Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. v návaznosti na celkovou strategii organizace

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. v návaznosti na celkovou strategii organizace"

Transkript

1 Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. v návaznosti na celkovou strategii organizace diplomová práce Autor práce: Jitka Dědičová Vedoucí diplomové práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc. Brno 2007

2 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. v návaznosti na strategii společnosti vypracovala samostatně. Použitou literaturu uvádím v seznamu literatury. Děčín, leden podpis studenta Poděkování Ráda bych poděkovala zejména prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc. za cenné připomínky při psaní diplomové práce. 2

3 Obsah Úvod 5 1 Strategie organizace Vymezení pojmu strategie organizace Složky strategie organizace Členění strategií Tvorba strategie organizace 9 2 Kultura organizace, personální strategie a personální politika Kultura organizace Personální strategie Vymezení pojmu personální strategie Tvorba personální strategie Strategické řízení lidských zdrojů ve vazbě na obecné podnikové strategické řízení Personální politika Typologie organizací a její důsledky pro personální praxi Úloha personálního řízení v Chart Ferox, a.s Personální činnosti Vymezení personálních činností Získávání zaměstnanců Výběr pracovníků Vliv strategie organizace na personální činnosti Vliv strategie na získávání a výběr zaměstnanců 24 4 Popis postupu analýzy potřeb organizace v oblasti lidských zdrojů a procesů získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s Projekt výzkumu Cíl a charakter výzkumu Výzkumné otázky dílčí cíle práce Analýza potřeb organizace v oblasti získávání a výběru pracovníků Analýza strategie organizace Analýza současného stavu lidských zdrojů Analýza vybraných procesů získávání a výběru pracovníků Výzkumné metody Analýza dokumentů Pozorování 31 5 Analýza potřeb organizace v oblasti lidských zdrojů a procesů získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s Představení společnosti Chart Ferox, a.s Historie firmy 34 3

4 5.1.2 Současná situace Struktura organizace a její postavení v regionu Analýza potřeb společnosti v oblasti získávání a výběru pracovníků Strategie Chart Ferox, a.s Analýza současného stavu lidských zdrojů Zhodnocení výsledků provedených analýz Získávání a výběr zaměstnanců Zhodnocení provedených analýz a návrhy na změnu 48 Závěr 51 Bibliografie 53 Anotace 55 Rejstřík 56 Přílohy 57 Stať 83 4

5 Úvod Personální řízení vyjadřuje v nejširším slova smyslu vše, co se vztahuje k lidem působícím v organizacích. Lidé stanovují strategii a cíle organizace, vyrábějí výrobky či poskytují služby, ovlivňují kvalitu, uplatnění společnosti na trhu, rozdělují finanční zdroje. Lidé určují využívání všech zdrojů, které má organizace k dispozici, aby zajistila svou konkurenceschopnost a perspektivu. Personální řízení zajišťuje potřebné množství schopných lidí a jejich řízení (a vedení) způsobem, který vede k dosažení stanovených cílů organizace. Základním úkolem řízení lidských zdrojů je sladění zájmů organizace se zájmy pracovníků. K dosažení tohoto cíle je využíváno mnoha personálních činností, které jsou navzájem propojené. Správný výběr zaměstnanců byl, je a bude vždycky nesnadný. V současné ekonomice to platí několikanásobně. (Stýblo, 2006, s.38) Z hlediska nákladů představují lidé pro organizaci značné investice, jejich potenciál je ale pro fungování firmy prioritou. Všechny investice do lidí jsou totiž investicemi návratnými. Svých cílů může firma dosáhnout pouze prostřednictvím lidí. Aby se firma mohla rozvíjet, potřebuje aktivitu, tvořivost, iniciativu pracovníků, stejně jako jejich znalosti, dovednosti a zkušenosti. Řízení lidských zdrojů je částí podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu. (Koubek, 1998, str. 11) Je nepopiratelné, že lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a ovlivňují jejich využívání, představují pro podnik jeden z nejcennějších a dá se říci, že nejdražších zdrojů, a proto je řízení lidských zdrojů jádrem a nejdůležitější oblastí celého podnikového řízení. O způsobu řízení lidských zdrojů si každý podnik rozhoduje sám, je jen na jeho rozhodnutí, jaké bude postavení tohoto řízení v podnikové hierarchii řídících činností, jak velký bude mít rozsah, na které oblasti se soustředí více a na které méně, kolik a jaké pracovníky bude podnik přijímat, jaká bude podniková personální politika a strategie. Je nutné, aby si každá firma uvědomila, že první podmínkou úspěšnosti podniku je uvědomění si hodnoty a významu lidských zdrojů, uvědomění si, že lidské zdroje představují největší bohatství podniku a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda podnik uspěje, či nikoliv. Předpoklad, že základem dobrého fungování každé organizace je získání, výběr a udržení vhodných zaměstnanců, kteří se snaží o dosažení cílů plynoucích z podnikové strategie, se stal i motivací pro moji diplomovou práci. Ve své diplomové práci se zaměřím na strojírenskou společnost Chart Ferox, a.s., která své výrobky dodává do celého světa. K jejím produktům patří kryogenní zařízení na skladování a distribuci technických plynů v kapalném i plynném stavu. Společnost má za svých šedesát pět let trvání pestrou historii vlastnických vztahů, kultur i organizací, a v posledních více než deseti letech byla jejím majoritním vlastníkem vždy americká společnost. Nyní již téměř 7 let je majoritním vlastníkem americká společnost Chart Industries, Inc. I přes tento fakt byla oblast lidských zdrojů v těchto posledních letech téměř nedotknuta. Oddělení lidských zdrojů bylo po velkých vlnách propouštění v letech zrušeno a z personálních činností byla zachována pouze personální administrativa nutná pro udržování stavu. Pro rozvoj oblasti lidských zdrojů se společnost rozhodla něco dělat až v tomto roce, kdy bylo přímo pod generálním ředitelem společnosti vytvořeno místo personalisty, který by měl nastavit základní personální činnosti, kterými jsou získávání, 5

