ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O. P. S. B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E Lukáš Broul

Transkript

1 ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O. P. S. B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E 2013 Lukáš Broul

2 ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O. P. S. Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu HOSPODAŘENÍ ČESKÝCH AEROLINIÍ Lukáš BROUL Vedoucí práce: doc. Ing. Tomáš Krabec, Ph.D., MBA

3 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi dne

4 Děkuji doc. Ing. Tomáši Krabcovi, Ph.D., MBA za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4

5 Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů... 7 Úvod Teoretická východiska řešení Zdroje informací pro finanční analýzu Rozvaha Výkaz zisků a ztrát Výkaz cash flow Vypovídací schopnost účetních výkazů Vypovídací schopnost rozvahy Finanční a operativní leasing Vypovídací schopnost výkazu zisků a ztrát Vypovídací schopnost výkazu cash flow Metody finanční analýzy Horizontální a vertikální analýza Analýza poměrových ukazatelů Finanční analýza Českých aerolinií Vývoj Českých aerolinií , Horizontální a vertikální analýza aktiv Horizontální a vertikální analýza pasiv Horizontální a vertikální analýza výkazu zisků a ztrát

6 2.5 Analýza Cash Flow Poměrové ukazatele Ukazatele rentability Ukazatele likvidity Ukazatele zadluženosti Ukazatele aktivity Zhodnocení situace a návrhy řešení Závěr Zdroje Seznam obrázků a tabulek Přílohy

7 Seznam použitých zkratek a symbolů a. s. akciová společnost ABS ACMI apod. atd. bank. cca CF absolutní hodnota Aircraft, crew, maintenance, insurance (pronájem letounu včetně posádky, údržby a pojištění) a podobně a tak dále bankovní cirka cash flow č. číslo ČAH ČR ČSA DHM dl. EAT EBRD EBT EK HM Kč. kr. leas. LP Český Aeroholding Česká republika České aerolinie dlouhodobý hmotný majetek dlouhodobý Earnings After Tax (zisk po zdanění) European Bank for Reconstruction and Development (Evropská banka pro obnovu a rozvoj) Earnings Before Tax (zisk před zdaněním) Evropská komise hmotný majetek česká koruna krátkodobý leasing Letiště Praha 7

8 Ltd. mil. mld. např. obr. ROA ROE ROCE ROS Sb. limited (akciová společnost) milion miliarda například obrázek Return On Assets (rentabilita aktiv) Return On Equity (rentabilita vlastního kapitálu) Return On Capital Employed (rentabilita vloženého kapitálu) Return On Sale (rentabilita tržeb) Sbírky sedač. kap. sedačková kapacita splat. Splatnost s. r. o. společnost s ručením omezeným tab. tis. tj. tzn. USD VH VK ZK tabulka tisíc to je to znamená americký dolar výsledek hospodaření vlastní kapitál základní kapitál 8

9 Úvod Cílem mé bakalářské práce je zhodnotit hospodaření Českých aerolinií. Český vlajkový dopravce si v průběhu několika minulých let prošel velkými ekonomickými problémy, které téměř zapříčinily jeho bankrot. Protože mi není jeho osud lhostejný, chtěl bych zjistit, co takové problémy způsobilo. Co zapříčinilo problémy v roce 2001? Co vedlo k obrovské expanzi dopravce od roku 2003? Proč byla v roce 2009 vygenerována rekordní ztráta? Jak došlo ke zvýšení základního kapitálu o rok později? Proč se ČSA zbavily většiny majetku? Proč se ČSA muselo spojit s Letištěm Praha a vytvořit tak Český Aeroholding, který je mnohými konkurenty kritizován? Na tyto otázky a ještě na spoustu jiných se pokusím v bakalářské práci odpovědět. K tomu mi částečně dopomůže finanční analýza a částečně posouzení známých skutečností, které popisují události v Českých aeroliniích. Na základě zjištění a výsledků lze následně navrhnout nová opatření, která by pomohla národního dopravce uzdravit, a doporučit, na co by se měl management firmy zaměřit, popřípadě čeho by se měl vyvarovat. Je současný obchodní model v pořádku? Je v pořádku složení flotily? A co výběr destinací? Otazníků nad podnikám ČSA je mnoho. A po zodpovězení otázek lze vyvodit, proč už společnost nepatří mezi světovou elitu leteckých společností a zaostává za takovými rivaly jako je Swiss, Lufthansa, Austrian Airlines nebo British Airways. 9

10 1 Teoretická východiska řešení Pro posouzení ekonomické situace a finančního zdraví podniku se využívá finanční analýza. Metodický nástroj, díky kterému lze následně formulovat doporučení pro další vývoj firmy. Aby analýza mohla být provedena důkladně, je potřeba znát konkrétní data společnosti, o která se dá opřít. Jde především o údaje z výročních zpráv. Výroční zprávu jsou povinny vyhotovit společnosti, jejichž účetní závěrka musí být ze zákona ověřena auditorem. Zde jsou přiloženy výkaz zisků a ztrát, rozvaha a přehled o cash flow. Je ale dobré znát i doplňující informace o společnosti, například z tiskových zpráv nebo novinových a internetových článků. Analýza vychází zejména z dat minulosti, ale slouží jako podklad pro budoucí investiční rozhodování. Údaje vyplývající z finanční analýzy jsou důležité pro mnoho zainteresovaných stran. Nejen pro manažery a vlastníky podniku, ale také pro banky, věřitele, strategické partnery, státní orgány, zaměstnance, novináře a v neposlední řadě i pro širokou veřejnost. 1.1 Zdroje informací pro finanční analýzu K vytvoření finanční analýzy je důležité čerpat zdroje z důvěryhodných pramenů. Základ tvoří výkazy finančního účetnictví, tedy rozvaha, výkaz zisků a ztrát a cash flow. Podrobnější informace se nachází v příloze k účetní závěrce, je možné využít i komentáře analytiků, informace ratingových nebo poradenských agentur, informace z tisku atd Rozvaha Rozvaha je základní účetní výkaz, který podává přehled o majetku podniku (aktiva) a zdrojích jeho krytí (pasiva) v peněžním vyjádření k určitému datu. Podle situace a okamžiku, ke kterému se rozvaha vyhotovuje, se rozlišuje zahajovací (při založení podniku), počáteční (na začátku účetního období), konečná (na konci účetního období) a mimořádná (při mimořádných okolnostech, např. při sloučení nebo rozdělení podniku). Rozvaha musí splňovat tzv. bilanční rovnost, tedy že součet aktiv se musí rovnat součtu pasiv (Hasprová, 2009). 10

