ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE FAKULTA DOPRAVNÍ

Transkript

1 ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE FAKULTA DOPRAVNÍ Nikola Tollingerová Zavádění Bosch Production System do firmy PCO hlídací služba Bakalářská práce 2016

2

3

4 Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala všem, kteří mi byli nápomocni během zpracovávání této práce. Děkuji doc. Ing. Josefu Volkovi, CSc. za odborné rady. Také bych chtěla poděkovat pracovníkům firmy Bosch a PCO za možnost psát bakalářskou práci, poskytnutí interních materiálů a za odborné a přínosné rady. 2

5 Prohlášení Předkládám tímto k posouzení a obhajobě bakalářskou práci, zpracovanou na závěr studia na ČVUT v Praze Fakultě dopravní. Prohlašuji, že jsem předloženou práci vypracovala samostatně a že jsem uvedla veškeré použité informační zdroje v souladu s Metodickým pokynem o dodržování etických principů při přípravě vysokoškolských závěrečných prací. Nemám závažný důvod proti užívání tohoto školního díla ve smyslu 60 Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon). 3

6 Abstrakt Bakalářská práce se zabývá zaváděním BPS standardů do firmy PCO. V úvodní části jsou popsány jednotlivé BPS standardy, které firma Bosch využívá ve svém závodě a činnosti firem Bosch a PCO. Druhá část je zaměřena na jednotlivé problémy, které nastaly ve firmě PCO. V práci jsou popsána řešení, která firma BOSCH navrhla a zavedla ve firmě PCO. V závěru práce jsou další možné racionální návrhy řešení problematiky. Klíčová slova: BPS, standardy, BOSCH, PCO, problematika Abstract This thesis deals with the introduction of BPS standards into the PCO company.the introductory part describes the various BPS standards which are used in Bosch and activities of PCO and Bosch. The second part is focused on individual problems of the PCO company. The work describes a solution that Bosch has designed and implemented in the PCO company. In conclusion, there are other possible rational proposals for solving of problems. Keywords: BPS, standards, BOSCH, PCO, problematics 4

7 Obsah Seznam použitých zkratek:... 7 Úvod Popis činnosti firem Bosch a PCO Popis činnosti firmy PCO Historie a popis činnosti firmy Bosch Bosch České Budějovice (RBCB) Řešení problematiky ve firmě PCO před zavedením technologických standardů BPS principy v RBCB Princip tahu (Pull System) Řízení procesů (Process Management) Vyvarování se chyb Flexibilita Standardizace Odstraňování plýtvání a neustálé zlepšování Transparentnost Osobní zodpovědnost a rozvoj pracovníků Manuál pro třídící firmy Realizace zakázky Průběh třídění Značení tříděných dílů Termíny dodání Skladovací podmínky Obaly Logistika v RBCB Fakturace Inventura Řešení problematiky a možnosti implementace ve firmě PCO Problém kvality třídění Problémy s nedodržování postupů v komunikaci firem Bosch a PCO Problém fluktuace pracovníků PCO Absence řízeného skladu firmy PCO Problematika obalů Vyhodnocení zavedených standardů do firmy PCO

8 7. Logistika procesu třídění Návrh dalšího řešení problematiky Závěr Použité zdroje Seznam obrázků Seznam tabulek Seznam grafů

9 Seznam použitých zkratek: RBCB PCO BPS EPEI TPM JIS JIT V.I.P. VSM QCO SMC OEE NOK díly OK díly TPS Robert Bosch České Budějovice Pult Centrální Ochrany Bosch Production Systems Every Part Every Interval Total Productive Meintenance Just In Sequence Just In Time Výrobní Informační Portál Value Stream Maping) Qick Change Over Shopfloor Management cycle Overall Equipment Efficiency Vadné díly Díly bez vady Toyota Production Systems 7

10 Úvod Výběr tématu bakalářské práce vychází z praxe ve firmě PCO-hlídací služba s.r.o. (dále jen PCO). Praxe proběhla od července 2015 do konce září V průběhu praxe jsem byla obeznámena s praktickou stránkou činnosti firmy PCO. Z praxe vyplynulo mnoho poznatků, jak by činnost firmy PCO měla vypadat. Praxe pokračovala i následující rok ve firmě Bosch GmbH (dále jen Bosch) v Českých Budějovicích. První část bakalářské práce je zaměřena na BPS standardy. Filozofie BPS je založena na optimalizaci výrobních procesů, zlepšování kvality procesů, odstranění zbytečného plýtvání přírodními, lidskými a podnikovými zdroji. Poprvé filozofii použila firma Toyota ve svém TPS (Toyota Production systems). Jedná se o koncept štíhlé výroby. Štíhlá výroba je v automobilovém průmyslu velmi častá. Tato technologie se odsvědčila v japonských firmách a s postupem času po celém světě. Důraz je kladen na kvalitu výrobku, flexibilitu výroby, pořádku na pracovišti a na správné zaučení nových pracovníků. Díky provázanosti všech BPS principů je firma Bosch schopna pohotově plnit požadavky zákazníků. V dnešní době je ostrý konkurenční boj mezi dodavateli, proto se každý snaží prodávat své výrobky ve vysoké kvalitě za konkurenční ceny a přitom snižovat náklady výroby. Proto firmy zavádějí prvky štíhlé výroby. Druhá část práce je zaměřena na popis vzniklých problémů ve firmě PCO a jejich následné vyřešení. Jednalo se o problémy s kvalitou, kapacitou, špatnou komunikací, měnící se personál ve firmě PCO a absence standardů třídění. Problémy s kvalitou třídění představovaly pro firmu RBCB velké riziko. Z důvodu špatné kvality třídění docházelo k zastavení výroby na lince v RBCB, co vedlo ke zdržení dodání zboží zákazníkovi. Standard třídění byl tvořen v závodě Bosch několik měsíců. Byly pořádány schůzky, kde se scházeli pracovníci z RBCB z oddělení kvality, logistiky, nákupu a také zde byli přítomni pracovníci z PCO. Každá firma měla své požadavky a připomínky. Cílem bylo vytvořit dokument, kde jsou popsány požadavky pro správné třídění a správnou komunikaci mezi oběma firmami. V poslední části bakalářské práce jsem se zaměřila na řešení problémů a návrhy, které BPS neřeší. 8

11 1. Popis činnosti firem Bosch a PCO 1.1 Popis činnosti firmy PCO Firma PCO (pult centrální ochrany) byla založena v roce Tato firma je chráněnou dílnou. Společnost PCO zaměstnává více než 650 zaměstnanců, z toho v montážní dílně více než 200 stálých pracovníků. Sídlo firmy PCO je v Českých Budějovicích v ulici Vrbenská. Před dvaceti lety vznikla malá firma na pár metrech čtverečních se čtyřmi zaměstnanci, kteří rozvíjeli centralizovanou ochranu a fyzickou hlídací službu. Nyní v tomto středisku pracuje 350 pracovníků se sníženou pracovní schopností. Chráněná dílna byla založena v roce 2011 a i zde se začínalo se 6 zaměstnanci, dnes jich je již přes 300. Hlavní myšlenkou vytvoření této firmy byla, aby i handicapovaný člověk si mohl vydělat peníze. V roce 2011 došlo ke kompletní rekonstrukci a modernizaci dílen. Plocha firmy v současné době činí 2000 m 2. Byly vybudovány samostatné skladové prostory. Firma PCO pracuje v systému Just in Time. V roce 2004 ve firmě zavedli systém managementu jakosti dle ČSN EN ISO 9001:2001, který má zabezpečit plnění potřeby a očekávání zákazníků a jiných zainteresovaných stran, reagovat na potřeby trhu a motivovat zaměstnance. Dále byl zaveden systém managementu životního prostředí ISO 14001:2005, který svědčí o šetrnosti k životnímu prostředí, snižovaní provozních nákladů a snižovaní rizika ekologických nehod a havárií. PCO zajišťuje kompletaci výrobků, dokončovací montáže, třídění, čištění, skládání a měření zákaznických dílů. Všechny výrobky jsou pod 100% výstupní kontrolou. Firma též poskytuje jednorázové a dlouhodobé třídění, dle potřeby zákazníků díky velké flexibilitě personálu. Firma trvale využívá kontrolu dílů pomocí mikroskopů. Dále jsou firmou poskytovány výrobní činnosti, drobné manuální práce, strojní úpravy výrobků. Firma poskytuje různé typy balících technologií např. páskování, zavařování výrobků do sáčků, balení zákaznických výrobků do kartonů apod. Firma disponuje řízeným skladem. Poskytuje úplný skladový servis, který zahrnuje vyložení, naložení, kompletaci, balení a expedici. V prostorách firmy je možný pronájem vlastních skladovacích prostor. 1 1 Informační leták PCO montážní díly, PCO,

