Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost

Transkript

1 Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost Velike tvrtke Funded by the Rights, Equality and Citizenship Programme of the European Union

2 MAMFORCE Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke 3 SADRŽAJ Contents PRVI DIO OSVJEŠTAVANJE 4 Dajmo talentima priliku 5 Utjecaj rodne ravnopravnosti na poslovanje 7 Pristup svim talentima 8 Ulaganje u rodnu raznolikost 9 DRUGI DIO UKLJUČIVANJE RODNE RAVNOPRAVNOSTI U POSLOVNI MODEL 10 Akcijski planovi rodne ravnopravnosti 11 Akcijski plan mjera - konkretni koraci Zapošljavanje i odabir prave osobe 12 Kvalitetan opis posla i specifikacije tražene osobe 12 Odabir kandidata u uži izbor 13 Intervjuiranje 13 Donošenje odluke o zapošljavanju 13 Unutarnji oglasi 14 Trening i razvoj 14 Evaluacija rada i klasifikacija jednakost plaća 15 Pozitivne mjere 16 Ravnoteža privatnog i poslovnog života korist za život, korist za posao 17 TREĆI DIO PRAKTIČNI SAVJETI ZA OSTVARENJE UJEDNAČENE RODNE ZASTUPLJENOSTI I BOLJEG POSLOVANJA 18 Prepreke i moguća rješenja 19 Fleksibilni radni aranžmani 20 Savjeti za provedbu politike fleksibilnih radnih aranžmana 22 Ženski uzori 24 Trening vodstva 26 Ženske mreže 28 Mentorstvo i sponzorstvo 29 Suočavanje s pristranošću 32 Zaključno ista mjera ne vrijedi za sve 33 Reference 34

3 4 MAMFORCE Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke MAMFORCE Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke 5 Dajmo talentima priliku PRVI DIO OSVJEŠTAVANJE Danas se svi ključni dionici gospodarskog i političkog svijeta slažu da su žene neophodne za gospodarstvo. Upravo su uloga i status žena kao građanki, potrošača, liderica i zaposlenica pokazatelji blagostanja, zrelosti i ekonomske održivosti. Na razini Europske unije upravo se u većem ekonomskom uključenju žena vidi rješenje za izazove kao što su smanjene stope nataliteta, sve starija populacija i nedovoljna konkurentnost radne snage. Na temelju višegodišnjih istraživanja i konzultacija predložen je niz inicijativa kojima bi se ženama trebalo omogućiti ispunjenje punog potencijala. Poslovni je svijet još uvijek svijet koji su muškarci stvorili za muškarce. Čak i žene koje dođu do dovoljno visokih položaja da mogu utjecati na stvaranje daljnjih politika nerijetko poprimaju muški način komunikacije i vodstava, dok je danas i znanstveno dokazano da upravo raznolikost pristupa daje najbolje poslovne odluke i vodi do boljih poslovnih rezultata. U okvirima Europske unije žene još uvijek predstavljaju oko 20 posto članica uprava najvećih kompanija i dioničkih društava, dok je udio predsjednica uprava ili nadzornih odbora još niži. Situacija je nešto povoljnija u društvima s ograničenom odgovornošću u kojima postoji manja mogućnost utjecaja i moći. Prema istraživanju koje je provela institucija Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova 1, udio žena u upravama dioničkih društava u Hrvatskoj iznosi 18 posto, a muškaraca 82 posto. Brojni su pokazatelji koji govore o važnosti zastupljenosti žena na visokim položajima. Povećava se produktivnost i kreativnosti, konkurentna prednost, bolje je privlačenje kupaca te se donose kvalitetnije poslovne odluke. Istraživanje 2 koje je provela udruga Catalyst, koja globalno radi s predstavnicima poslovne zajednice na izgradnji uključujućih radnih okruženja, pokazuje povezanost rodne raznolikosti i financijskih rezultata. Žene su vjerojatno postale najzanemareniji resurs u poslovanju, i kroz tržišni potencijal kupaca i kroz produktivni potencijal zaposlenika. To je slabost poslovnih modela koji su osmišljeni za svijet prilagođen muškarcima. Potrebna nam je revolucija razmišljanja. The Financial Times 28. veljače U okviru Progress-projekta Uklanjanje staklenog labirinta jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja, 2014., dostupno na analize-rada-i-zaposljavanja 2 Catalyst (2007).

4 6 7 Rezultati analize pokazuju da kompanije s najvećom zastupljenosti žena u top menadžment timovima ostvaruju bolje financijske rezultate od kompanija s najmanjom zastupljenosti žena. Profitabilnost prema udjelu žena u upravnim odborima U nastavku se pruža pregled razloga za osvještavanje o važnosti rodno ujednačenih timova i upravljačkih struktura. Financijska učinkovitost kompanija s tri ili više žena u upravnom odboru Utjecaj rodne ravnopravnosti na poslovanje Tvrtke s većim udjelom žena u upravnim odborima postižu veću profitabilnost od onih s najmanjim udjelom za 42% Donji kvartil žena u upravnim odborima Catalyst (2007). 9,7% +42% 13,7% Gornji kvartil žena u upravnim odborima Povrat na kapital prema udjelu žena u upravnim odborima Tvrtke s većim udjelom žena u upravnim odborima postižu veću profitabilnost od onih s najmanjim udjelom za 53% 9,1% +53% 13,9% 16,7% PROSJEK 11,5% Povrat na kapital Catalyst (2007). 16,8% PROSJEK 11,5% Povrat na prodaju 10% PROSJEK 6,2% Povrat na investirani kapital Povrat na investirani kapital prema udjelu žena u upravnim odborima Tvrtke s većim udjelom žena u upravnim odborima postižu veću profitabilnost od onih s najmanjim udjelom za 66% 4,7% +66% 7,7% Razlog za veće uključivanje žena u poslovni svijet, na rukovodeće pozicije, i u radnu snagu pitanje je poslovne konkurentnosti, a ne samo jednakosti mogućnosti. Globalizacija, povećana konkurentnost, liberalizacija tržišta, demografske promjene, sve veća potražnja za boljim vještinama i kvalifikacijama samo su neki od izazova na koje današnje tvrtke moraju odgovoriti. Rodni stereotipi unaprijed su stvorene generalizacije o muškim i ženskim pretpostavljenim profesionalnim sposobnostima ili ambicijama. Pojedini poslodavci podliježu rodno uvjetovanim procjenama o muškarcima i ženama pri zapošljavanju novih zaposlenika, restrukturiranju ili odlučivanju o promociji. Stvarnost je drugačija, mnogi stari mitovi o ženskoj pretpostavljenoj nesposobnosti u određenom poslu, nedostatku vodstva, niskom stupnju kompetencije za posao ili lojalnosti prema poslu dokazano su krivi ili zastarjeli. UPRAVO SUPROTNO, ŽENE SU DANAS: > veći dio talenata predstavljaju 60 % diplomiranih u Europi > veći dio tržišta žene donose 80 % odluka o kupnji, uključujući tradicionalno muške odluke o kupnji automobila > važan sastavni dio profitabilnosti kompanije s većom rodnom uravnoteženosti rukovodstva ostvaruju bolje poslovne rezultate od onih s manjom zastupljenošću žena na vrhu > ključne za demografske izazove zemlje s politikama koje podržavaju ženski rad imaju više stope nataliteta. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Donji kvartil žena u upravnim odborima Catalyst (2007). Gornji kvartil žena u upravnim odborima Donji kvartil žena u upravnim odborima Postotak prema kojem ženama naklonjene tvrtke nadmašuju prosječan profit u svojim industrijama prema postotku kapitala, prihoda i imovine Gornji kvartil žena u upravnim odborima kapital prihod Najboljih 10, 15, 20 ili 25 tvrtki za žene na izvršnim funkcijama imovina Catalyst (2007). Adler, Roy D., Women in the Executive Suite Correlate to High Profits, Harvard Busines Review, November 2001, p. 30. Optimizacija ženskih talenata potaknut će poslovanje. Kako bi se mogući potencijal ostvario, potrebna je hrabrost i posvećenost današnjih korporativnih vođa. Radi se o mogućnosti koja se ne smije propustiti. Došlo je vrijeme da se predsjednici uprava ozbiljno posvete ženama u poslovanju. Why women mean business. Wittenberg Cox & Maitland, Wittenberg Cox, A.; Maitland, A. (2008).

