Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1291_Organizování. Typy organizačních struktur_pwp

Transkript

1 Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1291_Organizování. Typy organizačních struktur_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace

2 Název školy: Číslo a název projektu: Číslo a název šablony klíčové aktivity: Označení materiálu: Typ materiálu: Předmět, ročník, obor: STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace CZ.1.07/1.5.00/ Digitální učební materiály III/ 2 - Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT VY_32_INOVACE_1291_Organizování. Typy organizačních struktur_pwp PowerPointová prezentace Management, 2. ročník nástavba Číslo a název sady: Téma: sada č Management Jméno a příjmení Gennadij Kuzněcov autora: Datum vytvoření: Anotace: Organizování. Typy organizačních struktur Materiál slouží především k seznámení a pochopení typů organizačních struktur, jejích příkladů a významu v manažerské činnosti. V závěru prezentace je krátké cvičení, sloužící k zapamatování probraného učiva.

3 Organizační struktura vnáší do řídícího procesu uspořádanost. Prostřednictvím organizační struktury se v podniku upravují mocenské a pracovní vztahy lidí, jejich funkční a útvarové zařazení, pracovní náplň, pravomoc a odpovědnost, nadřízenost a podřízenost. Základní podmínkou dobrého řízení je pečlivý výběr a neustálé hledání nejlepších vedoucích pracovníků a výběr nejvhodnější varianty rozmístění a vztahů v oblasti organizování řídicí práce. Organizační struktura vytváří potřebné předpoklady pro žádoucí průběh řízení. Rozeznáváme tyto typy vnitřní organizační struktury, které se liší především podle toho, jaké jsou v ní vztahy nadřízenosti a podřízenosti (v praxi však existují spíše jejich různé kombinace než typy čisté): liniovou štábní funkcionální liniově-štábní divizionální projektovou maticovou

4 FAKTORY TVORBY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR Nejčastěji zmiňovanými kritérii, která ovlivňují volbu určitého typu organizační struktury jsou: Strategie Pro ofenzivní strategii je vhodnější divizní struktura, ale defenzivní strategii více odpovídá funkční forma s centralizovaným řízením Velikost firmy S růstem velikosti podniku se mění i jeho struktura. Větší podnik vyžaduje větší decentralizaci, protože vrcholový management nemůže zvládnout všechny druhy rozhodování. Vliv prostředí Stabilní prostředí má tendenci k byrokratickým strukturám, kdežto nestabilní má sklon k decentralizaci. Profesní a kvalifikační úroveň pracovníků Osobní a kvalifikační kapacita vedoucího je omezena a určuje optimální rozpětí řízení, protože manažer je schopen uřídit efektivně jen omezený počet osob Všechny tyto faktory nepůsobí izolovaně, ale v určité kombinaci a jejich vliv se může v průběhu času výrazně měnit.

5 Liniová organizační struktura je velmi jednoduchá a představuje aplikaci zásady jediného odpovědného vedoucího v každém řídícím řetězci a jednoznačné vazby mezi podřízenými a nadřízenými. Vedoucí je vybaven komplexní odpovědností za jím vedenou organizační jednotku. Štábní řízení znamená řízení metodické, nikoli rozhodovací. Jde tedy o řízení poradní: ředitel má různé poradní útvary. V podniku může být útvar metodiky účetnictví, který vypracovává pokyny pro účtárnu, apod. Je však jasné, že nemůže existovat čistě štábní organizace, neboť nemohou všichni radit: někdo musí rozhodovat. (Proto vzniká a v současné době v podnicích převládá liniově štábní organizační struktura, s níž se seznámíme v dalším textu.)

6 Funkcionální organizační struktura je tvořena funkčními prvky a vazbami, což znamená, že jeden vedoucí řídí více podřízených a má pravomoc a odpovědnost za jemu příslušnou specializovanou funkci. Liniový vedoucí má vlastně velmi obtížnou situaci, neboť musí být specialistou na všechno, aby mohl řídit komplexně. Proto by mohlo být řešením vytvoření samostatných míst specializovaných vedoucích v nejvyšší linii řízení, tj. více specializovaných vedoucích místo vedoucího jediného (F.W.Taylor). Hlavní nedostatek je křížení příkazů od různých na roveň postavených vedoucích.

7 Liniově štábní struktura vznikla kombinací dvou struktur a obsahuje složku liniovou a štábní. Z liniové struktury převzala jasné vymezení kompetencí, princip jediného odpovědného vedoucího a přehlednost, z funkcionální pak specializaci funkčních manažerů. V kompetenci liniové složky je komplexní management organizace a jejích útvarů. Vedoucí je tedy nadřízený všem útvarům včetně pracovníků štábu. Úkolem štábní složky je specializovat se na různé oblasti řízení, a tím managementu organizace odlehčit práci, při zachování principu jediného odpovědného vedoucího. Štáb se tedy podílí na vedení organizace pouze zprostředkovaně. S růstem organizace a zvyšující se dynamikou a složitosti okolního prostředí naráží organizace na slabiny liniově-štábní struktury, těmi jsou především: nepružnosti a vůbec malá adaptabilita, limitovanou kapacitu při práci s informacemi a rostoucí nedorozumění se mezi liniovými vedoucími a štábními specialisty. Tyto slabiny lze částečně řešit zavedením moderních informačních systémů, přesto však roste potřeba pružnějších struktur.

