Inspire & Get Inspired

Transkript

1 Inspire & Get Inspired

2 Platforma VIP Open Forum vznikla, aby poskytovala prostor vrcholovým manažerům a manažerkám z různých organizací, kteří se chtějí napříč svými rolemi setkávat, společně objevovat nové principy podnikání, leadershipu a posilovat vzájemné (nejen obchodní) vztahy. Je to prostor pro ty, kteří mají odhodlání zkoušet nové věci, mají chuť sdílet nápady s ostatními a kuráž prosazovat neotřelé postupy i za cenu rizika. CHRO Workshop Value Innovation People Open Forum Showroom světel Bulb opět zazářil, tentokrát se v něm sešli šéfky a šéfové HR. Po setkání s IT řediteli šlo o druhý workshop pod hlavičkou VIP Open Fora, platformy, která ve svém VIP přináší nový význam: anglické value-innovation-people, tedy HODNOTU, INOVACE A LIDI. Věříme, že právě to jsou klíčové faktory současného a budoucího úspěšného byznysu. Třicet tři HR manažerek a manažerů se tak sešlo, aby diskutovali o trendech a zajímavostech, které představila C-suite Study a její nový výstup prezentující právě názory personálních ředitelů. Než se však pustili do diskusní části moderované Josefem Šlerkou, čekaly je inspirativní přednášky čtyř významných hostů:

3 Martin Šebek, zakladatel International Investments and Consultant Services BV, s čtrnáctiletou zkušeností ze společnosti IKEA, promluvil o firemních hodnotách a jejich sdílení. Margareta Křížová, zakládající partnerka společnosti CEAG, se zaměřila na inovaci v oblasti mezilidských vztahů. Petr Šídlo, zakladatel a spolumajitel Direct People, pohovořil o inovaci firemní kultury. Štěpán Lukeš, HR ředitel IBM, se zaměřil na nejzajímavější zjištění C-suite Study. Creativity

4 Kdo nedělá chyby, ten nedělá nic. Je důležité dát zaměstnancům bezpečné prostředí, v němž mohou chyby přiznat a poučit se z nich. Problémy se dají vyřešit, pokud máte ve firmě lidi, kteří vnímají její vizi a věří v ni. Martin Šebek: Hodnota je selský rozum Přednáškovou inspirativní část zahájil Martin Šebek, zakladatel International Investments and Consultant Services BV, který působil čtrnáct let ve společnosti IKEA, mimo jiné i v Kalifornii, kde pomohl založit řadu poboček. Nejde o to, že by firemní hodnoty musely být něco speciálního nebo přelomového. Podstatné je, že firma a všichni její zaměstnanci se jimi řídí, skutečně jimi žijí, vysvětlil Martin Šebek. Základem je především selský rozum. To se snadno řekne, pomysleli si možná v tu chvíli někteří posluchači. Jak ale takový přístup vypadá v praxi a jak ho aplikovat ve velké firmě? To Martin hned ilustroval svou vzpomínkou na to, jak do IKEA nastoupil: HR ředitelka pro severní Evropu na sobě měla mikinu YMCA a žvýkala švédský tabák. Na oddělení se zrovna stěhovali, tak jsme seděli uprostřed toho nepořádku a bavili jsme se o všem možném, jen ne o práci. Povídali jsme si a nakonec mi dali úplně jiné místo, než na jaké jsem se původně hlásil, s tím, že se na něj hodím mnohem víc.

