se dále přihlíží k těmto faktorům: zhodnocení osobních vlastností zaměstnance, tj. zejména iniciativa, svědomitost, spolehlivost, samostatnost, pracovní kázeň, ochota předávat zkušenosti jiným zaměstnancům, víceprofesnost; komplexní hodnocení pracovních výsledků dlouhodobě dosahovaných zaměstnancem. (19) 24

26 Pravidla pro vyplácení fondu vedoucího Odměny z fondu vedoucího mohou být zaměstnanci vypláceny na základě zhodnocení zásluhy jednotlivých zaměstnanců na splnění úkolů kolektivu. Odměny z fondu vedoucího jsou poskytovány nad rámec smluvních mezd a není na ně právní nárok. Fond vedoucího 35 % Bude hodnocen pouze za skutečně odpracované hodiny daného měsíce (mimo přesčasové hodiny). Nebude hodnocen při pracovní neschopnosti, čerpání řádné dovolené, čerpání překážek ze strany zaměstnance. Způsob vyplácení fondu Při splnění ukazatelů se může vyplatit až 100 %. Při plnění % se vyplácí 90 %. Při plnění % se vyplácí 60 %. Při plnění 59 a méně se nevyplácí. Fondy pro rok 2016 Fond vedoucího má hodnotu 35 % z objemu smluvní mzdy. Fond se vyplácí na základě plnění plánu, který je stanoven měsíčně, může být zohledněn na základě kumulovaného plnění pololetně, celoročně. (20) Odměny a benefity společnosti Zaměstnanci může být vyplacena mimořádná odměna např. u příležitosti životního výročí, pracovního výročí, svatby, odchodu do důchodu, překlenutí tíživé životní situace, narození dítěte. (19) Všechny odměny včetně vyplácených částek jsou uvedeny v následující tabulce. 25

27 Tabulka 1: Příplatky Příplatky Společnost "Zet" Zákoník práce Příplatek za práci přesčas všední den Příplatek za práci přesčas so, ne 25 % PPP po 150 hod. 25 % PPP (po 150 hod.) 10 % PPP za každou hodinu 10 % PPP za každou hodinu Příplatek za odpolední směnu Příplatek ve ztíženém prostředí Příplatek pro školitele 10 Kč za práci v odpolední směně 6,30 Kč za práci ve ztíženém prostředí 5 Kč za zaškolení studentů, kolegů nenařizuje 6,30 Kč za práci ve ztíženém prostředí nenařizuje Příplatek za práce ve svátek 100 % PPP 100 % PPP Zdroj: (19) (vlastní zpracování) Společnost dále nabízí tyto bonusy: mimořádná odměna při svatbě Kč; mimořádná odměna při narození dítěte Kč; odchod do důchodu nebo dovršení 60-ti let věku Kč; pronájem a čištění oděvů 250 Kč na jednoho zaměstnance měsíčně (zákon nařizuje pouze zajištění pracovních oděvů, nikoliv čištění); příspěvek na stravu 31 Kč příspěvek na stravu (plná cena stravenky č. 1 činí 72 Kč a č. 2, 3 činí 58 Kč); dotované nápoje z automatu cena nápoje dotovaného cca 150 ml činí 5 Kč; sifon v neomezeném množství zdarma; vánoční kapr a věcný dar na Vánoce, možnost vyhrát jednu z cen na vánočním trhu z tomboly. (19) Společnost "Zet" si v minulých letech dokázala udržet svou pozici na trhu a úspěšně konkurovala firmám se stejným obchodním zaměřením ve Zlínském kraji. Ovšem poslední dobou se potýká s problémem vysoké míry fluktuace svých zaměstnanců, především v oblasti výrobních dělníků. Důvodem odchodu zaměstnanců ze společnosti je vyšší finanční (mzdová) motivace blízké konkurence a to často již ve fázi nástupního ohodnocení. Noví uchazeči o zaměstnání neshledávají nabídku Společnosti "Zet" jako dostatečnou a většinou využijí lepších nabídek 26