12 1.2 Historie a popis činnosti firmy Bosch Ve Stuttgartu, dne 15. listopadu 1886, obdržel zakladatel firmy Robert Bosch oficiálně povolení k otevření své dílny - Dílny pro jemnou mechaniku a elektrotechniku. Dílnu vedl s mechanikem a doručovatelem. Prostory, které měl Robert Bosch pronajaté, obsahovaly kancelář, jednu větší a menší dílnu, kde byla malá kovářská dílna. Po dobu 125 ti let společnost Bosch buduje svou pověst v průmyslovém světě. Mezi produkty firmy patří například: magnetoelektrické zapalování, zapalovací svíčky Bosch, automobilové světlomety Bosch, vstřikovací čerpadlo pro vznětové motory, protiblokovací brzdový systém (ABS), apod. Druhou největší obchodní oblastí je Bosch Group. Jedná se o spotřební zboží (elektrické nářadí, domácí spotřebiče apod.) a techniku budov (klimatizační, zabezpečovací a ventilační zařízení) Bosch České Budějovice (RBCB) Společnost Robert Bosch v Českých Budějovicích, která má nyní přes 3500 zaměstnanců, byla založena 1. května 1992 jako společný podnik stuttgartského koncernu Bosch, GmbH a Motor Jikov, a. s. Roku 1995 se koncern Bosch stal jediným vlastníkem společnosti v Českých Budějovicích. 3 Výrobní závod v Českých Budějovicích byl vybaven nejmodernějším vybavením a infrastrukturou na koncernové úrovni. RBCB má vlastní oddělení vývoje a výzkumu včetně zkušebny pro dlouhodobé zkoušky. Mezi odběratele patří významné evropské, japonské a jihoamerické automobilky např. Audi, BMW, Toyota, Porsche apod. Výrobní plán RBCB zahrnuje mimo jiné zejména: - moduly pro redukci oxidu dusíku (Nox) - nádržové čerpadlové moduly - plynové pedály, rozvaděče paliva - zpětné vedení paliva - sací moduly 2 Historie společnosti. Bosch Česká republika. [online] [cit ]. Dostupné z: 3 Robert Bosch, spol. s.r.o. České Budějovice. Bosch Česká republika. [online] [cit ]. Dostupné z: dejovice_menu_uvod.html 10

13 - škrtící klapky 4 RBCB se od roku 2005 v rámci České Republika umísťuje na předních pozicích soutěže Zaměstnavatel roku. Tato soutěž hodnotí finanční kondici firmy, produktivitu práce, investici do svých zaměstnanců apod. V roce 2015 se umístil na prvním místě Řešení problematiky ve firmě PCO před zavedením technologických standardů Firma PCO se snažila problémy řešit vlastní cestou, ale vždy narazila na neřešitelnost problémů. Neřešitelnost byla způsobena jak neochotou se podřídit něčemu novému od pracovníků PCO i na nepřesné informace od firmy Bosch. Problémy trvaly přibližně dva měsíce, než se firmy dohodly na společném cíli něco zlepšit a dát přesně stanový standard, jak má třídění vypadat. Od firmy PCO nebyl přesně daný standard třídění, proto firma PCO třídila po svém manuálu, který ale nebyl v písemné podobě. Byly stanoveny jisté zásady, ale později se projevily jako špatné. Například se řešilo, zda je lepší třídit dvě různé zakázky najednou nebo jednu zakázku. Pro firmu PCO přišlo lepší třídit dvě zakázky najednou z hlediska času. Tento plán měl urychlit třídění, ale později se ukázalo, že postup není správný. Daný problém podrobněji popisuju v páté kapitole. Ve způsobu skladování firma také zkoušela různé varianty. Například skladování palet s materiálem. Firma se rozhodla všechny nevytříděné zakázky navést na pracoviště, aby se ušetřil čas z hlediska přepravy ze skladu na pracoviště. Mistr měl zavezenou zakázku na pracoviště a mohl tedy hned provést rychlou výměnu palet. Tento nápad však vedl k hromadění vytříděných palet na pracovišti. Spustila se vlna negativních názorů od jiných mistrů, kterým navezené palety způsobovaly problémy s manipulací jejich materiálu. Jako dobrý nápad při řešení problému se ukázala tabule, která byla umístěna ve výrobě. Na ní mistr napsal denní harmonogram třídění. Skladník se mohl podívat, kolik se toho bude třídit a kdy je naplánovaný odvoz. Ušetřila se tedy i obtížná komunikace mezi skladníkem a mistrem. Tento standard není standardem firmy Bosch, ale ukázal se jako přínosný. 4 Výrobní program Robert Bosch, spol. s.r.o.. Bosch Česká republika. [online] [cit ]. Dostupné z: dejovice_menu_vyrobni_program/budejovice_vyrobni_program.html 5 Robert Bosch, spol. s.r.o. České Budějovice. Bosch Česká republika. [online] [cit ]. Dostupné z: dejovice_menu_uvod.html 11

14 Firma PCO řešila problémy denně. Každý den má dvě schůzky, které jsou v osm hodiny ráno a ve dvě hodiny odpoledne. Všechny nápady měly jistý cíl, všechno rychle vytřídit. Nebyl zde však kladen důraz na kvalitu třídění. Po dvou měsících bylo jasné, že jejich způsoby zlepšení nikam nevedou a je potřeba spolupracovat na pomoci s firmou Bosch. 3. BPS principy v RBCB Filozofie BPS je založena na optimalizaci výrobních procesů, zlepšování kvality procesů, odstranění zbytečného plýtvání přírodními, lidskými a podnikovými zdroji. Jedná se o soubor principů, které jsou vzájemně provázány. Poprvé tuto filozofii použila firma Toyota. Jedná se o koncept tzv. štíhlé výroby Princip tahu (Pull System) Princip tahu je založen na principu spočívající v tom, že výroba by měla být spuštěna až po obdržení informace z následujícího pracoviště o volné kapacitě pro výrobu. Díky tomuto vzniká ve výrobním procesu plynulý tok. Princip tahu vznikl přechodem z principu tlaku (Push System), jehož podstatou je výroba velkého objemu výrobků na sklad na základě odhadu poptávky. Zásadní rozdíl mezi oběma principy je, že v push systému odesílá výrobce na sklad takové množství výrobků v čase, který je vhodný pro něj a nebere se ohled na zákazníka. U systému tahu je brán ohled na poptávku zákazníka. 7 Nivelizace Nivelizace neboli vyrovnání výroby (překlad z angličtiny levelling). Do japonštiny se výraz překládá jako Heijunka. Jedná se o metodu, která zamezuje plýtvání a pomáhá rozvrhnout, co a v jakém množství, se má určitém v čase vyrábět nebo plnit. Pro vyrovnání výrobního procesu se vychází z tzv. 3M (Muda, Mura, Muri). Tento koncept vytvořila firma Toyota pro svůj TPS. Muda odpad neboli to, co nepřináší žádný užitek Mura nepravidelnost selhávání pracovního prostředí Muri přetížení na úkor výkonnosti hrozí vyhoření strojů, lidí Podnikové řízení. Praha: Grada publishing, ISBN Podnikové řízení. Praha: Grada publishing, ISBN Standard nivelizace v RBCB, RBCB, listopad Plantune. 3M. [online] [cit ]. Dostupné z: 12

