2.1. Cíl diplomové práce Metodika diplomové práce Strategický plánovacího cyklus...12

Transkript

1

2 Abstrakt Tato diplomová práce s názvem Stanovení podnikatelské strategie lékárny se zabývá teorií a praxí strategického řízení lékárny. V teoretické části práce je popsán obecný postup při provádění strategické analýzy firmy pomocí vybraných metod a postupů. V praktické části jsou pak tyto metody uplatněny na konkrétní lékárně. Je provedena strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí lékárny a následně pomocí SWOT analýzy jsou zpracovány vhodné strategie, pomocí nichž by měla vybraná lékárna získat konkurenční výhodu. Abstract This thesis entitled "Determination of the pharmacy business strategies" deals with the theory and practice of strategic management of the pharmacy. The theoretical part of the thesis describes a general approach for the implementation of firm strategic analysis using selected methods and procedures. In the practical part of of the thesis these methods are applied to a specific pharmacy. It made strategic analysis of external and internal environment of the pharmacy and then using the SWOT analysis are prepared appropriate strategies by which the selected pharmacy should obtain a competitive advantage. 2

3 OBSAH 1. ÚVOD CÍL A METODIKA DIPLOMOVÉ PRÁCE Cíl diplomové práce Metodika diplomové práce TEORETICKÁ VÝCHODISKA Vymezení základních pojmů Strategický plánovacího cyklus Metody analýzy prostředí managementu Analýza interního prostředí Analýza externího prostředí Přímé vlivy ovlivňující fungování firmy Nepřímé vlivy ovlivňující fungování firmy Pomocné nástroje analýzy prostředí Analýza konkurence Porterův model konkurenčního prostředí SWOT analýza Stanovení nejvhodnější strategie Varianty strategického rozvoje PRAKTICKÁ ČÁST Lékárnictví v Čechách Historie lékárnictví v Čechách Lékárna Zaměstnanci lékárny Podmínky pro zahájení a vedení provozu lékárny v ČR Česká lékárnická komora Stanovení ceny léčiva Cena léčiva Marže Regulační poplatek Doplatek pacienta

4 4.3. Charakteristika lékárny HELIOS s.r.o. Vyškov Analýza vnitřního prostředí S Analýza vnějšího prostředí Přímé vlivy Nepřímé vlivy Analýza konkurence Nemocniční lékárna Lékárna Dr.Max Lékárna APIS Lékárna U černého orla Lékárna U nemocnice Porterův model konkurenčního prostředí Pomocné nástroje analýzy prostředí SWOT Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby STRATEGIE SO STRATEGIE WO STRATEGIE ST STRATEGIE WT Vyhodnocení nejvhodnější strategie DISKUSE ZÁVĚR POUŽITÁ LITERATURA SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Příloha č Smlouva o poskytování a úhradě léčivých přípravků, potravin pro zvláštní lékařské účely a zdravotnických prostředků Příloha č Způsob předávání dat a přístup k funkcionalitám elektronické komunikace s Pojišťovnou, práva a povinnosti smluvních stran. 4

5 1. ÚVOD Moderní společnost je závislá na specializovaných firmách a organizacích, které jí poskytují požadované výrobky a služby. Tyto firmy jsou řízeny a ovládány jedním nebo několika jedinci, kterým se říká manažeři. Řízení je jedna z nejdůležitějších lidských činností. Od doby, kdy lidé začali vytvářet skupiny, aby dosáhli svých cílů, kterých nemohli dosáhnout jako jednotlivci, se stalo řízení nezbytné pro zabezpečení koordinace jednotlivých individuálních úsilí. V dnešním tržním hospodářství se každá firma setkává s konkurencí a je nucena s ní bojovat. Manažeři musí vytvořit takovou strategii, ve které využijí svých silných stránek, zlepší své slabiny a využijí všech možností, které je dovedou ke stanoveným cílům. Jen pokud je konkurenční strategie firmy dlouhodobě úspěšná a firmě se daří dosahovat svých cílů, dá se označit slovem konkurenceschopná. Manažeři vytvářejí podmínky, při kterých je nám poskytována práce, peníze, životní styl, výrobky, služby, zdravotní péče atd. Management je disciplína, která zvláště v posledních desetiletích zaznamenává bouřlivý vývoj. Hlavní zdroje úspěšného manažera jsou praxe, její spojení s teorií a odvážné manažerské projekty. Manažeři dlouhodobě úspěšných firem se musí pořád vzdělávat a nové poznatky v praxi uplatňovat. Ať už se jedná o manažera v automobilce, zdravotnickém zařízení, vedoucího pracovníka ve státní správě nebo ředitele, pro jejich práci je společná potřeba zvládnutí a uplatnění základních manažerských praktik, technik a metod, které manažerům umožní rutinní manažerské chování v různých situacích, ve kterých pracují a řeší úplně rozdílné úkoly. Tržní prostředí neustále vytváří nové příležitosti a hrozby a záleží jen na firmě samotné, jestli případné změny na trhu včas zaregistruje a dokáže použít účinnou strategii, která jí přinese úspěch. Určujícím na trhu se stává zákazník a ve firemních strategiích se hledají nové přístupy, jak si zákazníka získat a udržet. Manažeři by měli být především schopni reagovat na přání zákazníků, na jejich potřeby a změny v jejich požadavcích. Pomocí vhodně zvolené strategie nebo taktiky by měli na tyto změny reagovat rychleji než konkurence, a tím si zajistit úspěch a plnění firemních cílů. Smyslem manažerské práce je dosažení produktivní činnosti lidí a manažer musí umět zaměstnance motivovat. Nešlo by dosáhnout vysoké kvality a produktivity ve sféře výroby a služeb, kdyby v první řadě manažeři nebyli schopni dennodenně aplikovat 5

6 nejlepší techniky a dovednosti, které odpovídají daným požadavkům a podmínkám. Manažeři, kteří dokáží nejefektivněji využít lidské i materiální zdroje jsou pro své firmy nepostradatelným zdrojem prosperity. V dnešní době už je těžké najít někoho, kdo není rozhodnutím nějakého manažera ovlivněn. 6