5 8 9 Obiteljski odgovorni modeli upravljanja čine zaposlene angažiranijima, uslijed čega prihodi rastu do 43 %, a radna učinkovitost do 20 %. 4 Tvrtke s rodno uravnoteženim vodstvom ostvaruju bolje poslovne rezultate prosječno 53 % veći povrat na kapital (ROE) i 41 % veći povrat na prodaju (ROS) % veća vjerojatnost boljih poslovnih rezultata rodno uravnoteženih kompanija u odnosu na konkurenciju. 6 Pristup svim talentima Prvi razlog za ozbiljniji pristup pitanju rodne zastupljenosti u poslovanju jest vlastiti poslovni interes: kako pobijediti konkurenciju i privući najbolje talente. U Europi se u predstojećem razdoblju očekuje nedostatak radne snage, posebice za visokokvalificirana radna mjesta. Povećanjem udjela žena u radnoj snazi znatno se utječe na ublažavanje nedostatka i na povećanje produktivnosti. Usto, školski uspjeh djevojčica u zadnje je vrijeme bolji od dječaka te sve više mladih žena bira tehnička i znanstvena usmjerenja, čime se osigurava dostatna baza talenata za STEM područje. Bolja primjena postojeće baze ženskih talanata s potrebnim znanjima i vještinama (kao i starijih) može imati glavnu ulogu u ratu za talente. Zapošljavanje žena na rukovodećim pozicijama ili u netradicionalnim zanimanjima za žene omogućava kompanijama primjenu znanja, iskustva i kreativnosti ukupne populacije, a ne samo jedne njezine polovice. Ulaganje u rodnu raznolikost Dugogodišnji stav da je najbolji način integracije žena jednako ophođenje prema svima pokazalo se nepotpunim. Organizacije prepoznaju da je nedostatak razumijevanja različitosti postao preskup rizik. Benefiti razlika između muških i ženskih zaposlenika često su zanemareni. U poslovanju je dobro poznato da je svaku investiciju potrebno pozorno planirati i realizirati te evaluirati povrat na investiciju. Poslodavci koji žele kapitalizirati investiciju u ljudski kapital težit će stvaranju kulture koja vrednuje i priznaje rodne razlike. Vrednovanje razlika znači prepoznavanje različitih socijalnih uloga muškaraca i žena, uslijed čega rade u različitim socijalnim područjima i na različitim položajima te imaju različita iskustva, vrijednosti i gledišta koja mogu biti korisna za poslovanje. Istovremeno, to znači biti u stanju uvidjeti i vrednovati njihove individualne kapacitete i vještine, izdižući se iznad rodnih stereotipa. Ispravno upravljana rodna ravnopravnost može potaknuti kreativnost i kulturu otvorenosti prema novim izazovima. Istraživanja pokazuju da je to znatno lakše postići ako je stručnost zaposlenih različita. 9,6 % veći BNP po stanovniku EU-a do godine zbog poboljšanja rodne ravnopravnosti. 7 4 Visser, Wl. (2012). Family Friendly enterprise, The Guardian. 5 Catalyst (2007) 6 Diversity Matters (2015), McKinsey 7 Economic Case for Gender Equality in EU (2017), EIGE

6 10 MAMFORCE Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke MAMFORCE Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke 11 Akcijski planovi rodne ravnopravnosti Uključivanje rodne ravnopravnosti u redovni proces planiranja znači osigurati poštene uvjete i mogućnosti muškarcima i ženama kako bi poslovanje ostvarilo prednosti. Akcijskim planiranjem prepoznaje se potreba za privlačenjem i zadržavanjem najboljih talenata za određeni posao. Kreativnost i inovativnost potiču se promocijom bolje rodne uravnoteženosti te različitosti pogleda i ideja u menadžerskim timovima. Traže se rješenja za povećanje broja žena u zanimanjima i na položajima na kojima ih nedostaje. Poboljšavaju se radni uvjeti zaposlenih muškaraca i žena. Osiguravaju se zadovoljstvo i produktivnost zaposlenih, uz poštivanje postojećih zakona. Privlači se više kupaca te poboljšava imidž u javnosti. Usto, poboljšavaju se i mogućnosti dobivanja poslova na natječajima. Dobar akcijski plan jednostavnim jezikom objašnjava što je potrebno napraviti i tko je odgovoran za promociju rodne ravnopravnosti u organizaciji. DRUGI DIO UKLJUČIVANJE RODNE RAVNOPRAVNOSTI U POSLOVNI MODEL OBIČNO UKLJUČUJE: > utvrđivanje odgovornih za provedbu plana > procjenu radnog okruženja, politike, procedure i procese > izradu politika ravnopravnosti, npr. politiku ravnopravnosti zapošljavanja kao i politike o zlostavljanju te seksualnom uznemiravanju > postavljanje jasnih ciljeva, primjerice: povećanje rukovoditeljskih položaja otvorenih za nepuno ili skraćeno radno vrijeme kako bi se postigla bolja rodna uravnoteženost intervjuiranje više žena za rukovodeće položaje privlačenje muškaraca i žena u netradicionalna zanimanja promjena načina oglašavanja kako bi se privuklo više žena > pozitivne akcije, ako su one potrebne za privlačenje više žena > praćenje i evaluaciju. DOBAR AKCIJSKI PLAN MORA IMATI NEKOLIKO KLJUČNIH ELEMENATA: > VODSTVO koje ima jasnu viziju i vodi primjerom kako bi motiviralo druge na provedbu plana. > UKLJUČENJE zaposlenica i zaposlenika kako bi se na temelju njihova iskustva osmislila rješenja koja vode odanosti > TRENING jer su kompetencija i samopouzdanje ključni za provedbu plana > PRAĆENJE PODATAKA I AKTIVNOSTI za mjerenje učinkovitosti promjena i utvrđivanje poveznice s poslovnim planovima.

7 12 13 Akcijski plan mjera - konkretni koraci 1. ZAPOŠLJAVANJE I ODABIR PRAVE OSOBE 2. KVALITETAN OPIS POSLA I SPECIFIKACIJE TRAŽENE OSOBE 3. ODABIR KANDIDATA U UŽI IZBOR 4. INTERVJUIRANJE Transparentan i strukturiran proces zapošljavanja sprečava dodatne troškove uslijed: > zapošljavanja pogrešne osobe, ulaganja u njihov trening, postizanja niske produktivnosti, mogućeg otkaza i provedbe novog postupka zapošljavanja; > primjene diskriminacijskih praksi u procesu zapošljavanja, kršenja zakonskih rješenja o ravnopravnosti te izlaganja riziku od sudskih tužbi Strukturirani pristup pomaže kompanijama u odabiru najboljih kandidata za posao na temelju njihovih postignuća, a donosiocima odluka omogućuje i da jasno objasne svoju odluku o zapošljavanju. Kvalitetan opis posla predstavlja prvi korak u pronalaženju prave osobe za posao. Bitno je da bude jasan i sažet te: > opisuje cjelokupan naziv radnog mjesta i njegovu svrhu > opisuje radne zadatke, odgovornosti i liniju odgovornosti > opisuje osobni profil kandidata, tj. koje su vještine, kompetencije i stavovi potrebni kako bi se posao najučinkovitije obavljao > jezik je jasan, nema seksizma te poziva i muškarce i žene da se prijave; > može isticati mogućnosti za razvoj karijere, trening i osobni razvoj > jasno ističe obavlja li se posao u standardnom punom radnom vremenu i na određenome radnome mjestu ili omogućuje određene fleksibilnosti radnog vremena i mjesta; > kao ključne kompetencije ističe vrednovanje individualnog talenta, rodne jednakosti i uključivosti. Pri pripremi opisa radnog mjesta korisno je konzultirati se s nadređenima i sa suradnicima u pogledu definiranja uvjeta rada kako bi se osiguralo da novozaposlena osoba bude pozitivno dočekana. To posebice može biti važno kada muškarac ili žena budu zaposleni na netradicionalan položaj, odnosno u tim čiji su članovi većinom suprotnog spola. Odabir užeg izbora kandidata uključuje procjenu koliko informacija dobivena kroz prijavu odgovara uvjetima za obavljanje posla. Kako bi se smanjio rizik od donošenja pristranih prosudbi, potrebno je sljedeće: > Više od jedne osobe trebalo bi obaviti odabir užeg izbora > Svi koji sudjeluju u provedbi selekcijskog postupka trebali bi biti upoznati s uvjetima obavljanja posla i trebali bi biti educirani o pitanju rodne ravnopravnosti ili barem upoznati s njime; > Ako su na pojedinom položaju tradicionalno radili muškarci ili žene, onda bi trebalo procijeniti koji su tome razlozi te jesu li opravdani s obzirom na uvjete radnog mjesta ili se jednostavno radi o stereotipizaciji; > Trebao bi se primjenjivati jednostavan sustav evaluacije kako bi se ocijenilo u kojoj mjeri pojedini kandidat odgovara traženim uvjetima; > Svaku prijavu trebalo bi pojedinačno ocijeniti uspoređujući je s uvjetima radnog mjesta, a dane bi ocjene na kraju trebalo pregledati kako bi se osiguralo da su dodijeljene na temelju dokaza iz prijava; Posebno je važno sljedeće: > Sposobnosti i vještine ne smiju biti opisane u pojedinom rodnom obliku te je potrebno navoditi da ih se može razviti izvan radnog odnosa ili tijekom pauze u karijeri; Intervjue bi trebala obavljati komisija sastavljena od žena i muškaraca različitih iskustava te razvijenih vještina intervjuiranja. Također je važno da dobro razumiju uvjete potrebne za obavljanje posla. Posebno je važno da u tom procesu sudjeluju osobe koje su educirane o pitanju rodne ravnopravnosti ili dovoljno upoznate s njime. Sve kandidate trebalo bi intervjuirati prema jedinstvenom skupu pitanja sastavljenih na temelju uvjeta za obavljanje posla te prema popisu potrebnih vještina i kompetencija. Ne bi se smjelo postavljati pitanja o privatnom životu kandidata jer nisu važna za obavljanje posla (npr. bračni status, broj djece, planiranje djece, seksualna orijentacija). Važno je da intervju bude usmjeren svojem cilju, a to je pronalaženje najbolje osobe za određeni posao. 5. DONOŠENJE ODLUKE O ZAPOŠLJAVANJU Prilikom provjeravanja nečijih preporuka korisno je da se preporučitelju dostavi popis uvjeta za radno mjesto i zatraži dokaz zadovoljava li kandidat/kandidatkinja pojedini uvjet. O uvođenju promjena u radnu organizaciju trebalo bi razmisliti ako bi se time poželjnijim kandidatima, koji su ograničeni u mobilnosti ili imaju posebne potrebe, olakšalo usklađivanje poslovnih i obiteljskih obaveza. Sve kandidate trebalo bi obavijestiti o rezultatima prijave, uključujući i one koji su bili neuspješni. > Procjena bi se trebala temeljiti na kriterijima po kojima je prepoznat pojedini kandidat ili kandidatkinja, a sami se kriteriji ne bi smjeli mijenjati u kasnijoj fazi procesa kako bi se uključila neka dodatna osoba.