5 Jako vůbec nejvýznamnější hodnotu pro byznys vnímá Martin Šebek po vzoru Ingvara Kamprada upřímnost, která umožní vybudovat důvěru. Když společnost chce, aby jí zákazníci svěřili svou důvěru, musí ukázat zaměstnancům jak na to. Jít příkladem walk the talk je v tomto ohledu nejúčinnější metoda, kterou může management využít, zdůraznil Martin a připomněl například to, že když se ve špičce v prodejně vytvořily extrémně velké fronty, naběhli ke kasám pomáhat prakticky všichni, kdo mohli včetně generálního ředitele. Když se nejvyšší vedení chová čestně a ohleduplně, je pro ostatní pracovníky téměř nemožné chovat se jinak, shrnul své zkušenosti. Upozornil také na to, že se spousta pracovníků zdráhá přiznat chybu, protože se bojí možných následků. Jenže kdo nedělá chyby, ten nedělá nic. Je proto důležité dát zaměstnancům bezpečné prostředí, v němž mohou chyby přiznat a poučit se z nich. Problémy se dají vyřešit, pokud máte ve firmě lidi, kteří vnímají její vizi a věří v ni, uzavřel Martin. Martin Šebek zakladatel International Investments and Consultant Services BV

6 Ze slušné firmy odcházejí domů slušní lidé. Z bezohledné firmy odcházejí domů bezohlední lidé. Margareta Křížová: Neinovujte jen stroje inovace se mají týkat hlavně lidí Margareta Křížová, zakládající partnerka společnosti CEAG a ambasadorka VIP Open Fora, hned na úvod vyvrátila jeden z častých mýtů: Inovace se netýkají jen technologií. Budu mluvit o takových inovacích, kterým rozumím já a to těch, které souvisí s chováním a vztahy. Jak nastartovat takové inovace firemní kultury a mezilidských vztahů? Zásadní doporučení je prosté, ale účinné: je dobré mluvit a ještě lepší je hodně poslouchat. Ten, kdo pozorně poslouchá, může předejít spoustě konfliktů. Za jednadvacet let ve firmě Margareta vypozorovala, že nikdo vlastně neodešel pracovat jinam kvůli odborným neshodám nebo technickým záležitostem. Vždycky, když někdo odešel, bylo to kvůli nedostatečné komunikaci třeba proto, že jsem dostatečně neposlouchala anebo, nebojí se ani troufalejšího vyjádření, se prostě do firmy infiltroval nějaký toxický člověk a vznikl problém v mezilidských vztazích. Inovace znamená odvážit se vykročit ze svého světa. V rámci firmy se často lidé podobně chovají, podobně oblékají a podobně myslí. Když tento mikrosvět dokážete na chvíli opustit, dozvíte se leccos zajímavého, donutí vás to přemýšlet. Ne všechno pro vás možná bude úplně stravitelné, ale přece jen se zamyslíte, jestli na tom třeba není něco pravdy. Margareta poradila přítomným, aby se neostýchali a zkusili se pustit i do kontroverznějších situací, mluvili s oponenty a cvičili se v argumentaci. Těm, kdo se na to zatím úplně necítí v pracovním světě, navrhla účinný trik: Trénujte si komunikaci na dětech: jsou to úžasní a chytří diskutéři. Hodně se od nich dozvíte, vkročíte do

7 jejich světa, což vám mimo jiné pomůže komunikovat s mladými lidmi u vás ve firmě. Kromě toho, že si tím zpestříte nudný, šedivý svět a uděláte krok novým směrem, navíc získáte skvělá konverzační témata: uvidíte, jak rychle roztají ledy mezi vámi a mladšími kolegy, když si budete moct na základě poznatků od svých dětí s kolegy pohovořit o drogové minulosti dnes již napraveného muzikanta a nově i byznysmena 50 Centa nebo když si poslechnete energizující pecky od Nicki Minaj. Dalším prvkem inovace je diverzita. Ta ovšem někdy bývá omezována jenom na rovnoměrné zastoupení mužů a žen, což určitě nestačí. Diverzita je rozličnost nejsou to jenom muži a ženy, ale taky lidé různého věku, ti, co jsou rodiči, a ti, co nejsou, lidé různé sexuální orientace a tak dále. Každý má jiné prožitky a dívá se na věci po svém. V rozmanitém týmu se navíc lidi přirozeně učí empatii a respektu. Proto je výborné, když máte v týmu lidi různých věkových kategorií lidé se spolu naučí lépe komunikovat, naučí se určitému porozumění a může to posílit jejich hodnoty. Základem je prostá slušnost. Ze slušné firmy pak odcházejí domů slušní lidé. Z bezohledné firmy odcházejí domů bezohlední lidé, uzavřela Margareta. Margareta Krížová ˇ zakládající partner CEAG