7 2. Cíl a metodika diplomové práce 2.1. Cíl diplomové práce Celosvětově je lékárenství velmi atraktivní podnikatelské odvětví s velmi vysokými zisky. S nárůstem spotřeby léčiv, zdravotnických prostředků a doplňků stravy rostou i příjmy farmaceutických společností a lékáren. Farmaceutické společnosti, které se orientují na výzkum a vývoj vyvíjejí pořád lepší a účinnější léky, které zlepšují životní úroveň, zdraví populace a prodlužují naši existenci. K lidem se léky dostávají prostřednictvím lékařů a lékáren. Očekává se, že spotřeba léčiv bude významně růst i nadále, protože po léčbě nových onemocnění a nových lécích vzniká vždycky nová a nová poptávka. Řekla bych, že pokud se významně nezmění česká legislativa, tak lékárenství je odvětví, které se o svoji budoucnost bát nemusí. Ovšem právě proto, že lékárenství je atraktivní podnikatelská činnost, s malými bariérami vstupu do odvětví, především ve velkých městech jich přibývá a tudíž roste konkurence. Cílem mé diplomové práce je stanovit podnikatelskou strategii zvolené lékárně ve městě Vyškově. Laické veřejnosti se může zdát, že lékárny nemají mnoho prostoru pro vzájemné soupeření, ale současné tržní prostředí jim různé příležitosti nabízí. Protože pracuji ve Všeobecné zdravotní pojišťovně ve Vyškově jako Referent zdravotní péče a mojí náplní práce je právě zpracovávat doklady, recepty, dobropisy i faktury vyškovským lékárnám, spatřuji i v této podnikatelské oblasti možnosti jak získat konkurenční výhodu a přimět zákazníka, aby se vracel právě do jedné lékárny Metodika diplomové práce Diplomová práce je rozdělena na dvě hlavní části a to na teoretická východiska a na vlastní práci. Celá práce je koncipována tak, aby postupovala od věcí obecných k těm podrobnějším, a to v části teoretické i praktické. V části teoretická východiska jsem se především zaměřila na zpracování potřebné teorie k problematice, kterou jsem poté zpracovala do vlastní práce. Vybrala jsem takové, pomocí nichž se dá analyzovat malá nevýrobní firma tak, aby se vystihla její podstata a specifičnost. Pokusila jsem se o ucelené shrnutí toho nejdůležitějšího a o objasnění pojmů, které se práce týkají. Provedla jsem vymezení pojmu strategický management, strategie, strategický cíl, vnější a vnitřní marketingové prostředí, v němž se firma pohybuje. Charakterizovala jsem konkurenci 7

8 podnikající ve stejném oboru. Dále jsem objasnila princip pomocných nástrojů analýzy prostředí, kterými jsou matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí IFE, také jsem použila SWOT analýzu. Přehled knih, i webových stránek, ze kterých jsem při zpracování své práce čerpala, je shrnut v přehledu literatury. V druhé části jsou teoretické poznatky transformovány do praxe a aplikovány konkrétně na lékárně Helios s. r.o. Nejdříve jsem charakterizovala lékárenství všeobecně, jakými činnostmi se zabývá, jaké podléhá legislativě. V kapitole o vnitřním prostředí popisuji řídící strukturu lékárny a pozornost věnuji pracovníkům firmy, zaměstnancům, uplatnila jsem zde metody zaměřené na interní prostředí. Konkrétně metodu 7S. V další části diplomové práce charakterizuji externí prostředí lékárny, především zákazníky firmy, dodavatele léčiv a doplňkového sortimentu a ostatní lékárny ve Vyškově. Provedla jsem analýzu konkurence, sestavila matici IFE a EFE a SWOT analýzu firmy, zhodnotila jsem její výsledky a navrhla strategie. Na závěr jsem vybrala dvě strategie, které by měla lékárna v nejbližší době realizovat, aby zastavila pozvolný odliv zákazníků. Informace k praktické části jsem čerpala především z interních materiálů lékárny a diskusí s majitelkou Heliosu, PharmDr. Annou Hrubou. Bez jejích informací, poznatků a připomínek by praktická část práce nemohla vzniknout, byly pro moji práci nezbytné. Dílčí informace jsem získala ve svém zaměstnání, protože pracuji ve Všeobecné zdravotní pojišťovně a všechny oslovené lékárny souhlasily s uveřejněním těchto dat. Další údaje jsem zpracovala z internetových stránek Ústavu zdravotnických informací a statistiky, statistického úřadu a lékárenské komory. 8

9 3. Teoretická východiska 3.1. Vymezení základních pojmů Management Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. 1 Management je nezbytná součást jakékoliv organizace, uplatňuje se v malých i velkých firmách, v ziskových i neziskových organizacích, ve výrobních odvětvích i v odvětvích poskytujících služby. Manažer Osoba, která z pověření, v zájmu a jménem jednoho nebo více soukromých vlastníků vykonává v daném podniku manažerské funkce a role spojené s podnikáním a vedoucí k dosažení maximálního zisku. Manažeři jsou odpovědni za realizaci činností umožňující takovou práci jednotlivců, která co nejvíc přispěje ke skupinovým cílům. Strategie Je soubor strategických cílů a odpovídajících strategických operací. 2 Koncept celkového chování firmy, dlouhodobý program a pojetí činnosti firmy, a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů. Základní charakteristiky strategie Strategie míří do vzdálenější budoucnosti Strategie by měla firmě zajistit specifickou konkurenční výhodu Strategie určuje především základní parametry podnikání, soubor výrobků, služeb, objem výroby, trhy atd. Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami firmy a jejím prostředím. Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech firmy. Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů pro realizaci strategie. Strategie musí zohledňovat firemní hodnoty, očekávání a firemní kulturu. 1 Koontz H., Weihrich H., Management, 1993, str Keřkovský M., Vykypěl O., Strategické řízení teorie pro praxi, 2003, str.161 9

10 Proč vytvářet nové strategie V mnoha firmách převládá velmi silná tendence nechat věci tak jak jsou. Často je zapotřebí, aby bylo dosaženo stavu blízkého krizi, než vedení věnuje víc než jen slovní podporu strategickému řízení. Je mnoho důvodů, proč některé firmy nevyhledávají nové strategie, k nimž především patří: Manažer si málo uvědomuje pravou situaci podniku. To může být způsobeno špatnými informačními zdroji, které vedení neposkytují informace, jež potřebuje, aby správně posoudilo pozici firmy, pokud jde o konkurenty, trendy kupujícího, náklady atd. vedení samo sebe klame o pozici firmy. Považuje se za pevně spojenou skupinu, která sdílí tytéž stereotypní pohledy na konkurenci, zákazníky a pracovní sílu. Reinterpretují nebo ignorují nepříjemnou informaci, která není v souladu s jejich preferovaným způsobem nahlížení na okolní svět. Úspěch v minulosti může způsobit, že jsou lidé slepí k současné situaci, ve které se firma nachází. Minulý úspěch vedení firmy nutí k tomu, aby zůstalo u osvědčených a spolehlivých strategií, které už ovšem můžou být nevhodné v nynějších a budoucích poměrech. Naproti tomu existuje celá řada situací, které mohou pomoci zvýšit strategické vědomí vedení např.: Pokles ve výkonu firmy může stimulovat skupinu vedení k tomu, aby začala s přehodnocováním vhodnosti současné strategie. Nenadálý pohyb hlavního konkurenta může také působit jako stimul pro vedení firmy Nový příchozí do skupiny managementu může být katalyzátorem strategické změny Potřeba zvýšit kapitál si může vyžádat přehodnocení podnikatelského plánu. Strategický management Představuje souhrn aktivit, které zahrnují výzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci slabých a silných stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek a určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti 10

