strana 1 /36

Transkript

1 SÍŤOVÁNÍ PROJEKTOVÝCH KANCELÁŘÍ V ORGANIZACÍCH VEŘEJNÉ SPRÁVY strana 1 /36

2 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek Úvodní informace Zadání projektu Odbor programového řízení Ministerstva vnitra Projektové řízení Základní informace o projektovém řízení Základní principy projektového řízení Projektové řízení v organizacích veřejné správy Projektové řízení vs. řízení liniové Identifikace nedostatků v projektovém řízení v organizacích veřejné správy Projektová (Programová) kancelář Koordinace Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Síť Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Návrh organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Návrh aktivit Programové kanceláře MV při koordinaci Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Řídící metodika Programové kanceláře Návrh Metodiky koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Návrh vypracování Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy Návrh formuláře Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy Návrh pravidel vypracovávání Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy...33 Seznam obrázků Seznam příloh Společnost Equica, a.s strana 2 / 36

3 SEZNAM ZKRATEK Níže uvedený seznam je výčet zkratek, které jsou použity v dokumentu Síťování Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Zkratka KOZA SA VS MV OP LZZ OPŘ PMBOK PMO PRINCE2 PRINCeGON SA SiPK Vysvětlení zkratky Projekt Koordinace a zavedení Smart Administration ve veřejném sektoru Ministerstvo vnitra Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Odbor programového řízení Project Management Body of Knowledge Programová kancelář Metodika PRINCE2 Projekty v řízených prostředích (PRojects IN Cotrolled Environments) Metodika PRINCeGON (PRINCeGON metodika řízení projektů MV) Smart Administration Projekt Síťování Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy strana 3 / 36

4 1 ÚVODNÍ INFORMACE Tato úvodní kapitola obsahuje základní informace o dokumentu Síťování Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Název dokumentu: Síťování Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Zkratka dokumentu: SiPK Autor dokumentu: Equica, a.s. Účel dokumentu: Tento dokument vznikl za účelem identifikace a popsání nezbytných kroků pro zavedení pravidel a postupů síťování Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Datum zpracování: 23. září 2010 strana 4 / 36

5 2 ZADÁNÍ PROJEKTU Dokument Síťování Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy byl vytvořen na základě poskytovaných konzultačních služeb dle smlouvy č. MV /PMO Zpracovatel tohoto dokumentu poskytoval odboru programového řízení Ministerstva vnitra (OPŘ MV) konzultační služby za účelem identifikace a popsání nezbytných kroků pro zavedení pravidel a postupů síťování Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. V souladu se zadáním projektu jsou v tomto dokumentu řešeny níže uvedené oblasti: identifikace nedostatků v projektovém řízení v organizacích veřejné správy (viz kapitola 5.2), návrh aktivit Programové kanceláře MV při koordinaci Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy (viz kapitola 7.3), návrh Metodiky koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy (viz kapitola 7.5), návrh vypracování Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy včetně návrhu pravidel, jak pravidelně vypracovávat Hodnotící zprávu (viz kapitola 8). Tento dokument vznikl v rámci projektu Koordinace a zavedení Smart Administration ve veřejném sektoru (KOZA SA VS) spolufinancovaného z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ) ve spolupráci se zaměstnanci odboru programového řízení Ministerstva vnitra. Hlavním důvodem vzniku tohoto dokumentu byla absence organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy a specifikace aktivit Programové kanceláře MV v oblasti řízení a koordinace těchto Projektových kanceláří. strana 5 / 36

6 3 ODBOR PROGRAMOVÉHO ŘÍZENÍ MINISTERSTVA VNITRA Odbor programového řízení Ministerstva vnitra (OPŘ MV) je organizační útvar v podřízenosti náměstka ministra vnitra pro strategie a programové řízení. Odbor programového řízení Ministerstva vnitra zajišťuje: podporu přípravy a administrace projektů Ministerstva vnitra a jeho organizací, věcnou, technickou a technologickou koordinaci projektů tak, aby byl zabezpečen jejich soulad se Strategií Smart Administration (SA) v období (strategie Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby ), meziprojektovou koordinaci a řízení projektů Ministerstva vnitra a jeho organizací (Project portfolio management) tak, aby byla zajištěna jejich vzájemná provázanost a nekonfliktnost, monitoring Strategie Smart Administration, aktualizaci strategií a politik v oblasti Smart Administration. V rámci odboru programového řízení Ministerstva vnitra se organizačně nachází oddělení Programová kancelář pro koordinaci projektů Smart Administration (PMO SA), které zastřešuje a koordinuje strategické projekty Ministerstva vnitra. Odbor programového řízení MV (OPŘ MV) Sekretariát OPŘ MV Oddělení Programová kancelář pro koordinaci projektů Smart Administration (PMO SA) Obr. č. 1: Struktura odboru programového řízení MV strana 6 / 36

7 4 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Tato kapitola popisuje základní informace a principy projektového řízení. 4.1 Základní informace o projektovém řízení Projektové řízení neboli projektový management je samostatnou disciplínou v oblasti teorie řízení. Pojem projektové řízení zahrnuje vedle managementu jednotlivých projektů i jejich organizování a koordinování. Primárním cílem projektového řízení je úspěšná realizace projektu. Projekt Projekt je dočasné úsilí vynakládané k vytvoření jedinečného produktu nebo služby, tzn. jedinečný časově (s jasně ohraničeným začátkem a koncem), nákladově a zdrojově omezený proces koordinovaných činností, realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů co do kvality, standardů a požadavků. Vzhledem k tomu, že každý projekt je svým způsobem jedinečný, nese jejich realizace vyšší míru rizika oproti běžným provozním činnostem organizace. Rizikům lze předcházet či eliminovat jejich dopady zavedením projektového řízení. Projektové řízení (projektový management) Projektové řízení je komplexní problematika v oblasti řízení, kterou nelze zjednodušit pouhou koncentrací na zvládání každodenních aktivit. Projektový management vyžaduje integrované přístupy řešení spojené s koncentrací aktivit v rámci logického celku. Projektové řízení lze definovat jako aplikaci znalostí, dovedností, nástrojů a technik na projektové aktivity, které vedou ke splnění požadavků projektu. Jedná se o způsob plánování a realizace aktivit, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby bylo dosaženo nadefinovaných cílů. Jednoduše lze řízení projektů definovat jako účinné a efektivní dosahování významných změn. Projektový management obecně obsahuje aktivity související: s řízením předmětu, služby nebo jejich kombinace, která má realizací projektu vzniknout (a to včetně použití postupů / technologií specifických v jednotlivých oblastech spolu s důrazem na dosažení požadované úrovně kvality výstupu projektu), s řízením aktivit projektu v čase (koordinace jednotlivých částí projektu), s řízením finančních zdrojů projektu (nákladů a ekonomických požadavků), s řízením materiálních zdrojů projektu, s řízením lidských zdrojů projektu. Jedná se tedy o řídící metody a postupy aplikované na soubor zdrojů, které tvoří lidé a jejich práce, finanční prostředky a jiné předměty materiální povahy, které jsou předpokladem vytvoření požadovaného předmětu, jenž vznikne společným působením všech těchto projektových zdrojů. Zodpovědnou rolí za řízení a realizaci projektů řízených systémem projektového řízení je ve většině strana 7 / 36