8 Inovace není jenom o nápadu: Je to především schopnost z nápadu vytěžit výsledky. Inovace bez správné akce zůstane jen halucinací. Petr Šídlo: Kreativita je jen zlomek úspěchu inovace vyžaduje hlavně akci Zakladatel a spolumajitel Direct People se inovacemi už několik let dokonce živí: jeho společnost inovuje na zakázku produkty a služby. Občas si jeho zákazníci povzdechli, že by si přáli, aby inovativní nápady přicházely přímo od jejich zaměstnanců. A tak vznikl projekt, jehož úspěch překvapil i samotné tvůrce: začali nabízet inovace firemní kultury, tedy inovace způsobu myšlení. Jsou to vlastně dva úplně odlišné světy: buď se můžete jednorázově pustit do inovace v určité oblasti, která se může, ale nemusí vydařit. Nebo proměníte myšlení, lidé začnou dennodenně dělat věci jinak třeba začnou víc vycházet vstříc zákazníkovi. Inovace proto ani nemusí být vždy přímo úměrné rozpočtu na výzkum a vývoj. V loňském roce společnost Direct People provedla průzkum mezi CEO velkých firem a získala obdobné výsledky jako C-suite Study, a to, že 62 % šéfů firem považuje inovace za svou prioritu. Přitom 69 % z nich v tom očekává pomoc ze strany HR manažera. Ukázalo se také, že polovina oslovených generálních ředitelů počítá s radikálními změnami v HR: usilují o to, aby toto oddělení získalo vyšší přidanou hodnotu pro byznys. Petr představil svou vizi inovační kultury: Je to taková firemní kultura, která umožňuje opakovaně dodávat úspěšné inovace. Tedy převážně úspěšné vždycky musíme samozřejmě ponechat prostor i pro případné riziko a věci, které nevyjdou. Vzápětí také uvedl na pravou míru oblíbený mýtus, že inovace jsou chytří lidi, co vymýšlejí blbosti a to tady nepotřebujeme. Inovace přitom vůbec nemusí být spojené s přehnanou kreativitou a nutností všechno absolutně změnit. Inovace totiž není jenom o nápadu: je to především schopnost z nápadu vytěžit výsledky. Kreativita představuje jen zlomek toho všeho inovace bez správné akce zůstane jen halucinací.

9 Jak si Petr všiml, velkou modlou mnoha firem se následkem krize stala operational excellence : dělat z méně více, co nejdéle, jak to jde. Zároveň ale přichází svět inovací, který naopak žádá experimentování, takže je s oním prvním světem v konfliktu. Názorným příkladem jsou velké technologické firmy, které se natolik věnují vzkvétající oblasti, stanovují si přesná KPI a cíle, až se může stát, že je nečekaně přeskočí startup s novou technologií, která pro giganty zpočátku nebyla jakožto malý trh dost atraktivní. Cílem je proto proměnit uvažování: zachovat to nejlepší ze stávajícího, neničit operational excellence, aby byznys mohl dál fungovat, ale zároveň integrovat možnost inovací, aby se firma úplně nezabetonovala. Jak takový mechanismus najít? Petr věří, že všechno závisí na lidech: Když budeme hledat ve firmě inovátora, bude tomu odpovídat možná jedna osoba ze sta. Místo toho musíme podporovat zaměstnance, aby uvažovali jinak, aby měli příležitost budovat inovace zespoda formovat komunitu, hnutí, které chce měnit svět k lepšímu. Když dostanou takový prostor a možnost experimentovat, dočkáme se na oplátku jejich nápadů. A právě tady se vytváří rozhraní mezi HR a byznysem. Petr Šídlo zakladatel a spolumajitel Direct People