11 nebo hrozby, přičemž jejich smyslem je získání informací nezbytných pro formování dlouhodobých záměrů (cílů) organizace. Strategický cíl Cíle určují, kam se chce firma dostat, strategie určuje, jak se tam dostat. Strategický cíl je žádoucí stav, jehož má být v budoucnosti dosaženo. Od strategických cílů se odvíjejí strategické operace, směřující k jejich zajištění. Prakticky využitelné cíle musí být vyjádřeny jednoznačně a konkrétně, aby bylo možno později hodnotit, jak jsou naplňovány. Cíle by měly být formulovány vždy tak, aby firmě zajišťovaly výhodnější pozici ve srovnání s konkurencí. Měly by být na jedné straně reálné, na druhé stimulující podněcující k co nejlepším výsledkům při efektivním využívání zdrojů. Cíle by rovněž měly být vytyčovány tak, aby zajišťovaly stabilní vývoj, tj. aby byl daný systém při jejich realizaci schopen odolávat případným poruchám (např. havárie, významnější změny výchozích podmínek atd.). 3 Nejčastěji stanovovanými strategickými cíli bývají: Ziskovost Růst firmy Podíl na trhu Růst sociálních jistot zaměstnanců Růst kvality výrobků a služeb Efektivnost Finanční stabilita Požadavky na správné vyjádření cílů lze shrnout do tzv. označení SMART. Každé z písmen zastupuje určitý požadavek na cíl. Cíle by tedy měly být: S Specifické (má se na mysli konkrétnost, jednoznačnost a srozumitelnost), M Měřitelné (tj. prokazatelné), A Akceptovatelné (přijatelné pro celý management), 3 Keřkovský M., Vykypěl O., Strategické řízení teorie pro praxi, 2003, str

12 R Realizovatelné (tj. reálně dosažitelné), T Termínované (management musí být schopen stanovit časovou hranici plnění) Strategický plánovacího cyklus Obrázek 1: Schéma strategického plánovacího cyklu Zdroj: Bělohlávek a kol., 2006 Tento cyklus začíná formulováním poslání společnosti. Pokračuje analýzou vnějšího prostředí, konkurence, vnitřních zdrojů a schopností a současného stavu firmy. Analýza pomůže manažerům pochopit vnější prostředí, umožní identifikovat nejen příležitosti pro firmu, ale i hrozby a komplexně se podívat na silné a slabé stránky firmy. Dalším krokem by mělo být stanovení konkrétnější strategické vize a strategických cílů. Potom by se mělo pomocí několika zvolených technik strategické analýzy vytvořit několik alternativních strategií zaměřených na to, aby dovedly firmu ke stanovené strategické vizi. 12

13 Důležitou roli hraje hodnocení těchto strategií a výběr vhodné strategie. Dále následuje vytvoření taktiky a série krátkodobých projektů, které pomůžou promítnout strategii firmy do každodenního života firmy. Nakonec, ale i v průběhu plánovacího cyklu je nutné celý proces monitorovat a provádět korekce a kroky zpět. Po úspěšném průběhu celého cyklu je potřeba se vrátit na jeho začátek a koloběh opakovat. Poslání firmy Každá firma byla založena a existuje proto, aby naplňovala své určité poslání výrobu nebo poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání firmy koresponduje se základními představami zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat. 4 Strategická analýza Aby mohla být navržena efektivní strategie vedoucí k budoucímu rozvoji firmy, je nutné před tímto návrhem provést strategickou analýzu okolí firmy. Je to proces, pomocí něhož manažer sleduje okolí firmy a zjištěné skutečnosti vyhodnocuje tak, aby v konečné fázi byl schopen určit příležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory okolí pro firmu představují. Také musí vyhodnotit vnitřní prostředí, slabé a silné stránky své firmy a využít jich tak, aby získal výhodu nad konkurencí. Strategické cíle a vize firmy Manažeři používají pojem cíle pro stanovení úkolů, které se vyznačují velikostí a časem. Kvantifikované cíle umožňují manažerům plánovat, realizovat, kontrolovat. Velmi málo firem má pouze jeden cíl. U svých podnikatelských aktivit většina z nich sleduje určitou kombinaci cílů zahrnujících rentabilitu, zvýšení tržního podílu, omezení rizika, image atd. 5 4 Keřkovský, M., Vykypěl O., Strategické řízení teorie pro praxi, 2003, str.19 5 Kotler, P., Marketing management, 2001, s.93 13

14 Vize je nutná k tomu, aby vykonávaná práce v dané firmě dostala smysl a směr. Vizi je výhodné definovat na základě představ zakladatelů podniku o jeho působení a užitečnosti. Vize někdy bývá nazývána firemní filosofií, měla by se vejít do jedné věty a vyjadřuje jednoduchým způsobem základní fundamentální myšlenku daného podnikání. Až na základě této vize lze formulovat konkrétní principy pilíře, na kterých stojí fungování podniku. Vhodně definovanou vizi je možné považovat i jako motivační faktor směrem dovnitř pro zaměstnance podniku. Výběr optimální strategie Výběr optimální strategie představuje proces rozhodování, při kterém se tvoří možné strategické varianty a alternativy k výběru strategie, která s nejvyšší pravděpodobností umožní dosažení vytyčených strategických cílů. Je možné zpracovat a využít více potenciálních strategií. Strategický výběr musí být prováděn s ohledem na riziko zahrnuté v jednotlivých rozhodnutích. Některé ziskové příležitosti se nemusí realizovat, protože kdyby strategie selhala, vedlo by to třeba i ke krachu firmy. Je třeba také vzít v úvahu reakci konkurentů. Implementace strategie Prováděné analýzy by měly firmě sloužit ke zvolení optimální strategie. Implementace strategie znamená uvedení zvolené strategie od života. Od toho, jak úspěšně bude strategie implementována, do značné míry závisí její celkový úspěch. Vedení firmy musí vytvářet pozitivní předpoklady pro realizaci strategie, mezi něž patří: - musí být vytvořeny vhodné organizační podmínky, tzn. přesně stanovené rozdělení kompetencí - mělo by existovat klima podporující strategii a vhodná podniková kultura - musí být jasně definovány rozhodující strategické cíle, předpoklady a podmínky plynoucí z přijaté strategie a řádně s nimi seznámit všechny, kdo se na realizaci podílí. 14