11 1.1.2 Výkaz zisků a ztrát Výkaz zisků a ztrát, nebo také výsledovka, je druhým základním účetním výkazem a informuje o finanční výkonnosti podniku za určité období (Hasprová, 2009). Výsledovka analyzuje vznik hospodářského výsledku, což je jedna položka rozvahy. Hospodářský výsledek je vypočítán odečtením celkové hodnoty nákladů od celkové hodnoty výnosů účetní jednotky za účetní období. Pokud jsou výnosy vyšší než náklady, hovoříme o zisku, pokud jsou vyšší náklady, hovoříme o ztrátě Výkaz cash flow Cash flow neboli peněžní tok, představuje rozdíl mezi příjmy a výdaji peněžních prostředků za účetní období. Vypovídá o tom, kolik peněžních prostředků účetní jednotka vygenerovala a jakým způsobem je užila. 1.2 Vypovídací schopnost účetních výkazů Použití účetních výkazů má omezenou vypovídací schopnost, která je podrobněji rozebrána dále v této kapitole. Nicméně, účetnictví Českých aerolinií je vedeno v souladu se zákonem č. 563/1991 Sb. o účetnictví v platném znění a s vyhláškou č. 500/2002 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona č. 563/1991 Sb. o účetnictví. Výjimku tvoří pouze výkazy z let , kde ještě není uplatněna vyhláška č. 500/2002 Sb. Účetnictví ČSA dále respektuje obecné účetní zásady, především zásadu oceňování majetku historickými cenami s výjimkou některých oblastí, zásadu účtování ve věcné a časové souvislosti, zásadu opatrnosti a předpoklad o schopnosti účetní jednotky pokračovat ve svých aktivitách Vypovídací schopnost rozvahy Protože většina aktiv a pasiv je oceňována historickou cenou, což je původní pořizovací cena, tak údaje v rozvaze neodrážejí přesně aktuální tržní hodnotu podniku. Pořizovací cena DHM, s výjimkou pozemků a nedokončených investic, je odepisována po dobu odhadované použitelnosti majetku lineární metodou. Všechna peněžní aktiva a pasiva vedená v cizí měně jsou k datu účetní závěrky přepočtena dle platného kurzu vyhlášeného Českou národní bankou k tomuto datu. 11

12 Do roku 2002 se kurzové rozdíly účtovaly do skupiny účtů časového rozlišení jako Kurzové rozdíly aktivní a Kurzové rozdíly pasivní. Protože se od roku 2003 začaly vykazovat jako Dohadné účty aktivní a Dohadné účty pasivní a došlo k jejich přeřazení do skupiny Krátkodobé pohledávky a Krátkodobé závazky, byly sem z důvodu vypovídacích schopností přeřazeny i kurzové rozdíly za roky 1998 až Přijaté a poskytnuté zálohy z obchodních vztahů jsou od roku 2003 vykazovány v samostatných řádcích rozvahy, zatímco v předchozích letech byly účtovány jako součást závazků a pohledávek z obchodních vztahů. Odložený daňový závazek byl do roku 2002 účtován jako součást Krátkodobých závazků. Protože se od roku 2003 účtuje v dlouhodobých závazcích, došlo k jeho přesunu do dlouhodobých závazků i za roky 1998 až Finanční a operativní leasing Majetek pořízený formou finančního leasingu je odepisován u pronajímatele. Po ukončení leasingu jsou letadla odepisována po dobu zbývající do celkové doby použitelnosti u ČSA. Během doby leasingu není pořizovací cena majetku získaného touto formou vykazována v rámci dlouhodobého majetku. Leasingové splátky jsou časově rozlišeny a rozpuštěny po dobu pronájmu do nákladů a výdajů příštích období. O majetku najatém prostřednictvím operativního leasingu společnost neúčtuje do rozvahy, čímž zvyšuje rentabilitu svých aktiv Vypovídací schopnost výkazu zisků a ztrát Náklady a výnosy jsou ve výkazu zisků a ztrát časově rozlišeny. Uváděné hodnoty nákladů a výnosů tedy věcně i časově souvisí s daným účetním obdobím. Jenže ne každý náklad či výnos je doprovázen skutečným příjmem nebo výdajem peněz, a tak čistý zisk vykázaný ve výsledovce není roven čisté hotovosti vytvořené podnikem. Typickým příkladem jsou odpisy, které nemají povahu hotovostního výdaje, ale účtuje se o nich každý rok. Náklady na finanční leasing jsou od roku 2003 vykazovány v položce Služby, v minulých obdobích se účtovaly jako Ostatní provozní náklady. V ostatních provozních nákladech se dříve účtovaly také personální náklady v zahraničí. Od roku 2003 jsou součástí osobních nákladů. 12

13 1.2.4 Vypovídací schopnost výkazu cash flow Údaje v cash flow nejsou zkresleny časovým rozlišením, takže zachycují skutečný peněžní tok za účetní období. V případě Českých aerolinií bylo cash flow sestaveno nepřímou metodou. 1.3 Metody finanční analýzy Základní metoda finanční analýzy je dnes již standardizována. V případě analýzy Českých aerolinií ji lze rozdělit na horizontální a vertikální analýzu a na analýzu poměrových ukazatelů Horizontální a vertikální analýza Horizontální a vertikální analýza rozvahy a výkazu zisků a ztrát jsou výchozím bodem finanční analýzy. Horizontální analýza je analýza trendů, běžně označovaná jako analýza časových řad. Sleduje vývoj veličiny (Bi) v čase (t), nejčastěji ve vztahu k minulému účetnímu období (Kislingerová, Hnilica, 2008). Díky horizontální analýze je možné pozorovat, o kolik procent se jednotlivé položky oproti minulému období mění, popřípadě jak se změnily v absolutních číslech. Matematické vyjádření relativních změn analýzy v procentech: Matematické vyjádření absolutních změn analýzy: U relativních změn nastávají problémy s vyjádřením růstu nebo poklesu hodnoty v případě záporných znamének. Pokud jeden rok byla ve výkazu zaznamenána záporná hodnota, a další rok se přiblížila nule, ale stále zůstávala záporná, je důležité vzorec upravit následovně, aby se projevilo relativní zlepšení sledované položky: ( ) 13