10 Právě zaměstnanci jsou klíčovým zdrojem v bitvě o loajalitu zákazníků. Štěpán Lukeš: Nespoléhat jen na zajeté modely Inspirační přednáškový blok uzavřel Štěpán Lukeš, HR manažer IBM, který shrnul nejzajímavější zjištění ze C-suite Study zaměřil se na ty oblasti, které by mohly HR oddělením nejlépe pomoci reflektovat jejich roli. Štěpán začal poznatkem, který by pro kolegy z oboru zřejmě neměl být úplným překvapením: finančně úspěšné společnosti spojuje to, že v nich HR ředitelé obecně mají ve firmě větší strategickou roli. Sami HR ředitelé si uvědomují, že přispívají k celkové strategii a chodu byznysu a ovlivňují rozhodování. Méně potěšující je na druhou stranu skutečnost, že zdaleka ne všichni generální ředitelé tuto roli HR přisuzují. Projevuje se tedy disproporce mezi tím, jak vnímáme svou pozici v rámci firmy my sami a jak nás vidí vedení. A tady je možná zakopaný pes dokud tu bude takový nepoměr, můžeme utrácet za inovace v této oblasti celé roky bez výraznějšího výsledku. Dalším podnětným bodem je to, že HR ředitelé jsou v rámci top managementu jediní, kdo vnímají, že hlavním rozlišujícím faktorem, který rozhoduje o úspěchu firmy na trhu, jsou lidé. Právě zaměstnanci jsou totiž klíčovým zdrojem v bitvě o loajalitu zákazníků. Kolegové z ostatních oddělení zmiňují technologie, globální vlivy, makroekonomické faktory a podobně, ale prioritu v lidech zatím nevidí.

11 Otázka tedy zní, jak mají HR ředitelé usilovat o to, aby se význam jejich práce začal vnímat jinak. Ve velkých firmách využíváme osvědčené dospělé HR modely může ale pouhé spoléhání na zaběhnuté modely skutečně přinést uznání od našeho interního klienta? Štěpán to vidí takto: Můj recept, jak obstát a zařídit, aby to lidi bavilo, jak překonat rozdíl mezi tím, jak svou roli vidíme my a jak ji vidí jiní, je nespolehnout se na to, že jedu vedle byznysu. Nespolehnout se na zajeté postupy a na to, že témata nám přinese někdo zvenčí a my je jen doručíme. Pro sebe jsem to nazval shadow HR. Jde o to, mít každý den odpověď na to, jak bych postupoval, kdyby žádný zaběhnutý aparát neexistoval. A pokud se dopracuju k řešení, budu vědět, že opravdu obstojí i při výzvách. Jak mohou HR ředitelé reflektovat svou práci, jakou váhu jí dokáží dát pro celkové směřování strategie? Jak být aktivními tvůrci firemních hodnot a kultury? Těmito závěrečnými otázkami Štěpán předznamenal téma diskuzní části workshopu. Štepán Lukeš ˇ HR manažer IBM

12 Bylo by úžasné, kdyby fi rmy inovovaly zevnitř a působily směrem ven.

13 Je třeba hledat rovnováhu mezi byznysem a péčí o lidi. Cílem je vybalancovat je tak, aby si čísla a emoce neprotiřečily.

