ú v o d p r o p o u š t ě n í p e r s o n á l n í d i a g n o s t i k a v p e r s o n á l n í m o d d ě l e n í R a k o u s k o

Transkript

1 2009 Nr.2» K i e n b a u m N e w s l e t t e r ú v o d p r o p o u š t ě n í p e r s o n á l n í d i a g n o s t i k a v p e r s o n á l n í m o d d ě l e n í R a k o u s k o Vážení přátelé, od našeho prvního Newsletteru se na domácí i světové scéně událo mnoho zajímavých věcí. Doma se nám podařilo sestavit a potvrdit novou vládu, rozpadají se nám zelení i lidovci, aby odštěpením vznikly nové strany, odvolili jsme se do evropských struktur a už se těšíme na barevný guláš nesplnitelných slibů dalších voleb. Vcelku poklidná doba. Sice nám stoupla nezaměstnanost (a bude stoupat dál), ale až spustíme další šrotovné (ledničky už byly, teď přijde to originální na auta), budeme se modlit, aby ho také vůbec někdo využil. Trochu vzruchu (a závisti) přinesly přehledy bydlení a ježdění státních zaměstnanců, tedy šéfa NKU, ale i zde se nám na hladině tvoří již jen lehká mediální pěna. To v okolních zemích se kola ekonomických problémů točí naplno. GM nám zbankrotovalo, ale ještě předtím prodalo OPEL do rukou konsorcia, v němž hraje významnou roli i ruská banka. Jak se její CEO vyjádřil v televizním rozhovoru, bylo i přáním ruského premiéra, aby se účastnili tohoto zajímavého obchodního případu. S tímto krokem (záchranou OPELu) se část německých politiků bije v prsa, že zachránili desítky pracovních míst, nejen přímo v OPELu, ale i v navazujících dodavatelských firmách. Další část politické scény s tímto krokem nesouhlasí, neboť je to dle jejich názoru krok nesystémový. Zachráněným zaměstnancům je jedno, zda jde o systémový či nesystémový krok, mají dále práci a alespoň nějakou jistotu v době nejistoty. V jiném případě se již politici neshodli a ARCANDOR (tedy obchodní domy KARSTADT, zásilkové domy QUELLE a NECKERMANN a cestovní kancelář THOMAS COOK) nepodpořili záchrannými státními penězi. I zde jsou další dodavatelé a výrobci, ale také navazující služby, z nichž největší podíl činí služby poštovní, tedy služby státní. Pokud nakonec opravdu tyto zásilkové domy zmizí z podnikatelské mapy nejen v Německu, ale i v Česku, na Slovensku a v ostatních zemích střední Evropy, budou státním poštám chybět desítky a stovky miliónů korun v pokladnách. Němečtí politici zřejmě rádi jezdí v OPELu, ale nenakupují v Karstadtu či v Quelle. Jsou systémově nesystémoví či nesystémově systémoví. Další zajímavá zpráva přišla z USA, kde státními penězi zachráněné banky již chtějí záchranné peníze vracet státu. No skvělé, chtělo by se mi volat, ale nějak nechápu, kde se najednou vzaly ty miliardy dolarů, které jen před několika měsíci chyběly? Naši zlatí bankéři jsou prostě kouzelníci či zasáhla neviditelná ruka trhu? Možná také mají jen strach, že státní dozor nad platy manažerů ve firmách se státním podílem (zavedl jej prezident USA) by příliš odkrýval jejich karty. Je to vlastně jedno. Pokud během několika málo měsíců dokázali vydělat darované peníze zpět, mohli by se překonat ještě jednou a další miliardy by mohli pro změnu darovat státu oni. Událostí, které se staly a které bychom měli zmínit, je mnoho. Něž si přečtete náš nový NEWSLETTER, ještě další přibudou. Většinou si stejně v dobách, jako je tato, musíme pomoci sami, k čemuž Vám všem přeji hodně úspěchů a taky trochu štěstí. Váš Petr Hruška Managing Director, Partner /petr.hruska@kienbaum.de/»«