8 případů Projektový manager. Metodika projektového řízení Metodika projektového řízení je interním nástrojem organizace, který popisuje způsob a rozsah nastavení systému projektového řízení v organizaci. Jedná se o individualizovaný popis řízení projektů dle reálných podmínek organizace. Tato metodika může být buď přejatá (např. mezinárodně uznávaná metodika PRINCE2, PMBOK atd.) nebo vlastní, vytvořená na míru osobitým potřebám organizace. Portfolio projektů Portfolio projektů vybraných, plánovaných a řízených koordinovaným způsobem tvoří tzv. program. Řízení portfolia projektů je především o rozhodování jaké projekty se mají realizovat. Snahou je vybrat takovou skladbu projektů, která při dostupných omezených zdrojích zajistí společnosti největší přínos. Organizační jednotka určená k centrální koordinaci jí určených projektů (programu) je nazývána Projektovou (Programovou) kanceláří. Pro rozhodovací procesy musí mít Projektová (Programová kancelář) dostatečné informace jak s ohledem na přínosy projektu, tak na jejich zdrojovou náročnost a aktuální prognózu využití zdrojů. strana 8 / 36

9 4.2 Základní principy projektového řízení Projektové řízení je proces rozplánování a realizace složitých, zpravidla jednorázových aktivit. Tyto aktivity je třeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. Projektové řízení vychází z poznání, že jakmile rozsah, neobvyklost, složitost, obtížnost a rizikovost projektu přesáhnou určitou míru, je nutno použít adekvátních metod pro řízení celé akce. Cílem tohoto řízení je úspěšná realizace projektu, tj. dodat výsledek projektu včas, v plné funkcionalitě a s dodrženými náklady. Základními veličinami, které vytvářejí hranice projektového prostředí a které jsou ovlivňovány v průběhu projektu a působí v řídících a kontrolních procesech, jsou: předmět projektu, čas, náklady, dostupnost zdrojů. Čas Čas Předmět Předmět projektu projektu Náklady Náklady Dostupnost zdrojů Dostupnost zdrojů Obr. č. 2: Základní veličiny tvořící hranice projektového řízení Projektové řízení je zajišťováno prostřednictvím specifických skupin procesů: iniciace schválení realizace projektu nebo jeho části, plánování příprava plánu k dosažení stanovených cílů; základní rovinu tvoří časový a finanční plán (harmonogram a rozpočet), realizace (koordinace a řízení) vykonávání naplánovaných činností dle platných metodik, kontrola (monitoring) sledování průběhu projektu, porovnání aktuálního stavu s plánem a na základě aktuálního stavu realizace případných opatření, které zajistí dokončení projektu ve stanoveném čase, rozpočtu a rozsahu, ukončení vyhodnocení a uzavření projektu nebo jeho části. strana 9 / 36

10 Iniciace Plánování Kontrola Realizace Ukončení Obr. č. 3: Základní procesy (fáze) životního cyklu projektu Při realizaci projektu je důležité správné řízení jednotlivých znalostních oblastí: řízení integrací aktivit projektu zajištění správné koordinace jednotlivých částí projektu, řízení rozsahu projektu zajištění toho, že projekt obsahuje všechnu potřebnou práci k úspěšnému dosažení cílů, řízení času zajištění dokončení projektu dle stanoveného harmonogramu, řízení rozpočtu zajištění dokončení projektu ve stanoveném rozpočtu, řízení kvality zajištění uspokojení potřeby, pro které byl projekt realizován, řízení rizik zajištění identifikace a vyhodnocení rizik projektu s cílem minimalizace pravděpodobnosti a četnosti rušivých událostí na projekt, řízení lidských zdrojů zajištění maximálně efektivního využití lidských zdrojů začleněných v projektu, řízení zprostředkování zajištění potřebného materiálu a služeb z okolí organizace vykonávající projekt nutných k úspěšnému dokončení projektu. Projektové řízení využívá i další důležité principy práce: princip týmové práce, kdy společnou prací rozličných specialistů lze vyřešit i velmi složité problémy, princip systematické práce, která je podložena exaktními metodami. Cíl projektového řízení je představován úspěšným projektem. Za úspěšný projekt je považován takový, u kterého: bylo dosaženo plánovaných cílů, byl dodržen plánovaný harmonogram, byl dodržen plánovaný rozpočet, byly využity disponibilní zdroje, realizace proběhla s optimálně vynaloženým úsilím, projekt proběhl s odpovídající kvalitou, ukončení projektu proběhlo podle plánu, není negativní vliv na okolí, na účastníky projektu ani na jiné projekty. strana 10 / 36

11 Pokud je dosaženo cílů projektu, projekt končí. Pokud je dosaženo cílů u operativního řízení, jsou nastaveny nové cíle a práce jednotky pokračuje. Potenciální výhody projektového řízení lze vymezit následujícím výčtem: ke všem aktivitám, které jsou součástí projektu, je přiřazena odpovědnost bez ohledu na případné změny realizačního personálu, je jasně identifikován časový a nákladový rámec realizace projektu, realizační zdroje projektu jsou přiděleny na dobu trvání projektu a poté jsou uvolněny pro jiné projekty nebo spotřebovány, což umožňuje větší flexibilitu a efektivitu ve využívání těchto zdrojů, jsou vytvořeny podmínky pro sledování skutečného průběhu oproti plánu, v průběhu realizace je možno definovat odchylky plánu a efektivně směřovat korektivní akce, systém rozdělení odpovědností za řízení projektů a pravidla eskalace problémů umožňují plynulé řízení bez nutnosti nadměrného dohledu ze strany sponzora (zákazníka) projektu, principy řízení přispívají k získání souhlasu / nesouhlasu o naplnění nebo překročení plánovaného cíle projektu, systémový přístup k řízení projektu generuje celou řadu informací, které lze ve většině případů využít při realizaci jiných projektů. strana 11 / 36