6 výběr, přijímání, vzdělávání a hodnocení pracovníků. Cílem mé diplomové práce je zhodnotit, zda strategie společnosti Chart Ferox, a.s. v oblasti získávání a výběru zaměstnanců odpovídá potřebám společnosti. Ve své diplomové práci jsem tedy pro identifikaci potřeb společnosti v oblasti lidských zdrojů provedla konfrontaci strategie a z ní vyplývajících požadavků na lidské zdroje, a to ve dvou rovinách jednak se pomocí analýzy současného stavu v oblasti lidských zdrojů a jejich tendencí a jednak se pomocí analýzy současných personálních procesů v oblasti získávání pracovníků a jejich výběru. Na závěr provedu zhodnocení zjištěných informací a navrhnu případné nutné změny, pro to, aby tyto personální činnosti lépe korespondovaly se záměry společnosti a fází rozvoje, ve kterém se společnost nalézá. Celá práce je členěna do tří základních částí teoretické, metodologické a analytické. Teoretická část je členěna na tři kapitoly. V první z nich se čtenář může seznámit s pojmem strategie organizace, jejími složkami a postupem její tvorby. Kapitola druhá je věnována pojmům kultura organizace, personální strategie a politika a jejich vazbám na strategii celkovou. Jak uvádí Kocianová (2004, s. 15) vazba personální strategie na strategii celkovou je nepopiratelná: Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cíli organizace), které mají napomoci dosažení cílů organizace. Poslední z kapitol je věnována personálním procesům získávání a výběru zaměstnanců a vazbě těchto personálních činností na celkovou strategii organizace. V další části práce, která je již části metodologickou, má čtenář možnost se seznámit s projektem analýzy, cíli diplomové práce a výzkumnými otázkami. Představen je postup analýzy potřeb pro personální procesy získávání a výběru pracovníků. Zabývám se zde metodami analýzy stavu lidských zdrojů a procesu získávání a výběru pracovníků ve vybrané firmě. Blíže se zaměřuji na pojem stav lidských zdrojů v organizaci a analytické indikátory (vzdělanost, fluktuace, věková struktura, apod.). V poslední části diplomové práce analytické a návrhové jsem na základě analýzy potřeb organizace (v oblasti náboru a získávání pracovníků) plynoucích z celkové strategie organizace popsala, jaký je současný stav lidských zdrojů v těchto personálních činnostech, jaké jsou možné budoucí trendy a navrhuji případné nutné změny v těchto procesech, pro to, aby tyto personální činnosti mohly lépe korespondovat se záměry společnosti a fází rozvoje, ve kterém se společnost nalézá. V této části práce také uvádím základní informace o společnosti, ve které je tato diplomová práce realizována. Blíže popisuji a analyzuji vybrané personální činnosti získávání a výběr zaměstnanců. V závěru své práce jsem provedla shrnutí celého obsahu diplomové práce. 6

7 1 Strategie organizace Činnost každé organizace se řídí určitou teorií podnikání, to znamená určitým souborem předpokladů, které se týkají oboru působení, cílů, předpokladu výsledků a zákazníků. Smyslem strategie je tedy umožnit organizaci dosáhnout požadovaných cílů. (Drucker, 2002). 1.1 Vymezení pojmu strategie organizace V současném managementu je otázce podnikatelské strategie věnována velká pozornost. Je tedy pochopitelné, že existuje velké množství definic, které obsah tohoto pojmu vymezují. Je nutné podotknout, že vymezení tohoto pojmu se mění i v čase. V současné době je strategie organizace chápána jako jeden z předpokladů pro dosažení úspěchu firmy. Nyní se pojďme seznámit s několika pohledy na pojem strategie organizace a definice tohoto pojmu. Jak uvádí Kocianová (2004, str. 115), strategie organizace představuje dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle podniku. Jedná se o představu o ucelené perspektivě organizace a jejím směřování. Vodáček a Vodáčková (1996, s. 62) ve své publikaci o managementu definují strategii organizace jako plánovací informační základnu pro stanovení základních cílů rozvoje firmy a postupů pro jejich dosažení, která by neměla být fixním dokumentem, ale otevřeným systémem sladěných záměrů a předpokladů pro rychlé a efektivní reakce na měnící se možnosti podnikatelského uplatnění. Podle Lubasové (2001, s. 3) je strategie množina strategických cílů a záměrů organizace, stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Jejím cílem tedy není přesně určit to, jak podnik dosáhne svých cílů, ale vytvoření rámce pro uvažování a činnost. Ve strategickém řízení (více k pojmu strategické řízení v kapitole 2.2.) jde v první řadě o formulování podnikové strategie. Ta může být chápána jako vyhlášení toho, čím se chce organizace stát, kam chce jít a vůbec, jak se tam dostat (Armstrong, 2002, s. 165). Pak strategie v nejobecnější podobě odpovídá na otázky: V čem podnikáme? a Jak z toho chceme získat peníze?. Strategie nám pak určuje směr, kterým se společnost bude ubírat, aby získala trvalou konkurenční výhodu. V tomto smyslu pak lze formulování podnikové strategie definovat jako proces vytváření směru postupu. Z toho tedy vyplývá, že strategie organizace musí být vždy založena na předvídání vývoje a musí vycházet z předpokladů, že může dojít k odchylkám od původní předpovědi. Hlavním cílem strategie je připravit organizaci na očekávaný budoucí vývoj okolí, aby byla schopna rychle reagovat na změny. Změny ovlivňují podnikové hodnoty, zasahují organizační strukturu a rozdělení zdrojů, změny vyžadují podporu lidí. Při stanovování strategie musí organizace zvažovat lidský potenciál a jeho řízení k realizaci svých cílů, personální oblast ovlivňuje strategie organizace stejně jako ostatní oblasti řízení. (Kocianová, 2004, s. 115) Strategické řízení se zaměřuje na cíle i nástroje, které naznačují, jakým způsobem bude vize realizována. Vždy však musíme vycházet ze stávajících kapacit, schopností a silných stránek. 7

8 Strategie v organizaci má různé složky. Všechny součásti podnikové strategie se označují jako strategický rámec podniku. Jeho součástí jsou vize, záměr, poslání a cesta. 1.2 Složky strategie organizace Strategický rámec je tvořen systémem uspořádaných strategických myšlenek, které popisují účel a cíle existence podniku. Z tohoto rámce jsou pak odvozovány cíle a cesty, kterými by se měl podnik ubírat. Vize a záměr představují věcnou část strategického rámce, poslání a cesta tvoří rámec metodický. Složky strategie organizace: Vize - představa, vidina podnikové budoucnosti, vztahuje se většinou k časovému horizontu 5-10 let. Záměr - jde o cílový stav, kterého chce podnik v budoucnu dosáhnout. Vize je zda zpracována do podoby měřitelných parametrů. Poslání (mise) firmy - obsahuje klíčová pravidla, která vedou k naplnění vize. Cesta - způsob, jakým je dosahováno naplnění záměru. Je spíše racionální a měřitelná. Ve společnostech, které mají více organizačních jednotek (např. divizí nebo útvarů) se zpravidla vyskytují různé úrovně strategie, z nichž se každá zabývá jinou částí strategického řízení podniku. 1.3 Členění strategií Správně zvolená strategie může organizaci dovést k vytvoření dostatku zdrojů nejen pro pokrytí vlastních potřeb, ale také pro svůj rozvoj a uspokojení požadavků. Je pak východiskem pro tvorbu plánů, které ze strategie vycházejí. Ve velkých společnostech, které mají více podnikatelských jednotek se vyskytují různé úrovně strategického řízení. Každá úrovní se zabývá jinou částí strategického řízení podniku Obecně je možné strategie členit do tří úrovní (tři úrovně strategického řízení), a to na: strategie organizace jako celku (globální strategie) - zahrnuje a dále rozpracovává odpovědi na základní otázku Ve které oblasti budeme podnikat? a Jak z toho dostaneme peníze? strategie na úrovni organizační jednotky - jsou zpracovávány jednotlivými vnitroorganizačními jednotkami organizace (dceřinné společnosti, divize, závody) a v tomto případě je pozornost zaměřena na otázku Jak obstát v konkurenci na určitém trhu? strategie na funkční úrovni (dílčí, funkční strategie) - jsou zpracovávány a formulovány z pohledu organizačních útvarů. Jejich cílem je formulovat strategii tak, aby organizační útvar, který strategii zpracovává, přispěl ke splnění cílů organizace jako celku. Na této nejnižší úrovni tedy jednotka zpracovává tyto dílčí strategie obchodní strategie, ekonomicko-finanční strategie, strategii organizace, strategii public relations, výrobkovou strategii, 8