15 Nivelizovaná výroba Nivelizovanou výrobou se rozumí stanovení plánu výroby podle prognóz a to tak, že počet vyrobených kusů za den a takt výroby budou dodržovány na stejné úrovni po delší časové období. Na obrázku číslo 1 je zobrazena výrobu bez nivelizace a na obrázku číslo 2 je zobrazen nivelizovaný výrobní plán. Obrázek 1- Výroba bez nivelizace 10 Obrázek 2- Výroba s nivelizací 11 Na obrázku číslo 1 je vidět výroba bez nivelizace. V našem příkladu to znamená, že každý den se vyrábělo různé množství výrobků (A,B,C,D) v náhodném pořadí. Tato výroba vede k nevyrovnanosti (MURA). Na obrázku číslo 2 je vidět nivelizovaná výroba, tato výroba stanoví opakující se výrobní program. Každý den je vyráběno stejné množství stejných typů výrobků ve stejném pořadí Standard nivelizace v RBCB, RBCB, listopad Standard nivelizace v RBCB, RBCB, listopad

16 Kanban Kanban neboli bezzásobová technologie, je japonský termín pro systém štítků, kartiček pro doplňování zásob materiálu podle potřeb. Hlavním cílem systému kanban je rovnoměrný materiálový tok. Nutné předpoklady pro zavedení kanbanu jsou: - díly s pravidelnou spotřebou - díly, které jsou dodávány v pravidelných a krátkých intervalech - časté zavážení k zákazníkům S kanbanem úzce souvisí řízení spotřebou. 13 Řízení spotřebou Řízení spotřebou je princip, který je založen na zkrácení průběžné doby výroby, snížení rozpracovaných zásob ve výrobním procesu, vyšší schopnost dodávek, zvýšení transparentnosti zásob a jednoznačný tok materiálu. Po spotřebování určitého množství výrobků se uvolní kanbanová karta, na jejím základě se znovu vyrobí nové díly 14. Zásoby Kanban je optimálním plánováním skladových zásob a také účinné doplňování skladu v souladu s průběhem spotřeby ve výrobním procesu. V systému Kanban se pracuje s tzv. časovým pokrytím (překlad z angličtiny Coverage Time), které je definováno: Coverage time = pokrytí: na kolik dnů vystačí aktuální stavy jednotlivých druhů zásob? Coverage time Ø = průměrné pokrytí: jaké bylo letošní průměrné časové pokrytí jednotlivých druhů zásob? Ø 12 Standard nivelizace v RBCB, RBCB, listopad Logistika. Kanban. [online] [cit ]. Dostupné z: 14 Diplomová práce. Řízení spotřebou. [online] [cit ]. Dostupné z: 14

17 TCT = celkové pokrytí: na kolik dnů vystačí aktuální celkové zásoby? TCT Ø = průměrné celkové pokrytí: na kolik dnů v průměru stačily v letošním roce celkové zásoby? Ø Řízení procesů (Process Management) Pro správně fungující celkový proces je nutné zapojení spolupráce se zákazníkem, rozvoj spolupráce s dodavatelem. Dodavatel má povinnost pověřit pracovníky ve své firmě, kteří budou vždy dostupní na telefonu či u, aby se případné problémy mohly řešit hned a nevznikaly zbytečné časové prodlevy. 16 Štíhlá výroba tato metoda je soubor procesů, které mají vést k neustálému zlepšování firmy, k odstranění zbytečného plýtvání a zvyšování výkonu práce. Je důležité předcházet dlouhému čekání na materiál, nadměrným zásobám, zbytečné dopravě, manipulaci a výrobě chybných dílů. Všechny tyto aktivity zvyšují výrobní náklady. 17 K porozumění procesu jako celku používá firma Bosch VSM (Value Stream Maping) neboli mapování toku hodnot. Zobrazí se cesta materiálu od zákazníka k dodavateli. VSM zaznamenává sled všech procesů od objednávky po dokončení objednávky. Analýza hodnotového toku VSM spočívá v následujících operacích: - vybereme hotový výrobek, nebo jeden vstupní materiál - zjistíme zákaznické informace - zaznamenáme sled procesů - zakreslíme tok materiálu či informací - zapíšeme časy cyklu plus výpočet průběžné doby 15 Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB), Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB), ŠTÍHLÁ VÝROBA LEAN PRODUCTION. SyNext. [online] [cit ]. Dostupné z: 15

18 Vizualizace umožňuje identifikovat příčiny zbytečného plýtvání, dokáže odhalit úzká místa nebo slabé stránky Vyvarování se chyb 5S Metoda 5S je účinná metoda, která slouží k eliminaci ztrát, zajištění kvality, bezpečnosti práce a čistého, zdravotně nezávadného prostředí. K tomu, aby tato metoda fungovala, se musí dodržovat 5S kroků Select = selektovat např. oddělit potřebné a nepotřebné věci Set in Order = srovnat např. umístit potřebné a užívané věci tak, aby mohly být rychle použity Shine = vyčistit např. stanovit konkrétní pracovníky úklidu, kteří udrží čistotu na pracovišti Standardize = standardizovat např. vhodný pracovní oděv, obuv Sustain = setrvat např. vytvořit vhodné návyky pracovníků už od začátku 19 TPM Total productive maintenance Na výrobních linkách RBCB je zavedena pravidelné údržba TPM (Total Productive Maintenance). Jedná se o souhrnný systém pro údržbu strojů se spoluprácí všech zaměstnanců. Základem TPM je vytvoření TPM týmu a následné proškolení všech členů v týmu. Pravidelná údržba stojí na čtyřech pilířích: 1. odstranění stěžejních problémů 2. autonomní údržba 3. preventivní údržba 4. uspořádání strojů dle potřeb TPM. 18 Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB), Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB),

19 Obrázek 3 Total productivite maintenance 20 TPM umožňuje výrobu s minimálními technickými prostoji a minimalizuje náklady na údržbu při zachování kvality. 21 Autonomní údržba Autonomní údržba je zapojení pracovníků, kteří obsluhují stroj do běžné údržby čištění, mazání a kontroly. Operátor při údržbě lépe poznává zařízení. Díky zkušenostem s používáním stroje jsou pracovníci schopni s předstihem zjistit poruchu. Důsledkem bývá výrazné snížení neplánovaných prostojů. Pracovníci musí být proškoleni. Existuje 6 kroků zavedení autonomní údržby: 1. Počáteční čištění - odstranění nečistot a prachu ze zařízení 2. Odstranění zdrojů znečištění a nepřístupných oblastí zlepšení přístupů do míst, které se špatně mažou a čistí 3. Běžná kontrola oprava drobných závad 4. Autonomní kontrola používání kontrolního listu autonomní údržby 5. Řízení a kontrola pracovišť standardizace pracovních postupů (např. standardizace manipulace s materiálem) 6. Úplná realizace autonomní údržby Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB), Management mania. TPM (Total Productive Maintenance). [online] [cit ]. Dostupné z: 22 Svět produktivity. Autonomní údržba. [online] [cit ]. Dostupné z: 17

20 Preventivní údržba Jedná se o údržbu, která se provádí před výskytem problému. Je to předem naplánovaná akce. Má za cíl předcházet problémům. 23 Poka - Yoke Poka Yoke neboli odolnost vůči lidským chybám. Poka - Yoke má za cíl zabránit záměně typu výrobků, zajistit polohu dílů, materiálů a přípravků. Metoda pochází z Japonska a jejím autorem je Schigeo Shingo, který je expert ve výrobním systému automobilky Toyota Flexibilita Flexibilita umožňuje rychlé, jednoduché přizpůsobení s aktuálními požadavky zákazníků. Nutným požadavkem je zapojení pracovníků do kterékoliv výrobní linky v podniku a přizpůsobit výrobní zařízení tak, aby byla spolehlivá a rychle přestavitelná. Flexibilita je dosažena díky nivelizovanému plánu V EPEI. V tomto plánu je vyráběno velké množství hotových výrobků po menších dávkách. 25 Just in sequence Metoda Just In Sequence (JIS) je metoda, kdy se vyrábí pouze to, co požaduje zákazník. Jedná se o princip dodávek, kdy veškeré díly jsou dopravovány v pořadí, v jakém jsou použity ve výrobě. Systém JIS nalezl nejvíce uplatnění v automobilovém průmyslu např. zákazník má možnost při objednávce sestavovat auto podle vlastního přání, docházelo by k přeplňování skladů, proto se využívá JIS 26 Nivelizovaný plán EPEI (Every Part Every Interval) EPEI je metoda, která udává pružnost výrobního zařízení. Je dán interval, ve kterém zařízení vyrobí produkty. Tento interval je nejčastěji udáván ve dnech. V RBCB je nivelizovaný EPEI 1. Znamená to, že všechny typy produkce jsou na výrobním zařízení vyráběny a dodávány zákazníkovi během jednoho dne CMMS. Revoluce v moderní údržbě. [online] [cit ]. Dostupné z: 24 Podnikové řízení. Praha: Grada publishing, ISBN Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB), CIE. Just in Time & Just in Sequence. [online] [cit ]. Dostupné z: 27 Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB),