14 Pokud jeden rok byla položka záporná a další rok se dostala na kladnou hodnotu, vzorec je upraven takto: ( ) Vertikální analýza sleduje podíl jednotlivých položek (Bi) finančního výkazu na zvoleném základu ( Bi). U rozvahy jsou jako základ použita Celková aktiva a Celková pasiva, u výkazu zisků a ztrát to jsou Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb, což umožňuje sledovat, jak je která položka velká ve vztahu k tržbám podniku (Kislingerová, Hnilica, 2008). Matematický vztah položek v procentech: Analýza poměrových ukazatelů Zatímco vertikální a horizontální analýza sleduje vývoj určité veličiny v čase nebo ve vztahu k jiné veličině, poměrová analýza poměřuje položky vzájemně mezi sebou, což ukazuje ekonomickou situaci podniku v nových souvislostech. Protože se nejedná pouze o jeden ukazatel, hovoří se o soustavě ukazatelů. Mezi ty základní se řadí ukazatel rentability, likvidity, zadluženosti a aktivity. Ukazatele rentability Ukazatele rentability patří k nejsledovanějším ukazatelům, protože informují o efektu, kterého bylo dosaženo z vloženého kapitálu. Podle toho, jaký typ kapitálu je použit, rozlišuje se rentabilita aktiv, dlouhodobě investovaného kapitálu a vlastního kapitálu. Používají se ale i další varianty ukazatelů rentability, v případě analýzy ČSA to je rentabilita tržeb. Rentabilita aktiv: podle tohoto ukazatele lze posoudit, jak efektivně podnik hospodaří s celkovým kapitálem. Rentabilita aktiv tedy vyjadřuje výdělečnou schopnost vloženého kapitálu. 14

15 Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu měří efekt z dlouhodobých investic, neboli jakého hospodářského výsledku před zdaněním a nákladovými úroky dosáhl podnik z jedné koruny, kterou investovali akcionáři a věřitelé. Rentabilita vlastního kapitálu hodnotí výnosnost kapitálu, který do podniku vložili jeho akcionáři nebo vlastníci. Rentabilita tržeb vyjadřuje schopnost podniku transformovat zásoby na hotové peníze. Udává, kolik korun čistého zisku připadá na 1 korunu tržeb. Nízká úroveň tohoto ukazatele poukazuje na chybné řízení firmy. Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity charakterizují schopnost podniku dostát svým závazkům. Poměřují to, čím je možné platit, s tím co je nutné zaplatit. Tyto ukazatele se zabývají nejlikvidnější částí aktiv a podle likvidnosti položek aktiv jsou rozděleny na likviditu peněžní, pohotovou a běžnou. U jednotlivých ukazatelů likvidity jsou uváděny doporučené hodnoty. Jejich výše se však může mírně odlišovat v závislosti na odvětví podniku, strategii podniku apod. Likvidita peněžní nejpřesněji charakterizuje platební pohotovost, tedy schopnost podniku krýt své běžné potřeby peněžními prostředky. Doporučená hodnota pro první stupeň likvidity je 0,2 0,5. Pohotová likvidita je svou vypovídací schopností určena zejména pro rozhodování banky, zda podniku poskytnout či neposkytnout krátkodobý úvěr. Charakterizuje, jak je podnik schopen krýt svými peněžními prostředky a pohledávkami své běžné 15

16 potřeby a krátkodobé dluhy. Doporučená hodnota pro druhý stupeň likvidity se pohybuje v rozmezí 0,7 1,2. Ukazatel běžné likvidity ukazuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky podniku, tzn. kolikrát je podnik schopen uspokojit věřitele, kdyby proměnil všechna svá oběžná aktiva v určitém okamžiku na peněžní prostředky. Pro třetí stupeň likvidity se uvádí doporučená hodnota 2,0 2,5. Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti zobrazují vztah mezi cizími a vlastními zdroji. Zadluženost ještě nemusí mít negativní vliv na činnost podniku, pouze však do určité míry. Není totiž nezbytné, aby podnik využíval k financování své činnosti výhradně vlastní kapitál. Podíl vlastního kapitálu na celkových aktivech charakterizuje dlouhodobou finanční stabilitu firmy. Udává, do jaké míry je schopna krýt svůj majetek vlastními zdroji, neboli jaká je její finanční samostatnost. Zvyšování podílu vlastního kapitálu znamená upevňování finanční stability, ale neúměrně vysoký podíl ukazatele může naopak vést k poklesu výnosnosti vložených prostředků (Dluhošová, 2008). Věřitelské riziko charakterizuje celkovou zadluženost. Udává míru krytí majetku podniku cizími zdroji. Čím vyšší je hodnota ukazatele, tím vyšší je riziko pro současné i budoucí věřitele (Dluhošová, 2008). Míra zadluženosti vlastního kapitálu vyjadřuje poměr cizích zdrojů vůči vlastním zdrojům podniku. Ukazatel je důležitý pro věřitele a investory, jelikož čím je 16

17 hodnota vyšší, tím vyšší je i riziko pro věřitele, neboť se zvyšuje podíl cizích zdrojů v podniku. U stabilních společností by se míra zadluženosti vlastního kapitálu měla pohybovat přibližně v rozmezí 80 % až 120 % (Dluhošová, 2008). Ukazatel úrokového krytí vyjadřuje schopnost podniku splácet úroky, neboli kolikrát celkový zisk pokryje úrokové platby. Čím je ukazatel vyšší, tím je finanční situace firmy lepší. Ukazatel finanční páky vyjadřuje efekt zvyšování rentability vlastního kapitálu použitím cizího kapitálu. Je-li úroková míra cizího kapitálu nižší než výnosnost aktiv, potom použití cizího kapitálu zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu. Čím je podíl cizích zdrojů ve firmě větší, tím je ukazatel finanční páky vyšší. Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity sledují, jak efektivně využívá management firmy podniková aktiva. Protože se aktiva člení na několik úrovní, mohou být i ukazatele aktivity kalkulovány na různých úrovních (Kislingerová, Hnilica, 2008). Existují dva základní způsoby, jak vyjádřit ukazatele aktivity: Rychlost obratu vyjadřuje počet obrátek aktiv za období (nejčastěji za rok) Doba obratu udává počet dní, po které trvá jedna obrátka Obrat aktiv vyjadřuje, jak rychle dokáže podnik otáčet celková aktiva, měří tedy efektivnost jejich využívání. Čím je ukazatel vyšší, tím efektivněji podnik majetek využívá. 17