9 marketingovou strategii a investiční strategii. Průřezově pak všemi těmito funkčními strategiemi se prolíná strategie personální, protože, lidský kapitál ovlivňuje všechny výše uvedené dílčí strategie. Dle Kocianové (2004) však mohou být strategie v podniku formulovány i jen na dvou úrovních. Jednou je strategie podniku, která se vztahuje k vizi, poslání, cílům organizace a podnikání, na které se orientuje nebo na které aspiruje, druhou úrovní jsou specifické strategie v rámci strategie podniku, které se týkají vývoje trhu produktů, lidí, financí, nové technologie, organizace a takových obecných aspektů řízení, jako je kvalita, produktivita, inovace a snižování nákladů. 1.4 Tvorba strategie organizace Postup tvorby a realizace podnikatelské strategie patří k velmi náročným procesům podnikatelského myšlení a můžeme ho charakterizovat jako vzájemně se podmiňující celek dílčích etap, respektive prací. (Vodáček, Vodáčková, 1996, s. 63) Jak uvádí Vodáček, Vodáčková (1996) mnohé prameny zmiňují tyto hlavní etapy tvorby strategie: 1) stanovení poslání, mise firmy Zde si podnik stanovuje oblast podnikání a filosofii firmy. Poslání již často navazuje na vizi, která může být charakterizována jako stručné vyjádření představy, kam se chce firma ve své oblasti podnikání dostat. (Vodáček, Vodáčková, 1996, s. 63). Vize však často ani není definována a je součástí poslání. 2) rozbor výchozího stavu Jde o zjištění silných a slabých stránek firmy pro uvažované podnikatelské činnosti. 3) rozbor zdrojových možností rozvoje a vytvoření specifických podnikatelských předností firmy 4) stanovení soustavy cílů podnikatelské strategie Často se vymezují nejen pro organizaci jako celek, ale také pro hlavní obory, organizační jednotky a oblasti. Varianty soustavy cílů jsou zmíněny v následující tabulce. Hierarchie řízení (stupně, úrovně) Charakter cílů Poslání (mise) firmy Strategické cíle rozvoje firmy Cíle jednotlivých funkčních oblastí firmy (výroby, prodeje, personální politiky, apod.) Cíle dílčích autonomních organizačních jednotek (divizí, závodů) Úroveň vedoucích pracovníků Správní rada Vrcholové vedení Vedoucí pracovníci středních úrovní řízení 9

10 Cíle dílčích organizačních útvarů (úseků, útvarů, provozů, apod.) Cíle jednotlivců, pracovních skupin, apod. Vedoucí pracovníci nejnižších úrovní řízení Tab. č. 1. Varianty soustavy cílů (Pramen: Vodáček, Vodáčková, 1996, s. 65, upraveno) 5) formulace scénářů a výběr vhodné podnikatelské strategie jako celku, ale i dalších dílčích strategií jednotlivých oborů 6) prověření vhodnosti dané strategie 7) realizace strategie (samozřejmostí je průběžné vyhodnocování plnění strategie) Tvorba strategie a především pak její realizace je složitým procesem, ovlivňuje ji řada faktorů, které pak rozhodují o její úspěšnosti. Musíme proto dbát i na zákonité principy, které strategii provázejí. K těmto principům dle Lubasové (2001) patří: Princip permanentnosti práce na strategii je nikdy nekončícím procesem Princip tvůrčího přístupu strategii je nutné neustále inovovat, uplatňovat nové poznatky Princip rizika strategie nemusí být vždy naplněna Princip variantnosti nutné mít připraveno několik variant pro případ nenadále změny situace Princip interdisciplinarity strategii může ovlivnit mnoho vlivů z různých oblastí (ekonomické, životního prostředí, apod.) Princip vědomí práce s časem každá strategie je zpracována pro konkrétní časový interval Strategie organizace by měla být formulována každou organizací, významné je to však především u organizací velkých, s mnoha zaměstnanci. Firma, která bude předmětem analýz v empirické části práce, však jasně formulovanou strategii nemá, a to i přes skutečnost, že je firmou velkou, s poměrně dlouholetou tradicí, dobrým postavením v regionu, stabilním postavením na trhu, které si však musela velmi těžce vybojovat. Alternativou k formulované strategii v této organizaci mohu být vytyčené strategické cíle, které jsou součástí hodnocení managerů na nejvyšší úrovni, problém je ale právě v tom, že tyto cíle jsou známé pouze pro top managery a jejich přímé podřízené. Zaměstnanci na nižších úrovních tyto cíle neznají, neví tedy vůbec, jakých cílů se organizace snaží dosáhnout. Může to vést k nejednotnosti, nesoudržnosti, problémům při kooperaci a týmové práci. Tento fakt také může vypovídat o slabé firemní kultuře. V následující kapitole se blíže zaměřím na pojmy kultura organizace, personální strategie a personální politika. 10

