Základní pojmy Cyklus řízení stadia ANO: Dekompozice organizačního systému z hlediska procesu: Delegování:

Transkript

1 Základní pojmy Cyklus řízení stadia ANO: informace, kontrola, rozhodování, ovlivňování (ovládání) (NE plánování) Dekompozice organizačního systému z hlediska procesu: informační (další možnosti: proces pracovní, organizační) Delegování: Vnější projev působení řídícího systému (vedoucího) na systém řízený (podřízeného). Jednorázově, nebo relativně trvale. Formální stránka (co) a neformální (jak). Delegovat můžeme: jednotlivé činnosti, úkoly, oblast rozhodování, pravomoc, ale NE odpovědnost. Doplňková struktura projektově-integrační a maticově-činnostní rozdíl: ekonomický a sociální Efektivní podmínky poslání firmy: Maximalizace zisku, minimalizace ztrát,konkurenceschopnost, vytyčení cíle, výběr správné organizační a řídící struktury (tržní orientace, motivace, realizovatelnost, specifičnost) Faktory členění ve skupině: status jednotlivce, expanzivnost jednotlivce Faktory tvorby organizačních jednotek ANO: řídící kapacita G, organizační kapacita O, technická kapacita V Faktory vzniku: Vnitřní technická kapacita, řídící kapacita, organizační kapacita Vnější koeficient rozšířené řídící kapacity, počet organizačních a řídících stupňů Integrující kvalifikace Fazol: základy managementu a managerské funkce Fáze procesu řízení ANO: organizování, plánování, operativní řízení (NE: ovlivňování, rozhodování) Formální vztahy NE: marginální, psychologické členství, psychologické nečlenství Hertzberg: dvoufaktorová teorie (motivačně-hygienický přístup) Indexy sociometrické: individuální (neformální) výběrový status, odmítavý status, expanzivnost, skupinové (formální) expanzivnost skupin, koheze (soudržnost), interakce Informační působení regulace, řízení, ovládání JOP: tvoří organizační stupeň, je to nejmenší organizační jednotka, realizuje výrobní proces nebo jeho část, může mít stálý i dočasný charakter Kapacita řídící jednotky ovlivňuje: Charakter práce vedoucího i podřízených, osobní vlastnosti, schopnosti a dovednosti vedoucího a podřízených, úroveň procesu delegování, styl řídící práce vedoucího pracovníka, počet pracovníků zúčastněných přímo v trans-formačním procesu, počet vedoucích pracovníků na nejvyšším stupni řízení, počet stupňů řízení, podobnost činnosti, rozmístění podřízených, složitost a náročnost činnosti podřízených, plánování, organizování, vedení a kvalifikační úroveň podřízených. Kompetence subsystémů: 0,333 řídící (struktura, oblast), 0,111 ekonomická, organizační, sociální (oblast), 0,066 matematicko-ekonomický, koherentně-pracovní, ekologicko-ekonomický, technologický, technický Konflikt vnitřní nebo vnější psychická situace, v níž dochází ke vzniku neslučitelných forem názorů Konflikty jsou interpersonální a mezilidské (ne mezilidské) Konflikty intrapersonální: Apetence-apetence (++), přitažlivost-přitažlivost, rozhodnutí mezi 2 kladnými možnostmi Averze-averze (--), odpudivost-odpudivost, výběr menšího zla Apetence-averze (+-), přitažlivost-odpudivost, alternativa, výběr ze 2 variant Kontrola činnosti: informační (NE organizační, rozhodování, identifikační) Kontrola- funkce: poznávací, ovlivňující Kritéria volby organizační a řídící struktury ANO: počet pracovníků a výrobních prostředků, produkce (NE: produkční kapacita, vybavení výrobními prostředky) Kvalifikace je faktorem integrujícím Kvalita řízení ovlivněna zvyšováním kvality pracovníků McCleand: potřeba moci, oblíbenosti a úspěchu