12 5 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ V ORGANIZACÍCH VEŘEJNÉ SPRÁVY Jedním z projevů moderního managementu je zásadní změna přístupu k řízení organizace. Z důvodu realizace velkého počtu projektů v organizacích veřejné správy se vedle klasického liniového řízení organizace objevuje i maticové projektové řízení. 5.1 Projektové řízení vs. řízení liniové Projektové řízení se liší od běžné formy operativního řízení v liniově řízené organizaci zejména svou dočasností a přidělením zdrojů pro jeho realizaci podle potřeb projektu. Pro projekt jsou plánovány a přiděleny lidské, finanční nebo technologické zdroje podle plánovaných potřeb a po jeho skončení jsou tyto zdroje spotřebovány nebo převedeny do jiných projektů. Porovnání projektového řízení a liniového řízení Projektové řízení Liniové řízení Unikátnost. Uniformita. Řízení v nejistotě. Předvídatelnost, centralizace řízení. Užití zdrojů. Zajištění zdrojů. Proměnný počet pracovníků. Stabilní počet zaměstnanců. Koncentrace specialistů na projekt. Role dle specializace útvaru. Čerpání nákladů. Hospodaření s majetkem. Řízení kvality prostřednictvím plánu a preventivních opatření. Zvýšená odpovědnost za kvalitu finálního výstupu. Úspěšnost hodnocena podle míry naplnění stanovených cílů. Kvalita řízena na základě inspekce výstupů. Nadefinovaná odpovědnost za kvalitu finálního výstupu. Úspěšnost měřena absolutním výkonem podle vybraných ukazatelů. Kontrola skutečného postupu vůči plánu. Kontrola v absolutních měřítcích přijatelnosti výsledků. Dalším rozdílem v řízení je organizační uskupení pracovníků / zaměstnanců: V projektově řízené organizaci jsou pracovníci seskupeni do projektových týmů na časově omezenou dobu podle délky projektu a po tuto dobu jsou řízeni Projektovým managerem. Po ukončení projektu je tato organizační struktura rozpuštěna a pracovníci jsou převedeni na jiný projekt. Pracovníci nemusí být využiti na projektu na 100 % jejich pracovní doby, jejich pracovní fond může být rozdělen na práci na více projektech. V liniově řízené organizaci existuje vztah řídící a řízené osoby každý zaměstnanec má jasně určeného nadřízeného, který řídí jeho práci v plném objemu jeho pracovní doby. strana 12 / 36

13 5.2 Identifikace nedostatků v projektovém řízení v organizacích veřejné správy Kvalita projektového řízení v organizacích veřejné správy je v současné době na různé úrovni nejen z důvodu rozdílné velikosti a uspořádání organizací, ale i vzhledem k dostupnosti finančních prostředků a kvality lidských zdrojů. Na základě závěrů několika realizovaných analýz požadavků a potřeb organizací veřejné správy, které se snaží o rozvoj systému řízení projektů, se ukazuje, že tradiční pojetí projektů přestává vyhovovat. Většina organizací veřejné správy již používá k řízení projektů nadefinovaná pravidla a postupy, tj. vedle liniového řízení existuje v organizacích veřejné správy i projektové řízení. Zásadní příčinou nedostatků v projektovém řízení je nižší stupeň vyspělosti jednotlivých organizací veřejné správy. Ten samozřejmě souvisí s množstvím stupňů volnosti v projektovém řízení, disciplínou související s prosazením procesů projektového řízení a vlastní organizační kulturou. Nejčastější nedostatky a problémy, které vznikají v organizacích při realizaci projektů řízených projektově, jsou popsány níže. 1. Obvyklé nedostatky ve fázi iniciace: nesprávně stanovená strategie projektu, nesprávné / nejasné stanovení cílů projektu, nedostatečně vypracovaný projektový záměr, nesprávný odhad spotřeby zdrojů projektu (finančních, lidských i materiálních), podcenění náročnosti a rizikovosti projektu. 2. Obvyklé nedostatky ve fázi plánování: nejednoznačná / nejasná formulace cílů a definice předmětu projektu, nedostatečně vypracovaná projektová dokumentace, nepřesné definování plánu prací (např. nedostatečné rozplánování aktivit projektu, opomenutí některých aktivit projektu), chyby v harmonogramu projektu, nedostatečný / příliš optimistický rozpočet projektu, nedostatky v zajištění zdrojů projektu (finančních, lidských i materiálních), nedostatečné posouzení rizik projektu, nedostatky v předpokladech a plánech kvality výstupů projektu. 3. Obvyklé nedostatky ve fázi realizace (koordinace a řízení): špatně rozdělené odpovědnosti a schopnosti rozhodování (např. pomalé a komplikované rozhodovací a schvalovací procesy, nejasně nastavené priority), konflikty projektového a liniového řízení (např. nízká podpora vrcholového managementu organizace, nedostatečná autorita Projektového managera), chyby v komunikačním plánu (např. nedostatečná komunikace, nedostupnost některých komunikačních kanálů pro některé členy projektového týmu), nedostatky v řízení projektu (např. nejasná organizační struktura projektu, špatně definované pravomoci, nedůslednost v delegování a pověřování k plnění úkolů), nedostatečná funkčnost nástrojů pro podporu projektového řízení, strana 13 / 36

14 časté změny rozsahu projektu z důvodu jeho špatného počátečního vymezení (např. nepřesné technické zadání) či v důsledku nastalých vnějších změn, špatné využití kapacit projektu přetěžování členů projektového týmu, nedostatečná součinnost (neochota a nedostupnost) ostatních částí organizace, nedodržení / posunutí termínu dokončení projektu. 4. Obvyklé nedostatky ve fázi kontroly (monitoringu): nedostatky plánovaných kontrolních metod, nejasný systém hodnocení a stanovení přínosů, nedůslednost a nepravidelnost provádění kontrol, opomenutí kontroly v oblastech řízení rizik, nedůsledné řízení kvality výstupů projektu, nevhodně volená opatření oprav zjištěných chyb. 5. Obvyklé nedostatky ve fázi ukončení: podcenění rozsahu a náročnosti dokončovacích prací / administrativních činností, předčasné rozpuštění organizační struktury projektu (převedení lidských zdrojů na jiné projekty), špatně navržené akceptační procedury. Základem úspěchu eliminace potenciálních nedostatků a rizik projektu jsou poměrně detailně popsané a zavedené procesy projektového řízení. Ty pak umožňují nejen neustálé zlepšování, ale i dosahování standardní výkonnosti. K eliminaci potenciálních nedostatků přispívá zavedení jednotné metodiky řízení projektů a její implementace v praxi v organizacích veřejné správy. strana 14 / 36