11 2 Kultura organizace, personální strategie a personální politika 2.1 Kultura organizace Kultura existuje nejen ve společnosti, ale i ve firmách. Každá společnost, organizace, podnik, firma, je chápána jako celek, v rámci kterého se uplatňuje určitý kulturní systém. Z hlediska její funkce ve společnosti se kulturou zabývá především kulturní antropologie. Organizační kultura může být definována jako jednota společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích a pravidlech. (Bedrnová, Nový, 1998, s.3) Firemní kultura má dvě základní funkce, a to: 1. řešení problémů externí adaptace řízení procesu dosahování cílů a jednání s cizinci (obchodními partnery, zákazníky, konkurenčními firmami), 2. řešení problémů interní integrace jde o interiorizaci firemních hodnot, vytváření kolektivní identity a způsobů jak společně žít a pracovat. Firemní kultura dále vykazuje určité základní prvky, které jako první setřídil E. H. Schein. Jeho třídění se stalo východiskem pro další autory. Dle Bělohlávka (1996, s. 111) je možné členit prvky firemní kultury takto: 1. základní předpoklady nabízí určitý návod k řešení situací, vznikají z opakování určitých problémů a způsobů jejich řešení; základní předpoklady jsou stálé, stabilní a je obtížné je změnit, jsou to věci, které jsou považovány za dané (Bělohlávek, 1996, s.111), 2. hodnoty vytváří u lidí představu, jakým způsobem mají v určitých situacích jednat, jsou prezentované a zastávané vedením organizace a snižují nejistotu jejích členů, 3. výtvory projevy, které lze vidět, slyšet nebo cítit, jsou to zjevné projevy kultury (např. jazyk, styl, oblékání, způsoby oslovování, historky organizace, pracovní prostředí). Důležitými jsou z hlediska kultury její obsah a síla. Obsah firemní kultury vyjadřuje, jaké hodnoty jsou uplatňovány v jednotlivých oblastech řízení. Např. organizace může deklarovat, že klíčovým kritériem pro určení výše osobního ohodnocení je pracovní výkon, v praxi však zaměstnancům na stejné pracovním místě vyplácí osobní ohodnocení bez ohledu na plnění tohoto kritéria. Lze předpokládat, že firemní kultura ovlivňuje celkové řízení organizace a veškeré procesy, které v organizaci probíhají, tedy i procesy personální. To, nakolik jsou dané předpoklady, hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci sdíleny, nám udává informaci o síle organizační kultury. 11

12 2.2 Personální strategie Vymezení pojmu personální strategie Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cíli organizace), které mají napomoci dosažení cílů organizace. (Kocianová, 2004, str. 115). Týká se dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby a samozřejmě i v oblasti využívání pracovních sil a hospodaření s nimi. Cíle v oblasti práce a lidského činitele jsou nutně provázány s ostatními cíli podniku, neměly by v žádném případě být v rozporu se zájmy společnosti. Personální strategie je ovlivněna celkovou strategií organizace (tedy dlouhodobými, obecnými a komplexně pojatými cíli podniku). Sama však tvoří jádro podnikové strategie, protože pracovní síla je rozhodujícím zdrojem, který má podnik k dispozici. Jinými slovy - personální strategie organizace vytváří ve své oblasti předpoklady k realizaci podnikové strategie. Personální strategie musí tedy reagovat na změny strategie organizace, musí odpovídat specifikům organizace (vnitřním podmínkám) a respektovat vnější podmínky, v nichž organizace funguje (personální strategie spojuje vnější vlivy na organizaci s jejími vnitřními specifiky). (Koubek, 1998) Personální strategie bývá rozpracována do konkrétních strategických plánů. Každé rozhodování v personální oblasti pak znamená zvažování alternativ v souladu s personální strategií. Je třeba zmínit, že personální strategii vyjádřenou explicitně mnohé organizace nemají, a to zejména organizace v postkomunistických zemích, kam naši zemi také můžeme zařadit. Organizace, které se po pádu komunismu v osmdesátém devátém roce staly součástí nadnárodních společností, které mají nejen strategie organizace jako celku, ale i strategie personální velmi dobře propracovány, nastavily strategii přesně podle svého zahraničního vlastníka. Některé organizace, zejména ty menší, působící ve stabilním prostředí, ale necítily potřebu vytváření strategií. K organizacím, které se staly součástí nadnárodních společností, patřila i společnost Chart Ferox, a.s., která bude v rámci této diplomové práce podrobena určitým analýzám. V období, kdy byla společnost v majetku americké společnosti Air Products, měla organizace poměrně dobře nastavenou personální strategii, její personální postupy byly propracované a dodržované. Po roce 2000, kdy se však vlastníkem společnosti stala americká společnost Chart Industries, Inc., personální oddělení bylo celé zrušeno a nastavené procesy se tak přestaly dodržovat. Toto zrušení personálního oddělení, neexistence personální strategie vedlo k decentralizaci jednotlivých personálních činností, každé oddělení praktikovalo personální činnosti rozdílně, a to na základě uvážení jednotlivých vedoucích, některé personální postupy nebyly prováděny vůbec. Výsledkem pak byla naprostá nejednotnost ve vykonávání všech personálních činností, od získávání pracovníků až po jejich hodnocení Tvorba personální strategie Při tvorbě jakékoliv strategie (nemusí jít nutně o strategii lidských zdrojů), je nutné si uvědomit, že strategie musí mít dvě klíčové složky musí existovat strategické cíle a musí existovat plán jednotlivých kroků (tj. prostředky, kterými se dá cílů dosáhnout). Cíle je vždy nutné definovat v obecných pojmech a teprve na základě toho je možné formulovat konkrétní realizační strategie a plány. 12

13 Podniková strategie Vnitřní prostředí Celková strategie lidských zdrojů Vnější prostředí Strategie získávání a výběru Strategie rozvoje lidských zdrojů Strategie odměňování Strategie pracovních vztahů Schéma č. 1: Lineární model strategického řízení lidských zdrojů (Pramen: Armstrong, 2002, s. 59) Při vytváření personální strategie je možné se řídit různými přístupy, neexistuje jediný správný způsob. Dle Kocianové (2004) by při formulování personální strategie mělo být zvažováno: jakou kvalifikaci a schopnosti bude organizace potřebovat v budoucnu, zda je úroveň výkonnosti dostatečně vysoká, aby umožnila zvýšení ziskovosti, vyšší produktivitu, lepší kvalitu a zlepšení služeb zákazníkům, zda budou struktura, procesy a systémy v organizaci v jejich současné podobě schopny vyrovnat se s budoucími úkoly zda organizace využívá nejlepším způsobem kvalifikaci a výkonový potenciál pracovníků, zda organizace investuje dostatečně do rozvoje potřebných schopností Konkrétní podoba personální strategie pak bývá ovlivněna velikostí a celkovou úrovní organizace (tj. počtem zaměstnanců, jejich kvalifikační strukturou, počtem personalistů v organizaci, personálními činnostmi, které zahrnuje, apod.) Strategické řízení lidských zdrojů ve vazbě na obecné podnikové strategické řízení Jak uvádí Armstrong (2002, s.167) k tomu, aby firma fungovala efektivně jsou nezbytné tyto klíčové prvky: 1) poslání a strategie 2) organizační struktura 3) řízení lidských zdrojů Dle Armstronga (2002, s. 164) může být obecné podnikové strategické řízení charakterizováno jako postupný proces skládající se ze vzájemně na sebe navazujících aktivit, a to z formulace strategie, strategického plánování, realizace, kontroly a hodnocení a úpravy strategie. Znamená to, že se manažeři zaměřují na to, čeho potřebují dosáhnout v relativně vzdálené budoucnosti. Strategické řízení se zabývá jak cíli, tak i nástroji. Cíl pak představuje vizi, jak něco bude vypadat za několik let. Nástroj 13