2 Dobrý šéf to vyřeší osobně! Propouštění:» PROPOUŠTĚNÍ: DOBRÝ ŠÉF TO ŘEŠÍ OSOBNĚ! I přesto, že nám Český statistický úřad sdělil, že se míra nezaměstnanosti v květnu stabilizovala, stojí mnoho ředitelů před těžkým úkolem. MUSÍ PROPUSTIT ČÁST ZAMĚSTNANCŮ! Pro někoho je to první krok, jak reagovat na současnou situaci, pro někoho je to krok poslední, neboť ostatní opatření se míjí účinkem. Po rozhovorech s několika desítkami manažerů během prvních měsíců tohoto roku a na základě jejich poznatků a zkušeností jsme definovali několik základních kroků pro případ, že firma musí propustit jednotlivce či skupinu zaměstnanců. I. Proveďte to rychle Pokud jste dospěli k rozhodnutí, že musíte jednotlivce či skupinu zaměstnanců propustit, rozhoduje i čas a rychlost realizace o tom, zda ve vaší společnosti tento krok vzbudí větší či menší rozruch. Většina manažerů se shodla na tom, že negativní šeptanda narušuje výkonnost jednotlivců i celých týmů. Proto je nutné udržet informace o plánovaném kroku do poslední chvíle v utajení a zajistit, aby o propouštění vědělo co nejméně lidí. II. Sdělte důvody Když už došlo k tomu, že zaměstnanec obdržel výpověď, sdělte mu i důvody výpovědi. Pokud je důvodem probíhající krize, je tento fakt sice bolestný, ale máte možnost pracovníkovi současně sdělit, že v případě zlepšení hospodářského vývoje byste jej rád opět uvítal ve firmě zpět. Nezapomeňte pracovníkovi osobně poděkovat za dosavadní práci. III. Krok výpovědi je VĚC ŠÉFA Výpověď by měla být řešena osobně. U nejbližších spolupracovníků by ji měl nadřízený předat osobně, z očí do očí. U hromadného propouštění by vedení firmy mělo důvody formulovat do osobního dopisu, který předá přímý nadřízený. I zde platí to, co bylo napsáno v bodě II. Nezapomeňte poděkovat za dosavadní práci. Situace se po nějaké době změní, firma bude lidi přijímat a slušné zacházení s lidmi v době krize se projeví i v budoucnosti. Určitě se tento krok pozitivně projeví i v komunikaci s lidmi, kteří ve firmě zůstanou. IV: Informovat pracovníky firmy Po provedeném propouštění je nutné informovat ihned zbytek firmy o situaci a o předpokládaném dalším vývoji. Pracovníci firmy na to čekají a předejdete tímto krokem šeptandě, která by se jinak ve firmě ihned rozběhla. Většina zaměstnanců unese špatnou zprávu a dokáže se s ní vyrovnat, ale nejistota a z ní vyplývající otázky bez odpovědi zhoršují výkonnost a náladu ve firmě.» 2

3 Dobrý šéf to vyřeší osobně! Propouštění: V. Najděte si ŠIŘITELE DOBRÝCH ZPRÁV V každé situaci se najdou ve firmě nezdolní optimisté, kteří vám pomohou šířit dobrou či lepší náladu. Najděte je a komunikujte s nimi. Pomohou Vám zlepšovat náladu mezi ostatními zaměstnanci a eliminovat ty, kteří jsou naopak velcí skeptici. Takovéto pozitivně orientované jedince firma potřebuje na každé úrovni řízení i na dělnických pozicích. Život manažera není, bohužel, jen o příjemných věcech a situacích. Doufáme, že vám těchto několik bodů pomůže efektivně postupovat i při řešení personální situace ve vaší společnosti. V případě dotazů se můžete s důvěrou obrátit na naše poradce. Petr Hruška Managing Director, Partner /petr.hruska@kienbaum.de/» 3 «