14 Josef Šlerka: Jak vytváříme příběhy a jak vytváříme budoucnost Josef Šlerka, šéf vývoje společnosti Socialbakers a vedoucí oboru Studia nových médií na FF UK, si na svou diskusní část setkání připravil dvě hry. Na rozjezd dostali účastníci za úkol zrekonstruovat sen, který se mu zdál, a to jen na základě toho, že mu položí dvacet otázek. Aby byla možnost srovnání s minulým workshopem, na němž se sešli IT ředitelé, hádal se i tentokrát stejný sen. A výsledky byly opravdu zajímavé: zatímco skupinka CIO dospěla k závěru, že Josefovým snem bylo dostat práci v Googlu, HR ředitelé ho ve své rekonstruované verzi poslali do Provence, kde by mohl nerušeně psát romány. Pointa této hry spočívá v tom, že odpovědi na otázky jsou zcela náhodné tím se dokládá, že lidská představivost má dar poskládat si střípky dat takovým způsobem, aby vytvořily ucelený příběh. A jak se navíc ukázalo ve srovnání skupin z různých oddělení, máme tendenci vystavět si takový příběh, který odpovídá našim perspektivám, názorům a zájmům. Tuto schopnost vidět věci jinak a mít dojem, že vidíme víc, než se nám ve skutečnosti ukazuje, je často dobré mít v pracovním životě na paměti, ať už při setkáních s klienty, kolegy či při pohovorech s kandidáty. Je totiž zcela přirozené, že má člověk tendenci přisuzovat věcem smysl dle vlastních preferencí a vytvářet si tak trošku odlišný příběh. Následně se pokračovalo další hrou, tentokrát ale takovou, kterou může kdokoliv z nás využít v praktickém životě k rozkrývání možných budoucích scénářů. Josef účastníky seznámil s metodou Futures wheel, tedy Kruh budoucností, jejímž autorem je Jerome C. Glenn. Smyslem je pomoct předvídat dopady určité události nebo inovace a vidět vlivy a trendy v širším kontextu. V menších skupinkách si účastníci zkusili odhadnout dobré či špatné následky hypotetické situace z jejich oboru. Zadání znělo: jak by to vypadalo, kdyby HR ředitel měl v rámci boardu právo veta. Jednotlivé skupiny odprezentovaly svá zjištění a identifikovaly různé potenciální výhody, jako větší stabilitu a udržitelnost, ale zároveň si uvědomily větší zodpovědnost a možná rizika

15 v podobě zpomalení rozhodování a zbrzdění byznysu. Většina HR ředitelů se v závěru shodla, že by si místo možnosti vetování a negování návrhů přála raději cestu konsensu a konstruktivní komunikace s ostatními členy top managementu. Moderátor Petr Skondrojanis nakonec vypozoroval, že celá diskuze vlastně spěla k hledání rovnováhy: Jde o rovnovážnou práci mezi byznysem čísly a měřitelnými údaji a péčí o lidi, tedy tím neměřitelným a emočním. Cílem je vybalancovat je tak, aby si čísla a emoce navzájem neprotiřečily. Jak Petr podotkl, prezentování podrobných výsledků C-suite Study by bylo příliš zdlouhavé a analytické, cílem bylo spíše nadnést k diskuzi nejzajímavější z výstupů, a to prostřednictvím názorů jednotlivých hostů i následující debaty. Vše nasvědčuje tomu, že význam pozice HR ve firmách čím dál více narůstá. Zároveň se však na manažery valí řada výzev, jako jsou nové technologie, sociální média nebo obrovská množství dat. Závěr workshopu je tedy ve skutečnosti spíš úvodem věříme, že se stane prologem k dalším debatám a inspirativním setkáním. Josef Šlerka šef vývoje ve společnosti Socialbakers