8 Projektová organizační struktura spočívá v tom, že se vytvářejí kolektivy pro určité projekty, které jsou řízeny manažerem projektu (je na úrovni ředitele, ale pouze pro záležitosti realizace daného projektu). Po realizaci projektu se kolektiv opět rozpadne. Nelze popřít úspěšnost projektové formy organizace pro plnění určitého specifického úkolu, ale na druhé straně je třeba vidět, že manažer projektu a celý projekt má svými preferencemi značně usnadněnou svou řídící práci:,,jede se prostě podle harmonogramu projektu, který musí být dodržen za každou cenu a obvykle dodržen je. Je rovněž třeba vidět to, že se tak děje prakticky vždy za mimořádných nákladů, tedy za cenu značně vyšší. Divizionální organizační struktura - tato struktura je založena na vysokém stupni samostatnosti takových částí podniku, které již fakticky vlastně samostatné jsou. Základem divizionální struktury je především technické hledisko, spojené s ekonomickou samostatností, která navazuje na technickou samostatnost dané divize. Princip této organizační struktury tkví ve vyváženém rozdělení pravomocí a odpovědnosti na dvě základní úrovně firmy: na vrcholové vedení a na jednotlivé divize, které se staly samostatnými ekonomickými celky.

9 V určitém okamžiku růstu organizace přestává být funkcionální struktura dostatečně pružná. Problémy rychlého přizpůsobení se prostředí právě umožňuje řešit divizionální struktura. Původní organizace je rozdělena na jednotlivé složky již ne podle specializace pracovníků, ale podle tržních segmentů, na kterých operuje. Dochází tak k rozčlenění organizace nejčastěji podle jednotlivých vyráběných produktů či podle regionů, ve kterých působí. Značná část rozhodování může být přenesena z nejvyšších úrovní managementu na konkrétní divize. Při přechodu na divizionální strukturu dochází ke změně zaměření pracovníků, hluboká specializace možná ve funkcionální struktuře není při přechodu na divizionální strukturu udržitelná, zde je důležitý široký rozsah znalosti a schopnost kooperovat s odborníky z dalších oblastí. Tyto požadavky jsou samozřejmě závislé na rozsahu jednotlivých divizí. Divizní struktura vytváří předpoklady pro hlubokou decentralizaci pravomocí na nižší organizační celky. Koordinace se uskutečňuje především v rámci divizí.

10 Maticová organizační struktura představuje kombinaci liniové (nebo divizní) a projektové organizace (která se označuje jako matice organizačních vztahů ). Zde vidíme tři linie (divize) a tři projekty (vlastně zakázky), každá divize má svého manažera a každý projekt má také svého manažera. Vzniká, jak vidíme dále 9 styčných bodů řízení, v nichž se střetávají zájmy liniových a projektových manažerů. Řešením těchto styčných bodů jsou pověření střední manažeři, z nichž každý je odpovědny za řízení činností svého styčného bodu a má roli prostředníka vyrovnávajícího dva konkurenční cíle svých dvou nadřízených. Výhodou maticové organizace je: velká pružnost, vysoký stupeň kooperace, efektivní využití týmové práce. Nevýhodou je, že vznikají zmatky v pravomoci a odpovědnosti, pracovník slouží tak říkajíc dvěma pánům. To na něj klade významné nároky zejména v oblasti organizace pracovních aktivit, schopnosti komunikace a týmové práce, a je to drahá organizační struktura (vyžaduje více manažerů). MATICOVÁ STRUKTURA Linie (divize) Projekty 1 2 3

11 Jaký typ organizační struktury vidíte: Liniově-štábní organizační struktura Divizní organizační struktura Maticová organizační struktura A jaký typ organizační struktury je tady: Maticová organizační struktura Liniově štábní organizační struktura Funkcionální organizační struktura

12 Použitá literatura BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Komputer Press, ISNB X. VEBER, Jaromír. Základy managementu: Pro střední školy. Fortuna, ISBN ISBN ARMSTRONG. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, c2002, 856 s. ISBN WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993, 659 s. ISBN BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002, 586 s. ISBN

13 - Vytvořeno v MS Office PowerPoint Materiál je určen pro bezplatné používání pro potřeby výuky a vzdělávání na všech typech škol a školských zařízeních. Jakékoliv další využití podléhá autorskému zákonu. - "Škola vlastní licence k software, pomocí kterých byl zpracován tento digitální učební materiál." - Pokud není uvedeno jinak, použitý materiál je z vlastních zdrojů autora/autorky.