4 diagnostika v době krize» PERSONÁLNÍ DIAGNOSTIKA V DOBĚ KRIZE KRIZE Personální nebezpečí příležitost Finanční a hospodářská krize se nevyhnula ani České republice. Pro některé společnosti v Čechách a na Moravě představuje jistě velké nebezpečí, pro mnohé z nich může ale zároveň znamenat novou příležitost. Jen je třeba ji rozeznat a správně uchopit. Ale jak na to? Odpověď můžeme nalézt ve správném ohodnocení / diagnostikování svých zaměstnanců a to metodou Assessment Center nebo pomocí manažerského auditu. K čemu nám toto ohodnocení bude dobré? Třeba právě k tomu, abychom zjistili, jak na tom v současnosti naši zaměstnanci jsou. A to zejména co se jejich výkonu a také jejich potenciálu týká. Pro mnohé z nich to může znamenat velkou šanci, pro někoho zase důvod k zamyšlení se nad sebou. A pro samotné firmy mohou výsledky takovéto diagnostiky přinést nové zamyšlení se nad uplatněním svých hvězd nebo talentů, jejichž potenciál právě v době nebezpečí může znamenat novou příležitost, při hledání např. nových zákazníků, inovací, úspor... Co je to diagnostika v personální oblasti? Assessment Center je... jedno až několikadenní seminář s jedním až dvanácti účastníky, kteří jsou pozorováni a hodnoceni v případových studiích a hraných rolích svými nadřízenými a odbornými poradci. Tyto případové studie a hrané role jsou charak-teristické pro současné nebo očekávané pracovní situace a pracovní úkoly účastníků. Hlavním cílem diagnostikování pracovníků v době krize je zejména prověření jejich kompetencí a zároveň analýza jejich potenciálu, případně výkonu. Přitom by se nemělo zapomínat na plánování kariérního růstu je to velmi efektivní dlouhodobá forma motivace. Cíle Assessment-Center Assessment-Center v oblasti personálního rozvoje Prověření kompetencí Analýza potenciálu Slovo krize sestává v čínštině ze dvou znaků jeden znamená nebezpečí a ten druhý příležitost. John F. Kennedy Assessment Center Analýza tréninkových potřeb Výběr uchazečů Kontrola vědomostí Plánování kariérního růstu» 4

5 diagnostika v době krize Personální Předtím, než se pustíte do diagnostikování, je nutné stanovit si kritéria, která budete u svých zaměstnanců pozorovat a hodnotit. Vycházet přitom můžete z vlastních firemních kritérií nebo si můžete potřebná kritéria nadefinovat podle aktuálních potřeb. Jako vzor mohou posloužit osvědčené kompetenční modely (např. Kompetenční model Kienbaum). Aktuální kompetenční model Kompetenční model Kienbaum Management Consultants Strategie Principy Funkce Kompetence řešit problém Kompetence v řízení Motivační struktura Manažerské kompetence Teprve potom se pusťte do výběru vhodných nástrojů pro Vaše Assessment Center. Možné náměty lze nalézt na následujícím obrázku. Přitom platí zásada méně může znamenat více. Proto zvolte raději méně nástrojů a to pouze těch, které budou pro určený cíl diagnostiky relevantní. Stavební prvky příklad Individuální-Assessment» Strukturované Interview» In-basket manažerská případová hra» Rozhovor(y) s nadřízeným / s podřízeným» Presentace» Rozhovor(y) se zákazníkem» Rozhovor(y) s kolegou» Případové studie» Sebehodnotící manažerské dotazníky» Feedback - rozhovor» Případová studie - Vyhledávání informací» Vytvoření konceptu a strategie» Manažerské hry na PC základě Analytické myšlení Kvalita rozhodování a koncepčnosti Kreativita / Inovativnost Orientace na výsledek Motivace Řízení podle cílů Schopnost přesvědčování Schopnost prosadit se Spolupráce / Integrace Výkonová motivace Dynamika a zatížitelnost Schopnost učit se a přijmout změnu Integrita / Uvědomění si zodpovědnosti Podnikatelské myšlení Strategické myšlení Management zhodnocování firmy Spektrum zkušeností Mezinárodní zkušenosti » 5