18 Doba obratu aktiv udává průměrný počet dnů, po které jsou aktiva vázána v podniku do doby jejich spotřeby. Zrychlování obratu při stabilních tržbách přináší podniku zisk. Negativnímu vývoji lze zabránit například odprodejem nevyužitých aktiv, které obrat brzdí. Obrat zásob udává, kolikrát se zásoby během roku v podniku spotřebují a znovu doplní. Doba obratu zásob vyjadřuje průměrný počet dnů, po které jsou zásoby drženy v podniku do doby jejich spotřeby. Optimální je klesající trend ukazatele. Doba splatnosti pohledávek udává, za kolik dní dostává podnik zaplaceno po odeslání a vyfakturování svého zboží, neboli ukazuje na platební morálku odběratelů. Za optimální lze považovat dobu splatnosti menší než 30 dní. Doba splatnosti krátkodobých závazků charakterizuje platební schopnost firmy vůči svým dodavatelům. Vyjadřuje dobu od vzniku závazku do doby jeho úhrady. Optimální doba splatnosti je opět menší než 30 dní. 18

19 2 Finanční analýza Českých aerolinií 2.1 Vývoj Českých aerolinií České, původně Československé státní aerolinie, za sebou mají velmi dlouhou a pozoruhodnou historii. Byly založeny 6. října 1923, patří tak k pěti nejstarším leteckým společnostem na světě. I přes přerušení činnosti zdárně překonaly 2. světovou válku. Po válce začaly obnovovat svoji síť vnitrostátních a mezinárodních linek, která byla vybudována již před rokem Do mezikontinentální letecké dopravy vstoupily na konci 40. let, kdy uskutečnily první lety do Káhiry a Ankary. V roce 1962 vypravily první stroj přes Atlantik. Letoun Bristol Britannia tehdy letěl na nově otevřené pravidelné lince do kubánské Havany. Největší rozmach v oblasti dálkových destinací však na společnost teprve čekal. V roce 1969 byl do flotily zařazen sovětský Iljušin Il-62 určený pro dálkové linky. Ten umožnil díky svému doletu otevřít tratě na Blízký, Střední a Dálný východ, do západní Afriky, Kanady a Spojených států amerických. Z Prahy se tak pasažéři mohli dostat přímými linkami do New Yorku, Montrealu, Singapuru nebo Jakarty. Když na konci roku 1989 přišla Sametová revoluce, společnost začala hledat nástupce sovětských neúsporných letounů. Již v roce 1991 získala dálkové Airbusy A310 s větším doletem a nižšími náklady na provoz, a otevřela nové linky do Chicaga, Toronta a Mexika. O rok později se ve flotile objevily první turbovrtulová ATR-72 a Boeingy V srpnu 1992 byly ČSA transformovány na akciovou společnost se základním kapitálem tis. Kč. Tím také proběhla první privatizace v dějinách firmy. Do Československých aerolinií vstoupily francouzské aerolinie Air France a Evropská banka pro obnovu a rozvoj. Obě instituce dohromady odkoupily 38,2 procent akcií (stát si ponechal 49 % a zbytek si rozdělila například města Praha a Bratislava). Šlo sice o menšinový podíl, ale díky tehdejším stanovám mohla francouzská strana blokovat důležitá rozhodnutí. Řízení společnosti bylo paralyzováno a ČSA se po dvou letech dostaly do hlubokých ztrát. To nakonec vedlo k vypovězení investiční smlouvy z české strany a k odchodu francouzských akcionářů. Zahraniční podíly skončily v Konsolidační bance. 19

20 Po odchodu Air France a EBRD byl do čela společnosti jmenován nový, avšak zkušený a kvalifikovaný management. Jednalo se o respektované odborníky, kteří dostali volné ruce k záchraně společnosti. Pod vedením prezidenta ČSA Antonína Jakubšeho se firma brzy dokázala vymanit ze ztrát a stabilizovala se. Do letadlové flotily zamířily nové verze letounů, a sice ATR-42 a Boeing Úspěšné období, kdy se podařilo uhradit většinu nakumulovaných ztrát, přerušil tehdejší ministr dopravy Antonín Peltrám, který se rozhodl, veden svými osobními pohnutkami, odvolat Jakubšeho z čela společnosti. Zaměstnanci se za svého prezidenta tehdy postavily, a tak mu ministr pouze omezil funkce. Jakubše se nakonec rozhodl odejít sám Novým prezidentem se na konci června 1999 stal Miroslav Kůla, také zkušený odborník s letitou praxí. Počínání ministra bylo však jasným signálem, že politici mohou měnit management firem, které jsou vlastněny státem, bez zjevných důvodů. V tu dobu létaly ČSA do 54 měst v 38 zemích světa. Ve flotile se nacházelo 27 letounů a management rozhodl o dalším rozvoji letadlového parku. Také schválil harmonogram pro začlenění společnosti do jedné z leteckých aliancí. Celý proces vstupu měl být podle plánu završen na počátku letního letového řádu Nízký výsledek hospodaření v roce 1999 byl ovlivněn zejména asijskou a ruskou měnovou krizí a válkou v Kosovu, kdy poptávka po letecké přepravě nebyla příliš vysoká. Na českém trhu se začali čím dál víc projevovat nízkonákladoví dopravci a nové charterové společnosti Fischer Air a Travel Service. Velmi se naopak dařilo Technické údržbě ve vlastnictví ČSA. Ta získávala nové zahraniční zákazníky, zejména z Německa, kterým prováděla údržbu na jejich letadlech Když na přelomu tisíciletí odezněly důsledky války v Kosovu, začala stoupat i poptávka po letecké dopravě. Dramaticky ovšem také rostly ceny pohonných hmot, což zapříčinilo zvýšení nákladů v ČSA o téměř 1 miliardu korun. Tato skutečnost ale nezabránila vygenerování zisku přes 400 mil. Kč. Společnost pocítila snižující se podíl na charterovém trhu, a tak pro tuto činnost vyčlenila dva Boeingy Po zániku Air Ostrava firma převzala charterové lety pro Škoda 20