21 Rychlé seřízení (QCO Qick Change Over) Je to čas mezi posledním správným kusem výrobku typu A a mezi prvním správným kusem výrobku typu B. Tuto metodu lze rozdělit na externí a interní. Externí činnost tato činnost lze provádět během chodu výrobního zařízení. Je to např. čištění, údržba, příprava dílu a transport a příprava nářadí. Interní činnost tuto činnost nelze provádět při chodu výrobního zařízení. Jedná se o výměnu vstřikovacích forem nebo změnu typu výrobku (materiálu). Tato metoda poskytuje nižší náklady na zásoby a vyšší výrobní kapacity Standardizace Standardizace je nástroj štíhlé výroby. Standardizace využívá metod, které se opakují a vedou k pravidelnému časovému rytmu a předvídatelnosti. Firma zavádí standardizaci do řešení problémů. Hlavním úkolem je najít problém a rychle ho vyřešit. Standardizovaná práce je definována jako cyklické provedení práce ve výrobě Odstraňování plýtvání a neustálé zlepšování K odstraňování plýtvání a k neustálému zlepšování slouží cyklus dílenského zlepšování neboli SMC (Shopfloor management cycle). Jedná se o proces neustálého snižování ztrát formou sběru dat, identifikace problémů, definice konkrétních opatření, řešení problému. Dalším procesem pro nalézání slabých míst je OEE (overall equipment efficiency). OEE je ukazatel toho, o kolik procent více z plánovaného času se využívá zařízení k výrobě kvalitních dílů. Správně vypočítané OEE je předpokladem správného plánovaní Transparentnost Transparentnost je v RBCB zajištěna standardem na pracovní oděv, záchrannou brzdou, andonem a V.I.P. ( výrobní informační portál). 28 QCO v kostce, RBCB, Standardizovaná práce, RBCB, Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB),

22 Andon Andon je vizualizace aktuálního stavu linky, na kterém je vidět aktuální čas, aktuální směna, počet vyrobených a plánovaných kusů a aktuálně vyráběný typ. Je to tabule ve výrobě, na kterou každý pracovník vidí. Veškerá data zůstávají v databázi a jsou dohledatelná. 31 Počet celkových požadovaných kusů Počet vyrobených a požadovaných kusů aktuální směny Počet celkových vyrobených kusů Prostoje záchranné brzdy Počet zatažení záchranných brzd Aktuální čas Obrázek 4 - Andon 32 Standard na pracovní oděv V RBCB se zavádí různé barvy triček podle zapracovanosti či podle pracovního umístění. Červené triko nový pracovník (max. 3 měsíce) Bílé triko montážní dělník Žluté triko zásobovač Modré triko seřizovač, vedoucí týmu Šedé triko vedoucí směny Zelené triko servis Bordové triko pracovník QMM Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB), Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB), Standard na pracovní oděv, RBCB,

23 Záchranná brzda Záchranná brzda je popsána v 5 krocích. 1. Zatažení záchranné brzdy při výskytu problému 2. Okamžitá vizualizace na tabuli (ANDON) 3. Rychlá reakce (zahájení práce na odstranění problému) 4. Odstranění problému 5. Ukončení opravy (znovu uvedení do provozu) 34 V.I.P. (Výrobní Informační Portál) Ve výrobním informačním portálu se ukládají informace o výrobních linkách jako je např. zmetkovitost, ztrátovost, prostoje, produktivita. Díky těmto informacím se dále pak tvoří grafy a statistiky Osobní zodpovědnost a rozvoj pracovníků Společnost RBCB má vytvořený plán na zaškolení nových pracovníků. Každý nový pracovník musí projít OFF-LINE a ON-LINE tréninkem. Podstatou OFF-LINE tréninku je příprava nových pracovníků na tréninkové lince mimo výrobní plochu. Je zde zahrnut nácvik dobrých návyků a reakcí při montáži a trénink manuální zručnosti. ON-LINE trénink je příprava nováčků přímo na výrobní lince. Každý pracovník musí podle BPS dodržovat desatero pracovníka: 1. Dodržuj pracovní dobu! 2. Kuř jen na vyznačených místech! 3. Nos pracovní obuv! 4. Nejez na pracovišti! 5. Nos pracovní oděv! 6. Choď po vyznačených cestách! 7. Dodržuj zákaz pití alkoholu! 8. Třiď odpady! 9. Neposlouchej hudbu v pracovní době! 10. Správně vyplňuj karty! Standard záchranná brzda, RBCB, Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB), Můj hodnotový tok v kostce- všechno musí zapadat, Iveta König (RBCB),

24 4. Manuál pro třídící firmy Zásady pro třídící firmu byly popsány v manuálu, který se tvořil mezi více lidmi a je zde popsané vše potřebné ke správnému fungování třídění. Byl vytvořen na řešení problémů vzniklých v třídících firmách. Vytvořit tento dokument bylo cílem pořádaných schůzek. 4.1 Realizace zakázky RBCB stanovuje podmínky, které zní: - třídící firma má povinnost přijmout dovezený materiál a nemá právo ho odmítnout - třídící firma má pro realizaci zakázky dostatečnou pracovní kapacitu - třídící firma, než začne třídit, zkontroluje, zda se jedná o správné díly V případě jakýkoliv nesrovnalostí musí třídící firma informovat společnost RBCB. Pro realizaci zakázky je stanoven postup zpracování zakázky. I. Ve společnosti BOSCH je rozhodnuto o třídění. II. III. IV. Koordinátor třídění zjistí u příslušného pracovníka potřeby výroby a stanoví termíny vrácení přetříděných dílů. Koordinátor kontaktuje externí sklad, aby připravil díly k vyexpedování do třídící firmy. Třídící firma dostane informaci, v jaký čas dorazí zakázka a do kdy je potřebné ji zpracovat. Fyzické doručení zakázky na třídící firmu. Doprava je zajištěna RBCB. V. Třídící firma provede třídění. VI. VII. VIII. Hotová zakázka je zpět odeslána do firmy BOSCH. Třídící firma odešle na RBCB fakturu za zpracování zakázky. Společnost BOSCH proplatí fakturu. 4.2 Průběh třídění Každé zadané třídění probíhá podle aktuální návodky, která je vydána společnosti Bosch. Pověřený pracovník jí osobně, nebo elektronicky předá třídící firmě. Platná návodka je umístěna na pracovišti třídění a všem pracovníkům musí být dostupná. Pracoviště je navrženo ergonomicky, což znamená, že obsluhované zóny a nástroje jsou v dosahu. Musí 22

25 být zajištěno bezpečné zacházení s díly. Na obrázku číslo 7 je vidět pracovní stůl v PCO. Všichni pracovníci jsou zaškoleni pověřeným pracovníkem podle platné návodky a existuje o tom doklad, kde jsou všichni proškolení pracovníci podepsáni a tím potvrzují, že aktuální návodce rozumí. Jejich nadřízený jim může kdykoliv dát kontrolní otázku ohledně aktuální návodky. Díly jsou správně označeny podle standardu značení dílů. Na pracovišti třídění a v jeho okolí, stejně jako ve všech prostorách, kde se můžou tříděné díly nacházet, je udržována čistota. O pravidelném čištění a úklidu pracoviště existuje záznam. Pokud třídící firma při interním sledování zakázky zjistí problémy, je povinna provést opatření. Zjistí-li, že i přes provedená opatření nelze dodržet sjednaný termín, musí třídící firma neprodleně informovat RBCB em nebo telefonicky. Po ukončení třídění vypracuje třídící firma protokol o třídění. Protokol o třídění obsahuje tyto informace: - identifikace materiálu (číslo materiálu) - celkový počet tříděných dílů - počet vadných dílů (NOK) - počet OK dílů V případě množstevního rozdílu, záměny nebo transportní škody (pokud tedy nebyly třídění díly poškozeny třetí stranou) vystaví třídící firma protokol o vadách a zašle s fotodokumentací na RBCB. Na obrázku číslo 9 je vidět protokol o vadách. Obrázek 5 - Protokol o vadách 23