8 UNUTARNJI OGLASI 7. TRENING I RAZVOJ 8. EVALUACIJA RADA I KLASIFIKACIJA JEDNAKOST PLAĆA Pri odabiru kandidata kroz unutarnje oglašavanje radnih mjesta, trebalo bi primijeniti jednaka načela kao i pri vanjskom zapošljavanju. Unutarnje oglase za posao trebalo bi sastaviti jednako kao i vanjske oglase, s ciljem privlačenja najbolje osobe za posao. Radno mjesto trebalo bi oglasiti tako da oglas bude dostupan svim zaposlenima, uključujući one na rodiljnom ili roditeljskom dopustu. Svi zaposleni, žene i muškarci, koji rade u punom ili nepunom vremenu trebali bi: > imati jednake mogućnosti prijaviti se za slobodna radna mjesta i ući u uži odabir; > imati jednake mogućnosti napredovanja; > imati mogućnost da im se ponudi radno mjesto s ciljem vlastitog razvoja; > biti pripremljeni prijaviti se na unutarnje oglase na temelju: odgovarajućeg plana razvoja karijere pristupa mogućnostima rada u različitim organizacijskim područjima i ostvarivanja širokog raspona radnog iskustva; > dobiti povratnu informaciju o rezultatima selekcijskog procesa te bi im trebalo ponuditi mogućnosti daljnjeg razvoja kako bi imali više uspjeha u budućim unutarnjim procesima regrutacije > ako se nađu u užem izboru s vanjskim kandidatima, trebalo bi im postavljati jednaka pitanja kao i ostalima. Postavljanje različitih pitanja unutarnjim i vanjskim kandidatima može se smatrati dokazom diskriminacije. Važno je da svi zaposleni imaju pristup treningu neovisno o, među ostalim, svojoj rodnoj pripadnosti ili o tome rade li u punom ili nepunom radnom aranžmanu. Za sve novozaposlene trebalo bi osigurati uvodni program o organizaciji, uključujući informacije o politikama i procedurama povezanima s rodnom ravnopravnosti unutar organizacije kao i informacije o odgovornosti samih zaposlenih. Vrijeme i mjesto održavanja treninga ključni su kako bi se osigurala njegova dostupnost svim zaposlenima, i ženama i muškarcima. Stoga je važno pratiti posjećenost treninga i njihove rezultate te voditi računa o rodnom aspektu. Sve žene i sve muškarce koji su zaposleni u određenoj organizaciji trebalo bi poticati da se prijave na treninge koji proširuju njihove vještine i potencijale, što ih ujedno čini prilagodljivijima promjenama na tržištu. Zakonodavstvo povezano s jednakosti obuhvaća uvjete zapošljavanja prema kojima svi zaposleni imaju pravo na poštenu plaću. Osiguravanje jednake plaće znači da se jednaka plaća i jednaki uvjeti omogućuju i muškarcima i ženama: > koji rade jednak ili sličan posao > čiji su poslovi jednako ocijenjeni na temelju sheme za evaluaciju radnih mjesta ili: > čiji su poslovi jednake vrijednosti u pogledu potrebnog truda, vještina, znanja i odgovornosti. Osiguravanje jednake plaće također znači da bi zaposleni trebali znati na koji se način određuje njihova plaća. Primjerice, ako tvrtka plaća bonuse, onda bi zaposleni trebali znati na koji ih način mogu ostvariti i kako se izračunavaju njihovi iznosi. Evaluacija radnih mjesta predstavlja sustav usporedbe, rangiranja i vrednovanja različitih poslova unutar organizacije. Evaluacija posla i povezan mehanizam definiranja plaća temelje se na potrebi za određenim radnim mjestom ili ulogom koju netko obnaša, a ne na tome kako je netko obavlja. Evaluacija radnog mjesta ključan je alat u određivanju jesu li dva posla jednake vrijednost te ona omogućuje provođenje sustavne analize vrijednosti koje se pripisuju pojedinom radnom mjestu. Postoji nekoliko shema evaluacije radnih mjesta, no u nekima se pojavljuje rodna pristranost. To je posebice važno jer stereotipi djeluju tako da u nepovoljniji položaj stavljaju poslove koje obavljaju žene. Na primjer, čimbenik poput rizika i fizičkog napora, koji je prisutan u poslu domara (muški posao), može se smatrati većim u odnosu na rizik i fizički napor koji se traži od čistačice ureda tijekom noćnih smjena (ženski posao). Evaluacija radnog mjesta u kojoj nema rodne pristranosti zapravo razotkriva rodne stereotipe koji utječu na klasifikaciju poslova i sustav evaluacije u pojedinoj organizaciji ili sektoru. Pritom se uzimaju u obzir četiri temeljna čimbenika i podčimbenika: > Vještine: iskustvo, trening, edukacija i sposobnosti (mentalne i fizičke) potrebne za obavljanje posla, > Trud: fizički ili mentalni trud potreban za obavljanje posla, > Odgovornosti za ljudske, tehničke i financijske resurse, > Uvjeti rada: radno okruženje, uključujući fizičko okružje, psihološki pritisak i rizike povezane s poslom. Uobičajeno je da se revizija sustava klasifikacije i evaluacije radnih mjesta obavlja u okviru programa koji se bavi jednakošću plaća u onim zemljama u kojima se zakonodavstvom zahtijeva da tvrtke dokažu da ne provode diskriminaciju protiv žena u pogledu definiranja plaća. Međutim, taj postupak može koristiti poslodavcima jer ponovna evaluacija radnih mjesta omogućuje odgovarajuće promjene u stručnim programima treninga i pri racionalizaciji poslova. U istraživanju Međunarodne organizacije rada predlaže se izrada komparativnog pregleda troškova i benefita programa jednakosti plaća, pri čemu se ističe prisutnost vidljivih mjerljivih benefita poput poboljšanja u procesima regrutacije, manje fluktuacije zaposlenih, poboljšanja u proizvodnim procesima i sustavima kvalitete. 8 8 Chicha, M.T., A comparative analysis of promoting pay equity: models and impacts, ILO, Geneve, 2006., str