28 konkurenčních organizací. Nutno konstatovat, že i počet studentů a absolventů v příslušných oborech je žalostně malý. Je důležité také podotknout, že ve společnosti pracuje přibližně 30 zaměstnanců starších 51 let, což není málo a firma musí již nyní pomýšlet na svou budoucnost. Jak nově uvolněná místa obsadí? Budou mít nově příchozí zaměstnanci dostatečné odborné znalosti důležité pro výkon plnohodnotné práce? Vydrží na místě déle než 10 let? Odpověď na tyto otázky není jednoduché nalézt, navíc ta správná odpověď by měla přijít ve správný čas. Společnost provedla průzkum konkurenčních společností, kde se zaměřila především na faktory ovlivňující spokojenost a motivaci stávajících i nově příchozích pracovníků. Průzkum se týkal oblastí Holešovska, Kroměřížska a Zlínska. Byly porovnány inzerce celkem padesáti společností, resp. 88 inzerovaných pracovních pozic typu obráběč kovů, brusič, frézař, vrtař a obsluhy cnc strojů. Zdrojem těchto informací byla nabídka volných pracovních míst z Úřadu práce, webových portálů se zaměřením na volné pracovní pozice, tisk a webové stránky vybraných konkurenčních společností v okolí. Předmětem srovnání byla měsíční mzda, kterou uvedla většina společností v rozmezí od nejnižší možné po nejvyšší od-do, a nabídka benefitů, jež svým zaměstnancům jednotlivé firmy poskytují. Průzkumem bylo zjištěno, že: 94 % společností nabízí vyšší základní mzdu než společnost "Zet"; i po započtení nenárokové složky mzdy ve výši 35 % k základu nabízí 78 % společností částku vyšší v porovnání se společností "Zet"; 74 % společností poskytuje alespoň o 1 benefit více než "Zet"; 56 % společností má 2 a více benefitů než "Zet"; mezi nejčastější benefity patří 5. týden dovolené (56 %), penzijní/životní připojištění (46 %), 13. plat (31 %), stravenky (25 %), zvýhodněné firemní volání (6 %). (21) Pro zvýšení konkurenceschopnosti na trhu práce a eliminace fluktuace se společnost rozhodla pro větší motivaci svých zaměstnanců. Pro monitoring motivů bylo vypracováno dotazníkové šetření. Cílem šetření bylo zjistit, jaké benefity by zaměstnanci považovali za nejlepší, a které by chtěli zavést ve firmě. 4.2 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ Na počátku tvorby dotazníku je důležité si stanovit cíl průzkumu, kterého chceme dosáhnout. Pokud není cíl přesně definován, může se stát, že průzkum nesplní očekávání. Při stanovování 27

29 cíle může být použito pravidlo SMART. Tímto pravidlem rozumíme stanovení cíle, který je S - konkrétní, M - měřitelný, A - dosažitelný, R - realistický a T - časově specifický. Cílem dotazníku společnosti "Zet" je zjistit, jaké benefity by zaměstnance společnosti motivovaly do další spolupráce s firmou. Délka vyplňování Předložený dotazník obsahuje 11 otázek, z toho dvě otázky zkoumající statistické údaje. I z tak malého množství otázek firma zjistila požadované informace. Právě naopak větší počet otázek by respondenty dotazníku spíše odradil. Celková doba vyplňování činila cca minut. Respondenti odpovídali anonymně a tím byla zajištěna vyšší validita odpovědí. Někteří respondenti se však vzhledem k této možnosti vyjadřovali nevhodně a dotazník nebrali vážně, jelikož nepředpokládají, že výsledky dotazníkového šetření by v budoucnu mohly mít pozitivní vliv na změnu systému odměňování zaměstnanců ve firmě. Řazení otázek Dotazník obsahuje uzavřené otázky, kde pouze stačí zaškrtnout do políčka vybranou odpověď, takže respondent nemusí číst složité zadání a vypisovat dlouhé odpovědi. Avšak v případě, že někomu nevyhovují předložené odpovědi, může do přidaného řádku vepsat své vlastní myšlenky, návrhy a názory. Úvodem dotazníku je oslovení respondenta, představení dotazníku a seznámení s jeho cílem a využitím. Na začátku dotazníku jsou zařazeny zajímavé otázky, které upoutají pozornost respondenta. Uprostřed se nachází stěžejní otázky, jejichž vyplnění vyžaduje soustředění. Na konci se vyskytují otázky méně závažné. V závěru dotazníku se nachází poděkování respondentům za čas strávený vyplňováním. Po vyplnění dotazníku bylo pokynem jej odevzdat do nově nainstalované schránky na dotazy u vchodu do výroby. Výsledky dotazníkového šetření Dotazník obdrželo 99 % zaměstnanců společnosti "Zet", kromě dvou jednatelů a brigádníků (zaměstnanců na dohody). Vyplněním a vhozením do schránky se zúčastnilo 64 % zaměstnanců. Vyhodnocovány byly odpovědi, které byly vyplněny správným způsobem. Dotazník je uveden v příloze číslo 3. Statistické informace Statistické informace obsažené v dotazníku slouží především pro interní potřeby společnosti. V tomto případě jde o analýzu dat, ve které firma sleduje věkové složení svých zaměstnanců a jejich pracovní zařazení ve společnosti. 28