14 nám pak ukazuje, jak tato vize bude realizována. Strategické řízení se tedy zabývá vytvářením a realizováním myšlenek o směrech, kterými by se měla organizace ubírat. Zmiňujeme-li se o strategickém řízení, musíme si vymezit i klíčové pojmy strategického řízení, o kterých ve své knize zmiňuje Armstrong (2002): Konkurenční výhoda firmy vytvářejí hodnoty pro své zákazníky, a aby mohly vyniknout, vybírají si trhy, na kterých mohou zazářit a svým zákazníkům ukazovat, že se neustále zlepšují Způsobilost zdrojů ve strategii jde vždy o udržování souladu mezi zdroji a příležitostmi. Úspěšné firmy mají tu schopnost, že se mohou ukazovat v tom světle, že jsou výjimečné co se týče zdrojů a schopností Kritické faktory úspěchu jde o hnací síly, které jsou důležité pro dosažení cílů podniku Synergie je dosažena, pokud kombinovaný výkon zdrojů organizace je větší než prostý součet jejích součástí Ve strategickém řízení jde především o formulování podnikové strategie (více k pojmu strategie organizace v kapitole 1.1.) Obecné podnikové strategické řízení musí vždy odpovídat na tyto otázky (Koubek, 1998, s ): 1) jakou podnikatelskou filosofii si chce firma vytvořit, jaké bude jeho poslání, jakou roli si přeje hrát na trhu 2) jaké jsou pozitivní a negativní faktory, kterým bude muset čelit 3) jaké jsou přednosti a nedostatky podniku 4) jakých cílů se chce podnik dosáhnout 5) jak chce těchto cílů dosáhnout Pokud na tyto otázky chceme odpovědět, musíme vždy brát v úvahu lidské zdroje. Ty totiž vždy do určité míry ovlivňují formulaci podnikové filosofie, poslání i roli podniku na trhu. Strategické řízení lidských zdrojů je tedy praktickým vyústěním podnikové personální strategie. Dle Koubka (1998, s. 23) jde o konkrétní aktivitu, konkrétní úsilí, směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. I to musí být provázáno se strategickým řízením podniku. Pozitivně či negativně může firmu ovlivnit populační vývoj (reprodukci pracovních zdrojů a pracovních sil), rozmístění obyvatelstva, prostorová mobilita a samozřejmě i s tím vším související situace na trhu práce. Povaha práce v podniku, množství práce a struktura zaměstnanců (zejména profesně-kvalifikační), pracovní chování, produktivita práce, mobilita a flexibilita, apod. to vše řadíme k přednostem a nedostatkům podniku. Všechny tyto zmíněné skutečnosti ovlivňují cíle, kterých chce podnik dosáhnout a samozřejmě i cesty k jejich dosažení. Hlavním cílem strategického řízení lidských zdrojů je dle Kocianové (2004, s. 143) formovat strategickou schopnost organizace zabezpečováním kvalifikovaných, oddaných a dobře motivovaných pracovníků. Z výše uvedených otázek plynou otázky, které podnikové strategické řízení lidských zdrojů musí řešit především (Koubek, 1998): 1) Kolik a jaký druh pracovníků bude podnik potřebovat? 2) Jaká nabídka pracovních sil se v podniku i mimo něj perspektivně předpokládá? 14

15 3) Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí perspektivní potřeba pracovníků v podniku. Pro to, abychom mohli na tyto otázky spolehlivě odpovědět, je dle Koubka (1998) nutné, aby podnikové strategické řízení bralo v úvahu vnější a vnitřní podmínky podniku: 1) vnější podmínky určují mantinely, ve kterých strategické úvahy i řešení běžných úkolů personální práce mohou pohybovat. Patří k nim zejména tyto podmínky: a. populační vývoj b. vývoj trhu práce c. změny techniky a technologie d. změny hodnotových orientací lidí e. prostorová mobilita obyvatelstva f. pracovní a sociální legislativa a politika zaměstnanosti g. průběh tzv. průmyslového cyklu h. změny v poptávce po výrobcích a službách i. změny v míře otevřenosti národní ekonomiky Vnější podmínky je nutné zkoumat zejména v v regionu, kde podnik působí, stojí ale za to sledovat i ostatní regiony státu. 2) vnitřní podmínky souvisejí s: a. organizací (velikost podniku, organizační struktura, organizační kultura, aj.) b. prací (charakter a obsah, obtížnost, rizikovost, forma organizace práce, individuální či týmový charakter) c. zaměstnanci (počet, demografická, ekonomická, sociální struktura, jejich znalosti, dovednosti, osobnost, očekávání, hodnotové orientace, životní podmínky, aj.) 2.3 Personální politika Systém personálního řízení v organizaci tvoří personální politika a její realizace (určuje zásady v oblasti personálního řízení a realizaci dílčích personálních činností), sociální politika a její realizace (je podporou personální politiky, pozitivně ovlivňuje pracovní spokojenost a stabilizaci pracovníků) a vedení lidí (ovlivňuje pracovní ochotu, zahrnuje uplatňovaný styl vedení jednotlivců, týmů a pracovních skupin v organizaci). Jak uvádí Kocianová (2004, s. 116) je personální politika souborem relativně stabilních zásad v oblasti personálního řízení, uplatňovaných metod a nástrojů v personální oblasti. Personální politika určuje pravidla řízení lidí v organizaci, způsoby jednání s nimi a principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záležitostí. Personální politika pak definuje obecný způsob jednání, poskytuje rámec, v němž jsou přijímána odpovídající rozhodnutí. (Kocianová, 2004, s. 117) Personální politika je koncepcí realizace personální strategie, určuje pravidla realizace konkrétních postupů personálního řízení. Následující schéma nám ukazuje vztah strategie organizace, personální strategie a politiky, jednotlivých personálních činností, které jsou vždy ovlivněny vnějšími a vnitřními podmínkami. 15

16 Vnější Strategie organizace Vnitřní podmínky Personální strategie Personální politika Vnější podmínky Realizace personálních činností Schéma č. 2: Personální strategie a politika (Pramen: Kocianová, 2004, s. 117) Pro zvýšení důvěryhodnosti organizace je nutné pracovníky organizace s personální politikou organizace seznámit, stanovená pravidla dodržovat a pravidelně poskytovat informace o všech skutečnostech i změnách týkajících se procesů v personální oblasti. Dobře formulovaná a respektovaná personální politika ovlivňuje klima v organizaci, motivaci lidí, jejich vztah k podniku, mezilidské vztahy. Personální politika musí respektovat podmínky organizace, zohledňovat její zájmy i zájmy pracovníků, odráží se v ní etika organizace. Personální politika je tvořena dílčími politikami, které se vztahují k určitým oblastem personálního řízení. Jak uvádí Kocianová (2004) explicitně vyjádřená personální politika organizace by měla zahrnovat její deklarované cíle, odpovědnost za personální řízení a normy chování v personální oblasti. Personální politika by měla být formulována maximálně srozumitelně. Jak uvádí Armstrong (1999) při formulování personální politiky (nebo její změně) je třeba postupovat v následujících krocích: 1. pochopit kulturu organizace a její hodnoty 2. analyzovat existující personální politiku (psanou či nepsanou) 3. analyzovat vnější vlivy (významný vliv má legislativa), 4. vyhodnotit oblasti vyžadující novou politiku 5. zjistit názory vedení organizace a ostatních vedoucích pracovníků na personální politiku a její změny 6. zjistit názory pracovníků na personální politiku, nakolik je spravedlivá a uplatňována přiměřeně (např. průzkumem postojů) 7. zjistit názory představitelů odborů 8. analyzovat všechny získané informace v předcházejících krocích a připravit návrh politiky 9. projednat a schválit politiku s vedením organizace a představiteli odborů 10. informovat o politice pracovníky organizace Personální politika existuje v každé organizaci, často souvisí s danou organizační kulturou. V některých společnostech je vyjádřena pouze určitou filosofií a přístupem managementu k zaměstnancům, v jiných společnost existuje jako formální písemný 16