21 Auto do Braunschweigu. Pro začlenění nakonec management vybral alianci SkyTeam, která pro ČSA zajišťovala největší růstový potenciál a umožnila by z Prahy vytvořit přestupní bod. Společnost pokračovala v jednom ze svých cílů, který znamenal zvyšování vlastního kapitálu a snižování nakumulovaných ztrát minulých let, což se dařilo a postupně docházelo i k navyšování celkových aktiv. Management usoudil, že základní podmínkou pro zachování konkurenceschopnosti je snižování nákladů na jednici V březnu 2001 se ČSA staly členem aliance SkyTeam. Ukončily neefektivní provoz do Bangkoku, prioritou se stala Severní Amerika a růst ve Velké Británii. Obrovský potenciál mělo letiště Johna F. Kennedyho v New Yorku, kam v době největší poptávky proudilo až 10 spojů týdně. A Airbusy A310 létaly plné, o čemž svědčí i fakt, že se v roce 2001 New York umístil se přepravenými pasažéry na 5. příčce nejsilnějších tratí ČSA. Jenže poté přišlo 11. září. Management musel zredukovat nejen linky do Severní Ameriky, ale také na Blízký Východ. Poptávka po letecké dopravě začala prudce klesat. Některé tradiční evropské aerolinie zkrachovaly (Swissair, Sabena). V důsledku teroristických útoků se u leteckých společností objevil nový světový trend propouštění zaměstnanců, snižování cen letenek kvůli stimulaci poptávky, zvýšení nákladů na pojištění a na bezpečnost. Prvním problémům začal čelit i Catering ČSA. Některé společnosti přestaly na krátkých letech jídlo poskytovat, jiné si vozily zásoby i pro zpáteční let. Tyto všechny problémy měly za následek čtyř set šedesáti miliónovou ztrátu a tím pádem snížení vlastního kapitálu Hitem zimní sezóny na přelomu 2001 a 2002 se staly lety do Kolomba na Srí Lance, kam společnost začala vysílat chartery. Došlo k otevření Administrativně provozního centra ČSA v hodnotě 263,8 mil. Kč. Byla zahájena stavba nového Cargo terminálu, kde by v budoucnu měla sídlit i firma DHL. Investice do Cargo terminálu je po investicích do letadlového parku největší v historii společnosti. Ještě minulý rok společnost nevlastnila ani jedno letadlo a prezident Kůla ji chtěl v této oblasti přiblížit světovému standardu, kde velké aerolinie 1/3 flotily mají ve 21

22 svém vlastnictví, 1/3 mají pořízenou na operativní leasing a zbytek na finanční leasing. Tab. 1: Forma vlastnictví letounů ČSA Ve vlastnictví Finanční leas Operativní leas Ve vlastnictví Finanční leas Operativní leas Zdroj: Výroční zprávy ČSA Kvůli předchozímu roku velmi vzrostla neuhrazená ztráta z minulých let, díky nižší ztrátě v roce 2002 ale nebyl pokles vlastního kapitálu tak markantní a citlivé rozhodování managementu firmy naznačovalo postupné zlepšování situace. U několika letadel vypršela lhůta finančního leasingu a byly převedeny do majetku firmy. Proto došlo k výraznému snížení nákladů a výdajů příštích období Přišel rok 2003 poslední rok, kdy firmu řídil management složený ze zkušených a respektovaných odborníků na leteckou dopravu. Síť linek ČSA zahrnovala po smysluplné čtyřleté expanzi 65 měst ve čtyřiceti zemích. Globální ekonomika stagnovala, pokračovala trvalá hrozba teroristických útoků i strach z vypuknutí válečného konfliktu v Iráku. Proběhla dostavba Cargo terminálu, která stála přes 620 mil. Kč. Management začal uvažovat o obnově a rozvoji letadlového parku. Hlavními destinacemi expandujících nízkonákladových dopravců easyjet, Jet2.com a bmibaby se staly zejména body ve Velké Británii (např. Londýn Stansted, Bristol, Newcastle, East Midlands nebo Manchester), ale také Kolín nad Rýnem, kam nabízí lety společnost Germanwings, nebo Oslo a Stockholm, kam zase létá Norwegian Air Shuttle. Jedna nízkonákladovka si v Praze dokonce otevřela základnu, jednalo se o dnes již zkrachovalý Skyeurope. Všechny tyto aerolinky začaly snižovat podíl ČSA na trhu a tento trend pokračuje dodnes. V roce 2002 činil podíl společnosti na přepravě cestujících Letiště Praha 48,5 % 22

23 (pravidelné i charterové lety), což byl rekord, kterého se už nikdy nepodařilo dosáhnout. České aerolinie přepravily přes 3,5 milionu cestujících a využití sedačkové kapacity letadel činilo v průměru 72,7 %, což je také největší číslo v historii firmy (viz příloha č. 14). Protože se významně podařilo zvýšit tržby za prodej vlastních výrobků a služeb, dosáhly aerolinie opět zisku a tím pádem zvýšily i vlastní kapitál. Hodnota celkových aktiv zase začala růst Obdobným způsobem jako Jakubše skončil v čele společnosti i prezident Kůla. Šlo o obyčejný projev zvůle, kdy byl ekonomický odborník nahrazen politikem Jaroslavem Tvrdíkem. Odchodem Kůly skončila éra, kdy ČSA vedly zkušení manažeři s letitou praxí v leteckém odvětví a kdy český národní letecký dopravce vzkvétal. Tvrdík okamžitě začal nahrazovat všechny odborníky svými kamarády z ministerstva obrany, kteří v životě v leteckém průmyslu nepracovali. Když si dozorčí rada uvědomila, že si Tvrdík na různé pozice dosazuje své lidi, nařídila pořádat na manažerské pozice výběrová řízení. I přes varování zkušených zaměstnanců začal s obrovskou expanzí firmy. Došlo k nesmyslně prudkému rozvoji letadlového parku během tří let se flotila rozrostla z 30 na 50 letadel (viz tabulka 2). Neuváženě se rozšířila i síť linek provozovaných ČSA. Značná část finančních prostředků začala plynout do různých poradenských firem, které využíval management, aby vynahradil svoji neodbornost. Tab. 2: Vývoj letadlového parku ČSA Airbus A Airbus A320 2 Airbus A321 2 ATR ATR Boeing Boeing Celkem