15 Monitorování a vyhodnocení strategie Vyhodnotit strategii lze srovnáním efektivnosti vlastních procesů s těmi nejlepšími v odvětví. Je to nejlepší cesta, jak posunout vlastní firmu kupředu. Strategie musí být během času podrobována kontrole, aby v případě potřeby mohla být pozměněna, upravena, obměněna Metody analýzy prostředí managementu V managementu, více než v jiných disciplínách, je třeba respektovat vliv prostředí. Řízení organizace probíhá vždy v konkrétních podmínkách, takže zdánlivě stejný problém bude vyžadovat rozdílný řídící zásah v různých organizacích a dokonce ani řešení opakujícího se problému ve stejné organizaci, ale v rozdílném čase nemusí probíhat podle stejného scénáře. Manažeři mohou vycházet z vlastních zkušeností i z nejrůznějších široce ověřených doporučení, které však vždy musí přizpůsobit, upravit s ohledem na konkrétní podmínky Analýza interního prostředí Rozvoj firmy a její úspěšnost výrazně ovlivňuje řada prvků a činností, které se nacházejí uvnitř firmy. Jsou to především zaměstnanci, image firmy, organizační struktura, vztahy se zákazníky, atd. Vnitřní prostředí firmy lze analyzovat pomocí 7S modelu firmy Mc.Kinsey, dle níž je strategické řízení, organizaci, firemní kulturu a další rozhodující faktory třeba pojímat a analyzovat v celistvosti, ve vzájemných vztazích a působení, systémově. V tomto (aspektů), které se vzájemně podmiňují, ovlivňují a ve svém souhrnu rozhodují o tom, jak bude vytyčená firemní strategie naplněna. Především v harmonickém souladu mezi těmito faktory je nutno hledat klíčové faktory úspěchu každé firmy. 7 6 Veber J. a kol., Management, základy, prosperita, globalizace, 2001, str Keřkovkcý M., Vykypěl O., Strategické řízení: teorie pro praxi, 2002, str

16 Model je nazýván 7S podle toho, že zahrnuje sedm faktorů, jejichž názvy začínají v angličtině písmenem S: Strategie - Strategy Struktura- Structure Systémy řízení - Systems Styl manažerské práce Style Spolupracovníci Staff Schopnosti - Skils Sdílené hodnoty - Shared values Obrázek 2: Model 7S Zdroj: Keřkovský, M., Vykypěl, O., Analýza externího prostředí Podstata externí analýzy je v tom, že odhalí příležitosti a ohrožení v okolí firmy. Strategie by pak měla být koncipována tak, aby byla firma schopná využít příležitosti a aby uměla najít způsob, jak se případnému ohrožení vyhnout. Na firmu působí vnější prostředí, tj. oblast, která existuje vně organizace a která zahrnuje široké spektrum vlivů, jež ovlivňují její strukturu, procesy a výkonnost. 16

17 Tyto faktory se rozdělují na: přímé, které přímo ovlivňují fungování firmy - mezi ně patří hlavně zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. nepřímé, které ovlivňují klima, ve kterém firma působí (technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní a sociální). Přímé a nepřímé vlivy fungování a prosperitu firmy hodně ovlivňují a jejich výskyt je značně nepředvídatelný a neovlivnitelný. Když chtějí manažeři svoji roli úspěšně vykonávat, musí tyto vlivy identifikovat, analyzovat jejich vzájemné vztahy a stanovit jejich případný vliv na firmu. Manažeři musí svůj podnik řídit tak, aby negativní vliv vnějších faktorů eliminovali a naopak aby ve prospěch firmy využili jejich vliv pozitivní Přímé vlivy ovlivňující fungování firmy Zákazníci Zákazníci nakupují od organizací jejich výrobky nebo služby. Jsou pro firmu velice důležití, na nich je existence firem závislá. Proto musí firma odhadnout preference, zájmy a potřeby zákazníka a ty se snažit uspokojit. Jednotliví zákazníci se mohou lišit v mnoha směrech, např. vzděláním, příjmy, věkem, životním stylem. Konkurence Konkurenti jsou různé firmy a organizace, se kterými firmy soupeří o zákazníky a potřebné zdroje, jako jsou např. pracovní síla, suroviny, materiál atd. Pro udržení trvalé prosperity musí firmy podnikat takové aktivity, které jsou zaměřeny na budování a udržování takových konkurenčních výhod, které konkurence nemůže snadno ohrozit. To vyžaduje dokonale poznat vnější vlivy a hlavně možnosti působení konkurence. Analýzou konkurence se bude zabývat samostatná kapitola. Dodavatelé Všechny organizace potřebují zdroje kapitál, energii, stroje, zařízení, služby a materiál aby mohly poskytovat zákazníkům své produkty nebo služby. Organizace, které tyto zdroje poskytují, se nazývají dodavatelé. Jejich produkty představují 17

18 pro nakupující organizace vstupy, které významným způsobem ovlivňují jakost, náklady a pružnost dodávek jejich produkce. 8 Hodně firem se snaží eliminovat možné problémy s dodávkami materiálu tím, že objednávají jednotlivé druhy potřebného materiálu od několika firem. Firmy, které využívají strategii výhradních dodavatelů, musí pečlivě zvažovat možnost neochoty dodavatele zvýšit kvalitu dodávek na požadovanou úroveň. V případě většího počtu dodavatelů jednoho druhu materiálu je mnohem jednodušší prosadit zvýšení jeho kvality. Obvykle stačí garantovat určitému dodavateli zvětšení objednávaného množství. Výhradní dodavatelé, oproti několika dodavatelům, jsou schopni víc garantovat větší konzistenci dodávaných materiálů. Více dodavatelů však vytváří lepší trvalé předpoklady pro plynulost produkce. Lidské zdroje Lidské zdroje představují velké množství lidí ve vnějším prostředí, ze kterého firma získává potřebné zaměstnance. Lidé představují nejvzácnější interní zdroj, protože poskytují potřebné znalosti, dovednosti a aktivity, které vytvářejí a udržují prosperitu firmy. Jestliže chce firma dosahovat vytyčených cílů, musí si získat a udržet potřebné pracovníky Nepřímé vlivy ovlivňující fungování firmy Politika a legislativa Řada zákonů předpisů, zákonných opatření reprezentuje politické a legislativní síly, které mají na firmu velký nepřímý vliv. Legislativa ovlivňuje mzdy a určuje velikost daní, které musí firmy odvádět do státního rozpočtu, určuje povinnosti a práva zaměstnavatelů i zaměstnanců a vytváří zákonný rámec ochrany spotřebitele. Určuje i nezbytné bezpečnostní podmínky ochrany zdraví při práci, opatření proti požárům a stanoví zákonné podmínky přijímání a propuštění zaměstnanců. 8 Donelly J.H.jr, Gibson J. L., Ivancevich J.M., Management, 1997, str