30 Otázka č. 1 - Jaké je Vaše zařazení ve společnosti? První otázka byla identifikačního charakteru a zařazovala dotazované respondenty do skupin podle jejich pracovního zařazení. V době provádění dotazníkového šetření a jeho následného vyhodnocení bylo ve společnosti "Zet" zaměstnáno 82 zaměstnanců (do šetření nejsou započítáni 2 jednatelé společnosti a brigádníci), z toho 48 výrobních dělníků, 8 režijních dělníků a 26 THP pracovníků. Vyplněním a vhozením dotazníku do nainstalované schránky důvěry se zúčastnilo 54 % výrobních dělníků, 63 % režijních dělníků a 81 % THP pracovníků. Tabulka 2: Pracovní zařazení respondentů Pracovní zařazení Celkem Zúčastnilo se Účast v % Výrobní dělník Režijní dělník THP Nezúčastnilo se 1 Zdroj: vlastní zpracování Graf 1: Účast dle pracovního zařazení 81% 1% 54% 63% Výrobní dělník Režijní dělník THP Nezúčastnilo se (neobdrželi dotazník) Zdroj: vlastní zpracování 29

31 Otázka č. 2 - Do jaké věkové skupiny patříte? Věk respondentů je důležitý, jelikož existuje předpoklad, že věkový rozdíl působí rozdíly v potřebě motivačních činitelů na pracovišti. Informace získaná z otázky mapující věk zaměstnanců může být pro podnik klíčová. Pokud se ukáže, že firma zaměstnává velký počet pracovníků předdůchodového věku, měla by se začít poohlížet po nové pracovní síle. Společnost "Zet" zaměstnává 30 pracovníků starší 51 let. Do kategorie 31 až 50 let spadá 31 pracovníků a v kategorii do 30 let se nachází 19 pracovníků, což je nejmíň ze všech. Dotazníkového šetření se zúčastnilo 57 % zaměstnanců starších 51 let, 61 % zaměstnanců v rozmezí od 31 let do 50 let a 84 % zaměstnanců mladších 31 let. Tabulka 3: Věk respondentů Věk Celkem Zúčastnilo se Účast v % Do 30 let až 50 let let a více Zdroj: vlastní zpracování Graf 2: Účast dle věku respondentů 57% 84% 61% Zdroj: vlastní zpracování Do 30 let 31 až 50 let 51 let a více 30

32 Otázka č. 3 - Vykonáváte v této společnosti činnost, kterou umíte nejlépe, nebo se zabýváte převážnou část pracovní doby jinými úkoly? Z průzkumu vyplývá, že 90 % zaměstnanců se v pracovní době zabývá činností, kterou si myslí, že umí nejlépe. Pouze 10 % zaměstnanců, což je 5 osob, vykonává jiné práce. Tato otázka se pro zaměstnance ukázala jako zavádějící, protože někteří pracovníci si pod pojmem jiné úkoly představili činnosti, které se netýkají jejich pracovní náplně. Tabulka 4: Vykonávaná činnost během pracovní doby Odpověď Počet respondentů % Dělám, co umím nejlépe Dělám jiné práce 5 10 Zdroj: vlastní zpracování Graf 3: Činnost během pracovní doby 10% 90% Dělám, co umím nejlépe Dělám jiné práce Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 4 - Co se týče materiálu, máte vše, co potřebujete? Téměř 80 % zaměstnanců je spokojeno s dostupností materiálu a pracovními pomůckami. Zbylé procento pracovníků uvedlo, že co se týče oblečení, nejvíce jim chybí montérky a pracovní trička navíc, které jsou z hygienického hlediska praktické především v letních měsících. Z průzkumu dále vyplynulo, že dodávaný materiál je většinou nesmyslně velký a chybí podklady k naceňování kooperací. Mezi odpověďmi se vyskytla i myšlenka na pořízení 31