24 Airbus A Airbus A Airbus A Airbus A ATR ATR Boeing Boeing Celkem Zdroj: Výroční zprávy ČSA Hned první rok se počet destinací navýšil z 65 na 72. O rok později už to bylo 77 měst ve 45 zemích světa. Taková expanze nebyla nikdy v historii společnosti uskutečněna. Cargo terminál, který velmi zvýšil hodnotu aktiv, začal odbavovat nové klienty ČSA Cargo, např. Korean Air, TAP Air Portugal nebo Saudia. V listopadu začal Letiště Praha pravidelně navštěvovat nákladní Boeing F China Airlines Cargo, jehož přijetí umožnily nově vybudované stojánky před terminálem. 1. května 2004 vstoupila ČR do Evropské Unie, což zjednodušilo celní postupy pro zboží, ale doprava v rámci EU se stala předmětem DPH. Společnost zavedla novou službu prodej letenek přes internet. V oblasti charterové dopravy byla podepsána dlouhodobá spolupráce s cestovní kanceláří EXIM Tours, což přineslo i nové možnosti pro firmu. Začala vypravovat charterové lety do Malé a do destinací v Jižní Americe (Fortaleza, Margarita, Varadero). V rámci poptávkového řízení na pořízení 12 střednětraťových letounů nové generace byla vybrána společnost Airbus jako nejvýhodnější. Podle uzavřené smlouvy začne aeroliniím dodávat od roku 2006 Airbusy A319 a A320. Opět se zvyšovali náklady na palivo, které převýšily plán o 900 mil. Kč. Management v průběhu roku rozhodl podporovat úsek Technické údržby letadel jako nový pilíř ziskovosti společnosti, protože se mu ekonomicky velmi dařilo. Mimo německých zákazníků Air Berlin a Hapag Lloyd začala údržbu v Praze využívat i holandská Transavia. Společnost Travel Service založila v roce 2004 novou nízkonákladovou značku Smart Wings se základnou v Praze. Tím došlo k výraznému poklesu průměrných cen letenek, což způsobilo ČSA nemalé problémy. Vlivem vstupu do EU ovšem 24

25 začala růst poptávka ze západní Evropy. Na tuto skutečnost bylo nutné aktivně reagovat. ČSA vypravovaly do Londýna až 7 letů denně. U Duty Free ale naopak došlo k propadu prodejů, protože v rámci EU skončila možnost bezcelního nákupu zboží. Na letišti došlo k propadu prodejů o 40 %, na palubách letadel o 60 %. V oblasti nových investic management rozhodl o instalaci letového simulátoru Airbusu A320 s cílem uvedení do provozu Protože výsledky hospodaření se do výkazů promítají se zpožděním, tak za rok 2004 firma vygenerovala zisk přes 320 mil. Kč. Opět se výrazně zvýšily tržby za prodej vlastních výrobků a služeb a náklady se prozatím dařilo udržovat v přijatelné míře. Vlastní kapitál činil téměř 2,2 mld. Kč od té doby se neustále snižuje, což je v rozporu s rozhodnutím předchozího managementu vlastní kapitál zvyšovat V souladu s cílem expandovat i v oblasti méně rozvinutých trhů ve východní Evropě, kde je relativně nízká konkurence a perspektiva rostoucí poptávky po letecké přepravě, začaly ČSA létat do destinací Minsk, Sarajevo, Skopje a Žilina. Úspornější Airbusy A320 byly nasazeny na tratě o rok dříve než se plánovalo. Nejprve na lety delší než 3,5 hodiny (Jerevan, Baku, Jekatěrinburg) nebo na vytíženější kratší linky (Amsterdam, Brusel, Londýn, Moskva). Tržní podíl charterů se se svými 41,3 % velmi přiblížil společnosti Travel Service, která měla podíl 44,2 procent. Na charterové lety byly poprvé nasazeny větší pronajaté Airbusy A321. Zvýšení tržního podílu o 100 % během jednoho roku bylo částečně způsobeno i koncem společnosti Fischer Air, která se zabývala také charterovou dopravou a v Praze byla významným hráčem. Rok 2005 byl přelomový, co se týče promítnutí špatného podnikání společnosti do účetních výkazů. Vzhledem k půl miliardové ztrátě připravil management společnosti tříletý restrukturalizační plán Turnaround a stanovil strategický cíl, který znamenal zvyšování hodnoty společnosti a maximalizaci tvorby zisku. V té době vyplynula nová vize firmy, která zněla: ČSA chtějí být moderním, dynamicky se rozvíjejícím, nákladově optimalizovaným leteckým přepravcem, agresivně využívajícím podnikatelské příležitosti v oboru svého podnikání. (České aerolinie, a. s. Výroční zpráva 2005, str. 15) 25

26 Kvůli nesmyslně velkému množství letounů sice pořád vzrůstaly tržby za prodej vlastních výrobků a služeb, ale neúměrně se také zvyšovaly jednak osobní náklady, zapříčiněné obrovským nabíráním zaměstnanců, a jednak výkonová spotřeba ČSA začalo mít už v roce 2006 velké problémy, které mohly mít dalekosáhlé důsledky. Na Tvrdíkovo místo byl tedy dosazen, opět bez výběrového řízení, Radomír Lašák. Okamžitě začalo rušení destinací v síti společnosti. Během prvního roku se přestalo létat do Göteborgu, Baku, Birminghamu, Kolomba, Lucemburku, omezen byl provoz do Manchesteru a Edinburghu. V letovém řádu se objevila jediná nová destinace, a to Oděsa. Management Lašáka začal žalostnou situaci v ČSA řešit velmi unáhleně a nešťastně. Rozprodejem majetku firmy. Byl schválen návrh na zahájení procesu divestic vybraných zbytných částí společnosti. To vedlo k vyčlenění ČSA Cateringu do dceřiné společnosti Air Czech Catering, a. s. a začaly přípravy pro případný prodej. Příprava pro prodej se týkala i Cargo terminálu, který získával stále nové zákazníky. V důsledku dřívějších kolektivních smluv, které sjednal Tvrdíkův management, vzrostly osobní náklady o 400 mil. Kč. Nová úsporná opatření se týkala například centralizace ekonomik, personalistiky, nákupu, účetnictví a právních služeb. Tím došlo k ušetření 227 mil. Kč, což mělo pozitivní dopad na cash flow. Byla zploštěna organizační struktura, která měla maximálně tři stupně řízení, propuštěno bylo 35 procent vedoucích pracovníků. Prioritou se stalo zaměření na hlavní předmět podnikání, kterým je letecká přeprava. V roce 2006 došlo na letišti v Praze k otevření Terminálu Sever 2, kde ČSA získaly nové prostory pro Duty Free. Podle plánu mělo dojít k útlumu dálkové flotily, pokud by se výnosy na letenku nezvýšily o 20 % při rozumných provozních a personálních nákladech. V politice firmy se na první místo dostali obchodní cestující a bonitní osoby, společnost nepovažuje nízkonákladové aerolinie za konkurenci. V oblasti personalistiky došlo ke zpomalení náboru nových zaměstnanců a k pozastavení náboru pilotů a palubních průvodčích. Byla podepsána smlouva na koupi kabinového trenažérů A320 s termínem dodání v září