6 diagnostika v době krize Personální Z takto vybraných nástrojů pak sestavíte odpovídající časový plán. a Assessment Center může začít. Na konci takovéto diagnostiky jsou pak výsledky, zpracované a předané jak nadřízeným, tak také samotným účastníkům, a to v ústní i písemné podobě. Z výsledného portfolia pak můžete vyvodit další kroky personálního rozvoje, posunu nebo i odsunu zaměstnance. Výsledky Assessment-Center Portfolio jako výsledek Assessment-Center Potenciál velký malý malá Nejistý případ Talent Problémový případ Výsledky Assessment-Center Ohodnocení výkonu a potenciálu Talent Nejistý případ Problémový typ Výkonnost Hvězda Nositel výkonu s potenciálem Nositel výkonu Hvězda Nositel výkonu s potenciálem Nositel výkonu Talent Nejistý případ Problémový typ Hvězda Výkonný typ s potenciálem Výkonný typ Pokud Vás informace o tomto personálním nástroji zaujaly a chtěli byste o jeho využití pro Vaší společnost vědět více, jsou Vám k dispozici naši poradci z divize Kienbaum Management Consultants. velká Výkonnost» Formát Top-manažera» Optimální plnění úkolů a to i u speciálních projektů» Již dnes splňuje požadavky na pozice, které vyžadují výrazně» vyšší předpoklady» Velmi dobré plnění současných úkolů a to i u speciálních projektů» Potenciál pro rozšíření zodpovědnosti v současné pozici» Potenciál pro jiné, příp. náročnější pozice» Dobré plnění současných úkolů a požadavků» Stabilní a solidní zvládnutí současné pozice» Malý potenciál pro rozšíření zodpovědnosti ve své vlastní oblasti» Aktuální požadavky splňuje ještě ne zcela optimálně» Má velký potenciál na zlepšení současného stupně zvládnutí» vlastní pozice» Má potenciál pro vyšší pozice ( zlatá rybka )» Požadavky v aktuální pozici splňuje pouze v omezené míře,» příp. ne zcela dostatečně» Současně nemá dostatek potenciálu ke zvládnutí jiných úkolů» příp. jiné pozice» Nemá potenciál pro náročné pozice» Neplní aktuální požadavky» Nemá potenciál na zlepšení v současnosti jemu zadaných úkolů» Nemá potenciál k přijetí jiné srovnatelné pozice Radek Primus Ředitel divize Kienbaum Management Consultants /radek.primus@kienbaum.cz/» 6 «

7 se řeší v personálním oddělení Co» CO SE ŘEŠÍ V PERSONÁLNÍM ODDĚLENÍ Současná ekonomická situace velmi ovlivňuje fungování personálních oddělení společností. Firmy se ve velké míře potýkají s řadou koncepčních a někdy i existenčních problémů. Dalo by se očekávat, že se dnes personalisté věnují hlavně propouštění. Statistiky hovoří o tom, že u zhruba třetiny firem propouštění opravdu proběhlo nebo se ještě připravuje. Nezaměstnanost roste, tempo růstu nezaměstnanosti se však ve srovnání s předchozími třemi měsíci zpomalilo a můžeme to vnímat jako signál, že největší propouštění mají již firmy za sebou. Společnosti ale využily i další formy úspor, jako je zkrácení pracovní doby, ukončení spolupráce s externími pracovníky apod. Na druhou stranu je však nutné zmínit, že nábor v České republice úplně zastavila jen malá část firem, některé zdroje uvádí kolem 10 procent. Stále je poptávka po kvalifikovaném personálu, firmy často pouze doplňují uvolněná místa v důsledku přirozené fluktuace nebo hledají jednoho zaměstnance na místo původních dvou až tří. U některých společností se otřásly top manažerské pozice, manažeři s vysokými platy se stali pro firmy příliš drahými a byli nahrazeni jejich možná méně zkušenými, ale levnějšími kolegy. Také zahraniční matky se začaly více dívat na fungování svých českých dcer a i přesto, že česká pobočka fungovala bez problémů, byla nucena přijmout řadu úsporných opatření nebo byla zavřena. Nastal čas vrátit tímto způsobem mateřské společnosti její původní investici. Na naší straně jsme zaznamenali příznivější přístup kandidátů k pracovním nabídkám. Více se zajímají o svého potenciálního zaměstnavatele, zkoumají jeho postavení na trhu a jsou vstřícnější při vyjednávání finančního ohodnocení. Při změně zaměstnavatele velmi pečlivě zvažují případná rizika a častěji nabídku odmítají právě z důvodu nejistoty vývoje jejich potenciálního budoucího zaměstnavatele. Silné značky a dobrá prognóza vývoje firmy jsou ale stále zajímavé. Na trhu se samozřejmě objevilo velké množství volných uchazečů, kteří jsou k dispozici okamžitě a jejich finanční požadavky jsou pro firmy přijatelné. Naše zkušenost ale říká, že kvalitních kandidátů je stále málo. Kvalifikovaného specialistu, stejně jako výkonný management si firmy drží a dobře se o ně starají, v tomto případě pak roste význam executive search specialistů, kteří jsou schopni právě takové kandidáty oslovit. Tomu nasvědčuje i fakt, že firmy jsou stále i při náboru ochotny nabídnout kvalitnímu uchazeči lepší ohodnocení, než původně plánovaly. Součástí práce oddělení HR je dnes také často restrukturalizace mzdového systému, která obvykle zahrnuje snížení mezd zaměstnanců a nové nastavení firemních bonusů. Řada firem, zejména v oblasti služeb, však snižování mezd zatím nechystá, naopak navzdory všem těmto údajům se očekává i v letošním roce u některých firem mírný růst mezd, a to asi kolem 2 3 procent. Podobná situace je u bonusů, ty většinou zůstávají na stejné úrovni. Šetří se hlavně na teambuildingových a kulturních aktivitách. Někteří zaměstnavatelé omezují jazykové kurzy nebo příspěvky na dopravu. Snižují se i rozpočty na firemní automobily, případně kredity pro mobilní telefonování. Řada zaměstnanců také letos asi přijde o své roční bonusy. K žádným výrazným změnám v této oblasti však zatím firmy hromadně nepřistoupily. Hlavním tématem pro většinu firem zůstává úspora nákladů, restrukturalizace a hledání nových cest a možností, jak zvrátit negativní trend poklesu zakázek. Z této oblasti se rekrutují i úkoly pro personalisty ve firmách. Pokud neřeší propouštění a jednání s odbory, případně outplacement, zabývají se restrukturalizací společnosti, rozvíjí programy pro high potential a snaží se získat více finančních» 7