15 6 PROJEKTOVÁ (PROGRAMOVÁ) KANCELÁŘ V projektově orientované organizaci je vhodné mít samostatný organizační útvar, který dohlíží na průběh realizace všech projektů organizace, koordinuje je, podporuje a zajišťuje potřebné standardy. Tento organizační útvar je ve většině případů nazýván Projektovou kanceláří, na centrální úrovni Programovou kanceláří. Projektová kancelář funguje zejména jako: výkonný nástroj pro řízení, koordinaci a kontrolu projektů v organizaci, podpora členů projektových týmů (Projektových managerů) jednotlivých projektů organizace. Projektovou kancelář lze tedy definovat jako podpůrný administrativní orgán řízení projektu, který v sobě spojuje principy projektového managementu s nástroji pro správu dokumentů. Projektová kancelář zpřístupňuje manažerské funkce pro řízení a vyhodnocování projektů a pomáhá s bezpečným uložením důležitých informací a dokumentů v elektronické podobě na jednom místě. Primárním cílem Projektové kanceláře je snaha o zajištění dostatečné základny znalostí, postupů, informací a nástrojů pro jednotlivé členy Projektové kanceláře (zejm. Projektové manažery), snaha o standardizaci přístupu k řízení projektu jako takovému. Mezi základní kompetence Projektové kanceláře patří: definice a řízení priorit projektů v rámci organizace (vyjádření se k rozhodnutí vrcholového managementu organizace o zahájení realizace nového projektu), správa procesů, postupů a nástrojů projektového řízení (koordinace a řízení věcných závislostí mezi projekty organizace), tvorba, údržba a rozvoj projektových standardů včetně typových projektových postupů, monitoring a kontrola projektů a reportování vrcholovému managementu organizace, alokace lidských zdrojů, které současně pracují na více projektech, knowledge management řízení znalostí a znalostní báze (rozšíření individuálních znalostí skrze celou organizaci), mentoring, vzdělávání, rozvoj a certifikace členů Projektové kanceláře. Základní prostředky, které používá Projektová kancelář: metodiky (závazné postupy procesu řízení projektů), informační systémy na podporu projektového řízení, vzdělávání členů Projektové kanceláře / projektových týmů, audity realizovaných projektů. Hlavní zásady fungování Projektové kanceláře: realizace všech projektů organizace musí být před svým zahájením konzultovány / schvalovány Projektovou kanceláří, zdroje na projekty jsou přiřazovány Projektovou kanceláří v souladu s prioritami celé organizace, typové projektové postupy a jiné projektové standarty organizace jsou schvalovány Projektovou kanceláří, Projektoví manageři podávají pravidelně vedení Projektové kanceláře informace o stavu realizovaných projektů. strana 15 / 36

16 Výhody existence Projektové kanceláře: podpora řízení projektového portfolia (výrazné zjednodušení a zefektivnění přípravy a realizace projektů), vytvoření sady šablon projektových dokumentů na základě analýzy realizovaných projektů (databáze informací o projektech a projektovém řízení v organizaci obecně), zrychlení doby realizace projektů, zlepšení využití kapacit (lidských zdrojů), vzdělávání a rozvoj schopností a dovedností členů projektových týmů (zejm. Projektových manažerů), zvýšení ekonomické efektivnosti projektů. Vznikem samostatného organizačního útvaru Projektová (Programová) kancelář dojde k vytvoření silné platformy pro projektové řízení, řízení programů a portfolií, které zajistí účinným způsobem kvalitní fungování všech projektů v organizaci a podporu specifických potřeb všech členů projektových týmů. Jedním z klíčových nástrojů pro usnadnění řízení a koordinace projektů v organizacích veřejné správy je zavedení jednotné metodiky řízení projektů a její implementace v praxi Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. strana 16 / 36

17 7 KOORDINACE PROJEKTOVÝCH KANCELÁŘÍ V ORGANIZACÍCH VEŘEJNÉ SPRÁVY Tato kapitola popisuje návrh organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy (tzv. síť Projektových kanceláří) a základní pravidla a postupy koordinace těchto Projektových kanceláří z centrální úrovně Programové kanceláře. 7.1 Síť Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Z důvodu aktuální politicko-ekonomické situace není k datu zpracování tohoto dokumentu oficiálně rozhodnuto o organizační struktuře Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Organizační struktura ( síť ) Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy musí být nadefinována vrcholovým vedením ústředních orgánů státní správy. Na základě zesíťování jednotlivých Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy bude vytvořena Metodika koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy (základní návrh této metodiky je popsán v kapitole 7.5 tohoto dokumentu). Metodika koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy v prvním kroku musí vydefinovat, které organizace veřejné správy a podle jakého klíče budou hodnoceny a následně řízeny a monitorovány, tedy začleněny do sítě Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. V rámci organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy bude vytvořen samostatný organizační útvar Programové kanceláře, který bude centrálně řídit a koordinovat práci jednotlivých Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Vznikem Programové kanceláře dojde k vytvoření silné platformy pro projektové řízení, řízení programů a portfolií ve veřejné správě, které zajistí účinným způsobem kvalitní fungování všech Projektových kanceláří a podporu jejich specifických potřeb. strana 17 / 36

18 7.2 Návrh organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Cílem této kapitoly je návrh organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy, který bude sloužit jako podkladový materiál pro potřeby vedení ústředních orgánů státní správy při stanovení organizační struktury ( sítě ) Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Hierarchické uspořádání organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Projektové kanceláře v organizacích veřejné správy mohou být zesíťovány různým způsobem. Na základě znalosti prostředí veřejné správy a zkušeností s projektovým řízením se zpracovateli dokumentu jeví jako ideální organizační struktura struktura pyramidová. Pyramidová organizační struktura se skládá ze dvou vzájemně propojených systémů: řídicího systému nadřazený organizační útvar / složka, řízeného (výkonného) systému podřízený organizační útvar / složka. Z výše uvedeného jednoznačně vyplývá, že některý organizační útvar / složka může plnit jak roli řídícího, tak i řízeného systému (viz obrázek č. 4). strana 18 / 36

