V IS/ICT jsou dva trendy

Transkript

1 Sourcing v podnikové informatice

2 Úvod Výrazným rysem současného hospodářství je kooperativní společnost Propojení podniků do aliancí, dodavatelských řetězců, V IS/ICT jsou dva trendy Roste význam Roste potřeba finančních, lidských a technických zdrojů Vlastnictví zdroje je spojeno s investicemi do něj a zaodpovědností za jeho správ Odvádí pozornost od hlavního předmětu podnikání

3 Definice Sourcing Podnikový proces jehož cílem je Rozhodnutí o tom, které služby, procesy a zdroje má podnik zajišťovat sám, a které přenechat externím poskytovatelům Výběr nejvhodnějších poskytovatelů externích služeb Sepsání smluv o obsahu a úrovni služeb Kontrola poskytovaných služeb Outsourcing Proces, který zajistí převedení zodpovědnosti za danou službu na externího poskytovatele Insourcing Převod zodpovědnosti z externího poskytovatele na podnik Outsourcing není totéž, co nákup služby

4 Podniková a informační strategie vč. strategie zdrojů: cíle, produkty, služby, zákazníci, lokality, partneři,... VRSTVA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ "S" Dodavatelé pro hlavní procesy produkty/ služby dodavatelů Hlavní proces 1 Hlavní proces "p" Produkt/ Služba 1 Produkt/ Služba "p" VRSTVA HLAVNÍCH PROCESŮ = "Business Process Value MNG" "P" Zákazníci produktů a služeb podniku Neinformatická služba / Podpůrný proces "pp" služeb IS/ICT Informatická služba 1 Informatická služba "s" VRSTVA INFORMATICKÝCH SLUŽEB = "IT Service Value MNG" "S" služeb IS/ICT Informatický proces1 Informatický proces 2 Informatický proces j VRSTVA INFORMATICKÝCH PROCESŮ = "IT-Process Business Value MNG" "P" IS/ICT zdrojů Zdroj 1 Zdroj 2 Zdroj "z" VRSTVA INFORMATICKÝCH ZDROJŮ = "IR-Resource Value MNG" "R" Pronájem / prodej nadbytečných zdrojů IS/ICT zdrojů

5 Sourcingová strategie Výstupy Co musí být zajištěno interně Co je vhodnější zajistit externě Co by bylo lepší zajisti texterně, ale není pro to nabídka Jak ošetříme rizika z Přílišné závislosti na externím partnerovi Možnosti úniku citlivých informací Garance kvality slueb Řeší se na globální úrovni, ale rozhodnutí o méně podstatných službách se deleguje níže Typický příklad některých ICT

6 Podkladové materiály Přesná definice hlavního předmětu podnikání a cílů firmy Controlling interních nákladů Informace o trhu Hodnocení stávajících poskytovatelů

7 Možné důvody pro outsourcing Snížení a kontrola nákladů Soustředění na hlavní činnost podniku Přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni Zdroje nejsou dostupné interně Rychlé řečení nových požadavků na funkční oblast Zvýšení pružnosti zdrojů Standardizace řešení předmětné oblasti

8 Snížení a kontrola nákladů Přenesením nákladů více podniků na poskytovatele dochází k úsporám z rozsahu Sdílení nákladů na budovy stroje, ale i kvalifikaci lidí Výhodné, lze-li řešit standardizovaně pro mnoho podniků (účetnitví) Růst transakčních (koordinačních nákladů) Náklady uzavření kontraktu Náklady na komunikaci a monitoring Transakční náklady mohou poklesnout při spojení s BPR Pokud je snížení nákladů jediným cílem, většinou končí fiaskem Většinou spíš konkurenční výhoda, zvýšení kvality Součástí projektu musí být metriky, kterými se měří přínosy

9 Soustředění na hlavní činnost podniku Aktivace vlastních zdrojů pro hlavní činnost podniku Optimalizace podnikových zdrojů při současném dosahování strategických cílů Není třeba řešit jak na to v oblastech, kterým management nerozumí IS/IT je často považován za komplementární oblast Vývoj téměř vždy outsorucován Provoz málokdy Riziko Výpadek provozu Vyzrazení důvěryhodných informací Elektřinu si také nevyrábíme sami