8 se řeší v personálním oddělení Co prostředků na vzdělávání zaměstnanců buď z lokálních zdrojů nebo z fondů EU. Tato situace je dle našich zkušeností podobná ve všech regionech České republiky, záleží na tom, do jaké míry se firma potýká s existenčními starostmi. Zaznamenali jsme i větší poptávku po auditu pracovníků společností. Firmy chtějí vědět, s kým má smysl dále pracovat a koho mohou postrádat. Někteří naši klienti zainvestovali i do IT vybavení, aby byli připraveni na první pozitivní signály vývoje ekonomiky. Naše úloha se také vyvíjí, klienti žádají komplexní služby, hlavně v oblasti diagnostiky a vzdělávání. Výběr ekonomických ukazatelů: V průmyslu se objem zakázek v České republice v březnu meziročně snížil o téměř 17 procent, pozitivní je, že tento propad se zpomalil a optimističtější analytici začínají hovořit o tom, že hospodářská recese již možná dosáhla svého dna. S chybějícími zakázkami se potýká neuvěřitelných 80 procent tuzemských firem. Míra nezaměstnanosti stoupla v dubnu 2009 na 7,9 % a zvýšila se tak oproti předchozímu měsíci o 0,2 %. 60 % průmyslových firem snížilo zaměstnancům platy. Zdroje: Svaz průmyslu a dopravy ČR, Český statistický úřad. Miroslava Slámová Konzultant /mirka.slamova@kienbaum.cz/» 8 «