19 Organizace A Organizace B-1 Organizace B-2 Organizace B-n Organizace B-11 Organizace B-12 Organizace B-1n Organizace B-21 Organizace B-22 Organizace B-2n Organizace B-n1 Organizace B-n2 Organizace B-nn Obr. č. 4: Pyramidová organizační struktura Návrh organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Návrh organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy je uveden na obrázku č. 5. Projektové kanceláře v organizacích veřejné správy tvoří základní prvky hierarchického uspořádání systému. Na vrcholové úrovni jsou Projektové kanceláře příslušných ministerstev koordinovány centrální Programovou kanceláří. Pod Projektové kanceláře jednotlivých ministerstev spadají Projektové kanceláře organizací podřízených danému resortu. Definovaná organizační struktura představuje řád, v rámci kterého jsou uvnitř systému vymezeny pravomoci jednotlivých organizačních útvarů, tj. Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Dobře nadefinovaná organizační struktura umožňuje odlišovat pozice jednotlivých Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy, formulovat pravidla a postupy a delegovat pravomoci. strana 19 / 36

20 Programová kancelář Projektová kancelář Ministerstva vnitra n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu vnitra Projektová kancelář Ministerstva dopravy n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu dopravy Projektová kancelář Ministerstva financí n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu financí Projektová kancelář Ministerstva kultury n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu kultury Projektová kancelář Ministerstva obrany n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu obrany Projektová kancelář Ministerstva práce a sociálních věcí n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu práce a sociálních věcí Projektová kancelář Ministerstva pro místní rozvoj n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu pro místní rozvoj Projektová kancelář Ministerstva průmyslu a obchodu n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu průmyslu a obchodu Projektová kancelář Ministerstva spravedlnosti n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu spravedlnosti Projektová kancelář Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu školství, mládeže a tělovýchovy Projektová kancelář Ministerstva zahraničních věcí n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu zahraničních věcí Projektová kancelář Ministerstva zdravotnictví n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu zdravotnictví Projektová kancelář Ministerstva zemědělství n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu zemědělství Projektová kancelář Ministerstva životního prostředí n-projektových kanceláří podřízených Ministerstvu životního prostředí strana 20 / 36

21 Obr. č. 5: Návrh organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy V rámci organizační struktury Ministerstva vnitra již v současné době pod odborem programového řízení existuje Programová kancelář pro koordinaci projektů Smart Administration (PMO SA) viz kapitola 3 tohoto dokumentu. Tato Programová kancelář zastřešuje a koordinuje strategické projekty Ministerstva vnitra. Na základě znalosti prostředí veřejné správy a z důvodu existence Programové kanceláře pro koordinaci projektů Smart Administration na Ministerstvu vnitra se zpracovateli dokumentu jeví jako ideální řešení, aby centrální Programovou kanceláří koordinující práci jednotlivých Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy byla ustanovena Programová kancelář pro koordinaci projektů Smart Administration na Ministerstvu vnitra (PMO SA). Zaměstnanci PMO SA získali za dobu existence této Programové kanceláře znalosti a zkušenosti s řízením a koordinací strategických projektů Ministerstva vnitra. Z tohoto důvodu se PMO SA jeví jako relevantní organizační útvar určený pro řízení a koordinaci jednotlivých Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Jediným zřetelným problémem v současné chvíli je nekonkrétnost současných kompetencí PMO SA a z toho plynoucí nejasnosti v komunikaci s již existujícími Projektovými kancelářemi v organizacích veřejné správy (de facto z důvodu neexistující oficiální organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy nedochází k téměř žádné komunikaci mezi existujícími Projektovými kancelářemi v organizacích veřejné správy). strana 21 / 36

22 7.3 Návrh aktivit Programové kanceláře MV při koordinaci Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Cílem této kapitoly je návrh základních aktivit, které by měla Programová kancelář Ministerstva vnitra (tj. Programová kancelář pro koordinaci projektů Smart Administration) plnit v rámci koordinace Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Programová kancelář primárně zodpovídá za centrální koordinaci Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy dle ustanovené organizační struktury Projektových kanceláří. Aktivity Programové kanceláře musí primárně vycházet z definice cílů síťování Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy (tedy musí být definováno, proč má Programová kancelář koordinovat jednotlivé Projektové kanceláře a čeho tím chce dosáhnout). Tyto cíle musí společně nadefinovat vrcholové vedení ústředních orgánů státní správy. Na základě nadefinovaných cílů síťování Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy musí být jasně stanoveny kompetence centrální Programové kanceláře a jednotlivých Projektových kanceláří dle stanovené organizační hierarchie. Z důvodu aktuální politicko-ekonomické situace není k datu zpracování tohoto dokumentu rozhodnuto o organizační struktuře Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy, proto tento dokument pouze navrhuje teoretické základní aktivity Programové kanceláře při koordinaci Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Mezi základní kompetence Programové kanceláře by měly patřit následující aktivity: vytvoření metodické příručky pro potřeby řízení projektů v organizaci veřejné správy včetně postupu jejich změn a odpovědnosti za jejich řízení, tj. vytvoření Řídící metodiky Programové kanceláře, customizace Řídící metodiky Programové kanceláře pro potřeby jednotlivých Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy, tj. úprava metodiky pro potřeby jednotlivých Projektových kanceláří s ohledem na jejich konkrétní potřeby a prostředí, školení, konzultační podpora a koučing Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy, knowledge management řízení znalostí a znalostní báze, tvorba, údržba a rozvoj projektových standardů včetně projektových postupů typizovaných projektů, řízení pravidelného řídícího výboru strategických projektů Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy, podpora při komunikaci mezi jednotlivými Projektovými kancelářemi v organizacích veřejné správy a směrem k ostatním orgánům a organizacím (např. komunikace s Řídícími orgány operačních programů Strukturálních fondů Evropské unie), horizontální koordinace a synchronizace projektů mezi sebou navzájem (např. ochrana investic, zajištění kompatibility, best practices, eliminace duplicit v projektech atd.) ve všech klíčových oblastech řízení projektů (technicko-technologické řešení, legislativní omezení, rozpočet, harmonogram, Strukturální fondy Evropské unie atd.), monitoring a kontrola realizovaných činností Projektovými kancelářemi v organizacích veřejné správy, průběžný metodický audit realizovaných činností Projektovými kancelářemi v organizacích veřejné správy, strana 22 / 36