9 POZITIVNE MJERE 10. RAVNOTEŽA PRIVATNOG I POSLOVNOG ŽIVOTA KORIST ZA ŽIVOT, KORIST ZA POSAO Prevladavanje rodnih stereotipa je neophodno, ali vjerojatno neće odmah rezultirati rodnom ravnopravnošću. Ako se pokaže da osobe iz određenih podzastupljenih grupa ne uspijevaju jednako kao i drugi zaposleni u kompaniji, treba razmisliti o provođenju zakonskih pozitivnih mjera. Pozitivne mjere mogu pomoći grupama koje se nalaze u nepovoljnom položaju kako bi se njihovi pripadnici mogli prijaviti za posao u nekoj organizaciji, čime se ujedno proširuje broj potencijalnih kandidata. Ta zakonska rješenja omogućuje tvrtkama da podupiru prijavljivanje za posao ili napredovanje onih zaposlenih koji dolaze iz posebnih grupa koje su podzastupljene u radnoj snazi, i na općenitoj i na pojedinačnoj razini. Mjere mogu uključivati: Mnogi poslodavci koji su uveli obiteljski odgovorne politike ističu kako benefiti za poslovanje premašuju administrativne troškove. Benefiti uključuju: > zadržavanje zaposlenih s potrebnim vještinama, > smanjenje troškova zapošljavanja i treninga, > zapošljavanje iz šireg kruga kandidata s raznim iskustvima, > povećan broj majki koje se vraćaju nakon rodiljnog dopusta, > smanjenje bolovanja i izostanaka s posla (apsentizam), > prilike za stjecanje radnog iskustva, > veće poštivanje radnog vremena, > otvorene dane. > podjelu radnih zadataka, Mogu se organizirati i treninzi koji sudionicima, primjerice, omogućuju: > razvoj vještina do razine potrebne za prijavljivanje za radno mjesto ili napredovanje, > stjecanje vještine za prijavu za radno mjesto, > razvoj tehnika za sudjelovanje u intervjuu, > razvoj samopouzdanja i asertivnosti, > podučavanje zaposlenih, uključujući žene, čije su vještine postale zastarjele, > razvoj rukovoditeljskih vještina radi ohrabrivanja žena da se prijave za napredovanje, > mogućnost savjetovanja o karijeri ili vodstva za zaposlene žene ili za one koji se žele vratiti na posao. Dodatni primjeri pozitivnih mjera za poticanje napredovanja žena nalaze se u trećem dijelu ovog vodiča (Praktični savjeti). > povećanje morala među zaposlenima, > povećanu produktivnost, > smanjenje razine stresa, > veću razinu lojalnosti i posvećenosti, > ugled organizacije kao dobrog poslodavca. Postizanje ravnoteže između posla i drugih područja u životu ima mnogo smisla u kontekstu poslovanja. Fleksibilan pristup radnim aranžmanima može iznimno koristiti i kompaniji i njezinim zaposlenima te ujedno pomoći samom poslovanju. Ipak, važno je biti oprezan u pogledu oslanjanja isključivo na neformalne aranžmane. Ključno je da postoje jasni kriteriji koji osiguravaju da fleksibilnost bude korisna i zaposlenima i kompaniji. Također je važno da se i muškarce, a ne samo žene, potiče na korištenje zakonskih mogućnosti i mjera unutar organizacije, a koje im pomažu uspješnije uravnotežiti privatni i poslovni život te bolju skrb o obiteljima. Pregled mogućih fleksibilnih radnih oblika navodi se u sljedećem poglavlju pod nazivom Praktični savjeti.

10 18 MAMFORCE Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke MAMFORCE Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke 19 Dosadašnji pregled pružio je uvid u razloge bavljenja problematikom rodne ravnopravnosti i obiteljske odgovornosti poslodavaca. Također, dosad su navedene i osnove rodno osjetljive politike na koje treba obratiti pozornost pri zapošljavanju i razvoju zaposlenih. U nastavku se navode inicijative koje su u različitim industrijama dale dobre rezultate u prevladavanju prepreka pri napretku žena. Pregled počinje uobičajenim preprekama u razvoju karijera žena, uz navođenje praktičnih rješenja manjeg ili većeg opsega koja se mogu uvesti u poslovanje kako bi se osigurale prednosti koje donosi više žena na vodećim položajima. Prepreke i moguća rješenja TREĆI DIO PRAKTIČNI SAVJETI ZA OSTVARENJE UJEDNAČENE RODNE ZASTUPLJENOSTI I BOLJEG POSLOVANJA Prepreke Poteškoće u kombiniranju posla na rukovodećim položajima s privatnim obavezama Dominantno muška organizacijska kultura Predrasude i rodna pristranost Nedostatak umreženosti i isključenost iz neformalnih mreža Nedostatak vidljivih žena na višim položajima Rješenja Uvođenje fleksibilnih oblika rada Promoviranje pozitivnih ženskih uzora Osiguravanje određenog broja kandidatkinja u užem izboru za više položaje Trening inkluzivnog vodstva Umrežavanje (networking) Mentoriranje Nagrađivanje inkluzivnog vodstva Trening o nesvjesnoj pristranosti Trening vodstva Unaprjeđivanje praksi zapošljavanja Umrežavanje Mentoriranje Muškarci na višim položajima sponzoriraju žene koje pokazuju potencijal Uspostavljanje i promoviranje ženskih uzora Osiguravanje određenog broja kandidatkinja u užem izboru za više položaje Plan napredovanja i nadziranje rodne raznolikosti u talent pipelineu Važna napomena Pregled mogućih rješenja nije konačan, postoje brojni drugi pristupi koji također daju rezultate, ovisno o vrsti organizacije i poslovanja. Ne postoji jedinstveno rješenje i programe morate prilagoditi poslovanju svoje organizacije.

11 20 21 Fleksibilni radni aranžmani Poslovni svijet danas prepoznaje benefite povezane s fleksibilnim radnim aranžmanima te počinje tražiti nove načine rada ne samo za žene, već i za muškarce. Potreba za fleksibilnošću u budućnosti će najvjerojatnije bivati sve većom uzme li se u obzir starenje opće populacije. To znači da će mnogi zaposleni morati usklađivati svoj posao s brigom o starijim članovima obitelji kod kuće kao i s ostalim obiteljskim obavezama. Nedostatak fleksibilnosti u radu na višim položajima mnogim ženama još uvijek predstavlja prepreku u napredovanju. Mogućnosti rada sa smanjenim brojem sati ili u fleksibilnim aranžmanima većinom su dostupne u niskokvalificiranim i privremenim poslovima te su rijetko dostupne članovima višeg menadžmenta. Ta prepreka u napredovanju žena može se riješiti osiguravanjem veće dostupnosti fleksibilnih načina rada onima koje su na višim pozicijama kako bi žene (kao i muškarci) mogle bolje usklađivati posao sa svojim obavezama i interesima izvan posla. Posebno je važno suočiti se s problemom kulture prisutnosti, tj. tendencije nekih zaposlenih da rade dok su bolesni ili da provode više vremena nego što je potrebno za učinkovit rad kao i s nefleksibilnom kulturom rada kako bi se postiglo da fleksibilan način rada postane stvarna mogućnost za sve. Fleksibilni načini rada za poslovanje su prvenstveno važni radi zadržavanja talenata, odnosno općenito zaposlenih. Mnoge tvrtke gube vrijedne talente jer ih žene napuštaju kako bi započele vlastite poslove ili kako bi prešle u druge sektore rada koji im omogućuju veću fleksibilnost. Mnoge žene neće samostalno zatražiti mogućnost fleksibilnog rada jer smatraju da fleksibilni radni aranžmani nisu primjenjivi na njihovu poziciju ili jer smatraju da bi to mogli misliti njihovi kolege ili nadređeni. No, važno je zapamtiti da se mnoge dužnosti mogu obavljati na fleksibilan način. To znači da je potrebno mijenjati tradicionalnu percepciju rada i više truda uložiti u promjenu stavova o fleksibilnom radu. Postoje različiti oblici fleksibilnih radnih aranžmana. Mogu uključivati fleksibilne sate tijekom radnog dana, radnog tjedna ili tijekom godine kroz oblike kao što su anualizirani sati. U nastavku je naveden kratak pregled dostupnih mogućnosti. Anualizacija radnog vremena, tj. planiranje broja radnih sati na godišnjoj razini. To znači da u slučaju intenzivnije potrebe za radom zaposleni odrađuju dodatne sate koji se nadoknađuju u onom dijelu godine kada je manja potreba za radom. Banka radnih sati/dana uključuje mogućnost produživanja radnog tjedna u slučaju intenzivnije potrebe za radom uz uvjet da se to nadoknadi, pri čemu se broj sati unaprijed okvirno planira. Fleksibilno radno vrijeme označava oblik rada u kojem postoji fiksna jezgra sati, tj. obavezno radno vrijeme tijekom kojeg zaposleni moraju biti prisutni, te fleksibilni sati koje zaposleni mogu različito rasporediti tijekom radnog dana. Klizno radno vrijeme odnosi se na fleksibilan početak i završetak radnog vremena, ovisno o ograničenju ili dogovoru s rukovoditeljem, pri čemu zaposleni uvijek rade jednak broj sati. Anualizacija radnog vremena jednog položaja s punim radnim vremenom kao i plaću, ovisno o udjelu radnog vremena. Povremeni rad od kuće odnosi se na radni aranžman u kojemu zaposleni povremeno rade od kuće ili s drugih alternativnih mjesta. Preraspodjela radnog vremena (tjedno klatno) označava mogućnost raspodjele ukupnog radnog vremena tijekom tjedna u skladu s obiteljskim potrebama ili potrebama posla. Primjerice, predviđenih 40 sati rada tjedno zaposleni može ostvariti unutar četiri dana. Rad od kuće predstavlja radni aranžman u kojemu zaposleni redovito radi od kuće ili s drugih alternativnih mjesta. Banka radnih sati/dana Fleksibilno radno vrijeme Sabijeni radni tjedan odnosi se na radni raspored koji skraćuje jedan ili više standardnih radnih tjedana na manje radnih dana s dužim radnim vremenom. Primjerice, zaposleni radi 10 sati dnevno od ponedjeljka do četvrtka, a petkom ne radi. Nepuno/skraćeno radno vrijeme, odnosno ugovorno (part-time) vrijeme označava raspored rada s kraćim radnim vremenom u odnosu na puno radno vrijeme. Posebnu kategoriju čini pola radnog vremena. Pauza u karijeri oblik je radnog aranžmana koji zaposlenima omogućuje da uzmu dopust tijekom određenog razdoblja, nakon čega se vraćaju na isto ili slično radno mjesto. Sama pauza obično traje od jedne godine do pet godina te je najčešće neplaćena. Tijekom tog razdoblja ne ostvaruju se ni plaća ni benefiti. Pojedine organizacije omogućuju djelomično plaćenu pauzu određenog trajanja u obliku tzv. sabbatical izostanka. Klizno radno vrijeme Neformalna fleksibilnost korištenja slobodnih dana Podjela posla / radnog mjesta Međutim, fleksibilan način rada može predstavljati velik izazov za neke organizacije. Nažalost, mnogi još uvijek smatraju da su zaposleni koji fleksibilno rade nedovoljno posvećeni svojim karijerama te da ih ne bi trebalo uzimati u obzir za napredovanje. Također, neki menadžeri smatraju da se viši rukovoditeljski posao ne može fleksibilno obavljati. Neformalna fleksibilnost korištenja slobodnih dana odnosi se na mogućnost zaposlenih da obavijeste poslodavca, uz vremenski kratku najavu o svojem izostanku. Podjela posla / radnog mjesta podrazumijeva aranžman u kojemu dvoje ili više zaposlenih sa skraćenim radnim vremenom dijele odgovornosti Povremeni rad od kuće Preraspodjela radnog vremena Rad od kuće Sabijeni radni tjedan Nepuno / skraćeno radno vrijeme Pauza u karijeri