19 Ekonomika Firma musí nepřetržitě sledovat a analyzovat vývoj důležitých makroekonomických ukazatelů, jako je např. míra inflace, míra nezaměstnanosti, velikost státního rozpočtu atd. Musí eliminovat případné hrozby a využívat příležitosti. Řada firem využívá ekonomických předpovědí na podporu svého strategického rozhodování. Protože se však předpovědi předních analytických ekonomů často navzájem liší, má řada vrcholových manažerů k ekonomickým předpovědím značnou nedůvěru. Sociokulturní vlivy Kulturní a sociální vlivy mohou ovlivnit chování firem a měnit potřeby a přání zákazníků. Každý národ má svůj kulturní a sociální systém, zahrnující určité postoje a hodnoty. K sociálním faktorům se řadí životní úroveň a vzdělanost obyvatelstva a demografické složení. Technologie Technologický rozvoj, reprezentovaný novými poznatky a novými technikami, může vést ke změně stávajících produkčních a dalších činností firmy. Nová technologie může výrazně ovlivnit charakter produktů nebo služeb, které firma poskytuje. Technologický rozvoj vyžaduje, aby manažeři šli s duchem doby a v rámci možností využívali technologický pokrok k posílení konkurenčního postavení firmy Pomocné nástroje analýzy prostředí Pro analýzu prostředí je možné využít: matici hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a matici hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE). Pomocí těchto matic lze konkretizovat vliv jednotlivých faktorů, které byly již identifikovány v rámci analýz prostředí s ohledem nejen na jejich důležitost, ale také na způsob, jakým analyzovaná firma svými strategiemi na tyto faktory reaguje. 19

20 Tvorba matic EFE a IFE probíhá v pěti krocích: Identifikace kritických faktorů úspěchu V tomto kroku se volí cca. deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v případě matice IFE), jež mají určitý vliv na samotnou firmu, nebo na její odvětví. Musí se však brát zřetel na účinky jednotlivých faktorů ve vztahu k období jejich vlivu, protože některé faktory mohou představovat pro firmu hrozbu z hlediska krátkého období, ale z hlediska dlouhého časového horizontu mohou představovat příležitost. Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru. Váha slouží k určení důležitosti určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE) nebo důležitost faktoru pro analyzovanou firmu (IFE). Součet všech vah musí být roven 1,0. Odpovídající váhy se mohou určit například porovnáváním úspěšných a neúspěšných konkurentů případně týmovou diskusí o jednotlivých faktorech. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru. Známky se přiřazují podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor. Známkou 4 se hodnotí velmi dobrá reakce, 1 se hodnotí velmi špatná reakce, přičemž se předpokládá, že v analyzované firmě již existuje určitá strategie s určitou efektivitou. Výše zmiňované váhy a faktory se vynásobí stanovenou známkou. Dále se určí pro každý faktor vážené skóre. V posledním kroku se sečtou všechny vážené skóre a určí celkové vážené skóre pro danou organizaci. Bez ohledu na počet kritických faktorů úspěchu zahrnutých v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4,0 a nejnižší možné 1,0. Průběrné celkové vážené skóre je 2,5. Celkové vážené skóre 4,0 znamená, že daná firma vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém odvětví (EFE), případně, že má velkou vnitřní sílu (IFE). Celkové vážené skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozbám ve vnějším prostředí (EFE), případně na využívání silných stránek a zdokonalování slabin (IFE) 9 9 Pošvář Z., Tomšík P., Žufan P. Management II, 2004, str

21 Vnitřně-vnější matice (IE) Vnitřně-vnější matice (Internal-External Matrix) je devítibuňkový graf založený na dvou klíčových dimenzích: celková vážená skóre z matice IFE na ose x a celková vážená skóre z matice EFE na ose y. Hodnoty z matice IFE na ose x znamenají: 1,00 1,99 slabou vnitřní pozici, průměr a silnou vnitřní pozici. Obdobně potom hodnoty matice EFE na ose y vyjadřují: nízké skóre, střední a vysoké skóre. Matice IE můžeme rozdělit do tří hlavních oblastí, které se liší svým významem pro firmu. První oblast, pole I, II nebo IV je charakterizována skupinou strategií Růst a rozvoj. Nejvhodnějšími strategiemi pro firmu jsou strategie intenzívní (pronikání trhu, rozvoj trhu a vývoj nových výrobků) a integrační (zpětná, dopředná a horizontální integrace). Druhou oblastí jsou pole III, V a VII. Pro firmu řadící se do jednoho z těchto polí jsou vhodné strategie charakterizované slovy Udržení a posílení zvláště pronikání trhu a vývoj nových výrobků. Třetí a poslední skupina tvoří pole VI, VIII nebo IX, a ty jsou charakterizovány jako skupina strategií typu Sklizeň nebo prodej. Úspěšné organizace dosahují portfolia divizí rozmístěných uvnitř nebo v blízkosti pole i matice IE. Obrázek 3 Vnitřně-vnější matice (IE) 4,0 SKÓRE Z IFE 3,0 2,0 1,0 I II III SKÓRE Z EFE 3,0 2,0 IV V VI VII VIII IX 1,0 I, II, IV růst a rozvoj III, V, VII udržení a posílení VI,VIII,IX sklizeň nebo prodej Zdroj: Pošvář, Z., Tomšík,P.,Žufan,P.,

22 3.4. Analýza konkurence Cílem analýzy konkurence je identifikovat konkurenční strategie, taktiky, konkurenční výhody a slabé stránky konkurence. Pomocí analýz lze možné aktivity konkurentů předvídat a přiměřeně na ně reagovat. Firmy se snaží dosáhnout a ochraňovat své konkurenční výhody proti možným výpadům konkurence Porterův model konkurenčního prostředí Analýza oborového prostředí zkoumá podmínky v té části trhu, ve které firma působí. Oborem rozumíme firmy, které přímo navzájem soutěží v obsluze určitého trhu podobnými výrobky, nebo službami. K tomu, abychom získali hlubší pohled na soutěživost v daném oboru firmy, používáme Porterův model pěti sil. Pět sil určuje rozsah soutěživosti v tom kterém oboru. To racionální, co je v modelu obsaženo, je to, že výnosnost oboru není určována tím, jak produkt vypadá, ani tím, že ztělesňuje vysokou nebo nízkou technologii:je určována členitostí oboru. 10 Tvůrce tohoto modelu je Harvardský profesor Michael Porter, který poprvé tento model uvedl v roce Obrázek 4 Porterův model konkurenčního prostředí Zdroj: Porter, M.,E., Bowman C., Strategický management, 1996, str