33 kreslícího programu (např. Inventor Profesional 2016), který by usnadnil a zefektivnil práci z hlediska časové náročnosti. Tabulka 5: Dostupnost materiálu a pracovních pomůcek Odpověď Počet respondentů % Ano Ne, chybí Zdroj: vlastní zpracování Graf 4: Dostupnost materiálu a pracovních pomůcek 22% 78% Ano Ne, chybí mi Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 5 - Odpovídá Vaše mzdové ohodnocení práci, kterou vykonáváte? Co se týče mzdového ohodnocení práce, téměř polovina zaměstnanců (47 %) je spíše nespokojena. Se mzdou jsou zcela spokojeni pouze 2 zaměstnanci a 16 osob je spíše spokojeno. Celkově tedy převažuje nespokojenost s finančním ohodnocením za vykonanou práci. 32

34 Tabulka 6: Spokojenost se mzdovým ohodnocením Odpověď Počet respondentů % Spíše ano Spíše ne Určitě ano 2 4 Určitě ne Zdroj: vlastní zpracování Graf 5: Spokojenost se mzdovým ohodnocením 19% 30% 4% 47% Spíše ano Spíše ne Určitě ano Určitě ne Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 6 - Jak jste spokojen/a s principy odměňování a pravidly zvyšování mzdy? Z otázky č. 5, kde jsme zjišťovali spokojenost respondentů se mzdovým ohodnocením, logicky vyplývají výsledky šesté otázky. Více jak polovina (51 %) zaměstnanců je nespokojena se současným odměňováním a s pravidly zvyšování mzdy. Spokojeni s pravidly odměňování jsou pouze 2 pracovníci, což je stejný počet jako spokojenost se mzdou. Pokud se zaměstnanci domnívají, že jejich mzdové ohodnocení neodpovídá práci, kterou vykonávají, nemůžou být spokojeni ani s principy odměňování. 33

35 Tabulka 7: Spokojenost s odměňováním a pravidly zvyšování mzdy Odpověď Počet respondentů % Spíše spokojen/a Spíše nespokojen/a Určitě spokojen/a 2 4 Určitě nespokojen/a Zdroj: vlastní zpracování Graf 6: Spokojenost s odměňováním a pravidly zvyšování mzdy 21% 24% 4% 51% Spíše spokojen/a Spíše nespokojen/a Určitě spokojen/a Určitě nespokojen/a Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 7 - Znáte benefity, které jsou Vám poskytovány? Z průzkumu vyplývá, že 31 % zaměstnanců neví, jaké benefity jsou jim poskytovány. Zbylých 69 % uvedlo, že jsou jim poskytovány tyto benefity: stravenky, praní pracovních oděvů, automat na nápoje. Mezi další zařadili odměny při výročích, firemní telefon, firemní auto. Dokonce někteří zaměstnanci uvedli mezi benefity kurzy (anglický jazyk), obuv, oblečení, fond vedoucího, který se vyplácí při splnění daného plánu, hygienické pomůcky, ryba na Vánoce, koupel (myslí se možnost umytí po práci). 34

36 Tabulka 8: Znalost poskytovaných benefitů Odpověď Počet respondentů % Ano, jsou to Ne Zdroj: vlastní zpracování Graf 7: Znalost poskytovaných benefitů 31% 69% Ano, jsou to Ne Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 8 - Jste spokojen/a s nabídkou benefitů, které jsou Vám zaměstnavatelem poskytovány? Negativní odpovědi u této otázky mohou pramenit z neznalosti benefitů, jak můžeme vidět v předchozí otázce, kde 31 % zaměstnanců uvedlo, že netuší, jaké benefity jsou jim zaměstnavatelem poskytovány. Nicméně procento negativně laděných odpovědí (77 %) je alarmující. Jen pouhých 6 %, což jsou 3 zaměstnanci, je naprosto spokojeno s poskytovanými benefity. 35

37 Tabulka 9: Spokojenost s poskytovanými benefity Odpověď Počet respondentů % Spíše ano 9 17 Spíše ne Určitě ano 3 6 Určitě ne Zdroj: vlastní zpracování Graf 8: Spokojenost s poskytovanými benefity 17% 38% 6% 39% Spíše ano Spíše ne Určitě ano Určitě ne Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 9 - Motivuje Vás nabídka zaměstnaneckých výhod k lepšímu pracovnímu výkonu? Vzhledem k výsledkům z předcházejících otázek nemá přehled o firemních benefitech jedna třetina zaměstnanců, tudíž je nemohou motivovat k lepšímu pracovnímu výkonu. Pětina pracovníků benefity vnímá jako motivační prostředek. 36