23 v případě potřeby realizace změn a nápravných opatření v rámci činností prováděných Projektovými kancelářemi v organizacích veřejné správy. Pro rozvoj a udržitelnost správně nastaveného projektového řízení ve veřejné správě je tedy velmi důležitý vznik Programové kanceláře, jejíž členové budou mít oficiální silný mandát k prosazení zásadního vlivu na funkčnost projektového řízení, realizaci a koordinaci projektů řízených Projektovými kancelářemi v organizacích veřejné správy. Pro správné fungování koordinace sítě Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy musí být dobře nadefinovány pravomoci centrální Programové kanceláře v rámci přidělených kompetencí. Nástrojem pro řízení a koordinaci Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy je Řídící metodika Programové kanceláře (jako základ lze využít metodiku Ministerstva vnitra: PRINCeGON metodika řízení projektů MV). strana 23 / 36

24 7.4 Řídící metodika Programové kanceláře Základem úspěchu eliminace potenciálních nedostatků a rizik koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy centrální Programovou kanceláří je vytvoření metodické příručky popisující pravidla řízení projektů v rámci jednotlivých Projektových kanceláří včetně postupu jejich změn a odpovědnosti za jejich řízení, tj. vytvoření Řídící metodiky Programové kanceláře. Řídící metodika Programové kanceláře je jedním z klíčových nástrojů pro usnadnění řízení a koordinace Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Zavedením jednotné Řídící metodiky Programové kanceláře a její implementací v praxi Programové kanceláře a jednotlivých Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy dojde k sjednocení řízení projektů ve veřejné správě České republiky. Jako vhodně použitelný základ Řídící metodiky Programové kanceláře se zpracovateli tohoto dokumentu jeví existující metodika Ministerstva vnitra: PRINCeGON metodika řízení projektů MV. PRINCeGON metodika řízení projektů MV PRINCeGON metodika řízení projektů MV (neboli zkráceně metodika PRINCeGON) vznikla v roce 2008 z důvodu potřebnosti sjednocení pravidel a postupů řízení projektů Ministerstva vnitra. Metodika PRINCeGON vychází z mezinárodně uznávané metodiky PRINCE2 ( PRINCeGON metodika řízení projektů MV byla od svého vzniku několikrát aktualizována, zejména z důvodu organizačních změn systému řízení ve veřejné správě. V dubnu 2010 Ministerstvo vnitra zveřejnilo na stránkách PMO SA ( verzi 1.3 metodiky PRINCeGON. V současné době PMO SA aktualizuje stávající verzi metodiky, která bude pravděpodobně zveřejněna na konci roku Metodika PRINCeGON byla sice vytvořena pro potřeby Ministerstva vnitra, ale i přesto je ji možno použít jako univerzální metodiku projektového řízení zohledňující české prostředí veřejné správy a problematiku řízení projektů kofinancovaných ze Strukturálních fondů Evropské unie. Hlavním cílem metodiky PRINCeGON je poskytnout relevantním členům projektu návodný nástroj pro realizaci projektu, a tím zabezpečit úspěšnou realizaci. Metodika přináší kvalitní základ pro řízení projektů z portfolia Smart Administration, jasně definuje role organizačního zajištění projektu spolu s životním cyklem projektu popsaným až do detailu jednotlivých vykonávaných činností. Ustavuje jednotnou terminologii pro všechny projekty dotčené metodikou a jasná pravidla pro dokumentaci generovanou v průběhu projektu. Každý zúčastněný tak získává komplexní obrázek o projektu a jeho vazbách a očekávaném vývoji, spolu s informací o postavení a kompetencích role, do které je daný pracovník nominován. Struktura Metodiky PRINCeGON: Seznam zkratek Terminologický slovník Standardy projektu standardy projektové dokumentace úložiště projektové dokumentace archivace projektové dokumentace strana 24 / 36

25 Systém řízení projektu organizační struktura projektu role před jmenováním oficiální organizační struktury projektu projektové role procedury a pravidla projektu Životní cyklus projektu fáze 1: Definice Projektového záměru fáze 2.: Definice projektu fáze 3.: Zpracování a podání žádosti o finanční podporu ze Strukturálních fondů Evropské unie podle vyhlášené výzvy OP (SF projekt) fáze 4.: Schvalovací proces žádosti o finanční podporu ze Strukturálních fondů Evropské unie fáze 5a.: Řízení kvality fáze 5b.: Řízení kvality na úrovni Strukturálních fondů Evropské unie fáze 6.: Realizace / implementace projektu fáze 7: Provoz projektu fáze 8.: Zajištění publicity projektu na úrovni Strukturálních fondů Evropské unie fáze 9.: Čerpání finanční podpory ze Strukturálních fondů Evropské unie fáze 10.: Potvrzení oprávněnosti čerpané finanční podpory ze Strukturálních fondů Evropské unie fáze 11.: Plánování fáze 12.: Řízení projektu fáze 13.: Ukončení projektu V metodice PRINCeGON jsou jednoznačně odlišeny fáze, procesy a činnosti, které je nutné vykonat vždy pro zajištění řízeného průběhu projektu, a ty, které jsou konány jen v případě, kdy je projekt spolufinancován ze Strukturálních fondů Evropské unie. Zpracovatel dokumentu se domnívá, že aktuální verzi metodiky PRINCeGON lze použít jako základ pro zpracování Řídící metodiky Programové kanceláře. Jejím vhodným rozšířením dle návrhu popsaného v kapitole 7.5 tohoto dokumentu z ní lze vytvořit podrobnou Řídící metodiku Programové kanceláře, tj. metodiku popisující postupy a pravidla projektového řízení a zároveň popisující i principy a pravidla koordinace práce jednotlivých Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. strana 25 / 36