23 Kupní síla zákazníků Zákazník má vůči svému dodavateli silnou pozici především tehdy, když je velký z hlediska poptávky může snadno přejít ke konkurenci má k dispozici potřebné tržní informace o ceně atd. nevnímá rozdíl mezi zbožím jednotlivých dodavatelů Hrozba zastupitelnosti substituty Pro tyto účely je substitut něco, co vyhovuje témže potřebám jako produkt nebo služba poskytovaná v oboru. Jestliže se náhražka stane přitažlivější pokud jde o cenu, pak někteří kupující se od firmy v oboru odvrátí. Pokud náhražky představují opravdovou hrozbu, tak firmy v oboru jí musí předcházet tím, že nebudou zvyšovat ceny a nezapomenou vyvíjet a zdokonalovat své produkty nebo služby. Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelé zdrojů, které jsou pro obor nezbytné, mohou vyžadovat vysoké ceny, což vede k menším ziskům. Takovými dodavateli mohou být dodavatelé surovin, energie, kvalifikované práce, součástí atd. Dodavatelé jsou silní, pokud je: Vstup z nějakého hlediska pro kupujícího důležitý Dodavatelský obor je ovládán několika málo velkými výrobci Příslušné výrobky dodavatele jsou jedinečné do té míry, že není pro kupujícího jednoduché přejít od jednoho dodavatele ke druhému. Hrozba vstupu nových konkurentů Když je snadné do oboru vstoupit, pak samozřejmě, jestliže zisky vypadají atraktivně, pak další firmy do oboru vstupují. Jestliže poptávka po výrobku nebo službě oboru nestoupá tak, aby odpovídala zvětšené kapacitě, kterou způsobil vstup, pak ceny a s nimi i zisky pravděpodobně spadnou. Nejobecnějšími bariérami vstupu jsou: Kapitálové náklady na vybudování příslušné kapacity 23

24 Existence značných výhod nákladů plynoucích ze zkušenosti. Tady výhody neplynou ze široké škály materiálních možností, ale ze zkušenosti, získané při mnohonásobném opakování produkce výrobku nebo služby Zákazníkova loajalita znesnadňuje vstupujícímu převzít zákazníky od jejich dosavadního dodavatele Přístup k distribučním kanálům Rivalita firem působících v daném odvětví Rivalita vzniká mezi firmami, které vyrábějí podobné produkty, poskytují stejné služby a prodávají je stejném trhu. Rivalita může být intenzivní, nebo se může řídit nepsanými pravidly, gentlemanskými dohodami, které oboru pomáhají vyhnout se škodě, kterou může v ziscích způsobit nadměrné snižování cen, reklama a propagace. Rivalita je obvykle intenzivní tam, kde se nedají přehlédnout tyto podmínky: Počet konkurentů roste a stávají se rovnějšími ve velikosti a schopnostech Poptávka po výrobku nebo službě roste pomalu Výrobky a služby konkurentů jsou tak podobné, že zákazníkovi přijde levněji, když přejde z jedné značky na druhou 3.5. SWOT analýza Ke komplexnímu hodnocení silných a slabých stránek firmy spolu s hodnocením příležitostí a hrozeb se používá SWOT analýza. Chceme-li si přiblížit metodu SWOT, pak můžeme vyjít z definice strategie jako vytvoření budoucího způsobu řízení organizace, který buď zachová, nebo zlepší její konkurenční postavení. Dobrá strategie je pak taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky. 11 SWOT analýza je technikou poznání organizačního prostředí a vnitřních možností firmy, která prakticky zahrnuje výstupy všech technik strategické analýzy a umožní tak systematický výběr strategií. 11 Veber J. a kol. Management, 2001, str

25 Metoda SWOT je založena na kombinaci: silných stránek podniku slabých stránek podniku příležitostí okolí hrozeb okolí SWOT je zkratka anglických slov strengths, weaknesses, opportunities, threats. Strengths silné stránky jsou pozitivní vnitřní podmínky, které firmě umožňují získat převahu nad konkurencí. Je to přednost, schopnost nebo zdroj, který umožňuje firmě získat konkurenční výhodu na trhu. Zjištění silných stránek firmy ještě neznamená automaticky konkurenční výhodu. Pro zákazníky síla některého faktoru nemusí nic znamenat, jestliže je v něm konkurence stejně silná. Proto je důležité pokusit se zjistit hodnoty síly stejných faktorů konkurenta. 12 Weaknesses slabé stránky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k menší výkonnosti organizace. Opportunities příležitosti jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé současným nebo potencionálním výstupům firmy. Mohou být klasifikovány z hlediska jejich přitažlivosti pravděpodobnosti úspěchu. Threats hrozba je výzva vzniklá na základě nepříznivého vývojového trendu ve vnějším prostředí, která by mohla v případě nedostatku účelných marketingových aktivit vést k ohrožení prodeje nebo zisku. Hrozby by měly být klasifikovány z hlediska závažnosti a pravděpodobnosti výskytu. Principy SWOT analýzy jsou popsány v tabulce č Němec V.,Řízení a ekonomika firmy,1998, str

26 Tabulka č. 1 Matice SWOT Vnitřní prostředí Vnější prostředí Příležitosti Opportunities Vnější příležitosti, např. současné a budoucí ekonomické podmínky Sociální a politické změny, nové technologie a služby Hrozby Threats Vnější hrozby, např. nedostatek konkurenceschopnosti, atd. Zdroj: Němec, V., 1998 Silné stránky Strengths -vnitřní síly, síly managementu,operací, managementu, marketingu Strategie SO Maxi-maxi Nejúspěšnější strategie, která hledá sílu firmy pro využití příležitostí Strategie ST Maxi- mini Např. využití vnitřních sil k překonání hrozeb nebo jejich omezení Slabé stránky Weaknesses - vnitřní slabosti, slabosti v managementu,operací, managementu, marketingu Strategie WO Mini-maxi Strategie pro překonání slabostí, aby bylo možno využít příležitostí Strategie WT Mini-mini Redukce, likvidace, rozdělení SO strategie je nejvíc žádoucí situace, ve které firma využije svoje síly na příležitosti. Jestliže má firma nějaké slabost, musí se snažit o jejich překonání a převedení na síly. Střetne-li se s hrozbami, musí je překonat tak, aby se soustředila na příležitosti. WO strategie se pokouší o minimalizaci slabostí a maximalizaci příležitostí. Tak může firma s určitými slabostmi v některých oblastech buďto dále tato oblasti rozvíjet v rámci firmy, nebo může požadovat zlepšení z hlediska technologického nebo personální dovednosti z vnějšího prostředí. Vedení firmy si uvědomuje existenci příležitostí, ale není schopné ji využít pro nedostatek nutných dovedností nebo zdrojů. 26