38 Tabulka 10: Motivace k lepšímu pracovnímu výkonu Odpověď Počet respondentů % Spíše ano Spíše ne Určitě ano 5 9 Určitě ne Zdroj: vlastní zpracování Graf 9: Motivace k lepšímu pracovnímu výkonu 23% 21% 9% 47% Spíše ano Spíše ne Určitě ano Určitě ne Zdroj: vlastní zpracování Otázka č Dáte raději přednost přímé, nebo nepřímé finanční odměně? Z průzkumu je zřejmé, že drtivá většina (96 %) zaměstnanců dává přednost přímým finančním odměnám (např. prémie), což odkazuje na fakt, že zaměstnanci společnosti vyhledávají spíše peněžní motivy. Pouhá 4 % upřednostňují nepřímé finanční odměny (např. příspěvky na dovolenou). 37

39 Tabulka 11: Preference odměn Odpověď Počet respondentů % Přímé (odměny, prémie) Nepřímé (příspěvky na dovolenou, stravování) 2 4 Zdroj: vlastní zpracování Graf 10: Preference odměn 4% 96% Přímé (odměny, prémie) Nepřímé (příspěvky na dovolenou, stravování) Zdroj: vlastní zpracování Otázka č O který z uvedených benefitů byste měl/a v současné době největší zájem? 1 největší zájem, 10 nejmenší zájem. Více než polovina (52 %) zúčastněných zaměstnanců označila mzdu navíc za benefit, o něž by měli největší zájem, následují stravenky (myšleno ceniny), které označilo za nejvíce preferované 10 % zaměstnanců, a týden dovolené navíc získal 5 % z celkového počtu odpovědí 1. Nejméně chtěným benefitem jsou příspěvky na pojištění, zdravotní dny volna, příspěvky na kulturní a sportovní akce a firemní volání ve zvýhodněném tarifu, pro které nehlasoval ani jeden ze zaměstnanců. 38

40 Tabulka 12: Preference benefitů Pořadí Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost (%) 1 Mzda navíc (13. plat) Týden dovolené navíc Stravenky Příspěvek na dovolenou Příspěvek na penzijní/životní pojištění Příspěvek na dopravu Zdravotní dny volna (Sick days) 0 0 Zdroj: vlastní zpracování Kroky podniku vedoucí ke zlepšení motivace zaměstnanců V následujících bodech se nachází shrnutí kroků, které společnost podnikla ke zvýšení motivovanosti zaměstnanců po zjištění výsledků dotazníkového šetření. Schránka na podněty Společně s uvedením dotazníku do oběhu byla nainstalována schránka na podněty od zaměstnanců. Schránka přispívá mimo jiné k monitorování spokojenosti pracovníků. Ti do ní vhazují své dotazy a připomínky. Dotazy jsou zcela anonymní. Schránka je v pravidelném intervalu vybírána. Na případné dotazy odpovídá mistr personální agentury. Následně jsou odpovědi vyvěšeny vedle schránky, takže k nim mají přístup všichni zaměstnanci. Dotazy i odpovědi na ně jsou poté archivovány. Pracovní oděvy U stávajících zaměstnanců bylo rozhodnuto o výměně pracovních oděvů za komfortnější. Ke změně dodavatele oděvů nedošlo. Trička byla vyměněna po třech letech používání těch stávajících, a to za kusy ze stejného druhu látky, ale o menší gramáži. Ta byla předem testována na zaměstnancích a shledána jako více vyhovující lehčí, prodyšnější, měkčí. Dále byly na základě podnětů z dotazníku týkajícího se pracovních oděvů vyměněny kalhoty s laclem za kalhoty do pasu, tedy bez laclu. Výměna oděvů neměla pro podnik žádný finanční dopad, neboť oděvy nejsou majetkem společnosti. 39