2 Metody organizačního výzkumu: Metody a techniky kybernetického přístupu: metoda black box, metoda analogií, metoda modelování Metody a techniky organizačního přístupu: podle faktoru času: metody analytické, metody normativní, metody syntetické, metody prognostické, podle vymezení podmínek: metody a techniky objektivní, metody a techniky subjektivní, metody a techniky systémové Metody sociálně psychologické: statistická procedura, monografická procedura, typologická procedura, experimentální procedura, historická procedura Techniky výběru: náhodné, záměrné, smíšené; techniky zkoumání: přímé a nepřímé Míra volnosti na stupni řízení: Roste se stupněm řízení, %KČ + %OČ = 100% (koncepční činnost, operativní činnost), MV1 míra volnosti na nejvyšším stupni řízení, MV2 míra volnosti na zjišťovaném stupni řízení, MVn - míra volnosti na nejnižším stupni řízení, KČ%z podíl KČ zjišťovaného pracovníka v %, KČ%1 podíl KČ vedoucího pracovníka na nejvyšším stupni řízení Motivy lze chápat jako faktory, které vzbuzují a udržují chování. Mají stránku dynomogenní (vzbuzující) a direktivní (zaměřující) a emotivní (hodnotící vztah přitažlivosti, neutrálnosti, nebo odpudivosti). Vztah motivů a motivace je vztahem organické jednoty struktury a procesu. Motivační mechan.: stimuly, motivy, role, hodnoty, chování jednotlivce Motivační mechanismus proměnné: Nezávisle odměny, pochvaly, mzdy, tresty Střední potřeby, postoje, role, skupina Závislé rozhodování, chování Motivační proces: hodnoty, stimul, role (NE temperament, kvalifikace, charakterové vlastnosti) Motivační proces nezávislé proměnné: poznání, trest (NE role) Neformální vztahy ANO: status, expanzivnost (NE interakce) Organizační jednotka: OJ je seskupení určitého počtu pracovníků podřízených jednomu vedoucímu pracovníkovi, kteří se svěřenými výrobními prostředky zajišťují transformační proces. Nejmenší OJ je JOP. Jednotky organizace práce se seskupují ve větší OJ, které za určitých podmínek představují organizační stupně. Organizační stupně (provoz, závod, podnik) představují určitý druh OJ relativně materiálně, energeticky, organizačně a ekonomicky samostatné, umožňující realizaci uceleného transformačního procesu. Organizační struktura typy: územní, odvětvové Organizační struktura odvětvový typ: + koncentrace výroby, levnější výroba, specializace jednotlivých funkcí, koordinace, tvrdší dopad na ekologii, možnost využití speciálních technologií a specialistů, vhodné pro velké organizační systémy, důraz na odpovědnost na nižších stupních, rychlejší reakce na změny okolí, lepší průkaznost výsledků - přílišná preference hledisek jednotlivých funkcí v důsledku úzké specializace, vytváření dlouhých komunikačních řetězců, obtížná koordinace mezi jednotkami, odpovědnost za zisk pouze o vrcholového vedení, nevhodný pro rozvoj běžných managerů Organizační stupeň je více organizačních jednotek Procesem motivace rozumíme zaměření a aktivaci jednotlivce k určité činnosti. Výsledné chování je určováno vztahem osobnosti a situace. Podmínkami, které určují směr, trvání a intenzitu chování jsou na straně osobnosti potřeby, zájmy, ideály, postoje aj. a na straně citace role osobnosti ve skupině apod. Průběh motivačního chování na straně osobnosti lze vyjádřit jako řetězec: potřeby-zájmy-hodnoty-motivované chování. Proces motivace je výslednicí vnějších podnětů a vnitřních impulsů. Výsledné chování je spoluovlivňováno vůlí a proto podněty nepůsobí bezprostředně na rozhodování a chování lidí, ale zprostředkovaně přes tzv. střední proměnné (determinanty), k nimž patří zájmy, potřeby, postoje, role a skupina. Přenos informace lze zvýšit zvýšením kvalifikace, zvýšením počtu zálohových prvků, snížením entropie, zvýšením motivace (NE zvýšením počtu sériových prvků, snížením počtu paralelních prvků) Regulace: odstraňuje odchylky, rušivé vlivy a udržuje stabilitu Role managera Mintzberg interpersonální, informační, rozhodovací Řídící kapacita G: g = ntá odmocnina z: a0 / (ró.av) a0-počet pracovníku v transformačním procesu, ar-počet pracovníků na nejvyšším stupni řízení liniovém charakteru, n-počet stupňů řízení,