26 Třídící firma musí vyplnit všechny údaje. 4.3 Značení tříděných dílů Třídící firma je povinna oddělit správné díly od vadných dílů. Pro každý tento typ jsou vytvořeny štítky, kterými se označují obalové jednotky. Díly, které jsou v pořádku (OK díly) se označí zeleným štítkem VYZKOUŠENO, na který se vypíše číslo dílu, počet, datum a jméno toho, kdo kontrolu provedl, případně komentář. Tento štítek je vidět na obrázku č. 10. Obrázek 6 - Štítek "VYZKOUŠENO" Vadné díly (NOK) se vkládají do prázdné krabice a označí se štítek ZASTAVENO. Který je vidět na obrázku číslo 11. Na štítek se vypisuje číslo dílce, vada, datum, počet a jméno. Obrázek 7 - Štítek "ZASTAVENO" 24

27 Pokud není v obalové jednotce úplné množství, musí být tato krabice označena štítkem POZOR!!! NEÚPLNÉ MNOŽSTVÍ a dopíše se skutečné množství v krabici. Viz obrázek číslo 12. Obrázek 8 - Štítek "Neúplné množství" Štítky se umisťují na boční stranu obalové jednotky a musí být vždy viditelný. Viz obrázek číslo 13. Obrázek 9 - Boční strana obalové jednotky 4.4 Termíny dodání Termíny dodání jsou od společnosti Bosch závazné. Pokud je určený termín pro třídící firmu nereálný, musí neprodleně kontaktovat kontaktní osobu ve společnosti Bosch. 25

28 4.5 Skladovací podmínky Třídící firma je povinna tříděný materiál uskladňovat způsobem, který zamezí jeho poškození a znehodnocení. Materiál je naskladněn v uzavřených čistých prostorách, kde je chráněn před povětrnostními vlivy. 4.6 Obaly Třídící firma převezme od závodu Bosch materiál v obalových jednotkách. Po přijetí materiálu se provede třídění a použije původní obalovou jednotku. Vzhledem k tomu, že se materiál třídí na OK a NOK díly, dochází k nedostatku obalových jednotek. Proto si třídící firma obstará obalovou jednotku na externím skladu. Všeobecný balící předpis pro KLT box. Tabulka 1 - bal c předpis pro KLT box Popis Vnější rozměr (mm) Vnitřní rozměr (mm) Prázdná hmotnos t Počet KLT ve vrstvě na paletě Počet vrstev na paletě RL-KLT x198x x162x1 30 0,6kg 16 6 RL-KLT x297x x260x1 30 1,1kg 8 6 RL-KLT x396x x359x2 62 2,7kg 4 3 Všeobecný balící předpis pro KLT Smallbox Tabulka 2- Balící předpis pro KLT Smallbox Popis RBCB-Small- Box Víko Bosch-TTNr Vnější rozměr 600 x 400 x x 400 x 15 26

29 Vnitřní rozměr 546 x 370 x 197 Objem Prázdná hmotnost 37 litrů 2,1 kg 0,9 kg Barva šedá Šedá Max. náklad 15 kg (do 50 kg dle dohody) Majetek RBCB České Budějovice RBCB Budějovice České Třídící firma musí balit pouze do čistých obalových jednotek, které si v případě nedostatku obstará na externím skladu. Každá obalová jednotka musí obsahovat pouze jeden typ materiálu. 4.7 Logistika v RBCB Pro dopravu tříděného materiálu od společnosti Bosch či externích skladů je využíván Milkrun od společnosti Bosch. Milkrun je pravidelná doprava se stanoveným jízdním řádem a přesnou trasou. Převzetí zásilky je prováděno v přesně stanovených časech, které určí RBCB. Třídící firma musí využít výhradně dopravce předepsaného závodem Bosch. Výjimky jsou přípustné pouze v odůvodněných případech. Třídící firma se může dohodnout se společností Bosch na jiném dlouhodobém způsobu dopravy, který může být i doprava ve vlastní režii. Dobré díly (OK díly) jsou odesílány do RBCB. Špatné díly (NOK díly) jsou odesílány na externí sklad nebo také do RBCB. Ke každému vytříděnému materiálu musí být vystaven dodací list. Dodací list musí obsahovat: - adresa a název odesílatele - adresa a název příjemce - číslo materiálu - množství - skladovací pozici - množství použitého obalového materiálu 27

30 - číslo dodacího listu - čárový kód pro skenování Příklad dodacího listu na obrázku číslo 15. Obrázek 10 - Dodací list 4.8 Fakturace Třídící firma za každé třídění vystavuje fakturu. Společnost Bosch jedenkrát měsíčně faktury zpracovává a poté uhradí. Na faktuře musí být uvedeno: - označení dodávky - celkový počet kontrolovaných kusů - jednotková sazba - kontaktní osoba Bosch, která třídění požadovala 28

31 - číslo reklamace 4.9 Inventura Třídící firma provádí měsíční a roční inventuru. V měsíční inventuře firma Bosch poskytne třídící firmě seznam materiálu a pozic bez množství a třídící firma doplní množství k uvedeným materiálům. Roční inventuru třídící firma provádí na konci roku s pracovníkem RBCB. Třídící firma obdrží inventurní karty, kam je povinna zaznamenat stav materiálu Řešení problematiky a možnosti implementace ve firmě PCO Společnost RBCB začala spolupracovat s třídící firmou PCO v roce Byl proveden audit a třídící firma tímto auditem prošla úspěšně. V létě 2015 však došlo ke značným komplikacím v procesu třídění. Mezi nejzávažnější problémy, které nastaly patří: - problémy s kvalitou tříděných dílů - špatná komunikace mezi firmou PCO a firmou BOSCH - problém vyvolaný měnícím se personálem ve firmě PCO - chyběl standard třídění - firma PCO neměla řízený sklad - kapacitní problémy Vzniklé problémy se obě firmy snažily vyřešit. Každý týden byly pořádány meetingy na vytvoření manuálu pro třídící firmy, rovněž scházela různá oddělení z RBCB jako například: oddělení kvality, výroby, kvality nakupovaných dílů, logistiky. Na některé schůzky byli přizváni i pracovníci z PCO. Na pracovních jednáních se řešily nejen chyby zapříčiněné firmou PCO, ale též chyby, které byly zapříčiněny firmou Bosch. Některé pracovní jednání proběhlo ve firmě PCO. Cílem těchto jednání bylo nalezení dalších chyb, které pracovníci v Bosch nemohli zjistit ze svého pracoviště. Výsledkem jednání je seznam nejzávažnějších chyb a návrh opatření, jak těmto chybám předcházet v další činnosti firmy PCO. Největší chyby a možnosti jak jim předcházet v další činnosti firmy PCO. Největší chyby a možnosti jak jim předcházet jsou popsány v následující části bakalářské práce. 37 Manuál pro třídící firmy, Alena Táborská (RBCB),