41 Možnost využití firemního volání Nárok na tento benefit vzniká všem zaměstnancům v pracovním poměru po ukončení zkušební doby. Pro přihlášení k užívání vyplní zaměstnanec na personálním oddělení přihlášku k využívání mobilních služeb a sepíše Dohodu o využívání mobilních služeb. V rámci firemního volání může zaměstnanec využívat až 5 mobilních čísel. Na tato čísla si volí jeden z tarifů. Mezi jednotlivými cenovými variantami lze přecházet vždy ke konci zúčtovacího období, tj. na konci kalendářního měsíce. Jako první udává zájemce své osobní číslo, které je možné přenést od stávajícího operátora, popř. dostává číslo nové. Další čísla by měla sloužit k užití rodinným příslušníkům, ne k poskytování cizím osobám. Služba se zúčtovává srážkou ze mzdy za všechna čísla přihlášená pod jménem zaměstnance. Vyúčtování od operátora obdrží uživatel na soukromý . Nárok na tento benefit zaniká ke dni ukončení pracovního poměru. Zaměstnanec se zavazuje vrátit SIM kartu/y a vyrovnat své závazky vůči zaměstnavateli, vzniklé v souvislosti využíváním mobilních služeb v rámci firemního volání. Motivační příspěvek pro studenty Ve společnosti dále došlo k rozhodnutí o udělení motivačního příspěvku pro studenty konající ve firmě praxi. Motivační příspěvek bude vyhodnocen a vyplácen jednorázově za každé pololetí školního roku, týká se tedy studentů, kteří v MODIKOVU vykonávají praxi v rámci školní výuky alespoň jedno pololetí z daného školního roku. Podkladem pro vyhodnocení výše motivačního příspěvku je kopie vysvědčení příjemce za dané pololetí předložené nejpozději do dvou týdnů po ukončení pololetí. Druhou podmínkou je ukončená klasifikace ze všech předmětů. Výjimku tvoří pouze osvobození lékařem z předmětu Tělesná výchova. Vyhodnocení chování i aritmetického prospěchu se provádí každé pololetí. Výše příspěvku činí ,- Kč. 40

42 5 DOPORUČENÍ PRO ZMĚNU MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU SPOLEČNOSTI V této části práce se nachází konkrétní doporučení a návrhy na změny v motivačním programu organizace. Cafetéria systém Společnosti by mohlo prospět zavedení balíčku benefitů ve smyslu systému Cafetérie. To je systém odměňování pracovníků, u kterého si může zaměstnanec vybrat konkrétní benefit dle svého uvážení. Tímto je zohledněn věk, pohlaví, ale i preference jednotlivých zaměstnanců. Benefity se dají využít v mnoha oblastech, mezi něž patří např. sport, vzdělání, kultura, zdravotní péče, nakupování ve vybraných obchodních řetězcích, cestování apod. Tento benefit poskytuje výhody jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. Z výhod pro zaměstnavatele je možné jmenovat to, že se neodvádí sociální a zdravotní pojištění, jako by tomu bylo v případě zvýšení mezd. To je pochopitelně výhodné i pro zaměstnance. Nevýhodou tohoto systému je jeho pracná příprava, která může odradit od implementace systému. V dnešní době se již nacházejí na trhu poradenské společnosti, které pomohou se zavedením tohoto systému. Každý ze zaměstnanců společnosti "Zet" by dostal balíček s určitým počtem bodů, které by mohl utrácet za jím zvolené aktivity. Cafetéria systém by se skládal ze dvou částí: a) z pevně přiděleného počtu bodů (stejného pro všechny zaměstnance) b) z bodů navíc v závislosti na vykonané práci. Mimořádná odměna za pracovní výročí Společnost v současné době nabízí různé finanční odměny, například při narození dítěte nebo při odchodu do důchodu. Problémem těchto benefitů je, že ne každý zaměstnanec na ně během svého působení u společnosti dosáhne. Proto je dalším doporučením zavedení mimořádné finanční odměny za pracovní výročí. Společnost by mohla začínat na dvou letech působení zaměstnance. Dalším mezníkem by bylo pět let působení. V tomto intervalu by odměňování pokračovalo. Vyplácená částka odměny by se mohla postupně navyšovat, až by dosáhla např Kč, jako u ostatních mimořádných odměn. Tímto nástrojem společnost odměňuje loajalitu zaměstnanců vůči firmě. Navíc dva roky působení u jedné společnosti je reálnější, než sňatek nebo narození dítěte. Aby společnost neukřivdila stálým zaměstnancům, zavedla by tyto mimořádné odměny i u dlouhodobých pracovníků. Těmto by příspěvek vyplácela v pětiletém intervalu. Pokud by se tedy zaměstnanec nacházel např. v patnáctém 41