3 Ro - koeficent rozšířené řídící kapacity na nejvyšším stupni Řídící kapacita velikost ovlivňuje: velikost podniku, počet stupňů řízení (NE mistři výroby, rozmístění pracovníků, kvalifikace) Řídící kapacita ovlivňuje velikost řídících jednotek, optimální počet 4 6 podřízených. Velikost q je závislá na: charakteru vykonávané práce vedoucích i podřízených (složitost, různorodost, opakovatelnost ), osobními vlastnost-mi, schopnostmi a dovednostmi vedoucího, osobními schopnostmi a dovednostmi podřízených, prostorovým rozmístěním podřízených, úrovní procesu delegování, motivační mechanismus, styl řídící práce vedoucích pracovníků, složitost a náročnost činností podřízených, rozsah plánování, organizování (dle počtu vazeb), vedení (dle potřeby dohledu), kvalifikační úroveň podřízených Řídící kapacita určování normy: hledisko rozmístění, podobnost funkcí Řídící práce individuální styl: Je dán osobností vedoucího pracovníka (schopnosti, temperament, postoje, motivace), podmínkami, v nichž působí, zejména kolektivem a individualitami těch, jejichž řízení je jim svěřeno. Řídící proces charakterizován formální stránkou a obsahovou stránkou (NE obsahové zaměření a charakter cíle) Řídící struktura funkcionální typ: + prosazování a specifikace v jednotlivých funkcích, možnost jednoznačného vymezení nadřízenosti a podřízenosti, umožnění koordinace a výměny zkušeností liniových a štábních a řídících jednotek, vhodné pro malé a střední podniky, dokonalá kontrola ze strany vedení společnosti strategická rozhodnutí přichází shora, lepší využívání zdrojů, vlastník odpovídá za zisk - přílišná preference hledisek jednotlivých funkcí v důsledku příliš nízké specializace tendence k rozrůstání štábních jednotek, vytváření dlouhých a složitých komunikačních řetězců vyplívajících ze zvětšování se organizačních systémů a tím snižování úrovně řídících procesů, přetěžování liniových vedou-cích pracovníků, omezená možnost výchovy vedoucích pracovníků pro vyšší stupně řízení Řídící struktura typy: funkcionální (útvarově řídící), divizionální (věcně řídící), doplňkové Řídící úroveň zlepšení: vliv má snížení %OČ na nejvyšším stupni a snížení počtu stupňů řízení (NE zvýšení řídící kapacity a snížení řídící kapacity) Řízení typy jako informačního působení: ovládání, řízení, regulace Složitost systému, počet vazeb: minimálně (n-1), maximálně (n 2 ) Styl řízení: Navyklý způsob realizace role vedoucího pracovníka, navyklý způsob plnění úkolů, zejména periodicky se opakujících Styl řízení a faktory ovlivňující: (viz. typy) Faktory, které ovlivňují styl řízení jsou: faktory subjektivní (tělesná a duševní dispozice řídícího subjektu, zdravotní stav, kvalifikační úroveň, motivace, styl řídící práce) a faktory objektivní (charakter transformačních procesů, charakter řídící práce, charakter vnitřního a vnějšího prostředí). Limitující faktory managera: únava, rytmus a monotonie. Faktory prostředí: osvětlení, barevná úprava prostředí, hluk, mikroklimatické podmínky (cirkulace vzduchu, vlhkost) Styl řízení efektivní: harmonický, kompromisní (NE byrokratický, autokratický, sousedský) Styl řízení individuální preference výroby a péče o lidi Styly řízení typy: Autokratický, byrokratický, lhostejný, harmonický, sousedský, týmový, poradní, sociální. Faktory: subjektivní a objektivní. Limitující faktory managera: únava, rytmus a monotonie. Faktory prostředí: osvětlení, barevná úprava prostředí, hluk Systémy podle vztahu k prostředí: uzavřené, otevřené, relativně izolované Taylor: normování práce, zvyšování kvalifikace, správné rozdělení práce mezi dělníky, správné rozdělení zodpovědnosti mezi vedoucí pracovníky Temperament dle I.P.Pavlova: Sangvinik: je živý, čilý, rychle reaguje, snaží se o střídání dojmů, snadno se nadchne, je společenský, veselý a optimistický, zároveň se však u něho projevuje netrpělivost, nestálost, nedostatek houževnatosti, nerovnoměrnost tempa a nepozornost. Flegmatik: je spíše pomalý, rozvážný, klidný, spolehlivý, jeho snahy a nálady jsou ustálené, navenek je neprojevuje, je tolerantním, má rovnoměrné (i když pomalejší) tempo, projevuje se u něj menší pružnost a pohotovost, někdy až nerozhodnost, v extrému netečnost.