26 7.5 Návrh Metodiky koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Tato kapitola popisuje návrh Metodiky koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. V současné době je ve většině organizací veřejné správy zaveden systém projektového řízení, ale úroveň projektového řízení se velmi liší a ve většině případů řízení projektů probíhá nekoncepčně. Z tohoto důvodu je velmi potřebné ukotvit a zdokonalit systém projektového řízení v organizacích veřejné správy a eliminovat problémy s řízením projektů. K výše uvedeným činnostem by organizaci měla sloužit Projektová kancelář, která bude koordinována z vrcholové úrovně Programovou kanceláří. Metodika koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy v prvním kroku musí vydefinovat, které organizace veřejné správy budou řízeny a monitorovány, tedy začleněny do organizační struktury (sítě) Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Organizační struktura Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy musí být nadefinována vrcholovým vedením ústředních orgánů státní správy. Návrh struktury Metodiky koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy: Seznam zkratek Terminologický slovník Organizační struktura ( síť ) Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Kompetence Programové kanceláře Kompetence Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Pravidla koordinace a spolupráce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Zhodnocení používaných metodik řízení projektů v rámci Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Postup realizace typizovaných projektů veřejné správy Identifikované best practices ve veřejné správě Identifikovaná rizika ve veřejné správě Organizační struktura ( síť ) Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Návrh organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy je popsán v kapitole 7.2 tohoto dokumentu. Kompetence Programové kanceláře Návrh aktivit Programové kanceláře MV při koordinaci Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy je popsán v kapitole 7.3 tohoto dokumentu. Kompetence Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Kompetence zesíťovaných Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy budou definovány na základě stanovené organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. strana 26 / 36

27 Pravidla koordinace a spolupráce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Pravidla koordinace a spolupráce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy budou definována na základě stanovené organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy a vymezení kompetencí Programové kanceláře a zesíťovaných Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Metodika koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy musí nastavit jednotná pravidla chování a fungování každé Projektové kanceláře. Programová kancelář jako centrální místo bude definovat pravidla a mantinely, která budou jednotně přejímána jednotlivými Projektovými kancelářemi v organizacích veřejné správy. Pravidla budou definována formou metodik, které procesně popisují jednotlivé činnosti, jež se v průběhu životního cyklu projektu dějí. Metodika koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy bude definovat nepřekročitelné prvky, které musí být každou z Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy dodrženy (typově se jedná např. o pravidla reportingu, kontrolních bodů vrcholových cílů, měřitelné ukazatele plnění projektu, realizaci výběrových řízení, zveřejňování informací o výběrových řízeních, sběru zpětné vazby optimálně za využití vhodného SW nástroje). Projektové kanceláře v organizacích veřejné správy budou tedy zesíťovány jednotlivými vlákny od centrálního místa Programové kanceláře a mezi nimi budou předávány definované informace typu Status report, Hodnotící zpráva, kontrolní body, měřitelné ukazatele atd. V každé Projektové kanceláři, stejně jako v Programové kanceláři, musí existovat role zodpovědné za jednotlivé relevantní oblasti (např. oblast ekonomicko-finanční, oblast právní, oblast ICT atd.), které propletou síť organizační struktury Projektových kanceláří vlákny i v horizontálním směru. Tím dojde ke sdílení best practice v dané oblasti specializace a ke koordinaci a synchronizaci v jednotlivých oblastech, které budou vrcholově řízeny relevantními garanty Programové kanceláře. Zhodnocení používaných metodik řízení projektů v rámci Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy Nově vytvořená Metodika koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy popíše postup, kterým bude u vybraných Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy vyhodnocena metodika řízení projektů, která se pro řízení projektů v dané organizaci využívá (pokud je nějaká použita), a to především s ohledem na: procesní definici řízení projektů (fáze, milníky, monitoring a reporting stavu projektu), organizační strukturu projektů (role nezbytné pro řízení projektu, jejich pravomoci a odpovědnosti) a nároky na kapacity lidských zdrojů, systém řízení projektů (struktura projektu sponzor projektu, řídící výbor, projektový tým, vazba na Programovou kancelář; porady, eskalační procedury, změnové řízení), projektovou dokumentaci, její archivaci a aktualizaci, řízení harmonogramů projektů, řízení rozpočtů projektů, změnové řízení projektů (zejména při změně předmětu projektu, nedodržení rozpočtu a harmonogramu), definice a řízení rizik projektů, řízení kvality projektů, sběr zpětné vazby projektů. strana 27 / 36

28 Metodiky projektového řízení používané Projektovými kancelářemi v organizacích veřejné správy budou porovnány se strukturou a parametry Řídící metodiky Programové kanceláře a budou popsány jejich případné nedostatky a rozpory s Řídící metodikou Programové kanceláře a navržena nápravná opatření (příp. bude doporučena změna používané metodiky řízení projektů). V rámci Metodiky koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy bude také provedena analýza potřebnosti plošného nasazení Řídící metodiky Programové kanceláře či nutnosti její customizace. Postup realizace typizovaných projektů veřejné správy Metodika koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy bude popisovat i základní postup realizace typizovaných (standardizovaných) projektů veřejné správy. Typizované projekty veřejné správy budou vybrány Programovou kanceláří na základě vytipovaných projektů jednotlivými Projektovými kancelářemi v organizacích veřejné správy. Identifikované best practices ve veřejné správě Metodika koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy bude také popisovat identifikované best practices ve veřejné správě. Tyto best practices budou dále doplněny o detaily z reality každodenního konání a aktuální realitu veřejné správy a jiných relevantních parametrů (např. legislativní požadavky, požadavky Strukturálních fondů Evropské unie atd.). Identifikovaná rizika ve veřejné správě V rámci Metodiky koordinace práce Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy budou popsána identifikovaná rizika při řízení projektů ve veřejné správě. strana 28 / 36