43 roce své působnosti u firmy, byla by mu odměna vyplacena. Pokud by měl ovšem pracovník odpracováno třináct let, musel by na odměnu vyčkat do patnáctého roku své působnosti u podniku. Náborový příspěvek pro nové zaměstnance Jako motivační prostředek pro nově příchozí pracovníky, nebo pro ty, kteří se stále ještě rozhodují pro uzavření pracovního poměru, může sloužit také náborový příspěvek. Tento příspěvek by činil Kč a náležel by novým zaměstnancům, se kterými bude uzavřen pracovní poměr. Pravidla pro jeho vyplácení by byly následující: Zaměstnanec bude vykonávat práci na pozici, o které jednatel společnosti rozhodne, že bude oceněna náborovým příspěvkem. Náborový příspěvek bude vyplacen po uplynutí 12 měsíců trvání pracovního poměru nového zaměstnance, a to za předpokladu, že pracovní poměr byl zaměstnanci prodloužen alespoň o jeden rok. V případě prodloužení smlouvy o dobu kratší než 12 měsíců, se náborový příspěvek posouvá o dobu prodloužení smlouvy. Jestliže nebude smlouva zaměstnanci prodloužena, nárok na náborový příspěvek zaniká. Větší informovanost zaměstnanců Z dotazníků také vyplynulo, že někteří zaměstnanci neznají benefity, které jsou jim poskytovány. Proto by bylo vhodné, kdyby společnost vyvěsila na viditelném a pro zaměstnance dostupném místě seznam nabízených benefitů. Tak se všichni pracovníci seznámí s výhodami a mohou si je kdykoliv připomenout. Vhodným místem pro umístění informační nástěnky je vstup do výrobní haly. 42

44 ZÁVĚR Tématem motivace zaměstnanců je nutné se v dnešní době zabývat podrobněji než kdy dříve. Důvodem je neustále se rozšiřující konkurenční prostředí, které tvoří firmy nabízející zajímavější odměnu za práci i bohatší nabídku zaměstnaneckých výhod. Jedním z opomíjených benefitů můžou být i přátelské vztahy na pracovišti nejen se svými kolegy, ale i s vedoucími mistry a v neposlední řadě i s vedením podniku. Jen ti nejúspěšnější manažeři dokáží splňovat požadavky moderního konkurenčního prostředí. Práce se zabývá systémem motivace zaměstnanců v konkrétní společnosti. Cílem práce bylo popsat systém motivačních prostředků ve společnosti a na základě informací získaných z dotazníkového šetření navrhnout zlepšení motivačních nástrojů, které by vedly k větší motivovanosti a zvýšení loajality zaměstnanců vůči firmě. Díky dotazníkovému šetření se zjistila celková nespokojenost zaměstnanců především s nastaveným systémem odměňování. Více jak polovina zaměstnanců není spokojena se mzdovým ohodnocením, s principy odměňování a pravidly zvyšování mzdy. Nespokojenost zaměstnanců je podpořena i statistickými údaji, ze kterých vyplývá, že hrubá mzda společnosti se pohybuje pod průměrem Zlínského kraje. Ačkoliv stále více autorů preferuje jiné než finanční motivování pracovníků, vyplacená mzda zůstává tím nejjednodušším a stále účinným nástrojem. Podceňovat se ovšem nesmí ani nefinanční benefity (např. příspěvky na životní pojištění nebo penzijní připojištění). Jako nejpreferovanější benefit označila více jak polovina zaměstnaných 13. plat, který by ovšem z pohledu firmy znamenal další náklady o odvody státu. Ačkoliv se žádné z uvedených doporučení netýká zvýšení platu nebo zavedení 13. platu, jedná se o finanční pohnutky, které mohou nahradit cítěné finanční podhodnocení zaměstnanců. Společnost nemá přesně formulovaný motivační program v podobě určitého dokumentu nebo vnitropodnikové směrnice. Zaměstnanecké benefity a odměňování pracovníků je popsáno v různých směrnicích, podle toho, jak je společnost postupně vymýšlela a přijímala. K ucelení všech motivačních prostředků by přispělo jejich setřídění do jednoho společného dokumentu. Toto by přispělo i v práci personálních pracovníků, kteří by měli vše po ruce, pokud by za nimi někdo došel s dotazem ohledně odměňování nebo motivace. 43

45 Zjištění a případné zavedení vhodného motivačního systému není ovšem otázkou jednoho dne, ale je to záležitost na několik let. Navíc v dnešní moderní době dochází k neustálým inovacím, což se týká i oblasti motivace, získávání a udržení si zaměstnanců. Pokud by se společnost rozhodla zrealizovat některá doporučení, ve vlastním zájmu by měla zopakovat dotazníkové šetření a porovnání nově získaných dat, aby bylo možné analyzovat pozitiva či negativa nově zavedených benefitů. 44