10 Přístup k možnostem as chopnostem na světové úrovni Je možnost vybrat si služby na nejvyšší úrovni Při vlastním provozu je velmi těžké držet krok se špičkou, pokud není podnik leaderem U ICT velmi výrazné Partnerství může přinést Jinak nedostupný přístroj k novým technologiím Mizí náklady s doháněním světové technologie Lepší pracovní možnosti pracovníků, kteří přešli k poskytovateli Poskytovatelé mají prověřené zkušenosti Přístup ke znalostem, které poskytovatel získal od ostatních klientů a zobecnil Jeden z hlavních důvodů outsourcingu ICT Morální zastarávání Manažeři ICT se zabývají jen Funkcionalitou Požadovaným objememe Kvalitou Cenou

11 Další důvody outsorucingu Zdroje nejsou dostupné interně Časté z důvodů geografické roztroušenosti Rychlé řešení nových požadavků na funkční oblast Externí varianta bývá rychlejší než interní Při BPR vytěsníme ty podpůrné činnosti, které již někdo zajišťuje podle nových požadavků Při BPR dochází k novým požadavkům na IS/IT zajištění nového IS/IT získáme rychle Zvýšení pružnosti zdrojů U interního obvykle dimenzujeme na nejvyšší výkon V IS/IT může být použit pro nárazové aplikace

12 Další důvody outsorucingu Standardizace řešení pomocí jednoho poskytovatele celosvětově Stejná služba ve všech lokalitách působení V IS/IT mnoho nadnárodních firem stejné aplikace ve všech zemích Organizační důvody Zeštíhlení Reorganizace a zploštění Likvidace přílišné závislosti na několika málo osobách Snížení počtu pracovníků

13 Další důvody outsorucingu Snížení nákladů na ošetření rizik Rizika rozdělena mezi několik podniků Investice poskytovatele jménem několika podniků (i do R&D) V ICT možnost, jak se vyrovnat s překotným vývojem Uvolnění kapitálových prostředků a vyrovnání nákladů v čase Místo kapitálových investic jen provozní náklady Přísun peněz Odprodáním nyní nepotřebného vybavení a lidí poskytovateli Některé činnosti jsou těžko zvladatelné nebo zcela mimo kontrolu Často vede k rozčarování Pokud tomu vůbec nerozumíme, nejsme schopni definovat požadavky

14 Rizika outsourcingu Nenajdeme partnera, který oblast zvládá lépe Zvýšení závislosti na externích partnerech Prodloužení podnikového procesu Únik citlivých informací Konflikt podnikatelských kultur Obtížný návrat Nízká flexibilita vztahu Ztráta specializovaných znalostí V ICT se často udržují alespoň klíčoví pracovníci Byznys architekt, IT architekt, vedoucí projektu

15 Obecné kritické faktory úspěchu outsourcingu Správně definovaný obsah outsourcingu a budoucí služby Musí být jasné, co je a co není předmětem outsourcingu Jasná specifikace aplikační funkcionality Bude služba customizována? Bude se měnit Odpovědnost za integraci Úspory nákladů jen v případě, že služba není příliš customizována Správný objem služby a jeho škálování Smlouva by měla škálování umožnit Je třeba definovat kdy, jak, v jakém rozmezí a za jakých podmínek Funguje jen při sdílení zdrojů mezi více zákazníků Optimální kvalita služby Ne vždy je třeba 99,999

16 Obecné kritické faktory úspěchu outsourcingu Vhodný výběr metrik Musí být průkazné Co nejmenší počet a co nejsnazší měřitelnost Stabilní a spolehlivý outsourcer Není-li k dispozici spolehlivý outsourcer, je lepší neoutsourcovat Znalosti, které musí zůstat u zákazníka Nechceme přijít o znalosti, které budou v budoucnu potřebovat U outsourcingu komplexního ICT můžeme přijít o všechny znalosti

17 Varianty outsourcingu ICT Outsourcing podnikového procesu Outsourcing komplexního IS/ICT Částečný IS/ICT outsourcing

18 Outsourcing podnikového procesu Na externího partnera převedeme celý podpůrný proces, včetně zdrojů Týká se i ICT služeb procesů a zdrojů, které jej podporují V zodpovědnosti podniku zůstává integrace procesu s hlavními procesy SLA popisuje hlavně výstupy podpůrného procesu a součinnost, kterou musí podnik zajistit