12 22 23 Savjeti za provedbu politike fleksibilnih radnih aranžmana Osmišljavanje vaše politike Razmislite koji su oblici fleksibilnog rada primjenjivi u vašoj organizaciji za svako radno mjesto i za poslovanje. Možda ste otvoreni za omogućavanje fleksibilnosti svima ili mislite da ona nije moguća jer, s obzirom na zahtjeve radnog mjesta, ne možete svima zaposlenima omogućiti jednake uvjete. Moguća su oba scenarija, no potrebno je dobro promisliti o zahjevima svakog radnog mjesta te onima zaposlenima kojima se, s obzirom na prirodu posla, ne mogu ponuditi fleksibilne mogućnosti osigurati drugačiju vrstu benefita. Svakako razvijte fleksibilne politike i prakse rada u savjetovanju sa zaposlenima. Provedba će vjerojatnije bit uspješna ako uključite sve zainteresirane. Omogućite fleksibilnost svima, ne samo ženama ili roditeljima s djecom. Provedite pilot-projekt da biste bili sigurni da dobro funkcionira te da biste utvrdili eventualne potrebe za poboljšanjima prije uvođenja u većoj mjeri. Komuniciranje politike Osigurajte otvorenu podršku rukovoditelja s viših položaja i potaknite ih da i sami vode primjerom. Sastavite pisanu politiku kojom se definiraju dostupne fleksibilne opcije, uz vodič za zaposlene i menadžere. Osigurajte da procesi zahtjeva za fleksibilnim radnim vremenom budu svima jasni i razumljivi. Provedba politike Procijenite vlastite politike zapošljavanja i napredovanja da biste se uvjerili da su utemeljene isključivo na radnoj učinkovitosti i rezultatima rada te da ne ovise o tome radi li netko u fleksibilnom aranžmanu. Osigurajte trening i odgovarajuće vodstvo za rad zaposlenima u fleksibilnim aranžmanima kako bi bili uspješni u novom načinu rada. Pobrinite se da zaposleni koji fleksibilno rade imaju na raspolaganju odgovarajuću opremu, npr. informatičku opremu za rad od kuće. Organizirajte trening i podršku za rukovoditelje koji zapošljavaju zaposlene koji rade fleksibilno i koji upravljaju njima. Pobrinite se da rukovoditelji budu jasno upoznati s različitim načinima rada te da zaprimljene zahtjeve znaju objektivno procijeniti. Osigurajte im vodič za potrebe upravljanja zaposlenima koji rade u fleksibilnim radnim aranžmanima. Pobrinite se da zaposlenima koji rade fleksibilno budu pružene jednake mogućnosti kao i zaposlenima koji rade na regularan način, npr. prisustvovanje sastancima, mogućnosti treninga i razvoja, prilike za umrežavanje i napredovanje i slično. SAVJET Fleksibilnost treba osmisliti tako da odgovara potrebama radnog mjesta, poslovanja i pojedinca. Aktivno promovirajte politiku fleksibilnosti i osvješćujte zaposlene u cijeloj organizaciji, primjerice oglasima, newsletterom, procjenom radnog učinka, na radnim sastancima itd. Važno je promovirati politiku kako bi novozaposleni bili svjesni prednosti koje mogu iskoristiti te kako bi se ostali zaposleni podsjetili mogućnosti koje imaju na raspolaganju ako im se životne okolnosti promijene. Razmislite o promotoru iz redova visokog rukovodstva koji primjerom pokazuje ono što govori. Neprestano razvijajte kulturu fleksibilnosti i međusobne podrške kolega. To je ostvarivo i malim mjerama pozitivne akcije, primjerice slobodnim danom za roditelje čija djeca kreću u prvi razred osnovne škole ili mogućnošću kasnijeg dolaska na posao za roditelje djece koja se privikavaju na vrtić. PRIMJER DOBRE PRAKSE INA - Industrija nafte d.d. uvela je među prvim hrvatskim kompanijama fleksibilne oblike rada (FORa). Interno istraživanje pokazalo je da 85,5 % zaposlenih priželjkuje veću fleksibilnost radnog vremena radi boljeg uravnoteženja privatnih i poslovnih obveza. Kao odgovor na iskazane potrebe, INA je započela s projektom FORa. Zaposlenima je omogućeno fleksibilno radno vrijeme, tzv. flexitime, što znači da sami odlučuju o vremenu dolaska i odlaska s posla unutar vremenskog razdoblja od 8 do 20 sati i o trajanju radnog dana. Pritom na radnome mjestu obavezno moraju biti od 10 do 15 sati. Dodatna mogućnost fleksibilnog mjesta rada, tzv. flexiplace, zaposlenima pruža priliku povremenog rada od kuće ili s druge lokacije (do četiri puta mjesečno). O uspješnosti provedenih mjera dovoljno govori podatak da je u sljedećem istraživanju 94 % ispitanih zaposlenika i zaposlenica iskazalo zadovoljstvo dostupnim oblicima fleksibilnosti, a njih 99 % uspješno je uravnotežilo poslovne i privatne obveze.