17 dokument, pomocí kterého se řeší personální záležitosti (poskytuje určitý návod k řešení těchto situací). 2.4 Typologie organizací a její důsledky pro personální praxi Při personální práci a vedení lidí vstupuje do hry mnoho signálů a kritérií, kterým vědomky či nevědomky dáváme nějaký význam a jsou klíčem k našemu rozhodnutí. Každá organizace je něčím specifická svou historií, postavením v regionu, typem produktu či služby, ale každou z nich, právě na základě její velikosti, fáze rozvoje, či postavení v konkurenčním prostředí je možné zařadit do určitého typu organizace. Každý typ organizace pak vyžaduje různý přístup k personálnímu řízení. L. Kostroň (1997) definoval tyto čtyři typy organizace, které lze zařadit do jednoho ze čtyř kvadrantů: I. kvadrant v tomto kvadrantu jsou zařazeny firmy velké, pohybující se ve stabilním prostředí. Firma má poměrně silnou a stabilní pozici na daném trhu, inovační cyklus bývá pomalý, výroba i prodej jsou dobře zavedeny. Tento typ organizace klade na personální řízení požadavek formalizovaného výběrového řízení, existenci detailních popisů práce, zajištění stability lidských zdrojů v organizaci, kladení důrazu na zkušenosti, disciplínu a smysl pro zodpovědnost. II. kvadrant i zde jsou zahrnuty firmy velké, tyto se však pohybují v tvrdé konkurenci. Tato firma nemá snadné postavení je na ní vyžadována stabilita, ale i umění se přizpůsobit rychle měnícím se podmínkám. To na personální řízení klade požadavek hledání různých typů lidí jak konzervativních, tak i jejich pravý opak. Důraz je kladen na propracované systémy hodnocení, adaptační procesy, loajalitu. III. kvadrant do tohoto kvadrantu zahrnujeme firmy malé, pohybující se ve stabilním prostředí. Tyto firmy poskytují jistotu, skromné podmínky, fluktuace je zde minimální. Nároky na zaměstnance nejsou moc vysoké. IV. kvadrant do tohoto kvadrantu spadají firmy malé, ale pohybující se v dravém prostředí. Zde je kladen důraz na to, aby vybraný kandidát velmi dobře zapadl do týmu, ale zároveň byl dostatečně dravý, výrazný a samostatný. Nejen typ organizace, ale i fáze vývoje, ve kterém se organizace nalézá, klade na personální řízení určité požadavky. V prvních etapách je podnik podporován nadšením zaměstnanců, rozhodnutí jsou přijímána okamžitě a s lehkostí, firma je v přímém kontaktu se zákazníky. V dalších etapách přibývá nutné byrokracie a jsou vytvářená pevná pravidla. Jednotlivým fázím se ve své publikaci Barbarians to bureucrats věnoval Miller. (Kostroň, 1997) 2.5 Úloha personálního řízení v Chart Ferox, a.s. To, jaká je strategie organizace, jaké jsou její vize, cíle, hodnoty, a v neposlední řadě i druh výrobků a poskytovaných služeb (tedy předmět podnikání), konkurenční prostředí, fáze vývoje, růst či stagnace firmy, typ zákazníka, oblast trhu a z toho plynoucí požadavky na zaměstnance, určuje personální strategii organizace. 17

18 Firma Chart Ferox, a.s. je společností strojírenskou, s tradicí více než 65 let, v současné době opět rostoucí, rozšiřující rozsah vyráběných produktů. Jejími produkty jsou technicky náročná zařízení, vyžadující od pracovníků vysokou odbornost s neustálým doplňováním znalostí. Převážná většina stávajících i potencionálních zákazníků jsou zákazníci zahraniční, sídlící po celém světě, nutností je tedy znalost cizích jazyků na vysoké úrovni, a to i odborná (zejména v technické oblasti). Společnost plánuje rozšíření na nové trhy. K silným stránkám společnosti můžeme řadit velmi dobrou jazykovou vybavenost zaměstnanců na klíčových pozicích (zejména prodejců, produkt managerů, konstruktérů, pracovníků zákaznického servisu, top manažerů i montážních dělníků), kteří dokáží s téměř všemi zákazníky komunikovat v jejich rodném, případně úředním jazyce, což dává zákazníkům pocit, že je jim u nás dobře rozuměno, že jsou všechny jejich potřeby dobře vyslyšeny i pochopeny. Za další silnou stránku firmy může být považována vysoká kvalita našich výrobků i poskytovaného servisu, rychlé vyřízení případných reklamací. Jak již bylo zmíněno výše, podnikové strategické řízení musí brát v úvahu vnější a vnitřní podmínky podniku. 1) popis vnějších podmínek Chart Ferox, a.s. Sídlo Chart Ferox, a.s. je v severočeském městě Děčín, což je cca dvacet kilometrů od hranic s Německem. Město Děčín spadá do Ústeckého regionu, ve kterém je poměrně vysoká nezaměstnanost - v listopadu 2006 to bylo 12,49 % (zdroj Statistiky nezaměstnanosti na Z tohoto pohledu by se mohlo zdát, že společnost nemá nouze o uchazeče o zaměstnání a v případě potřeby obsadit uvolněné pracovní místo, má dostatek kandidátů. V tomto momentě je ale nutné se také podívat na požadavky společnosti na uchazeče o práci. Jak vyplývá se sortimentu produktů společnosti a okruhu jejích zákazníků je u většiny uchazečů nutné technické vzdělání a dobrá znalost cizích jazyků, které bohužel většina z uchazečů poslaných z úřadů práce, nesplňuje. Velká většina těchto uchazečů o práci má pouze základní vzdělání a není tak v naší společnosti zaměstnatelná. Výjimku tvoří pouze někteří uchazeči o práci svářečů a kotlářů, kteří pokud splní podmínku absolvování rekvalifikačního svářečského kurzu a splňují i další požadavky na tyto pozice kladené, mohou být přijati. Malý počet kvalitních uchazečů o práci je také způsoben neexistencí vysoké školy s technickým zaměřením v blízkosti Děčína či přímo v něm. Mnoho absolventů pak více hledá své uplatnění ve městech, kde studovalo zejména v Praze. Velká většina uchazečů o práci je ochotna za zaměstnáním dojíždět, což je pozitivním jevem a pomáhá to společnosti nacházet uchazeče i mimo hranice města Děčína. Čím blíže je však bydliště uchazečů o práci k hlavnímu městu, roste jejich snaha získat zaměstnání tam či aspoň snaha o zvýšení nástupního platu tak, aby se plat přibližoval podmínkám Prahy. Specifičnost zaměření oboru společnosti tak klade na personální oddělení dosti velké nároky v hledání uchazečů o práci mimo region a v umění přilákat je do severočeského města. Poptávka po výrobcích a službách společnosti se také stále rozšiřuje, i na příští rok je plánováno rozšíření výroby, což bude znamenat znovuzprovoznění některých dlouhodobě neužívaných budov a objektů společnosti. To také přinese navýšení investic do zprovoznění těchto budou, do jejich obnovy a rekonstrukce, stejně jako do nákupu nových strojů a zařízení. Rozvoj technologií a techniky v kryogenním oboru není tak rychlý, nicméně výroba kryogenních zařízení vyžaduje vysokou odbornost všech na výrobě 18