19 Outsourcing podnikového procesu Specifické kritické faktory úspěchu Vhodný výběr procesu Nesmí se prodloužit doba trvání a flexibilita Správná definice SLA Výstupy, nikoliv průběh u dodavatele Vhodná integrace procesu Integrace vytěsněné části IS/ICT

20 Outsourcing podnikového procesu Podniková a informační strategie vč. strategie zdrojů: cíle, produkty, služby, zákazníci, lokality, partneři,... VRSTVA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ "S" Dodavatelé pro hlavní procesy produkty/ služby dodavatelů Hlavní proces 1 Hlavní proces "p" Neinformatická služba / Podpůrný proces "pp" Produkt/ Služba 1 Produkt/ Služba "p" VRSTVA HLAVNÍCH PROCESŮ = "Business Process Value MNG" "P" Zákazníci produktů a služeb podniku služeb IS/ICT Informatická služba 1 Informatická služba "s" VRSTVA INFORMATICKÝCH SLUŽEB = "IT Service Value MNG" "S" služeb IS/ICT Informatický proces1 Informatický proces 2 Informatický proces j VRSTVA INFORMATICKÝCH PROCESŮ = "IT-Process Business Value MNG" "P" IS/ICT zdrojů Zdroj 1 Zdroj 2 Zdroj "z" VRSTVA INFORMATICKÝCH ZDROJŮ = "IR-Resource Value MNG" "R" Pronájem / prodej nadbytečných zdrojů IS/ICT zdrojů

21 Outsourcing komplexního IS/ICT Přechází zodpovědnost za celý IS/ICT Všechny služby, procesy a zdroje Podpůrný proces zůstává v podniku Účtování je v podniku zatímco účetní software je outsourcován Podnik se nemusí zabývat vývojem a provozem IS/ICT SLA orientováno na popis dodávaných informačních a aplikačních služeb Výhody komplexního outsourcingu IS/ICT U zákazníka Pevná konfigurce Malá rezerva, skokové přírustky Nesystematické sledování zátěže Obvykle není záložní systém Servisní odstávky Testování obnovy dat se často neprovádí Objekt provozu obvykle není speciálně zabezpečen U poskytovatele Sdílení kapacit více zákazníků Vysoká rezerva, inkrementální přírustky Je ve standardu Záložní systém je standardem Trvalá vysoká dostupnost Je ve standardu Komplexní zabezpečení objektu

22 Outsourcing komplexního IS/ICT Specifické kritické faktory úspěchu Dobře rozhodnout, zda IS/ICT je součástí hlavního předmětu podnikání Nevratná ztráta znalostí Definovat a řídit dodávku všech ICT služeb tak, aby optimálně podporovaly procesy za přijatelnou cenu Schopnosti CIO Neřídí vývoj a provoz IS/ICT Brokerem ICT služeb Transformace na míru šitých aplikací Přílišná závislost na externím partnerovi

23 Outsourcing komplexního IS/ICT Podniková a informační strategie vč. strategie zdrojů: cíle, produkty, služby, zákazníci, lokality, partneři,... VRSTVA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ "S" Dodavatelé pro hlavní procesy produkty/ služby dodavatelů Hlavní proces 1 Hlavní proces "p" Neinformatická služba / Podpůrný proces "pp" Produkt/ Služba 1 Produkt/ Služba "p" VRSTVA HLAVNÍCH PROCESŮ = "Business Process Value MNG" "P" Zákazníci produktů a služeb podniku služeb IS/ICT Informatická služba 1 Informatická služba "s" VRSTVA INFORMATICKÝCH SLUŽEB = "IT Service Value MNG" "S" služeb IS/ICT Informatický proces1 Informatický proces 2 Informatický proces j VRSTVA INFORMATICKÝCH PROCESŮ = "IT-Process Business Value MNG" "P" IS/ICT zdrojů Zdroj 1 Zdroj 2 Zdroj "z" VRSTVA INFORMATICKÝCH ZDROJŮ = "IR-Resource Value MNG" "R" Pronájem / prodej nadbytečných zdrojů IS/ICT zdrojů