46 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ (1) PALÁN, Z Lidské zdroje, Výkladový slovník. Praha: Academia, nakladatelství Akademie věd České republiky. ISBN (2) TURECKIOVÁ, M Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, a. s. ISBN (3) ARMSTRONG, M Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a. s. ISBN (4) MICHAEL J. SANDEL What Money Can't Buy: The Moral Limits of Markets. London. Allen Lane. ISBN (5) CAKIRPALOGLU P Úvod do psychologie osobnosti. Praha: Grada Publishing, a. s. ISBN (6) BĚLOHLÁVEK, F Jak vést a motivovat lidi, Computer Press, a.s. ISBN (7) WAGNEROVÁ, I Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada Publishing a.s. ISBN (8) TURECKIOVÁ, M Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada Publishing, a. s. ISBN (9) KOUBEK, J Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. Management Press, s. r. o. ISBN (10) BROOKS, I Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press. ISBN (11) Provazník V., Komárková R Motivace pracovního jednání. Praha: VŠE Praha. ISBN (12) BEDRNOVÁ E., NOVÝ I Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. ISBN (13) NAKONEČNÝ M Sociální psychologie organizace. Praha: Grada Publishing, a. s. ISBN X (14) NAKONEČNÝ M Motivace pracovního jednání a její řízení. Management Press, Profit, a. s. ISBN (15) Kocianová R Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, a. s. ISBN (16) JERMÁŘ M. a kol Psychologie v organizační a ekonomické praxi. Plzeň: ZČU. ISBN (17) Dvořáková Z Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. ISBN

47 (18) MAYEROVÁ M Stres, motivace a výkonnost. Praha: Grada Publishing. ISBN (19) Organizační norma společnosti ONS 1/2016 (20) Pravidla pro vyplácení fondu vedoucího ze dne (21) Report společnosti ze dne Internetové zdroje: (22) Maslowova pyramida potřeb (Maslow's Pyramid of Needs) - ManagementMania.com. [online]. Copyright 2011 [cit ]. Dostupné z: (23) Zápisy pro sextu B: emoce a motivace. Zápisy pro sextu B [online]. Dostupné z: (24) Herzbergova motivační teorie dvou faktorů (Herzberg's Two Factor Motivation Theory) - ManagementMania.com. [online]. Copyright 2011 [cit ]. Dostupné z: (25) Psychologické aspekty motivace. Publi.cz platforma pro multimediální ebooky neboli mknihy [online]. Dostupné z: (26) Oficiální webové stránky společnosti 46

48 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Proces motivace založený na uspokojování potřeb Obrázek 2: Maslowova pyramida potřeb Obrázek 3: Herzbergova dvoufaktorová teorie Obrázek 4: Vztah motivace a výkonu

49 SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Příplatky Tabulka 2: Pracovní zařazení respondentů Tabulka 3: Věk respondentů Tabulka 4: Vykonávaná činnost během pracovní doby Tabulka 5: Dostupnost materiálu a pracovních pomůcek Tabulka 6: Spokojenost se mzdovým ohodnocením Tabulka 7: Spokojenost s odměňováním a pravidly zvyšování mzdy Tabulka 8: Znalost poskytovaných benefitů Tabulka 9: Spokojenost s poskytovanými benefity Tabulka 10: Motivace k lepšímu pracovnímu výkonu Tabulka 11: Preference odměn Tabulka 12: Preference benefitů

50 SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Účast dle pracovního zařazení Graf 2: Účast dle věku respondentů Graf 3: Činnost během pracovní doby Graf 4: Dostupnost materiálu a pracovních pomůcek Graf 5: Spokojenost se mzdovým ohodnocením Graf 6: Spokojenost s odměňováním a pravidly zvyšování mzdy Graf 7: Znalost poskytovaných benefitů Graf 8: Spokojenost s poskytovanými benefity Graf 9: Motivace k lepšímu pracovnímu výkonu Graf 10: Preference odměn

51 SEZNAM PŘÍLOH P 1: Organizační struktura společnosti P 2: Rozdělení zaměstnanců dle vnitropodnikových středisek P 3: Dotazník - Benefity 50

52 PŘÍLOHY Příloha 1: Organizační struktura společnosti 51