9 na vymezení důvůdu výpovědi Pozor» POZOR NA VYMEZENÍ DŮVODU VÝPOVĚDI Propouštění zaměstnanců obecně je věc komplikovaná nejen po právní stránce, ale zejména i po stránce komunikační. V současné době, kdy stále ještě pociťujeme dopady světové ekonomické krize, se hojně uplatňují zejména první tři výpovědní důvody dle ustanovení 52 zákoníku práce, které každý svým způsobem úzce souvisí s protikrizovými opatřeními podniků, případně jsou uplatněny již jako důsledek ekonomické krize (rušení či přemisťování zaměstnavatele, snížení stavu zaměstnanců z organizačních důvodů). V první řadě je třeba zdůraznit, že zaměstnavatel je omezen zákonnými důvody pro ukončení pracovního poměru formou výpovědi. Vymezení důvodu výpovědi zaměstnavatelé mnohdy nevěnují dostatek pozornosti, což je častou příčinou neplatnosti ukončení pracovního poměru. Zaměstnavatelé se dopouští stále stejné chyby, kterou je přílišná obecnost formulace výpovědního důvodu. Většinou se omezí pouze na sdělení ukončujeme s Vámi pracovní poměr dle ustanovení 52 písm. c), přičemž opomínají uvést konkrétní důvod, který opodstatňuje použití příslušného zákonného ustanovení. Zákoník práce však výslovně ve svém ustanovení 50 odst. 4 klade na zaměstnavatele povinnost důvod výpovědi skutkově vymezit tak, aby jej nebylo možno zaměnit s jiným důvodem. Pokud tak zaměstnavatel neučiní, je výpověď neplatná. Skutkové vymezení výpovědního důvodu je tedy podstatnou náležitostí, které je potřeba věnovat patřičnou pozornost, neboť právní vymezení výpovědního důvodu v tomto případě nestačí. Propouštění je velkým zásahem do života zaměstnanců a může jim způsobit značnou stresovou zátěž. Zákoník práce stanoví pouze minimální standard pro řešení těchto situací. Zaměstnanec má podle zákoníku práce právo na odstupné, které mu má pomoci překlenout dobu mezi skončením zaměstnání a nalezením zaměstnaní nového. Zákoník práce stanoví v 67 minimální hranici odstupného. V kolektivní smlouvě, případně v pracovní smlouvě, je možné dohodnout odstupné vyšší, rovněž tak lze učinit formou vnitřního předpisu. V této souvislosti je třeba zdůraznit daňový aspekt odstupného. Pokud má zaměstnavatel v úmyslu poskytnout odstupné v jiném případě, než stanoví zákon, eventuálně pokud zaměstnavatel poskytuje odstupné univerzálně, tj. ve všech případech skončení pracovního poměru, měl by se nejprve poradit se svým daňovým poradcem. Odstupné poskytnuté v jiném případě, než stanoví zákon, není odstupným pro daňové účely, což může mít výrazné daňové konsekvence. Zákonný standard představuje pouze určitou minimální hranici a je na zaměstnavateli, zda zaměstnancům, kterých se propouštění týká, poskytne další benefity, přestože mu to zákon neukládá. V případě benefitů při ukončení pracovního poměru, jako je například outplacement, se jedná do jisté míry i o formu ocenění a navíc zaměstnavatel dá najevo ostatním zaměstnancům, kteří nejsou propouštěním zasaženi, že zaměstnavatel má skutečný zájem o své zaměstnance a tito zaměstnanci budou mít vždy zajištěno nadstandardní zacházení.» 9

10 na vymezení důvůdu výpovědi Pozor V případech hromadného propouštění (10 zaměstnanců u zaměstnavatele zaměstnávajícího od 20 do 100 zaměstnanců, 10 % zaměstnanců u zaměstnavatele zaměstnávajícího od 101 do 300 zaměstnanců, 30 zaměstnanců u zaměstnavatele zaměstnávajícího více než 300 zaměstnanců) je zaměstnavatel povinen o svém záměru včas (nejpozději 30 dnů předem) písemně informovat odborovou organizaci nebo radu zaměstnanců a projednat s nimi za účelem dosažení shody opatření směřující k omezení či zmírnění nepříznivých důsledků hromadného propouštění. Právě zde leží velký prostor pro uplatnění outplacementu, který může být prováděn přímo ve spolupráci s odborovou organizací. JUDr. Alena Kojzarová advokátní koncipientka /kojzarova@akvks.cz/ Vyroubal Krajhanzl Školout, advokátní kancelář, s.r.o. Na Příkopě 859/22, Slovanský dům, Praha «