13 24 25 Ženski uzori Ženski uzori igraju ključnu ulogu u suočavanju s brojnim preprekama koje stoje na putu karijernog napredovanja žena. Uspješne žene svojom vidljivošću ohrabruju druge žene kako bi i one težile višim rukovodećim položajima. Tako utječu na promjenu percepcije o muškoj kulturi kao i na (često pristrane) stavove drugih ljudi o samim ženama. Važno je da postoji raspon različitih ženskih uzora, odnosno žena koje na različite načine obavljaju svoj posao, kako bi se na taj način prikazala stvarna raznolikost i, gdje god je to moguće, naglašavali primjeri žena koje fleksibilno rade na višim razinama. >> SAVJET Budite sigurni da uzori svojim primjerom pokazuju značajke raznolikosti, odnosno da imaju različite karakteristike te da se ne ponašaju onako kako to čine muškarci u poslovanju. SAVJET Pozovite žene na najvišim rukovodećim položajima da budu uzori drugim ženama putem ženskih mreža na kojima mogu podijeliti svoje bogato iskustvo. Privlačenje žena i plan napredovanja >> Postoji mogućnost uvođenja posebnih inicijativa kako bi se povećalo zapošljavanje žena na višim položajima. One mogu uključivati procjenu generalne politike i prakse zapošljavanja, uvođenje plana napredovanja i osiguravanje da žene budu odabrane u uži izbor kandidata za pojedino radno mjesto. Način na koji je sastavljen opis radnog mjesta te način na koji se radno mjesto oglašava može utjecati na to hoće li se žene na njega prijaviti, neovisno o tome radi li se o unutarnjem ili vanjskom oglasu. Praćenje žena u bazi talenata Budite sigurni da ste utvrdili, podržali i potaknuli žene u svojoj bazi talenata na daljnje napredovanje. >> PRIMJER DOBRE PRAKSE Osim u unutarnjoj bazi talenata, za popunjavanje položaja većeg stupnja odgovornosti kandidatkinje se mogu tražiti i u postojećoj Bazi poslovnih žena. Radi se o inicijativi koju je pokrenula Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova u suradnji s Hrvatskom udrugom poslodavaca u okviru projekta Uklanjanje staklenog labirinta jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj koji je financiran u sklopu Progress-programa Europske unije. SAVJET Sastavljanje opisa radnog mjesta i specifikacija traženih osobina zaposlenog Vodite računa o tome da opis radnog mjesta i specifikacije traženih osobina budu napisani u rodno neutralnim terminima. Treba provjeriti prisutnost mogućih pristranosti. Potrebno je primjenjivati rodno neutralan jezik. Promislite o tome kako određen posao ženama može biti privlačniji, npr. ponuditi mogućnosti rada u fleksibilnim radnim aranžmanima. Oglašavanje radnog mjesta Razmislite odvraća li brend poslodavca nenamjerno žene. Promovirajte načine na koje kompanija podržava žene, npr. organiziranje programa za razvoj vodstva. Vodite računa o tome da oglas i kampanja za radno mjesto privuku i muškarce i žene, npr. odgovarajućim vizualima ili tekstom. Pobrinite se da sve priložene slike odražavaju rodnu, dobnu i etničku raznolikost. Ako se ne prijavi (pod)jednak broj muškaraca i žena, razmislite o proaktivnom pristupu ženama te ih ohrabrite da se prijave. Članice baze redovno se godišnje izabiru na javnom natječaju na temelju strogih i transparentnih kriterija dosadašnjeg postignuća u karijeri i ostvarenih rezultata. Sve su članice baze sposobne i kvalificirane odmah preuzeti upravljačke položaje u kompanijama. Baza je dostupna na mrežnoj stranici UserFiles/baza_poslovnihzena_2.pdf

14 26 27 Potencijal u odnosu na iskustvo Budite sigurni da su osobe odgovorne za izbor i napredovanje žena usmjerene na budući potencijal jednako kao i na dosadašnje iskustvo. >> PRIMJER DOBRE PRAKSE U Hrvatskoj banci za obnovu i razvitak (HBOR) kroz redovni se proces upravljanja radnim učinkom procjenjuje i budući učinak zaposlenih kako bi im se omogućio daljnji razvoj kompetencija. Procjena budućeg učinka temelji se na procjeni potencijala. Jednom godišnje organiziraju se kalibracijski sastanci, tzv. okrugli stolovi na kojima se raspravlja o zaposlenicima i zaposlenicama, njihovu učinku, karijernom potencijalu, napredovanju i karijernom putu. Na sastancima sudjeluju rukovodstvo sektora, predstavnici ljudskih potencijala i Uprava. Zaposlene se na temelju rasprave pozicionira u matricu učinka i potencijala koja služi za izbor budućih voditelja, odnosno predstavlja bazu talenata HBOR-a. U HBOR-u je MAMFORCE auditom utvrđena neujednačena rodna zastupljenost žena na visokim pozicijama te je definiran akcijski plan promjene. Provedena je analiza rodne zastupljenosti talenata i nasljednika po sektorima kako bi se utvrdilo trenutačno stanje te predložile daljnje mjere. Nalazi su predstavljeni rukovodstvu, čime se utjecalo na osvještavanje i edukaciju o potrebi za rodnom uravnoteženosti. Buduće aktivnosti uključuju intervjue o željenom karijernom putu, a na temelju njih istražit će se uzroci mogućeg nedostatka motivacije za napredovanjem u žena te će ih se, u slučaju prepoznatog potencijala, potaknuti na preuzimanje odgovornijih poslova. Imenovani su i MAMFORCE ambasadori koji su osviješteni i educirani o rodnoj ravnopravnosti i obiteljskoj odgovornosti poslodavaca. Trening vodstva PRIMJER DOBRE PRAKSE Prilagođeni program vodstva za žene, THE CHANGE CODE, uspješno se provodi u Hrvatskoj. Namijenjen je ženama koje žele više, osvješćuje im uobičajene stereotipe koji vode do nedovoljnog razvoja karijere te daje praktične savjete o tome kako misliti i raditi veliko. U program koji se provodi dvaput godišnje uključen je veći broj organizacija koje su prošle MAMFORCE audit, dok su tijekom trajanja projekta Prema stvarnoj ravnopravosti muškaraca i žena usklađenje privatnog i poslovnog života edukaciju prošle zaposlenice iz Agencije za znanost i visoko obrazovanje, Hrvatske banke za obnovu i razvitak, Hrvatske regulatorne agencije za mrežne djelatnost te Poslovne inteligencije. Trening inkluzivnog vodstva treba organizirati i za muškarce i za žene kako bi mogli razumjeti potrebe drugih osoba u organizaciji s obzirom na njihovu raznolikost te kako bi bili svjesni posljedica vlastita ponašanja. Usto, istraživanje 10 pokazuje da mnoge žene imaju problema s nedostatkom samopouzdanja, što može otežati razvoj njihovih karijera. Žene će se manje vjerojatno prijaviti za radna mjesta za koja SAVJET Istražite postoji li potreba za prilagođenim treningom vodstva za žene koje pokazuju potencijal ili koje žele napredovati na položaje višeg menadžmenta ili razine uprave. Ako ih ima, treba prepoznati njihove specifične potrebe za treningom. Pokušajte ih istražiti kvalitativno, primjenom neizravnih pitanja i projektivnih tehnika, jer ćete tako dobiti iskrenije odgovore. Razgovarajte sa ženama koje se već nalaze na višim položajima te provjerite jesu li one u procesu napredovanja imale potrebu za prilagođenim treningom. Ako jesu, u kojim područjima? Najbolje je razgovarati sa ženama koje su već pri kraju karijere, one su najiskrenije. Prepoznajte koje su glavne potrebe za treningom radi napredovanja na više položaje te ih uklopite u programe vodstva. Povežite trening s umrežavanjem i programima mentorstva. se ne smatraju dovoljno kvalificiranima, manja je vjerojatnost da će pregovarati o višoj plaći i manje će biti sklone vlastitoj promociji u odnosu na muškarce. Zbog toga su razvijeni posebni treninzi namijenjeni podršci ženama. Osiguravanje treninga koji su usmjereni na područja poput ponašanja vodstva, vještina komunikacije i asertivnosti može pomoći u otklanjanju prepreka s kojima se žene susreću i bolje pripremiti žene za rukovodeće položaje. Također, tako se ženama daje više samopouzdanja za preuzimanje odgovornijih poslova. 10 A. Broughton, L. Miller, Research Report 462, Institute for Employment Studies (2009) Encouraging Women into Senior Management Positions: How Coaching Can Help