24 Částečný IS/ICT outsourcing Tři varianty ICT služby Outsourcing aplikačních služeb na podporu CRM, účetnictví, SLA zaměřeno na popis aplikačních a informačních služeb ICT procesu Outsourcing vývoje aplikací, integrace IS/ICT, správy infrastruktury SLA zaměřeno na popis vytěsněného procesu a jeho výstupy ICT zdroje Outsourcing datového centra, koncových stanic, odborníku IS/ICT SLA zaměřeno na vytěsněný zdroj a jeho kapacitní a další charakteristiky Výhodou možnost detailního plánování Outsourcuje se jen to nejvýhodnější

25 Částečný IS/ICT outsourcing Specifické kritické faktory úspěchu Architektura IS/ICT V předchozích dvou případech nemá takovou roli Globální a dílčí architektura a granularita služeb jsou rozhodující pro identifikaci outsourcovatelných komponent Integrace zůstává v podniku Náročnost roste Detailní controlling nákladů Srovnání vlastního a externího provozu Detailní informace o ICT trhu SLA se musí zaměřit na vztah mezi poskytovatelem a podnikem, nikoliv na způsob zabezečení zodpovědností, které na dodavatele přešly Výběr optimální sady metrik pro měření

26 Částečný IS/ICT outsourcing Podniková a informační strategie vč. strategie zdrojů: cíle, produkty, služby, zákazníci, lokality, partneři,... VRSTVA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ "S" Dodavatelé pro hlavní procesy produkty/ služby dodavatelů Hlavní proces 1 Hlavní proces "p" Neinformatická služba / Podpůrný proces "pp" Produkt/ Služba 1 Produkt/ Služba "p" VRSTVA HLAVNÍCH PROCESŮ = "Business Process Value MNG" "P" Zákazníci produktů a služeb podniku služeb IS/ICT Informatická služba 1 Informatická služba "s" VRSTVA INFORMATICKÝCH SLUŽEB = "IT Service Value MNG" "S" služeb IS/ICT Informatický proces1 Informatický proces 2 Informatický proces j VRSTVA INFORMATICKÝCH PROCESŮ = "IT-Process Business Value MNG" "P" IS/ICT zdrojů Zdroj 1 Zdroj 2 Zdroj "z" VRSTVA INFORMATICKÝCH ZDROJŮ = "IR-Resource Value MNG" "R" Pronájem / prodej nadbytečných zdrojů IS/ICT zdrojů Outsourcing procesu, zdroje, služby

27 Varianty sourcingu dle vlastnictví zdrojů Interní vlastnictví, interní provoz Interní vlastnictví, externí provoz Interní provoz a externí vlasnictví (leasing) Joint venture společný vlastněný subjekt Jeden strategický poskytovatel, který vlastní a spravuje všechny zdroje Více poskytovatelů - multisourcin

28 Varianty souricnu dle umístění zdrojů Varianty Centralizovaná Obvykle cenově výhodnější, ale mohou být problémy s dostupností a odezvou Decentralizovaná Prostory Podniku Outsourcera Kritéria Dostupnost Flexibilita Odezva Bezpečnost Spolehlivost Náklady

29 Proces outsourcingu 1. Strategická analýza funkčních oblastí 2. Určení oblastí, které budou předmětem outsourcingových úvah 3. Detailní analýza předmětné oblasti 4. Definice požadovaných služeb 5. Definice požadavků na poskytovatele 6. Výběr sourcingové varianty a poskytovatele 7. Due diligence 8. Podepsání outsourcingové smlouvy 9. Transformace funkční oblasti 10. Provozování outsourcingu řízení vztahu 11. Ukončení / převod outsourcingu

30 Strategická analýza funkčních oblastí Součást globální podnikové strategie Jasná definice předmětu podnikání Jasná definice potřebných podpůrnch činností Výsledkem je definice hlavních a podpůrných procesů Kritická fáze, vyžaduje přímou účast vrcholového vedení Nadřazeno strategiím dílčích oblastí

31 Určení oblastí, které budou předmětem outsourcingových úvah Otázky Které funkční oblasti je vhodné vytěsnit Je vhodné vytěsnit celou funkční oblast, nebo pouze její část Jaké výhody a komplkace lze od vytěsnění očekávat Vytesnění jaké oblasti bude mít největší přínosy Z úvah vyloučíme pouze činností důležité z kompetitivního hlediska To není totéž, co kritické Neoutsourcovat nic, co není jasně definováno