32 5.1 Problém kvality třídění Tento problém bych popsala na konkrétním příkladu. Na pracovišti jsou dva pracovní stoly, na nichž se provádí třídění konkrétních dílů. Tento díl má různé typy. Typy dílů se od sebe minimálně liší a pro nezaučeného pracovníka jsou k nerozpoznání, ale zamíchání těchto dílů je pro RBCB fatální. Lidé v PCO nejsou zaučeni k tomu, rozpoznat, o jaký typ dílů se jedná, ale přetřídit díly na různé vady. Pro pracovníka PCO je tedy důležité označení palety, kde je dodací list a na něm napsán typ dílu např: díl KUEHLKOERPER F01C , díl KUEHLKOERPER F01C Každý stůl třídil jeden tento typ. Na pracovišti byly tedy dvě palety s různými typy dílů. Tato skutečnost vedla ke smíchání dílů. Docházelo k tomu tak, že pracovník si vzal k pracovnímu stolu KLT box s díly, přetřídil je a měl za úkol vrátit na paletu podle toho, jestli se jedná o OK díly nebo NOK díly. Došlo ale k omylu a pracovník KLT box položil na nesprávnou paletu. (Na paletu sousedního stolu, která třídila jiný typ dílů.) Chybělo správné označení jednotlivých zakázek. Pro pracovníka to byly jen dvě různé palety a nebral ohled na to, jestli se jedná o ten správný typ, který zrovna třídí. Takto pomíchané díly se zabalily a odeslaly na linku do RBCB, kde tuto chybu našli pracovníci Bosch a museli zastavit výrobu. Tento problém vedl k vyšším finančním nákladům jak u firmy Bosch, který měl problémy s konečným zákazníkem, tak u firmy PCO, která musela znovu přetřídit zakázku na vlastní náklady. Docházelo ke značným zpožděním. Celý proces, naložení ve firmě Bosch, přeprava zakázky do PCO a znovu třídění, musel být zopakován znovu. Každý stůl o čtyřech pracovnících je rozdělen na dva pracovní týmy. Každý tým má pracovníka 1 a pracovníka 2. První pracovník třídí díly pod lupou a druhý hledá ostatní vady. Pracovníci třídí podle aktuální návodky, která je vydána firmou Bosch. V návodce jsou vyfoceny jednotlivé díly s vadami, které v RBCB nejsou tolerovány. Existují ale vady na dílech, které firma Bosch toleruje. Tyto vady se umístí do OK dílů, ale na štítku VYZKOUŠENO je napsaná nalezená vada. Třídící pracovníci jsou proškoleni na hledání všech vad, protože dochází ke střídání těchto postů. Ke střídání pracovníků na jednotlivých postech dochází z důvodu únavy zraku při práci s lupou. Únava zraku způsobuje zhoršení diagnostiky vadných dílů. Závažným nedostatkem třídění ve firmě PCO je nedodržování režimu střídání pracovníků. Dalším zjištěním závažných nedostatků ve firmě byla absence LAYOUT. Layout je rozvržení pracovních pomůcek na stole. Každý měl stůl uzpůsobený podle sebe. Neplatilo zde pravidlo - důležité mějte po ruce. Nebylo zde dodrženo pravidlo 5S. (Pravidlo 5S je rozebráno ve standardu Vyvarování se chyb na straně 16.) Pracovníci měli na stole pití i jídlo. Nebyl ani dán přesný pracovní postup. Pracovník si třídil díly, tak aby to pro něj bylo nejjednodušší. Tedy například si vzal celý obsah KLT boxu na stůl, aby ušetřil kroky a začal třídit. Na stole 30

33 měl mnoho dílů, které se třídí na různé vady a mohl se snadno splést. Tato situace je vidět na obrázku číslo 11, kde mají pracovníci na stole mnoho různých dílů a může tak snadno dojít k jejich záměně. Obrázek 11 Pracovníci v PCO Nedocházelo tedy jen ke smíchání jednotlivých typů dílů, ale i ke smíchání OK a NOK dílů téhož typu. Na obrázku číslo 12 je vidět obsah KLT boxu, který došel na linku do RBCB. Na fotografii jsou vidět smíchané díly. Byly zde zaměněny vady. Obrázek 12 Smíchané díly nalezené na lince v RBCB 31

34 Návrh řešení problému Problém s kvalitou byl vyřešen odstraněním zásadních chyb, které jsou popsány v předchozím odstavci. Jednou z hlavních příčin, ke kterým docházelo, bylo to, že na pracovišti byly dvě palety a docházelo k častým záměnám jednotlivých typů dílu. Dnes na pracovišti je vždy jedna paleta, kterou třídí oba dva stoly a nemůže tudíž dojít k záměně jednotlivých dílů. K dalším opatřením patří přesné vyznačení míst na podlahu, kam se má paleta určená ke třídění umístit a místa kam umístit palety s OK díly a NOK díly. Vyznačená pole jsou vidět na obrázku číslo 13. Obrázek 13 Označení zón pro OK a NOK díly Důkladným proškolením a stanovením pravidel na pracovišti pracovníci dodržují nutné střídání postů. Díky standardu 5S zaměstnanci dodržují pořádek na svém pracovním stole a mají stůl uspořádaný tak, aby vše potřebné bylo v dosahu ruky. Nikdo nemůže mít na pracovišti jídlo a pití. Pokud by došlo k nedodržení těchto pravidel, byli by pracovníci pokutováni. Vytvořením přesného pracovního postupu jsou zaměstnanci nuceni konat práci tak, aby byla standardizovaná a nedocházelo tak k chybám. Díky těmto standardům obě firmy šetří náklady na třídění. 5.2 Problémy s nedodržování postupů v komunikaci firem Bosch a PCO Podle platných postupů měl být plán třídění dílů firmě PCO poskytnut vždy den dopředu, aby firma mohla naplánovat potřebných počet třídících pracovníků. Takových případů, kdy byl plán dán den dopředu, bylo málo. Docházelo k tomu, že plán pro třídící firmu byl dán ráno v den třídění, nebo nebyl dán vůbec. Tyto problémy vedly ke zbytečně vynaloženým 32

35 mzdovým nákladům, protože firma PCO musela nadbytečným pracovníkům platit prostoje. To je pro firmu PCO velmi finančně nepříznivé, protože třídící zaměstnanci mají úkolovou mzdu, zatímco na prostoje se vztahuje mzda časová. Docházelo i k případům, kdy plán třídění nebyl poskytnut vůbec a pracovníci museli být posláni domů. V tomto případě firma PCO požaduje uhradit zvýšené mzdové a ostatní náklady související s prostoji třídících pracovníků po Bosch. Nedostatky v komunikaci se ukázaly též mezi jednotlivými odděleními ve firmě Bosch i mezi odděleními ve firmě PCO. V RBCB logistika nařídila firmě PCO třídit určitý typ dílů. Po převezení zakázky na pracoviště PCO a zahájení třídění, oddělení výroby ve firmě Bosch dalo informaci logistice, že potřebují jiný typ dílu. Logistika v RBCB tuto změnu předala firmě PCO a ta musela tříděnou paletu odstavit, navézt novou zakázku a začít třídit. Na pracovišti se objevily i tři palety s různými typy výrobků a vše vedlo k problémům s kvalitou třídění dílů. Ve firmě PCO se problém týkal špatné komunikace mezi mistrem a skladníkem. Mistr má za úkol poslat informaci o času odvozu materiálu do RBCB. Tato povinnost nebyla dodržována a docházelo ke zpoždění nakládky a odvozu vytříděných dílů. Firma PCO se snažila svému zákazníkovi, tedy firmě Bosch, vždy vyhovět, proto přijímala všechny měnící se zakázky i když za to později platila pokuty za špatně vytříděné díly. Návrh řešení problému Špatná komunikace mezi dodavatelem a zákazníkem, tedy mezi firmou PCO a firmou Bosch byla napravena standardem, který dává přesné pokyny. Firma Bosch má za úkol vždy poskytnout informace o tom, co se bude třídit a to tak, že firma PCO nemusí urgovat RBCB o potřebné informace. Všechny kontaktní osoby v obou firmách musí být dostupné na telefonu od 07:00 do 17:00 hodin. Ke zlepšení komunikace ve firmě PCO přispěla tabule umístěná ve výrobě, kde každé ráno mistr vypíše všechny zakázky a doplní časy odvozu. Skladník, který má za úkol i jiný odvoz, než do firmy Bosch, si může snadno naplánovat program odvozu. Důležité pro správnou komunikaci je také standard celkový proces, pro které je nutné zapojení spolupráce s dodavatelem a zákazníkem. Tedy vyhovět zákazníkovi, aby byl spokojen, ale současně brát ohled na dodavatele, aby díky požadavkům zákazníka nedocházelo k chybám. 33