29 8 NÁVRH VYPRACOVÁNÍ HODNOTÍCÍ ZPRÁVY O STAVU PRÁCE PROJEKTOVÉ KANCELÁŘE V ORGANIZACI VEŘEJNÉ SPRÁVY Tato kapitola popisuje návrh vypracování Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy včetně návrhu pravidel, jak pravidelně vypracovávat tuto Hodnotící zprávu. Cílem Hodnotící zprávy je monitoring a reporting stavu projektů řízených jednotlivými Projektovými kancelářemi v organizacích veřejné správy. Pro realizaci efektivního monitoringu a kontroly činností jednotlivých Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy je nezbytné stanovit pravidla a frekvenci reportování. Z důvodu aktuální politicko-ekonomické situace není k datu zpracování tohoto dokumentu rozhodnuto o organizační struktuře Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy, proto tento dokument pouze navrhuje pravidla vypracování Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy a detailně neřeší pravidla rozdělení kompetencí při jejich zpracování mezi jednotlivé úrovně rolí Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. 8.1 Návrh formuláře Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy Příloha č. 1 tohoto dokumentu obsahuje návrh formuláře Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy. Tento formulář bude nezbytné upravit, jakmile dojde k oficiálnímu ustanovení organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. Navržený formulář Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy je rozdělen na dvě oblasti: Hodnocení práce Projektové kanceláře na obecné úrovni: definování a řízení priorit projektů v rámci organizace, správa procesů, postupů a nástrojů projektového řízení, využívané standardy a metodiky, tvorba, údržba a rozvoj projektových standardů, monitoring / kontrola projektů a reportování vrcholovému managementu organizace, alokace lidských zdrojů, knowledge management řízení znalostí a znalostní báze, mentoring, vzdělávání, rozvoj a certifikace členů Projektové kanceláře, využívání informačních systémů na podporu projektového řízení. Hodnocení práce Projektové kanceláře v rámci jednotlivých projektů organizace: organizační struktura projektu, standardy projektu, projektové dokumentace, archivace projektové dokumentace, plánování, strana 29 / 36

30 řízení aktuální fáze projektu, procedury a pravidla projektu, monitoring a řízení kvality, publicita, změny projektu. V rámci výše uvedených oblastí bude hodnocen: aktuální stav popis aktuálního stavu prací hodnocené oblasti v rámci definovaného časového úseku, plánovaný postup popis předpokládaného postupu prací do zpracování příští Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy, milníky (termíny) nadefinované, příp. pozměněné časové milníky hodnocené oblasti s dlouhodobějším časovým výhledem, kvalita odvedené práce zhodnocení úrovně kvality práce členů Projektové kanceláře v rámci hodnocené oblasti, identifikované problémy seznam identifikovaných problémů či potenciálních rizik v rámci hodnocené oblasti. Scan návrhu formuláře Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy je uveden níže. strana 30 / 36

31 Návrh formuláře Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy Část A. Hodnocení práce Projektové kanceláře na obecné úrovni strana 31 / 36

32 Část B. Hodnocení práce Projektové kanceláře v rámci jednotlivých projektů organizace strana 32 / 36

33 8.2 Návrh pravidel vypracovávání Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy Hodnotící zpráva o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy bude vypracovávána Projektovými kancelářemi v měsíční frekvenci, tj. k 1. dni v měsíci bude zpracováno hodnocení práce Projektové kanceláře za minulý měsíc. Hodnotící zpráva bude vypracována určeným Projektovým managerem Projektové kanceláře dané organizace veřejné správy (mělo by se jednat o vrcholového Projektového managera kanceláře, protože se bude jednat o komplexní report stavu fungování Projektové kanceláře). Jednotlivé Projektové kanceláře budou odevzdávat vypracovanou Hodnotící zprávu své nadřízené Projektové kanceláři (dle ustanovené organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy). Člen Projektové kanceláře zajišťující zpracování Hodnotící zprávy bude tedy v pravidelném kontaktu s relevantním členem nadřazené Projektové kanceláře. Hodnotící zprávy o stavu práce jednotlivých Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy postoupené na vyšší organizační úroveň budou nadřazenou Projektovou kanceláří zhodnoceny a v případě identifikovaných problémů bude přistoupeno k nápravě zjištěných nedostatků. Pokud bude Hodnotící zpráva o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy informovat o nezbytném změnovém řízení, bude navrhovaná změna prokonzultována a v případě potřeby bude řešení změny upraveno z vrcholové úrovně organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy. strana 33 / 36

34 SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. č. 1: Struktura odboru programového řízení MV... 6 Obr. č. 2: Základní veličiny tvořící hranice projektového řízení... 9 Obr. č. 3: Základní procesy (fáze) životního cyklu projektu...10 Obr. č. 4: Pyramidová organizační struktura...19 Obr. č. 5: Návrh organizační struktury Projektových kanceláří v organizacích veřejné správy...21 strana 34 / 36

35 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 Návrh formuláře Hodnotící zprávy o stavu práce Projektové kanceláře v organizaci veřejné správy (soubor.xls) strana 35 / 36

36 SPOLEČNOST EQUICA, A.S. Equica, a.s. nabízí ojedinělý průnik procesně-organizačního poradenství s oblastí informačních technologií doplněné o dlouhodobé zkušenosti s projektovým řízením. Za dobu působení na trhu služeb se česká společnost Equica, a.s. zařadila mezi významné dodavatele projektových manažerů pro řízení rozsáhlých projektů ve státní správě i v soukromém sektoru, a to především v oblasti informačních a komunikačních technologií. Equica, a.s. má také dlouholeté zkušenosti s poradenstvím v oblasti podpory vrcholového vedení organizací, řízení firem a podniků a jejich optimalizace a zlepšování. Špičkoví projektoví manažeři a konzultanti jsou schopni se velmi rychle seznámit s potřebnou problematikou, flexibilně reagovat na potřeby zákazníka či projektu a v úzké spolupráci se zákazníkem významně přispívat k dosažení stanovených cílů. Obchodní filozofie Equica, a.s. se zakládá na dlouhodobém partnerství, které přináší oběma stranám vzájemný užitek. Za základní pilíře našich služeb považujeme lidi, znalosti, důvěru a vzájemnou komunikaci. Mezi zákazníky naší společnosti patří orgány centrální státní správy, místní a lokální samosprávy, a velké domácí a nadnárodní společnosti. Pro potřeby projektového řízení vyvinula Equica, a.s. vlastní metodiku Equilibrium Project Management Solutions (EPMS), která je plně srovnatelná se světově uznávanými metodikami a přitom respektuje specifika českého prostředí. V rámci garance kvality poskytovaných služeb je společnost Equica, a.s. držitelem certifikace ČSN EN ISO 9001:2000 a prověrky NBÚ pro stupeň Tajné a ve svých řadách má projektové manažery, kteří jsou držiteli osvědčení NBÚ o absolvování bezpečnostních prověrek ve smyslu zákona č. 412/2005 Sb., o ochraně utajovaných informací a bezpečnostní způsobilosti. Atestační středisko Equica, a.s. je rozhodnutím Ministerstva vnitra ČR Č. j. MV / OKK 2009 ze dne pověřeno k provádění atestací dle zákona č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy. Equica, a.s. je 100% vlastněná tuzemským kapitálem a v současné době zaměstnává 25 pracovníků. strana 36 / 36