32 Detailní analýza předmětné oblasti Kontrola Definice služeb, procesů, zdrojů Kontrola stavu zdrojů (využitost, požadavky na škálovatelnost) Jsou vytěsněné zdroje potřebné v procesch, které zůstanou Přezkoumání licencí a smluv Finanční anaýza Upřesnění očekávaných výnosů Analýza rozhodne, zda budeme preferovat externí variantu a zda je proveditelná

33 Definice požadovaných služeb Nutné popsat v přesných termínech a pokud možno objektivně měřitelně Častá chyba fáze je přeskočena Auto taky nekoupíme bez úvah, na co ho chceme Definice zahrnuje Dodávané služby Objemové a kvalitativní charakteristiky Vyměňované informace (spouštěcí událost, potvrzení provedení) Technologii, kterou se informace vyměňují Maximální doba reakce Cenové limity Metriky Zodpovědnost obou stran

34 Definice požadavků na poskytovatele Požadavky se definují c ohledem na výběrové řízení Rozhodnutí o variantách sourcingu, dle vlastnictví zdrojů Např. Velikost Kvalifikační požadavky Důkaz o vlastnictví zdrojů Vyloučení subkontraktorů

35 Výběr sourcingové varianty a poskytovatele Klasické výběrové řízení Vztah by měl být pevný a dlouhodobý Je třeba počítat s hrozbou oportunismu u poskytovatele Typické vlastnosti neúspěšných projektů: Finance právo nebo poskytovatel dominují v kontraktačním procesu Neberou se v úvahu reference Krátkodobé výhody dominují nad rozhodujícími faktory

36 Due diligence Angl. Obvyklá opatrnost Budoucí outsourcer provádí audit předmětné oblasti a prověřuje správnost podkladů, na jejichž základě podal svou nabídku Podnik naopak prověřuje Strategii outsourcera, primární segment zákazníků Disponuje dodavatel potřebnými zdroji, know how Má dodavatel optimálně nastavené procesy Jaké je jeho finanční situace Je nabízená SLA v souladu s požadavky podniku Je nabízena škálovatelnost Je cena úměrná úrovni služby Jaké změny SLA budou možné v budoucnu

37 Podepsání outsourcingové smlouvy Co s aktivy? Předat je outsourcerovi Problém s převodem zaměstnanců Smlouva se obvykle skládá z dílčích smluv Rámcová smlouva Kupní smlouva (převzetí majetku Smlouva o pronájmu či odkopení nebytových prostor Smlouva o poskytování služeb (SLA(

38 Transformace funkční oblasti Velmi specifické, oblast od oblasti Kritické na lidské zdroje Nutná včasná a úplná informovanost všech pracovníků Musí proběhnout rychle, aby nebyl narušen chod podniku

39 Provozování outsourcingu a řízení vztahu podnik-poskytovatelposkytovatel Operativní Taktická Strategická Nutné neustále sledovat CRO = Chief Resource Officer Obsah/priorita Cíle podniku Cíle poskytovatele Řízení dodávek a služeb, sledování, řešení problémů Řízení portfolia služeb, včasné vyhodnocování nedostatečné výkonnosti, řešení eskalovaných problémů Komplexní změny ve vztazích Kvalita a efektivita služeb, sledování a řízení nákladů Zvyšování efektivity podnikových procesů, flexibilní ICT služby, integrace Nové byznys příležitosti, exkluzivní partnerské vztahy Předvídatelný obrat, efektivní škálování Vysoký objem dodávek, zvyčování bojratu a zsicku, efektivní procesy, standardizace, opakované využití znalostí Posilování značky, expanze, unikátní kompetence

40 Ukončení / převod outsourcingu Smlouve definuje důvody zrušení smlouvy a možnosti jejího ukončení Významná porusšení smlouvy Předčasné ukončení Kdy je možno vypovědět, a kdy odstoupit Procedury při ukončení smlouvy Předání dat, co se stane se zdroji a s lidmi, zajištění pokračování služeb jiným způsobem Dvě možnosti řešení Změna poskytovatele Insourcing Kde vzít znalosti a zdroje