16 Global C-suite Study: Jak to vidí HR manažeři Nápad založit VIP Open Forum podnítila C-suite Study, kterou zaštiťuje IBM Institute for Business Value. Tato studie proběhla už posedmnácté, ale nově se zaměřila na celý top management napříč různými odděleními. Global C-suite Study se v roce 2013 zúčastnilo 4183 vedoucích pracovníků z více než dvaceti odvětví. Svými odpověďmi do studie přispělo také 88 českých top manažerů a manažerek. V říjnu loňského roku IBM představila první výsledky studie, v letošním roce přináší detailní pohled ředitelek a ředitelů v jednotlivých rolích a podle jednotlivých odvětví. Jaká jsou hlavní zjištění studie CHRO? Zásadní pojítko mezi firmou a jejími zákazníky tvoří pracovní síla. Schopnost zapojit, rozvíjet a identifikovat talenty či podporovat zaměstnance bude v rozhodující bitvě o loajalitu zákazníků klíčová. Intenzivní zaměření na zákazníka bude vyžadovat výrazně větší spolupráci uvnitř firmy a flexibilní zaměstnance. Hlavními prioritami HR bude identifikace a udržení talentů, sdílení know how a rychlý rozvoj schopností a dovedností. HR bude stále dynamičtější oblastí s úkolem odlišit firmu od konkurence. Složení zaměstnanců a soubor jejich dovedností a znalostí se stanou hlavní hnací silou transformace na cestě za zákazníky aktivovanou společností. HR ředitelé si význam zákazníka pro společnost uvědomují a sami chtějí zákazníkům lépe porozumět. Pouhých 31 % HR ředitelů se domnívá, že v současnosti dobře znají své zákazníky, 78 % je přesvědčeno, že se budou muset v této oblasti v příštích 3-5 letech zlepšit. Úloha HR ředitelů ve spoludefinování firemní strategie je zřejmá. Bohužel tak svými kolegy ve vedení ještě nejsou vnímáni generální ředitelé si obecně jejich zásluhy uvědomují méně než roli ředitelů financí, marketingu či IT. Ve firmách, kterým se finančně daří lépe, však vnímají členové top managementu HR často jako strategický a kriticky významný prvek.

17 HR oddělení se musí zaměřit na identifikaci nově vznikajících, pro firmu zásadních pozic nejsou to už pouze zaměstnanci, kteří se setkávají se zákazníky na tradiční bázi jako např. obchodníci, ale zaměstnanci, kteří zajišťují digitální zákaznickou zkušenost. Nové technologie mají významný dopad nejen na zákazníky, ale také zaměstnance, a to v oblasti komunikace, sdílení znalostí a spolupráce. HR oddělení budou čelit výzvám digitálního světa čím dál častěji. Firmy musí věnovat své pracovní síle tu samou pozornost, jakou věnují identifikaci potřeb svých zákazníků. Nemohou si již dále dovolit rozvíjet klíčové talenty jen na základě vnitřní intuice. Místo toho musí rozšířit své znalosti i vědecké analytické nástroje a zlepšit tak své rozhodování. Innovate

18 Jít příkladem walk the talk je nejúčinnější metoda, kterou může management využít.

19 Musíme podporovat zaměstnance, aby uvažovali jinak a měli příležitost budovat inovace zespoda.

20 IBM Česká republika V Parku 2294/ Praha 4 Chodov IBM, logo IBM a ibm.com jsou ochrannými známkami nebo registrovanými obchodními známkami společnosti International Business Machines Corporation registrované ve Spojených státech a řadě dalších zemí. Pokud jsou tyto a další ochranné známky IBM označeny při svém prvním výskytu symbolem ochranné známky ( nebo ), označují tyto ochranné známky registraci ve Spojených státech nebo běžné ochranné známky vlastněné společností IBM v době, kdy byla informace publikována. Takové ochranné známky mohou být registrovány nebo být běžnými ochrannými známkami i v jiných zemích. Aktuální seznam ochranných známek společnosti IBM je k dispozici na ibm.com/legal/copytrade.shtml v dokumentu Copyright and trademark information. Ostatní názvy společnosti, produktů a služeb mohou být ochrannými známkami nebo servisními známkami třetích stran. Odkazy v této publikaci na IBM produkty a služby nezakládají nárok na jejich dostupnost ve všech zemích, ve kterých IBM působí. Všechna práva vyhrazena. Copyright IBM Corporation