19 zainteresovaných zaměstnanců. Jakákoliv, i jen malá chyba, při výrobě tlakového zařízení, která by mohla způsobit výbuch při používání zařízení, by pro firmu znamenala konec podnikatelských aktivit. Rozvoj technologie a techniky je však nutný sledovat zejména s ohledem na možné konkurenční firmy. Jakmile by se totiž objevilo mnoho firem, které by například díky nových technologiím a technice mohly vyrábět stejné výrobky jako naše firma, bylo by velmi těžké udržet si těžce vybudované postavení na trhu. 2) popis vnitřních podmínek Chart Ferox, a.s. Společnost Chart Ferox, a.s. je poměrně velká organizace s velmi významným postavením v regionu. Společnost má více než šedesáti pětiletou tradici, v současné době je jejím většinovým vlastníkem americká firma. Její současný počet zaměstnanců je lehce přes 600, z toho je přes 400 zaměstnanců na dělnických pozicích a 200 zaměstnanců je na pozicích THP. Průměrný věk všech zaměstnanců činí 40,5 roku. Velké procento pracovníků je ve věku mezi rokem, z čehož na personální činnosti vyplývají nároky na rychlé doplňování pracovníků mladších ročníků, jejich rozvoj a přípravu na pozice vyšší. Většina z dělníků má střední vzdělání s výučním listem, u pozic THP převládá vzdělání střední s maturitou. Blíže se analýzám věku a vzdělání věnuji v analytické části. Organizační struktura společnosti je funkcionální, se čtyřmi úrovněmi řízení, takže organizační strukturu můžeme označit za plochou. V čele společnosti stojí generální ředitel, který je zároveň předsedou představenstva. Generální ředitel však většinu času tráví mimo společnost, pokud není na cestách, pracuje z domova z Německa a v Děčíně se objevuje zhruba jedenkrát za měsíc na dva až tři dny. V tomto spatřuji velký problém, protože zde není kontrolní orgán, který by měl vše pod kontrolou po celou dobu. Mezi top managery jednotlivých úseků panuje rivalita, a tak vázne i spolupráce mezi jednotlivými úseky. Většina z personálních procesů nebyla po dlouhou dobu nastavena ani praktikována, proto každý úsek a pak i jednotlivá oddělení praktikují veškeré činnosti jiným způsobem a chybí pravidla a jednotnost personálních procesů jednotlivých personálních činností. To na personální činnosti klade nároky ujasnění pravidel, postupů a jejich kontroly dodržování. V prvé řadě je ale nutné vůbec vytvořit celkovou strategii organizace, následně pak i personální strategii a komunikovat ji mezi zaměstnance. To v současné době chybí. Práce vyžadovaná na jednotlivých zaměstnancích je poměrně náročná, a to zejména na dělnických pozicích. Většinu dělnických profesí tvoří pozice svářečské, kotlářů, lakýrníků, pískovačů, dělníků ve skladu. Velmi častá, zejména u pozic montážních dělníků, kteří vyjíždějí na stavby, je práce venku, a to v jakémkoli počasí. Tyto pracovní podmínky určují nároky na personální činnosti zejména ve smyslu spravedlivého a poměrně nadstandardního odměňování, motivování pracovníků, jejich stabilizace. Významné je i seznamování uchazečů o práci již při pohovoru s těmito podmínkami, aby se omezil odchod pracovníků v adaptačním procesu. Vzhledem k faktu, že na většině TH pozic je výhodou znalost produktů společnosti, jejich technických specifikací a celkově i systému používaného ve firmě, mělo by být upřednostňováno obsazování volných pozic z vnitřních zdrojů. Strategie organizace by měla být formulována každou organizací, významné je to však především u organizací velkých, s mnoha zaměstnanci. Firma, která bude předmětem 19

20 analýz v empirické části práce, je firmou velkou, s poměrně dlouholetou tradicí, dobrým postavením v regionu, stabilním postavením na trhu, které si však musela velmi těžce vybojovat. Taková firma může být v rámci typologie organizací dle L. Kostroně zařazena do I. kvadrantu. Dle mého názoru takový typ organizace vyžaduje od personálního řízení jasnou formulaci personální strategie, v oblasti získávání a výběru požaduje formalizované výběrové řízení, důraz musí být kladen na princip seniority a zásluh, na zkušenosti zaměstnanců a jejich disciplínu. Tento typ organizace také vyžaduje zajištění určité stability týkající se stavu lidských zdrojů. Vzhledem k fázi vývoje organizace a její velikosti musí být veškeré procesy jasně stanoveny, a to zejména z hlediska procesu, postupu a odpovědností za jednotlivé kroky, priority společnosti přechází od expanze k bezpečnosti. 20

Získávání pracovníků. Trh práce

Získávání pracovníků. Trh práce Získávání pracovníků Trh práce Získávání pracovníků x nábor Získávání pracovníků vs. nábor pracovníků U nás vžitý pojem nábor pracovníků X teorie řízení lidských zdrojů rozlišuje nábor a získávání - nábor

Více

V současné době je strategie organizace chápána jako jeden z předpokladů pro dosažení úspěchu firmy. Jedná se o představu o ucelené perspektivě

V současné době je strategie organizace chápána jako jeden z předpokladů pro dosažení úspěchu firmy. Jedná se o představu o ucelené perspektivě Stať 1. Personální řízení vyjadřuje v nejširším slova smyslu vše, co se vztahuje k lidem působícím v organizacích. Lidé stanovují strategii a cíle organizace, vyrábějí výrobky či poskytují služby, ovlivňují

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Metodický list č. 1 Název tematického celku: Úvod do personální práce Tento tématický celek je úvod do problematiky řízení lidských zdrojů v organizaci, definuje