36 5.3 Problém fluktuace pracovníků PCO Měnicí se personál ve firmě PCO byl velmi častý a byl také většinou odůvodněný. Firma PCO je chráněná dílna, kde se dává možnost pracovat lidem se zdravotním postižením. Tito lidé kvůli zdravotním problémům byli nuceni přestat pracovat. Pak nastával proces zaškolení nových pracovníků, kdy první měsíc je nový pracovník kontrolován a to tak, že vše co přetřídí, musí znovu zkontrolovat zaškolený pracovník. Tento proces kontroly nebyl dodržován, protože bylo nutné rychlé přetřídění. Další problém, se kterým se musí potýkat každá firma je absentérství. Tento problém způsobil značné nepříjemnosti pro mistra v PCO. Musel odvolat všechny třídící pracovníky a v případě neúspěchu musel hledat ve výrobě. Tento pracovník nebyl proškolen a dělal chyby. Návrh řešení problému Měnící se personál nelze ovlivnit, ale co jde ovlivnit je správné zaškolení nových pracovníků už od začátku pracovního poměru. Tento problém řeší standard Osobní zodpovědnost a rozvoj pracovníků. Ve firmě BOSCH mají OFF- LINE a ON - LINE trénink. Ve firmě PCO navázali na tento standard. Snaží se už od začátku zkvalitnit pracovní nasazení. Každého pracovníka proškolí, potom může být kdykoliv prozkoušen na aktuální návodku 38, podle které třídí. Je nutné dodržovat desatero pracovníka viz. kapitola Odstraňování plýtvání a neustálé zlepšování strana 20. Měsíční zaškolovací lhůta, kdy po novém pracovníkovi musí být vše 100% zkontrolováno, stále platí a nesmí být porušována. 5.4 Absence řízeného skladu firmy PCO Další zásadní problém byl ve skladování materiálu. Manipulování s materiálem bylo bez stanovených předpisů. Každé ráno přivezl Milkrun zásilku a předal jí skladníkům v PCO. Ti jí přemístili na neoznačené místo ve skladu. Umístili jí tam, kde bylo místo. Mistr z PCO musel jít do skladu, najít zakázku, zkontrolovat zakázku a podle plánu logistiky z RBCB převezl paletu s díly na pracoviště. Už tady docházelo k zásadnímu problému. Nikdo jiný než skladníci nemají vstup do skladu z bezpečnostního hlediska dovolený. Převezenou zakázku na pracoviště mistr umístil na určené místo a povolil začátek třídění. Vytříděné díly mistr odvezl do skladu a umístil na místo, kde bylo volno. Tento postup vedl k neshodám mezi mistrem a skladníkem. Skladník byl nespokojený s umístěním palety a docházelo zde 38 podrobný návod na vykonání pracovního úkolu 34

37 k častým omylům. Skladník nevěděl, co má přesně zabalit a poslat. Na obrázku číslo 14 je vidět neřízený sklad. Vše bylo umístěno chaoticky a bez označení. Obrázek 14 Uskladnění dílů Návrh řešení Návrh řešení tohoto problému byl jasný, zavést řízený sklad. Řízený sklad umožní dokonalou informovanost o zakázkách. Nyní to funguje tak, že do firmy PCO je přivezen materiál, skladník jej umístí do skladu na pořadové číslo. Všechny informace zadá do počítače. Mistr v PCO se podívá do databáze a zjistí, že zakázka s číslem xxx je umístěná ve skladu na pořadovém čísle yyy. Mistr zadá příkaz do počítače, že chce přivést zakázku na pracoviště a skladník jí přiveze. Nikdo kromě skladníka se nesmí ve skladu pohybovat. Po vytřídění dá mistr pokyn do skladu o vyřízení zakázky a ta se může odvézt, zabalit, umístit do skladu a počkat na pokyn o vyskladnění a naložení. Všechny tyto kroky jsou popsány na obrázku číslo

38 Obrázek 15 Diagram řízeného a neřízeného skladu 5.5 Problematika obalů Problém s obaly byl zjištěn, když byla pořádána schůzka v PCO a pracovníci z RBCB ve skladu viděli, jak se zachází s jejich díly. Špatně zabalené KLT boxy, kde při manipulaci odpadávala víka z KLT boxu. Firma PCO se ohradila, že zakázka přijde na jedné paletě, ale po vytřídění se paleta rozdělí na více palet, tedy dochází k nerovnoměrnému obsazení KLT boxu na paletě a zakázka nejde kvalitně zabalit. Stávalo se tedy, že na paletě byl jeden KLT box. Skladníci ho na paletě zapáskovali a předali na uložení do auta. Takový způsob zapáskování se nelíbil řidičům. Do auta se skládají palety na sebe, ale na paletu kde je jeden 36

39 KLT box, nelze položit další paletu. V případě více takových palet to znamenalo velký problém s umístěním. Proto se tento problém musel řešit na obou stranách. Firma PCO musela dbát na lepší balení a firma Bosch musela vyřešit problém toho, že na paletu se nemohou společně ukládat OK díly s různými vadami, které firma Bosch akceptuje. Problém nastával i s nedostatkem obalových jednotek a palet. Palety musí být plastové nikoliv dřevěné. Firma PCO si měla včas zajistit dodání obalových jednotek. Nevedla se však žádná statistika, a proto docházelo k zastavení třídění kvůli nedostatku obalových jednotek. Návrh řešení problému Firma PCO zlepšila balící postup, který je také popsán ve vytvořeném manuálu pro třídící firmy. Důležité podmínky jsou, aby počet KLT boxů na paletě nepřekročil počet 72. Pokud se jedná o neúplné množství na paletě, tak se paleta musí doplnit prázdnými KLT boxy, aby se předcházelo posunutí plných KLT boxů na paletě. Paleta musí být dobře zapáskována, aby se KLT box nemohl otevřít. Na poslední řadu KLT boxů musí být umístěno ochranné víko. KLT boxy jsou také opatřeny štítkem Vyzkoušeno. Tento štítek musí být na viditelné straně KLT boxů umístěných na paletě. Na obrázku číslo 16 je vidět správně zabalená paleta s KLT boxy a s KLT smallboxy. Zakázka je ale na špatné dřevěné paletě, která nyní není tolerována. Obrázek 16 Paleta z KLT boxy 6. Vyhodnocení zavedených standardů do firmy PCO Všechny výše popsané problémy se podařilo vyřešit, dá se tedy říct, že společné úsilí obou firem pro další spolupráci bylo úspěšné. Pro firmu PCO to znamená ušetření nákladů za sankce ze špatně vytříděných dílů, z prostojů, které musela firma platit, pracovníci budou mít dobré pracovní nasazení a nebudou dělat chyby. Firma PCO nyní disponuje i řízeným skladem. Pozitivním plánem, který se stále formuje, je přemístění třídění všech dílů od firmy 37

40 1 1 1 Bosch do samostatné pracovní haly. Zavedení těchto standardů zvýšilo firmě zisk, protože zákazník je spokojen a PCO dostává od firmy Bosch více zakázek. Pro RBCB to mělo také pozitiva, ušetří náklady, které musela vynaložit na to, kdy byla nucena zastavit výrobní linku. Kromě finančního hlediska to znamená pro RBCB méně práce s řešením reklamací na tříděné díly. Výsledný efekt této optimalizace bych označila za úspěšný. 7. Logistika procesu třídění Logistiku procesu třídění popíši na konkrétním dílu a to KUEHLKOERPER. Celý proces začíná v Německu, kde se KUEHLKOERPER vyrábí. Vyrobené díly se převezou do České republiky a uskladní se na externím skladu Lašek. Dopravu z Německa a dopravu mezi třídící firmou a externím skladem zajišťuje firma Bosch. Třídící firma PCO přijímá zakázku. Zakázku skladník přemístí na pracoviště. Mistr zkontroluje navezenou zakázku a povolí začátek třídění. Na pracovišti jsou dva stoly pro osm třídících pracovníků. Každý stůl má pracovníka jedna a pracovníka dva. Pracovník jedna třídí pod lupou a pracovník dva hledá ostatní vady (např. otřepy). Pracovník jedna zkontroluje díl a předá pracovníkovi dva. Díly jsou třízeny na OK, VP, MP a NOK díly. Vady VP a MP představují praskliny materiálů na kontrolovaném dílu. Díly OK se posílají na linku do RBCB. Díly VP a MP jsou také posílány na linku do RBCB. Velký a malý pór jsou akceptované vady firmou Bosch. Pracovník dva zkontroluje a umístí do příslušného KLT boxu, po naplnění boxu tento umístí na paletu. Na obrázku číslo 17 je znázorněno pracoviště. Osm pracovníků třídí jednu zakázku (díly z jedné palety), aby se předešlo chybám třídění Pracovník jedna 2 2 Pracovník dva OK VP MP NOK Navezená paleta s nevytříděnými díly Paleta Obrázek 17 Znázornění pracoviště 38