15 28 29 Ženske mreže Mentorstvo i sponzorstvo Istraživanje pokazuje da isključenost iz neformalnih mreža ženama predstavlja ključnu prepreku u napredovanju u karijeri. Muškarci obično imaju šire mreže, veći značaj pridaju umrežavanju (networking) i vjerojatnije je da će iskoristiti mogućnosti umreženosti. Sama priroda umrežavanja te popunjavanje viših položaja na neformalan način, često dovode do nesvjesne isključenosti žena. To ograničava razvoj ženskih karijera i pridonosi nedostatku rodne ravnoteže u organizacijama. Formalno organizirane ženske mreže u pojedinim tvrtkama postaju rastući fenomen jer poslovni svijet postaje sve svjesniji pozitivnog utjecaja i benefita koje one donose. 11 Poslovni razlozi za organiziranje ženskih mreža Prepoznati poslovni benefiti umrežavanja: > poboljšavaju se veze s klijentima i potrošačima. > organizaciji se omogućuje da bude prepoznata kao poslodavac izbora za žene koji provodi pozitivne prakse povezane sa zapošljavanjem i zadržavanjem talenata te upravljanjem njima, > prepoznaju se talenti vodstva, > omogućuje se interno stjecanje znanja, > provodi se savjetovanje o proizvodima i uslugama, > osigurava se povratna informacija o politikama kompanije iz rodne perspektive (ne samo u pogledu raznolikosti i ljudskih potencijala), > unapređuje se radna okolina za sve zaposlene. 11 H. McCarthy, Demos (2004) Girlfriends in High Places Mreže pomažu ženama. Doprinose njihovu samopouzdanju te im osiguravaju mogućnosti razvoja vlastitih vještina umrežavanja i stvaranja poslovnih kontakata. Zahvaljujući mrežama žene dobivaju potrebnu vidiljivost kako bi mogle biti prepoznate kao potencijal za više položaje. Dijeleći informacije žene postaju informiranije i vjerojatnije je da će na vrijeme saznati za nove prilike i moguće premještaje prije nego li se pozicije popune. DEFINICIJA Ženska mreža jest grupa kreirana s ciljem osiguravanja potrebne podrške članovima i kompaniji. Može biti formalna i neformalna. PRIMJER IZ PRAKSE Osim internih, moguće je uključiti žene u vanjske poslovne mreže. U Hrvatskoj su u tom smislu vrlo uspješne mreže Women in Adria, koja redovno organizira događanja s ciljem međusobnog umrežavanja, te Women s Empowerment Forum (WEF), koji organizira interna događanja u tvrtki domaćinu, čime se omogućuje umrežavanje većeg broja žena iz te tvrtke sa ženama iz drugih tvrtki. Već nekoliko godina aktivan je i Klub crvenih cipela koji okuplja žene koje znaju što hoće, a nedavno je s radom počela nova mreža koja je prvenstveno usmjerena mlađoj populaciji Shhhefica. Mentorstvo i sponzorstvo potiču umrežavanje i pomažu ženama u razvoju vlastitih vještina i stila vodstva. Mentorstvo je partnerstvo između dviju osoba s različitom razinom iskustva. Mentor/mentorica pruža podršku i osigurava razvoj, pomaže u suočavanju s problemima i preprekama s kojima se suočava štićenik/štićenica. To je pozitivna razvojna aktivnost u kojoj štićenik/štićenica može postavljati naizgled naivna pitanja u neprijetećoj atmosferi, a mentor/mentorica mu/joj pomaže da shvati šire značenje problema s kojim se suočava. 12 Sponzorstvo ide korak dalje od tradicionalnog mentorskog odnosa. Sponzorstvo se definira kao aktivna podrška osobe koja ima značajan utjecaj na proces donošenja odluka i koja se zalaže za karijerno napredovanje pojedinca, štiti ga i bori se za njega, odnosno nju. 13 Aktivni su i ogranci međunarodnih mreža, primjerice mreža Professional Women Network (PWN) koja organizira redovna tematska okupljanja. Usto, postoje i strukovne udruge žena među kojima treba istaknuti Udrugu žena u pravnoj profesiji koja aktivno radi na osobnom i profesionalnom osnaživanju žena pravnica. Poslovni benefiti mentorstva: > zadržavanje talenata proces zapošljavanja je skup, posebice na višim razinama, > izgradnja integriteta i imidža branda dokaz korporativne odgovornosti, npr. prema rodnoj raznolikosti, razvoju zaposlenih, > povećanje lojalnosti i privrženosti povezano s percepcijom da poslodavac ulaže u svoje zaposlenice i zaposlenike i osigurava daljnje mogućnosti razvoja, > financijski opravdan razvoj vještina iako se troškovi razvoja i vođenja programa mentorstva ne smiju podcijeniti, to je i dalje iznimno isplativa metoda razvoja talenata. Savjeti za vođenje procesa selekcije i uparivanja mentora i štićenika: > Mentori se odabiru tako da odgovaraju specifičnim potrebama štićenika. > Mentori i štićenici imaju pravo odlučivati hoće li sudjelovati u programu i s kime će biti upareni. > Važno je da postoji razlika u iskustvu kako bi štićenik imao priliku učiti od mentora. > Postoji proces prepoznavanja i razdvajanja parova mentora i štićenika koji ne funkcioniraju, uz mogućnost kreiranja novog para. 12 Clutterbuck Associates: What is Mentoring? 13 H. Ibarra, N.M. Carter and C. Silva, Harvard Business Review (2010) Why Men Still Get More Promotions Than Women

16 30 31 Mjerenje utjecaja programa mentorstva Istraživanje provedite istraživanje prije i poslije programa, ispitajte koja su očekivanja, kakva su stvarna iskustva i prikupite povratne informacije. Usporedite povratne informacije dobivene od mentora i štićenika o cjelokupnim iskustvima te dobivene rezultate iskoristite da nastavite razvijati i unaprjeđivati programe mentorstva. U tome će vam poslužiti i kvalitativni i kvantitativni rezultati kojima ćete mjeriti učinkovitost svojeg programa. PRAKTIČNI SAVJET Osim internog mentorstva koje zahtijeva mobilizaciju internih ljudskih i financijskih resursa, moguće se uključiti u postojeće programe mentorstva koji se organiziraju s ciljem edukacije mentora i osiguravanja mentorskog programa štićenika. Jedan od takvih programa dostupnih u Hrvatskoj jest program Future Leaders u organizaciji mreže Women in Adria i Women s Empowerment Foruma (WEF). Program omogućava prijavu talentiranih kandidatkinja za nagradu Future leaders koja automatski osigurava mentorstvo. Usto, kompanijama se osigurava edukacija internih mentora. Radna učinkovitost pratite radnu učinkovitost zaposlenih koji sudjeluju u programima mentorstva, proučavajte njihove godišnje procjene, postignute ciljeve i produktivnost prije mentorstva te ponovno nakon mentorstva. Mjerite i pratite unaprjeđenje učinkovitosti, napredovanja kao i druga područja u kojima postoji potreba za unaprjeđenjem. Troškovi odredite koliko novaca trošite na programe mentorstva i usporedite ih s uštedama ostvarenima na: > smanjenju fluktuacije, > zapošljavanju, > mjerama zadovoljstva korisnika i potrošača u odnosu na integritet brenda, > idejama i programima koji su rezultat mentorstva Sponzorstvo Iako je mentorstvo važno za razvoj žena, sponzorstvo pomaže unaprjeđenju žena na više položaje. Mentori žena često nisu na toliko visokim položajima kao što su to mentori muškaraca. Osim toga, za muškarce je vjerojatnije da će ih netko sponzorirati, a ne mentorirati. Ključne razlike između mentora i sponzora jesu: Mentori mogu biti na bilo kojoj razini u hijerarhiji pružaju emocionalnu podršku i povratnu informaciju o razvoju štićenika služe kao uzori pomažu svojim štićenicima da se nauče snalaziti u korporativnoj politici teže osnažiti štićenikov osjećaj kompetencije i vlastite vrijednosti fokusiraju se na štićenikov osobni i profesionalni razvoj U izvješću udruge Catalyst 14 ističe se da je sponzorstvo važno za žene, za same sponzore i za organizacije. Ako se dobro provodi, može imati važan učinak u promoviranju žena. U mnogim organizacijama sponzorstvo je neformalna aktivnost te se često ni ne prepoznaje kao sponzorstvo. Osobe na višim položajima imaju svoje favorite koje će odabrati za važne projekte i koji će brzo napredovati. To se često smatra nastavkom starog umrežavanja te se rijetko javno priznaje. Žene često propuste takve neformalne prilike jer je na vodećim položajima još uvijek veći udio muškaraca koji ujedno nisu skloni neformalno sponzorirati mlade žene zbog moguće negativne percepcije prikladnosti njihova odnosa. Sponzori moraju biti viši rukovoditelji koji imaju određeni utjecaj svojim štićenicima omogućuju da se predstave drugim rukovoditeljima koji bi im mogli pomoći u daljnjem razvoju karijere pobrinu se da svojim štićenicima pruže mogućnosti i izazovne zadatke bore se za napredovanje svojih štićenika Organizacijama koje imaju formalni program razvoja talenata može biti teško priznati da postoje neformalne mreže koje zaobilaze razvijene programe. U praksi se to nažalost događa. Na individualnoj razini sponzorstvo najbolje funkcionira kada je neformalno. Dvije osobe shvate da su međusobno komplementarne i razviju dogovor od obostrane koristi sponzor dobiva uspješnog štićenika, a štićenik dobiva podršku i nove mogućnosti. To je teško osmisliti kroz formalan program, posebice na način da bude pošteno i nediskriminirajuće. 14 Catalyst (2010) Sponsoring Women to Success