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Projekt: CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Kurz: Personalistika a vzdělávání ve firemní praxi SPŠ a OA Uherský Brod, 2012 1 Úvod Personální útvar má za úkol ovlivňovat vztahy mezi organizací a

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE HANA KRBCOVÁ ředitelka divize personalistika ČEZ, a. s., viceprezidentka People Management Fora Kompetence pro život, Konírna Poslanecké sněmovny

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PERSONÁLNÍ PLÁN PRO PODNIKATELSKÝ PLÁN Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: Jméno autora: Předmět: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 62 Vytváření podmínek

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek

na trhu práce (přednáška pro gymnázia) KIT PEF CZU - Vladimír Očenášek na trhu práce (přednáška pro gymnázia) 1 položme si pár otázek... předvídáme měnící se kvalifikační potřeby? (co bude za 5, 10, 15 let...) jsou propojeny znalosti, dovednosti a kompetence (žáků, studentů,

Více

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Název školy Číslo projektu Autor Název šablony PODNIKATELSKÝ PLÁN Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město CZ.1.07/1.5.00/34.1007 Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím

Více

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Katedra andragogiky a personálního řízení studijní obor andragogika studijní obor pedagogika Veronika Langrová Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Marketingové řízení podniku

Marketingové řízení podniku Marketingové řízení podniku Začínáme plánovat Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Střední škola, Nové Město nad Metují, Husovo nám. 1218. Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují

Střední škola, Nové Město nad Metují, Husovo nám. 1218. Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují Cíl 1) Pomáhat žákům orientovat se ve světě práce a vzdělávacích příležitostí a vytvářet si představu o nabídce profesních a vzdělávacích

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Průzkum ManpowerGroup

Průzkum ManpowerGroup Průzkum ManpowerGroup Praha, 9. června 2015 Společnost ManpowerGroup dnes zveřejnila výsledky 10. ročníku každoročního průzkumu ManpowerGroup Nedostatek lidí s potřebnou kvalifikací, který se zaměřuje

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Správné lidi, ve správný čas, na správná místa Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 1: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Více

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT Business model KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU Obchodní, organizační, personální plán, IT Mapa cílů Vyšší zisk Vyšší tržby Finanční stabilita image Rozšíření na další trhy Navýšení stávajícíc h tržních podílů Udržení

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ ZÁKLADY PODNIKÁNÍ UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2014, I. Verze, MŘ, GH, JT, DH 1 Obsah PODNIKATELSKÝ PLÁN / ZÁMĚR... 3 KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI... 20 MARKETING... 42 PRÁVO...

Více

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Téma: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola,

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

VÝCHOVA K VOLBĚ POVOLÁNÍ

VÝCHOVA K VOLBĚ POVOLÁNÍ 1 VÝCHOVA K VOLBĚ POVOLÁNÍ Obsah: Výchova k volbě povolání vzdělávací cíle str. 2 Obsahové zařazení tematických okruhů str. 3 Výchova k občanství 6.- 7. ročník str. 4 Výchova k občanství 8.- 9. ročník

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace

6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace 6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace 6.1. Vlastnická strategie a její plnění

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - A -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - A - 1. Jaká jsou základní historická vývojová stadia personálního řízení? a) Personální administrativa, strategické personální řízení, řízení intelektuálního kapitálu, řízení mobility zaměstnanců. b) Personální

Více

Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013

Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 Test A pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 1. Sociální mix je: a) kombinace personálních služeb a priorit sociálního rozvoje v nabídce sociálního programu firmy a

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006

STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006 STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006 Cíle zpracovávaného dokumentu Hlavním cílem dokumentu je vytvořit strategický dokument,

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Podnikový management Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Role manažera Henry Mintzberg vynikající odborník na problematiku managementu, řekl, že manažeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí,

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Projekt: Analýza dalšího profesního vzdělávání v Pardubickém kraji. Institut rozvoje evropských regionů,o.p.s. Univerzita Pardubice

Projekt: Analýza dalšího profesního vzdělávání v Pardubickém kraji. Institut rozvoje evropských regionů,o.p.s. Univerzita Pardubice Projekt: Analýza dalšího profesního vzdělávání v Pardubickém kraji Institut rozvoje evropských regionů,o.p.s. Univerzita Pardubice Zaměření projektu Podpora rozvoje dalšího profesního vzdělávání Analýza

Více

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi.

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Pokyny Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Otázka číslo: 1 Lídrem je typ vedoucího, který: a) zastává

Více

Výběr kandidátů na finanční pozice (dotazníkové šetření)

Výběr kandidátů na finanční pozice (dotazníkové šetření) Výběr kandidátů na finanční pozice (dotazníkové šetření) Vytvořil: Distribuce dokumentu: Česká asociace pro finanční řízení elektronicky na členy asociace a vybrané manažery Datum: 7. 12. 2012 31. 1. 2013

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Monika Chobotová Jarmila Šebestová Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Viceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy GiTy, a.s., Mariánské nám. 1, Brno 617 00 ogirstl@gity.cz INFORUM 2007: 13. konference

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Vysoká škola sociálně-správní, Institut celoživotního vzdělávání Havířov o.p.s. AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Havířov

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

Garant: prof. Mgr. I. Hashesh, PhD, MBA. Komu určeno: Cíle studia: MBA Leadership Master Program Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium

Garant: prof. Mgr. I. Hashesh, PhD, MBA. Komu určeno: Cíle studia: MBA Leadership Master Program Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium MBA Leadership Master Program Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium Garant: prof. Mgr. I. Hashesh, PhD, MBA Komu určeno: Studium je určeno všem podnikatelům, manažerům, vedoucím pracovníkům

Více

T E O R I E M A N A G E M E N T U

T E O R I E M A N A G E M E N T U T E O R I E M A N A G E M E N T U 9 ZS, akad.rok 2014/2015 Teorie managementu - VŽ 1 Aspekty organizační struktury Při návrhu organizační struktury se vychází z pěti hlavních aspektů : 1) Specializace

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

Základy marketingu. vní. Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007

Základy marketingu. vní. Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007 Základy marketingu Přednášky pro Vysokou školu finanční a správn vní Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007 1 Přednáška 1: Definice marketingu Trocha historie: Snaha minimalizovat riziko, které je spojeno se vstupem

Více

Univerzita Palackého v Olomouci

Univerzita Palackého v Olomouci Univerzita Palackého v Olomouci Psychologie a výběr pracovníků PhDr. Matúš Šucha, Ph. D., Katedra psychologie Lekce I Přehled Získávání a výběr zaměstnanců Hledáme někoho? Koho hledáme? Firemní kultura

Více

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:

Více

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Projekt vznikl za přispění Nadace ČEZ A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Společnost: VÍTKOVICE POWER ENGINEERING Zástupce: Mgr. Pavel Řehánek Soft Skills (nebo-li měkké dovednosti ) Co jsou to Soft Skills??? Pojem "osobnost"

Více