11 rozdíly v obchodním jednání Kulturní» KULTURNÍ ROZDÍLY V OBCHODNÍM JEDNÁNÍ Rakousko Dnešní Rakousko bychom mohli označit jako moderní, ekonomicky i kulturně vyspělou zemi s bohatou historií. Ze současného pohledu je pro nás Rakousko důležitým obchodním partnerem, a proto se domníváme, že by bylo vhodné seznámit se s obchodními a společenskými zvyklostmi obyvatel této země. Rakouské obchodní partnery lze charakterizovat přívlastky příjemní, otevření, ale zároveň věcní, se znalostí obchodu i taktiky obchodního jednání. Očekávejte u nich důkladnou přípravu na každé jednání a také vysoké sebevědomí a důraz na etiketu. Jednacím jazykem bývá zpravidla němčina. V obchodních kruzích je zcela běžná znalost angličtiny. Ve státní správě a ve významných institucích se můžeme setkat i se znalostí francouzštiny, která se rozšířila vstupem Rakouska do Evropské unie. Rakušané zpravidla očekávají, že s nimi budete hovořit jejich rodným jazykem. Pokud na to přistoupíte, budete sice jazykově znevýhodněni, ale na druhou stranu si tak můžete získat jejich sympatie. Jedním z charakteristických rysů Rakušanů je silný smysl pro hierarchii, který pochází z dob monarchie a projevuje se zejména při užívání titulů. Tituly se používají vždy a všude. Rakušané si zakládají na akademických titulech a na oslovování funkcí. Nutno však dodat, že mladší generace používá tituly již méně. Úprava vizitek je shodná s naší formou a obsahuje kromě základních údajů také titul. K otázce dochvilnosti postačí dodat, že Rakušané si na ni opravdu potrpí a to samé očekávají i od druhé strany. Co se týče zásad představování, jsou víceméně stejné jako u nás, doprovázené stiskem ruky, který je použit i při loučení. Při oslovování opět nezapomeňte na zmínění funkce nebo titulu, podle toho co je významnější. Rakušané často rádi mluví a mají snahu se v rozhovoru silně prosazovat. Jsou přístupní širokému konverzačnímu okruhu a těžko se hledá téma, o kterém hovořit nelze. Vděčnými tématy jsou např. zimní sporty nebo víno. Rakouští obchodní partneři se dobře oblékají a značkové oblečení je pro ně standard. Zvláštností, se kterou se můžete v Rakousku (zejména v Tyrolsku a v Korutanech) setkat, je tzv. myslivecký oblek. Tento oděv se považuje za rovnocenný běžnému společenskému oblečení a není vhodné to jakkoli komentovat. Pro stolování platí stejné zásady jako v jiných zemích střední Evropy. Při obchodních jednáních je běžným zvykem pozvání na oběd, někdy i na pracovní snídani. Rakušané jsou dobrými hostiteli a zároveň rádi uvítají i Vaše pozvání. Většina obyvatel Rakouska se hlásí ke katolické církvi, z toho zřejmě pramení i jejich smysl pro serióznost a spolehlivost v obchodním jednání, ale i v osobním životě a vyšší respekt k zákonům a dalším právním normám.» 11

12 rozdíly v obchodním jednání Kulturní Těchto několik řádků rozhodně nestačí k tomu, abychom plně vystihli podstatu rakouské mentality. Přesto věříme, že znalost alespoň těchto základních pravidel Vám může pomoci získat nejen autoritu v očích Vašeho obchodního partnera, ale také přispěje k většímu stupni důvěry a k vytvoření podmínek pro úspěšné obchodní vztahy. Pokud budete mít zájem najít v Rakousku silného obchodního partnera v oblasti Executive search, můžete se obrátit na naše kolegy z pobočky Kienbaum Wien. Tato kancelář byla otevřena v roce 1967, a patří tak mezi první mezinárodní pobočky společnosti Kienbaum Consultants International GmbH. V současné době má rakouská kancelář cca. 12 odborných poradců a její portfolio služeb zahrnuje oblast přímého vyhledání a výběru pracovníků, manažerské poradenství, diagnostiku a odměňování. Pod vedením Dr. Soerge Drostena a Mag. Cornelie Zinn-Zinnenburg poskytuje vídeňská pobočka profesionální služby určené společnostem, institucím a spolkům z nejrůznějších odvětví. KONTAKT: Kienbaum Beratungen GmbH Wien Tuchlauben 8, A Wien Tel: +43 (1) Fax: +43 (1) vienna@kienbaum.com MANAGEMENT: Dr. Sörge Drosten Ředitel Kienbaum Executive Consultants International GmbH Ředitel poboček Kienbaum v Rakousku, Francii, Polsku a Švýcarsku Mag. Cornelia Zinn-Zinnenburg Ředitelka pobočky Kienbaum Wien Dr. Marion Weber Člen vedení společnosti» 12 «VYDÁNÍ A REDAKCE Kienbaum und Partner GmbH, org. složka Lazarská Praha prague@kienbaum.com