4 Cholerik: je prudký, schopný pracovat s velkým vypětím, iniciativní se snahou o uplatnění, ale nevyrovnaný, s proměnlivými náladami, dráždivý, nesnášenlivý, neukázněný až neovládající se. Melancholik: reaguje slabě na podněty z okolí, ale hluboce prožívá i málo významné situace, podceňuje své schopnosti a těžce prožívá neúspěch, má smysl pro vyrovnané (i když pomalejší) tempo, pro pořádek a pečlivost. Sangvinik je silný, vyrovnaný, pohyblivý typ; flegmatik je silný, vyrovnaný, méně pohyblivý; cholerik je silný, nevyrovnaný typ, melancholik je slabý typ. Tvorba organizačních a řídících jednotek faktory: prostředí, v jakém se podnik nachází vliv vnějších sil, velikost podniku, charakter základní činnosti, teritoriální rozmístění podniku, kvalifikace řídících pracovníků, používané metody řízení, charakter a nákladovost jednotlivých řídících činností, filosofie řízení vedoucích Vazba mezi subsystémy: disjunktivní + (nejkratší), konjunktivní. (nejdelší) Velikost řídící kapacity faktory: Vnitřní technická, organizační a řídící kapacita Vnější koeficient rozšířené řídící kapacity, počet organizačních a řídících stupňů Itegrující kvalifikace řídících pracovníků Dotvářející výrobní podmínky podniku, velikost, územní celistvost/roztříštěnost, síť cest a dopravní vzdálenosti Velikost řídící kapacity ovlivňuje: charakter práce vedoucího a podřízených pracovníků, charakter organizační jednotky, rozmístění podřízených pracovníků, úroveň procesu delegování, motivační mechanismus, využívání komunikační a organizační techniky, úroveň organizačních norem Vlastnosti manažera: vrozené, získané Vstup manažerů do EU: + dobré vzdělání, odborná připravenost, dobrá informatika (znalosti, schopnost pracovat v horších podmínkách) - špatná motivace (finanční), jazyková bariéra (neschopnost formulovat strategie a naplňovat je) Vztahy člen-skupiny typy: Marginální - skupina jedince chce, jedinec nechce být členem skupiny Sociálně percepční skupina jednotlivce odmítá, ten chce být členem skupiny Psychologické členství vzájemná pozitivní odezva Psychologické nečlenství vzájemná negativní odezva (NE indiferentní) Expanzivnost skupiny: E = vv / (n(n-1)) Základní výpočty Interakce: I = n-x / n Koeficient výkonnosti řízení: KVŘ = p(n-s) / V S - 20 n počet stupňů řízení (skutečný) s skutečný zastávaný stupeň řízení V s skutečný věk, p produktivní věk (p = 40/n 40 let) Koheze: K = v2 / ((n(n-1))/2) Kvalifikační koeficient Ds K = Dn D s skutečná doba odborné přípravy, kterou pracovník absolvoval (předpoklady) D n doba odborné přípravy, kterou by pracovník absolvovat měl (požadavky) K= D s = = 1.01 D n Podhodnocení pracovníci: PZ = sečtu pracovníky nad diagonálou a vydělím je celkovým počtem pracovníků (22/64 = 0,45)

5 Objektivně zařazení pracovníci: OZ = sečtu pracovníky na diagonále a vydělím je celkovým počtem pracovníků (17/64 = 0,26) Nadhodnocení pracovníci: NZ = sečtu pracovníky pod diagonálou a vydělím je celkovým počtem pracovníků (18/64 = 0,28) OZ= 17 =0,26 PZ= 22 =0,45 NZ= 18 =0, Míra volnosti: MZ V = (% Kč) z. (MV 1 - MV n ) + MV n = ( % Kč) 1 0,26(1-0,15) = 0, ,8 Míra volnosti rozhodování roste se stupněm řízení %KČ + %OČ = 100%, MV1 míra volnosti na nejvyšším stupni řízení, MVz míra volnosti na zkoumaném stupni řízení, MVn míra volnosti na nejnižším stupni řízení, KČ%z podíl koncepční činnosti zjišťovaného pracovníka v %, KČ%1 podíl KČ vedoucího pracovníka na nejvyšším stupni řízení Operativní činnost: MV1 % OČ = 100 k ( MVz MVn ) MV1 MVz MV 1 míra volnosti na nejvyšším stupni řízení, MV n míra volnosti na nejnižším stupni řízení, MV z míra volnosti na zjišťovaném stupni řízení k koeficient: k = K/100 (K - % koncepční činnost vrcholového pracovníka) Průměrná řídící kapacita: ao q = n ρ av n - počet stupňů řízení a 0 - počet manuálních pracovníků av- počet vrcholových pracovníků) ρ - koeficient rozšířené řídící kapacity Typ členství ve skupině Status: S = kolikměvolilo/(n-1) Expanzivnost: E = kolikjsemvolil/(n-1) S>0,5, E>0,5 psychologické členství S<0,2, E<0,2 psychologické nečlenství S>0,5, E<0,2 marginální členství S<0,2, E>0,5 preferenční skupin. vztah