27 ST strategie vychází z předpokladu, že se firma střetne s hrozbami z vnějšího prostředí. V situaci, kdy hrozba může poškodit přednost firmy, je cílem maximalizovat síly a minimalizovat hrozby. Tak může firma využít své finanční, technologické, manažerské i marketingové síly k tomu, aby překonala hrozbu uvedení na trh nového výrobku nebo služby, se kterým přišla konkurence. WT strategie je zaměřena na minimalizaci slabostí i hrozeb. Situace, kdy externí hrozba je schopna ohrozit existenci firmy tím, že využije jejího interního nedostatku, může vyžadovat, aby firma použila redukování nebo likvidaci Stanovení nejvhodnější strategie Tři hlediska posuzování strategie: Vhodnost strategie - znamená, že uvažovaný návrh strategie splňuje následující požadavky: Strategie je konzistentní s vizí podniku (s jeho nadřazenými a navazujícími strategiemi); Návrh logicky vyplývá z provedené strategické analýzy, tak aby bylo maximálně využito silných stránek podniku a jeho příležitostí a dopad slabých stránek byl společně s hrozbami minimalizován; Při strategické analýze byly vzaty v potaz všechny relevantní faktory včetně těch, které se v současnosti projevují pouze slabě, ale mohou v budoucnu zásadně ovlivnit pozici podniku; Návrh by se měl opírat o klíčové schopnosti podniku (zdroj konkurenční výhody); Návrh by měl respektovat ekonomické zákonitosti, politickou situaci, právní řád rozšířený o morálku. Přijatelnost strategie - znamená zejména skutečnost, že zamýšlená strategie uspokojí všechny rozhodující zainteresované osoby, kterými jsou především: zákazníci, vlastníci, zaměstnanci včetně managementu. Strategie by však měla být přijatelná i pro obchodní partnery, stát, orgány státní správy a samosprávy, banky a ostatní aktéry finančních trhů. 27

28 Uskutečnitelnost strategie - je především míněna ve smyslu zajištění výrobních faktorů potřebných pro její realizaci: tedy kapitálu, technologií, pracovní síly s požadovanou kvalifikací, energií, surovin a materiálů, know-how, licenci, informací, apod. Jde také o to, aby potřebné zdroje byly k dispozici ve správný čas. Strategie by měla být v souladu s existující podnikovou kulturou. Posledním významným aspektem, který je nutno v této fázi uvažovat, je hledisko stabilního rozvoje podniku. 13 Využívá se tzv. stabilizačních faktorů, které zvyšují schopnost podniku eliminovat neočekávané rušivé vlivy. Mohou jimi být např. využívání rezerv výrobních zdrojů, strategických aliancí, diverzifikace nebo pojištění proti potenciálním rizikům). Vedení podniku se musí při realizaci strategie zaměřit na vytváření určitých pozitivních předpokladů: Musí být vytvořeny vhodné organizační podmínky, tzn. přesně stanovené rozdělení kompetencí; V podniku by mělo existovat klima podporující strategické řízení a vhodná podniková kultura; Vrcholoví manageři musí jasně definovat rozhodující strategické cíle, předpoklady a podmínky plynoucí z přijaté strategie a řádně s nimi seznámit všechny, kdo se na realizaci podílí; Všichni pracovníci musí být o úkolech vyplývajících pro ně z přijaté strategie a navazujících strategických cílů náležitě informováni; Management musí vyvíjet tlak na realizaci strategie a současně motivovat ostatní k dosahování stanovených cílů; Cíle strategie musí být srozumitelné a konzistentní; Je třeba zajistit potřebné zdroje pro realizaci strategie (včetně kvalifikovaných lidských zdrojů); Strategie musí během času být podrobována kontrole, aby v případě potřeby (jako reakce na změnu podmínek) mohla být revidována 14 ; 13 Keřkovský M., Vykypěl O., Strategické řízení: teorie pro praxi, 2002, str Keřkovkcý M., Vykypěl O., Strategické řízení: teorie pro praxi, 2002, str

29 3.7. Varianty strategického rozvoje Když se firma musí rozhodnout o volbě strategie, může management přistoupit k formulaci různých strategických alternativ. Je třeba však odpovědět na otázky typu: Zůstane firma v dosavadní oblasti podnikání? (strategie stability); Opustí firma některé oblasti podnikání? (strategie omezení); Bude firma schopná expandovat přidáním nových výrobků, trhů nebo služeb? (strategie expanze); Bude firma výše uvedené faktory nějakým způsobem kombinovat? (strategie kombinace). Strategie stability Strategie stability je praktická a účelová pro podnik, který děla věci správně, okolí podniku je spíše stabilní a majitel je s dosavadní strategickou orientací firmy v zásadě spokojen. Firma pokračuje v nabízení svým stále stejným zákazníkům stejných produktů a doprovodných služeb, firma působí na stále stejných trzích a uplatňuje stále stejné služby, které se jí v minulosti osvědčily. Firma, která dělá správné věci, minimalizuje rizika, která by přinášela změna a může dále zpřesňovat a profesionalizovat své aktivity v rámci svého odvětví. Nejpodstatnější strategická rozhodnutí jsou tedy orientována na zefektivnění postupů v jednotlivých činnostech firmy. Strategie omezení Strategie omezení by měla být uplatněna v případě, kdy o určité výrobky nebo služby firmy na trhu už není zájem. Firma nedělá něco správně a efektivně a v jiných oblastech by mohla dosáhnout vyšších rentability investovaných prostředků. Přijetí strategie bývá pro řídící pracovníky někdy velmi obtížné, protože tato strategie implicitně v sobě zahrnuje, že něco není v pořádku a pracovníci managementu nechtějí být hodnoceni jako chybující. Tato varianta strategického působení může vylepšit efektivitu činnosti firmy, a to tím, že uvolněné finanční, lidské a jiné zdroje mohou být použity v rentabilnějších činnostech. V případě strategie útlumu je omezován rozsah trhů a funkcí a strategická rozhodnutí tak směřují k zužování stávajících oblastí podnikání. 29

30 Strategie expanze Strategie expanze je přirozeným důsledkem podnikatelské zásady využít příležitosti. Tato strategie bývá spojená s jistou mírou rizika a předpokládá vyšší investice než např. strategie stability. Krátkodobě může vést i k nižší efektivitě, může vyvolávat antimonopolní tlaky a náhlé negativní reakce konkurentů, ale z hlediska dlouhodobého je pro firmu ze všech strategií nejvýnosnější (pokud je ovšem zvolena po správným způsobem provedené analýze). Expanze přináší klientům nové výrobky na nových trzích a s novými službami a strategická rozhodnutí jsou orientována na rozšiřování stávající oblasti podnikání. Kombinovaná strategie Kombinovaná strategie se využívá především u firem, které se nacházejí v období změn životních cyklů výrobků a trhů nebo u velkých podniků, které jsou rozděleny na různé divize a závody. Strategie mohou být kombinovány buď souběžně (např. různé strategie pro různé organizační jednotky firmy) nebo sekvenčně (např. strategie stability pro nejbližší roky a následně změna na strategii expanze). Klíčovou roli při realizaci strategie hraje management. Nese odpovědnost za celé strategické řízení a musí ještě před samotnou realizací podnik na plánované změny připravit. 30