41 Vytříděnou zakázku skladník převeze do skladu a zabalí (v případě neúplné zakázky doplní prázdnými KLT boxy, zapáskuje a umístí ochranné víko. NOK díly se uskladní skladník ve skladu v PCO. Logistika v RBCB určí den, kdy se NOK díly odešlou na slad Lašek a tam se díly recyklují. Zabalené OK, VP, MP díly jsou převezeny na linku do RBCB. Pokud pracovníci v RBCB nezjistí závadu, vytříděný materiál se dál montuje do zařízení. V případě, že pracovníci v RBCB zjistí závadu (např. smíchané díly v jednou KLT boxu), je celá zakázka odeslána na náklady třídící firmy na opětovné třídění. Celý proces logistiky třídění je vidět na následujícím diagramu. START Rozhodnutí o třídění ve firmě BOSCH 1 2 Proces třídění 3 4 Odeslání dílů do RBCB Montáž na lince v RBCB ANO Zjištění závady na lince v RBCB NE 5 KONEC 39

42 1 Vytvoření návodky NE Schválení návodky od vedoucího oddělení ANO Zaškolení třídících pracovníků na vytvořenou návodku 2 40

43 3 Začátek třídění Nalezení vadného dílu NE Umístění dílu na paletu s označením OK ANO O jakou vadu se jedná? NOK Umístění dílu na paletu s označením NOK VP, MP Umístění dílu na paletu s označením VP nebo MP Uskladnění v PCO Odeslání na Laška Odeslání do skladu Likvidace dílů

44 8. Návrh dalšího řešení problematiky Zavedením BPS standardů byly vytvořeny předpoklady pro eliminaci hlavních nedostatků, které byly popsány v předchozích kapitolách. Analýza technologických procesů logistiky třídění, kterou jsem ve firmě provedla, vedla ke zjištění dalších možných racionalizačních opatření, jejichž zavedením může dojít k zefektivnění popisovaných procesů. Jedná se zejména o absenci efektivní statistiky obalů a palet. Nedostatek obalů a palet vede k pozastavení procesu třídění a vzniku prostojů třídících pracovníků. Obaly a palety se obstarávají na externím skladu, tedy obstarání trvá i několik hodin. Firma PCO si žádnou statistiku nevedla a obaly se objednávaly, když už všechny došly. Obaly a palety se obstarávají na externím skladu Lašek. Firma Lašek poskytuje vyzvednutí obalů a palet jen dva dny v týdnu a to pondělí a středu. Je tedy nutné vést si statistiku. Návrh řešení problematiky obalů a palet spočívá na vytvoření dokumentu v programu Excel, do kterého mistr ve firmě PCO zadá počty vytříděných dílů. Pro mistra tato činnost nepředstavuje práci na víc, protože má za úkol denně posílat statistiky třídění pracovníkovi na oddělení kvality nakupovaných dílů. Statistika se zapisuje do tabulky, která je vytvořená firmou Bosch. Do tabulky jsem připojila dva listy. Jeden list nám vypočítá, kolik palet je nutno objednat a druhý list nám vypíše počet KLT boxů, které je nutno objednat. Díky propojení všech listů dohromady je nutné zadat počet vytříděných dílů jen jednou a vše ostatní udělá program Excel. Tabulka číslo 3 je předpřipravená tabulka od firmy Bosch. Je zde vyplněno, číslo dílce, datum a celkový počet dílů, které dorazí do třídící firmy. Tabulka 3 - Tabulka od firmy BOSCH Číslo dílce Datum Celkový počet OK VP 39 MP 40 NOK F01C F01C F01C F01C F01C F01C F01C Z tabulky je patrné, že budou Mistr v PCO po vytřídění do této kolonky zapíše, navezeny díly číslo 044 a bude jich 3456 ks. kolik bylo OK, VP, MP a NOK dílů. 39 VP velký pór vady, která je firmou Bosch akceptována. 40 MP malý pór vady, která je firmou Bosch akceptována. 42

45 Tabulka 4 - Tabulka pro výpočet počtu palet Číslo dílce VP OK MP OK NOK Celkový počet dílů Přišlo (palety) Odešlo (palety) F01C F01C F01C F01C F01C F01C Tyto údaje se zkopírují z tabulky od firmy F01C Bosch, díky propojení jednotlivých listů F01C v programu Excel F01C Počet palet se vypočítá pomocí vnořených funkcí KDYŽ 41. V manuálu pro třídící firmy je zadán maximální počet KLT boxů na paletě (72 KLT boxů). V KLT boxu je 40 ks dílů. Tedy jedna paleta má 2880 ks. Vnořená funkce KDYŽ nám pomocí matematických znamének vypočte počet palet, na kterých přišla zakázka. Ukázka vzorce: =KDYŽ(A(I3>=$O$1;I3<$O$2);2;KDYŽ(I3<$O$1;1;KDYŽ(A(I3>=$O$2;I3>$O$1);3;1 ))) 41 - Funkce KDYŽ je logick funkce v programu Excel. Pomoc podm nek, lze vyře it zd nliv složit úkoly. Ukázka vzorce: =KDYŽ(A(E3="jedna";F3="jedna";H3="jedna");3;KDYŽ(A(E3<>"jedna";F3<>"jedna";H3<>"jed V tabulce číslo 5 je vidět, kolik je nutné doplnit KLT boxů. na");0;když(a(e3="jedna";f3="jedna";h3<>"jedna");2;když(a(e3="jedna";h3="jedna";e3< >"jedna");2;když(a(e3="jedna";h3="jedna";f3<>"jedna");2;1))))) Nutno doplnit (palety) Počet odeslaných palet také vypočítáme pomocí vnořené funkce KDYŽ, ale zde je nutné udělat porovnání. Firma PCO odešle dvě palety, ale v programu Excel je nutné definovat, že dvojice palet může být MP a VP nebo dvojice VP a OK atd. V buňce je vidět požadovaný výstup a to, kolik palet je nutné doplnit do skladu. Počet je určen rozdílem mezi počtem odeslaných a přijatých palet Pokud se objev z porn slo, zna to přebytek palet na skladu. 43

46 Tabulka 5 - tabulka pro výpočet počtu KLT boxů Číslo dílce OK Nutno Celkový počet Přišlo (KLT Odešlo (KLT OK NOK doplnit (KLT VP MP dílů box) box) box) F01C F01C F01C F01C F01C F01C F01C F01C F01C Počet KLT boxů ve kterých zakázka přišla, je určen zaokrouhlením nahoru podílu celkového počtu dílů číslem 40.(počet kusů v KLT boxu). Počet odeslaných KLT boxů se vypočte analogicky, tedy počet odeslaných VP, MP a OK vydělíme 40 a zaokrouhlíme nahoru. Celkový počet odeslaných KLT boxů je součet VP, MP a OK KLT boxů. V této buňce je vidět požadovaný výstup a to, kolik je nutné doplnit KLD boxů do skladu Pokud se objev z porn slo, zna to přebytek palet na skladu. Uvedené výpočty umožní naplánování objednávky obalů a palet v externím skladu. NOK díly se do výpočtu nezapočítávají, protože se díly skladují v PCO a po určité době se naloží a odvezou na externí sklad, kde se zlikvidují. 44

47 K dalším opatřením navrženým firmě Bosch je možné zmínit statistiku, která na první pohled ukáže, jaký typ tříděného dílu má nejvíc akceptovaných vad a NOK dílů. Firma Bosch akceptuje dvě vady (malý pór, velký pór), ale stále preferuje díly bez vad. Navržená statistika je propojena s předchozími tabulkami, statistiku lze vizualizovat kliknutím na list na dolní liště v programu Excel. Popsaná statistika je uvedena v tabulce číslo 6. Díky podmíněnému formátování a funkce datové čáry je na první pohled vidět, který díl má nejvíc VP, MP pórů, kolik dílů bylo vyhovujících a vadných. Tabulka 6 -Tabulka porovnání 0K, NOK, VP a MP Graf číslo 1 je také propojen s tabulkami a automaticky se mění podle zadaných hodnot. Jedná se o další možnost, jak zobrazit porovnání výskytu vad jednotlivých dílů. Pracovník vidí, že u dílu 049 je nejvíce akceptovaných vad a dílů 044 je nejvíce NOK dílů a je nutné o tomto problému jednat s dodavatelem. 45