27 Management rozhodl o postupném prodeji letadel ve vlastnictví ČSA a jejich následném pořízení na zpětný leasing, čímž by získával hotovost a zvyšovala by se rentabilita aktiv. Došlo ke zrušení dalších linek Dubaj, Edinburgh a Cork. Bylo také rozhodnuto o strategii v oblasti airline systémů. Cílem je přejít během roku na jediný IT systém od jednoho dodavatele, který by zahrnoval např. rezervaci, vystavování vlastních letenek nebo odbavení. Důvodem bylo vyřešit roztříštěnost systémů. Nakonec se management shodl na výběru systému Meridian od americké firmy Worldspan, který měl uspořit až 1 mld. Kč během pěti let. Společnost také využila opci a objednala dalších osm A319 s termínem dodání mezi roky Dále padlo konečné rozhodnutí o vyčlenění Cargo terminálu do samostatné dceřiné společnosti Air Cargo Terminal. ČSA využily Airbus A310 a poskytnuly ACMI pronájem společnosti Air India na dobu jednoho roku. Chartery uzavřely další tříletý exkluzivní kontrakt s EXIM Tours. V srpnu valná hromada akcionářů schválila prodej Air Cargo Terminal, a. s. společnosti Central European Handling. Dceřiná společnost CSA Services, a. s. uvedla na trh novou nízkonákladovou značku Click4Sky.com, která umožňovala efektivně naplňovat prázdná místa v letadle. Filozofií této značky byl prodej všech letenek v síti ČSA za jednotnou cenu Kč (do vybraných destinací pouze za 994 Kč). Bylo zavedeno nové logo a vizuální styl, také nově služba odbavení na internetu. Díky centrálnímu nákupu se podařilo uspořit 264,13 mil. Kč. Za rok 2007 společnost dosáhla zisku přes 100 mil. Kč, ale pouze díky odprodeji dlouhodobého majetku. Tržby za prodej Air Cargo Terminal činily 603 mil. Kč, což souvisí i s úbytkem dlouhodobého hmotného majetku, jehož hodnota neustále klesá. Klesla i hodnota oběžných aktiv a tím pádem také celkových. V průběhu roku zahájil management nový trend, o jehož uskutečnění na počátku roku rozhodl prodej letounů ve vlastnictví firmy a jejich zpětný operativní pronájem. Například v roce 2007 bylo prodáno pět Boeingů Tržby z jejich prodeje činily tis. Kč. 27

28 V roce 2008 nastal nenadálý zlom v letovém řádu a ČSA opět začalo s expanzí. Nově se tak dalo létat například do Almaty, Damašku, Heraklionu nebo Rostova na Donu. Jenže došlo i k rušení, a to dálkové linky do Montrealu. Nastal horentní růst cen ropy (až 147 USD za barel, pro srovnání cena k činila necelých 109 USD za barel) a následný pokles poptávky po přepravě. Management v listopadu přijal Akční plán 2009, v němž byly zavedeny restriktivní opatření v oblasti nákupu, byly nastaveny nové dodavatelské smlouvy a počítal se snižováním personálních nákladů. Také připravil Strategii , v níž je prioritou hledání strategického partnera a následná privatizace společnosti. Air Czech Catering, a.s. schválila valná hromada k odprodeji firmě Alpha Overseas Holding Ltd. ACMI pronájem Airbusu A310 společnosti Air India byl prodloužen o další rok. ČSA Airtours začalo nově vystupovat jako HOLIDAYS Czech Airlines a profilovalo se jako specialista na letecké zájezdy do evropských metropolí. Plně byly využity podpůrné plánovací systémy pro tvorbu letového řádu od Lufthansa Systems (Net Line Plan a Net Line Sched). České aerolinie Cargo jsou odbavovány nově vzniklou handlingovou společností Skyport, a. s. Centrální nákup opět přinesl úsporu 330,8 mil. Kč. Zahrnuje v sobě optimalizaci stavu zásob, výběr některých nových dodavatelů, vyjednávání nových podmínek a uzavírání nových smluv. Výsledek hospodaření se dostal do zisku téměř 500 mil. korun. Jenže opět pouze díky prodeji dlouhodobého majetku. Tržby z prodeje Air Czech Catering tentokrát činily 680 mil. Kč. Hodnota aktiv se naposledy zvýšila, přibližně o 250 mil. Kč. S historicky největším počtem letadel (téměř 51 strojů) ale klesaly tržby za prodej vlastních výrobků a služeb. Letadla byla špatně využívána, o čemž svědčí také nejnižší využití sedačkové kapacity od roku ,1 %. Vliv na zvýšení hodnoty celkových aktiv ovšem měla pouze oběžná aktiva, zejména odložená daňová pohledávka a pohledávky z obchodních vztahů. Vlastní kapitál klesl na 100 mil. Kč kvůli hodnotě téměř -1,8 mld. Kč na účtu oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků, konkrétně se jedná o problém s komoditními swapy. 28

29 Rok 2009 se stal nejkritičtějším v celé historii Českých aerolinií. Došlo k ukončení tratí do New Yorku a Toronta, což znamenalo konec dálkových linek ČSA. Byl utlumen i Istanbul, který údajně nevykazoval dostatečnou rentabilitu. Turkish Airlines krátce na to navýšily lety do Prahy na dva denně. Prodejem dlouhodobého majetku se sice dařilo získávat hotovost na zajištění provozu, ale výrazně se začaly zvyšovat náklady společnosti za nákup služeb, které již nebyly ve vlastnictví firmy, a také za leasing letounů. Současně přišly ČSA o výnosy z lukrativních činností, které doposud provozovaly samy (catering, cargo). Začala se profilovat nová struktura firmy. Mateřská společnost se bude zaměřovat především na hlavní předmět podnikání, tedy na pravidelnou leteckou přepravu, zatímco dceřiné společnosti budou nabízet vysoce specializované a profesionální služby. V souladu se Strategií bylo v únoru 2009 vyhlášeno výběrové řízení k určení nabyvatele většinového podílu ČSA. Přihlásily se čtyři zájemci: Air France-KLM, Aeroflot, Odien Group a Travel Service. V dubnu byly vyřazeny Odien Group a Aeroflot. Mezitím začalo ČSA vyjednávat s odborovými organizacemi snížení mezd. Poté v srpnu odstoupilo ze soutěže o privatizaci Air France-KLM. Poslední uchazeč, společnost Travel Service, nabídla o měsíc později za koupi cca 1 mld. Kč. Vláda nabídku odmítla a privatizaci pozastavila. V rámci nové struktury společnosti se počet členů představenstva snížil z devíti na pět. V Praze nově aerolinie spustila provoz samoobslužných odbavovacích kiosků, které šetří personální náklady. Když se majetek ČSA povážlivě ztenčil a vyhlídky na zlepšení ekonomické situace byly v nedohlednu, padlo rozhodnutí opět vyměnit prezidenta. Tentokrát se jím stal ředitel Letiště Praha Miroslav Dvořák, který do čela společnosti nastoupil od konce října Za tento rok vykázaly aerolinie ztrátu přes 3,5 mld. Kč, tedy největší v historii. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb se z roku na rok snížily o 2,8 mld. Kč. Osobní náklady se naopak zvýšily i přes to, že zaměstnanců ubylo. V tento rok přestala společnost vykazovat průměrnou mzdu ve výročních zprávách, poslední 29