31 4. Praktická část Protože pracuji ve Všeobecné zdravotní pojišťovně jako referent zdravotní péče, rozhodla jsem se zaměřit diplomovou práci na zpracování konkurenčních schopností lékáren. Mnoho lidí se domnívá, že lékárny si kromě cen léků konkurovat nemohou, protože se musejí řídit především zákony, nařízeními a vyhláškami. Pokusila jsem se nalézt i další možnosti konkurence pro vybranou lékárnu, kterou je lékárna HELIOS, s.r.o. Vyškov je malé město s asi 22 tisíci obyvateli a v letošním roce zde byl otevřen obchodní dům Kaufland a činnost v něm před třemi měsíci zahájila i lékárna Dr.MAX+ Tuto skutečnost velice pocítily všechny lékárny ve Vyškově. Proto se pokusím navrhnout lékárně HELIOS takovou strategii, která by jí pomohla udržet si svoje zákazníky. Nejprve přiblížím lékárenství ve všeobecné rovině Lékárnictví v Čechách Historie lékárnictví v Čechách První doklady o veřejných lékárnách v Českých zemích jsou ze 13. století z Prahy. První lékárníci u nás pocházeli většinou z Itálie. Postupem času se lékárny rozšířily i do dalších měst. V 15. století už lékárny existovaly např. V Kutné Hoře, v Chebu, Jindřichově Hradci a Vysokém Mýtě. Existovalo klášterní nebo mnišské lékárenství, později se klášterní lékárny vyvíjely souběžně s civilními měšťanskými. Éra klášterních lékáren skončila v Čechách na konci 18. století. Klasická farmacie, kdy místem veškerých výkonů spojených s přípravou a prodejem léčiv bylo přímo pracoviště lékárny, prožívala svoje nejlepší období asi do poloviny 19. století. Až do této doby bylo lékárenství s farmacií totožné. Jako v jiných oblastech vědy a techniky souvisel tento vývoj a diferenciace s rozvojem lékařské vědy, s vývojem technologie výroby léčivých přípravků, novými metodami zpracování látek, i s mechanickou a později se strojovou výrobou léčivých přípravků ve velkém množství, která byla umožněna pokroky v technice. Došlo k bouřlivému rozvoji organické chemie a objevení morfinu a to už vyžadovalo, aby měli lékárníci úplné akademické vzdělání. 31

32 Lékárna Lékárenství představuje odvětví farmacie, které se zabývá zabezpečením léčiv a zdravotnických potřeb pro pacienty a zdravotnická zařízení. Každá země má svůj vlastní model lékárenství, kde jsou jeho pravidla určena pomocí odpovídajících vyhlášek, zákonů a nařízení. Hlavním místem k realizaci úkolů lékárenství je lékárna. Lékárna je specializovaný maloobchod, ve kterém probíhá kromě prodeje a výdeje léčiv také prodej zdravotnických prostředků, zdravotnického materiálu a doplňkového sortimentu. Lékárna v době prohlubující se kvality životního stylu nabízí svým zákazníkům také odborné služby. Úkony a činnosti lékáren: Výdej a prodej léčiv a zdravotnických potřeb Příprava léků a léčivých přípravků Poskytování záruky na kvalitu prodávaného zboží Zásobování podle potřeb pacientů a zdravotnických zařízení Konzultační a informační činnost pro laiky i odborníky Vedení administrativy Provádění kontroly předepisování pro formální a odborné stránce, včetně správného řízení substituce předepsaného léčivého přípravku, Plánování potřeby a objednávání léčiv, Podmínky uchovávání léčiv, Dodržování stanoveného postupu při výskytu závad v jakosti LP s cílem minimalizace nebezpečí pro pacienta, Zajištění zneškodňování nepoužitelných léčiv, Pravidelné sledování výsledků vývoje a klinického hodnocení nových originálních léčiv Zaměstnanci lékárny V lékárně je zastoupeno několik zdravotnických profesí. Farmaceut je absolventem nebo absolventkou vysokoškolského studia farmacie má teoretické a praktické znalosti o léčivech a léčivých přípravcích, o látkách užívaných 32

33 při jejich přípravě, o farmaceutické technologii a o fyzikálním, chemickém, biologickém, mikrobiologickém a klinickém hodnocení léčiv a léčivých přípravků. Má vědomosti o metabolismu, o mechanismech účinků léčivých látek, o pravidlech užití léčiv a léčivých přípravků, o působení toxických látek, o vyhodnocení vědeckých dat, týkajících se léčiv, o etických, právních, sociálně ekonomických a jiných aspektech souvisejících s farmaceutickou praxí. Je kvalifikován podávat informace o všech těchto aspektech léčiv ostatním zdravotnickým pracovníkům i veřejnosti. V lékárně farmaceut provozuje všechny činnosti, které vyžadují vysokoškolské farmaceutické vzdělání. Jeho hlavní činností je příprava, kontrola a výdej léčiv. Farmaceut vykonává funkci odborného zástupce lékárny a je zodpovědný za bezpečnost práce v lékárně. Farmaceutický laborant má dokončené úplné středoškolské zdravotnické vzdělání. Pracuje buď samostatně, nebo podle pokynů, které mu zadá lékař, farmaceut, nebo vedoucí zdravotnický pracovník. Náplní práce laboranta v lékárně je především příjem a uložení léků, jejich kontrola a příprava v souladu s platnou legislativou, prodej volně prodejných léčivých přípravků a další odborná činnost, která vyplývá z vlastní specializace. Termín farmaceutický laborant má být v budoucnu nahrazen pojmem farmaceutický asistent. Sanitář je pomocný zdravotnický pracovník, který provádí pomocné práce při přípravě léčivých a jiných přípravků. Sanitář je pomocný zdravotnický pracovník vykonávající pod vedením pracovníků s vyšší odbornou kvalifikací činnost vyžadující zdravotnickou přípravu. Odbornou způsobilost k výkonu povolání získává absolvováním akreditovaného kvalifikačního kursu podle zákona č. 96/2004 Sb. Odbornou způsobilost k výkonu zdravotnického povolání sanitáře mají také osoby, které absolvovaly 2 semestry akreditovaného zdravotnického magisterského studijního programu farmacie nebo oboru diplomovaný farmaceutický asistent na vyšších zdravotnických školách, a to v oboru sanitář pro lékárenskou péči. Vykonává pomocné práce při přípravě léčivých přípravků, diagnostických a reagenčních roztoků, ukládá a doplňuje hromadně vyráběné léčivé přípravky a zdravotnický materiál podle pokynů lékárníka nebo farmaceutického asistenta či farmaceuta, myje a dezinfikuje laboratorní sklo, nádobí, nástroje, lékovky a lahve na sterilní roztoky, připravuje je k plnění a sterilizaci, přejímá minerální vody, obalový, 33