17 32 33 Suočavanje s pristranošću Zaključno ista mjera ne vrijedi za sve Implicitne asocijacije, svjesna i nesvjesna pristranost o muškarcima i ženama može utjecati na organizacijsku kulturu i djelovati kao prepreka ženama u ostvarivanju viših rukovodećih položaja. S pristranošću se u organizacijskoj kulturi moguće suočiti kroz niz aktivnosti, uključujući trening i podršku zaposlenima u pogledu nesvjesne pristranosti. Nesvjesna pristranost Trening o nesvjesnoj pristranosti postaje sve popularniji. Mnogi poslodavci provode testiranje pristranosti i trening iz prevladavanja pristranosti zajedno s ostalim tradicionalnijim treninzima o ravnopravnosti i raznolikosti te s programima menadžerskih treninga. Ovakav tip aktivnosti smatra se komplementarnim tradicionalnim programima podrške ženama (npr. trening vodstva i fleksibilan način rada) jer se trening o pristranosti vidi kao ključan način za suočavanje s čvrstim kulturnim barijerama srednjeg menadžmenta. Kako bi se suočili s nesvjesnom pristranošću, poslovni sustavi moraju priznati taj koncept i o njemu razvijati svijest. SAVJETI ZA PREPOZNAVANJE NESVJESNE PRISTRANOSTI > Postoje li ljudi u organizaciji koji smatraju da su zaposlene žene manje posvećene i manje usmjerene na svoju karijeru? > Kakva je percepcija žena na visokim rukovodećim položajima? Postoje li pretpostavke o njihovim karakteristikama, npr. o tome da su preagresivne, muškobanjaste i sl. > Kako funkcionira plan napredovanja i promocije? Je li nesvjesno pristran protiv žena u fertilnoj fazi? Jesu li žene rijetko na listama potencijalnih kandidata za položaje više odgovornosti. Zašto? DEFINICIJA Implicitne asocijacije odnose se na mentalne asocijacije koje su toliko čvrsto ukorijenjene da djeluju bez naše svijesti, intencije ili kontrole. Pristranosti se mogu definirati kao stereotipi koje, više ili manje svjesno, svi imamo o drugima. To mogu biti pristranosti za određene karakteristike, ponašanja ili grupe kao i pristranosti protiv njih. DEFINICIJA Nesvjesna rodna pristranost jest pretpostavka o karakteristikama muškaraca i žena koja može imati snažan utjecaj na ženske karijere. Te su pristranosti rijetko eksplicitne ili namjerno diskriminatorne, već su sakrivene i automatski se pojavljuju. Upadanje u zamku sterotipa velika je opasnost za svaku organizaciju, a pogotovo za one koje se natječu na otvorenome tržištu uslijed pritisaka koje nosi ostvarenje poslovnih ciljeva. Svijest o nedovoljno iskorištenim ženskim potencijalima koji mogu pružiti značajnu podršku u poslovanju prvi je korak prema uspješnijem poslovanju. Sljedeći je korak akcijsko planiranje koje uključuje rodnu komponentu kako se ne bi podleglo stereotipima uslijed pritisaka svakodnevice. Strateški je to odgovor na mnoge današnje poslovne izazove. Nadamo se da ćete nakon ovog vodiča biti uvjereni da je promjena moguća ako se odlučite za dobro promišljen pristup. Uspjeh slijedi nakon što svi uključeni preuzmu odgovornost za svoje postupke. Muškarci trebaju podržati rodnu ravnopravnost, što mnogi i rade. Žene koje su došle do vrha trebaju drugim ženama omogućiti uspjeh kroz promjenu organizacijske kulture kako bi se fokus usmjerio na talente, a ne na kulturu produženog vremena rada, kako bi i oni talenti koji imaju drugačije životne potrebe mogli napredovati. Često žene na visokim položajima prikazuju krivu sliku o uspjehu prikazujući ga iznimno teškim ili preuzi- majući muški način ponašanja pa druge žene jednostavno odustanu od slike takva načina života. Bolja rodna uravnoteženost na vrhu organizacije neće se dogoditi preko noći. Potrebno je duže razdoblje i od mnogih će organizacija tražiti preuzimanje rizika i pripremu na drugačiji način upravljanja u budućnosti. Taj zadatak ne bi trebalo podcjenjivati. Osmišljavanje opisa posla na drugačiji način može biti zaista težak zadatak, baš kao i preuzimanje dijela odgovornosti poslodavca za skrb o djeci zaposlenih. Potrebna je dugoročna posvećenost i sposobnost inovativnog promišljanja da bi se odgovorilo na zahtjeve modernih obitelji današnjice i sutrašnjice. Ujedno, ista mjera ne vrijedi za sve. Nužno je naći i ponuditi rješenja koja odgovaraju zaposlenima u različitim životnim razdobljima uvažavajući individualne potrebe i različitosti. Ali, vrijedno je truda. Rodna ujednačenost u organizaciji, a pogotovo na vrhu organizacije, dobra je i za poslovanje i za društvo, i za žene, i za muškarce. Želimo vam mnogo sreće na tom putu i voljeli bismo čuti o vašim uspjesima.

18 34 MAMFORCE Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke Reference Adler, R. D. (2001). Women in the Executive Suite Correlate to High Profits. Harvard Busines Review, 79: Baza poslovnih žena. Zagreb: Pravobranitelj/ica za ravnopravnost spolova Republike Hrvatske. Pristupljeno na URL: Broughton, A. and Miller, L. (2009). Encouraging Women into Senior Management Positions: How Coaching Can Help. Research Report 462. Sussex: Institute for Employment Studies Catalyst (2004). The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity. Pristupljeno na URL: Catalyst (2007). The Bottom Line: Corporate Performance and Women s Representation on Boards Catalyst (2010). Sponsoring Women to Success Chicha, M. T. (2006). A Comparative Analysis of Promoting Pay Equity: Models and Impacts. Geneva: ILO Clutterbuck Associates: What is Mentoring? Pristupljeno na URL: EIGE. (2017). Economic Case for Gender Equality in EU. Pristupljeno na URL: economic-and-financial-affairs/economic-benefits-gender-equality/economic-case Hunt, V., Layton, D. and Prince, S. (2015). Diversity matters. McKinsey & Company Ibarra, H., Carter, N. M. and Silva, C. (2010). Why Men Still Get More Promotions Than Women. Harvard Business Review 88 (9): ILO. (2008). Break Gender Stereotypes, Give Talent a Chance - Toolkit for SME Advisors and Human Resource Managers McCarthy, H. (2004). Girlfriends in High Places: How Women s Networks are Changing the Workplace. London: Demos Mercer, S., Glancy, S. and Roberts, K. (2013). The Little Book of Diversity A Practical Guide to Supporting Women in the Workplace. Women 1 st Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova (2014). Istraživanja u okviru Progress-projekta Uklanjanje staklenog labirinta jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja. Pristupljeno na URL: analize-rada-i-zaposljavanja Visser, Wl. (2012). Family Friendly Enterprise. The Guardian. Pristupljeno na URL: family-friendly-business-workplaces Wittenberg-Cox, A. and Maitland, A. (2008). Why Women Mean Business: Understanding the Emergence of Our Next Economic Revolution. Chichester, England: Wiley

19 Funded by the Rights, Equality and Citizenship Programme of the European Union Nakladnik brošure: Spona Code d.o.o., Fra Filipa Grabovca 4, Zagreb Za nakladnika: Diana Kobas Dešković Naziv brošure: Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - VELIKE TVRTKE Urednica publikacije: mr.sc. Diana Kobas Dešković Lektura i korektura: AB consulto Dizajn i tisak: Bestias design d.o.o. Naklada: 200 komada Projekt: Prema stvarnoj ravnopravnosti muškaraca i žena usklađivanje profesionalnog i obiteljskog života / In Pursuit of Full Equality between Men and Women: Reconciliation of Private and Professional Life No. JUST/2014/RGEN/AG/GEND/7796 EU Rights, Equality and Citizenship Programme Nositeljica projekta: Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova, Preobraženska 4/II, Zagreb Ukupna vrijednost projekta: ,29 EUR, od čega Europska unija sudjeluje sa EUR. Partneri: Hrvatsko narodno kazalište u Splitu Spona Code d.o.o. - MAMFORCE Udruga Riječi/Prave/Predstave Sadržaj ove publikacije isključiva je odgovornost tvrtke Spona Code d.o.o. This information has been published within the Rights, Equality and Citizenship Programme of the European Union project In pursuit of full Equality between men and women: Reconciliation of Private and Professional Life No. JUST/2014/ RGEN/AG/GEND/7796. The contents of publication are the sole responsibility of Spona Code ltd and can in no way be taken to reflect the views of the European Commission.