30 zmíněný údaj pochází z roku Tehdy průměrná mzda zaměstnanců činila Kč Počet zaměstnanců Zdroj: Výroční zprávy ČSA Obr. 1: Vývoj počtu zaměstnanců Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč 0 Kč Průměrná mzda zaměstnanců v Kč Zdroj: Výroční zprávy ČSA Obr. 2: Vývoj průměrné mzdy zaměstnanců Kvůli velké ztrátě běžného účetního období a nakumulovaným ztrátám z minulých let dosáhl vlastní kapitál společnosti záporné hodnoty -2,35 mld. Kč. Situaci bylo nutné okamžitě řešit. 30

31 Valná hromada rozhodla o prodeji lukrativního Duty Free. Ve výběrovém řízení zvítězila společnost Aelia Czech Republic. ČSA za prodej obdržely 767 mil. Kč. Kromě výnosů z prodaného majetku získal management nové finanční prostředky také od státní společnosti Osinek, a. s. v likvidaci. Jenže nebankovní úvěr ve výši 2,5 mld. Kč nebyly ČSA schopny splácet. Společnost Osinek, a. s. tedy postoupila pohledávku na Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. 14. května téhož roku bylo právo hospodařit s pohledávkou převedeno na Ministerstvo finanční ČR. Následně valná hromada Českých aerolinií rozhodla pro kapitalizaci úvěru, což znamenalo navýšení základního kapitálu na tis. Kč a nesplacení této půjčky. Ministerstvo financí posléze přiznalo, že kapitalizace je státní podporou Českým aeroliniím. Případ začala vyšetřovat Evropská komise, základním argumentem v podkladech ministra financí Eduarda Janoty byl restrukturalizační plán, který měl EK dokázat, že finanční injekce bude využita efektivně k záchraně společnosti, a ne k jejímu zvýhodňování na trhu. Management však zjistil, že situace je daleko vážnější, než se zdá. Musela být co nejrychleji provedena privatizace společnosti, protože ta se nebyla schopna zachránit vlastními silami. Předtím je ale potřeba pomoci jí jiným způsobem. Za tímto účelem byl založen Český Aeroholding. Holdingová společnost, do které by se postupně začlenilo jak Letiště Praha, tak České aerolinie. Nejprve muselo být vyčleněno z ČSA několik dceřiných společností, které by vzápětí ČAH odkoupil. Tak společnost získávala další hotovostní prostředky pro přežití. Za 1,5 mld. Kč byly holdingu odprodány administrativní budova a hangár, následně bylo pod ČAH převedeno i IT, řízení lidských zdrojů, centrální nákup a prodej, právní služby, finanční služby a účetnictví. Jenže když se management ČSA připravoval na privatizaci, tak opět ignoroval poslední zbytky odborníků, kteří ve firmě zůstali, a místo toho přijal nové odborníky ze zkrachovalých leteckých společností Malév nebo Skyeurope. Ti chaoticky otevírali a zavírali nové i staré linky. Ukončili spojení do Brna, Mnichova, Kolína nad Rýnem. Horší ovšem bylo úplné zrušení Dublinu, Manchesteru a Londýna, což znamenalo konec letů do Velké Británie. Za nesmyslný prodej slotů (čas, kdy má letadlo na letiště přiletět a kdy z něj má odletět) na londýnském letišti 31

32 Heathrow, tedy na jedné z nejdůležitějších linek v síti společnosti, vyinkasovala aerolinie tis. Kč. Kvůli tomuto neuváženému kroku létá v současné době mezi Prahou a Londýnem sedm spojů denně, které si mezi sebe rozdělily zahraniční společnosti easyjet a British Airways. Tito odborníci plánovali projekty, o kterých bylo od začátku jasné, že nemohou nikdy dopadnout úspěšně. Příkladem může být projekt linky do Hanoje s Airbusy A319. Letoun by byl na cestě 12,5 hodiny s mezipřistáním v Almaty. Do úpravy některých letadel byly investovány desítky milionů korun navzdory oficiálním analýzám, že provoz do takto vzdálené destinace s letadlem na krátké tratě nemůže být rentabilní. Připravována byla i nákladní linka do Hong Kongu a Vietnamu s pronajatým Boeingem 747. V dubnu 2010 zastavil výbuch islandské sopky letecký provoz v Evropě, ČSA tak nemohly vypravit více než 900 letů, což je přibližně cestujících. Od léta začala nabízet HOLIDAYS Czech Airlines charterové lety vlastními letadly, které získala od mateřské ČSA. V letadlové flotile ubylo 10 strojů, využití sedačkové kapacity se zvýšilo o téměř tři procenta. Podařilo se dosáhnout mírného zisku, ovšem jenom díky prodeji Duty Free za tis. Kč, který byl zaúčtován jako mimořádný výnos. I přes odprodej deseti letounů byla opět u provozního a finančního výsledku hospodaření vygenerována ztráta. Protože došlo v průběhu roku ke kapitalizaci úvěru od společnosti Osinek, a. s. v likvidaci, vlastní kapitál společnosti se dostal do černých čísel V listopadu 2010 vystřídal Miroslava Dvořáka v čele společnosti Philippe Moreels v důsledku zápisu ČAH do Obchodního rejstříku. Počet členů představenstva se snížil z pěti na tři. Trasy ČSA vedou do 51 měst ve 34 zemích. Nová linka míří například do Abú Dhabí a dříve zrušeného Baku, zrušeny byly naopak linky do Bratislavy, Bělehradu, Curychu nebo nepokoji zmítané Káhiry. V červnu zahájila společnost lety z bratislavského letiště M. R. Štefánika do Amsterdamu, Paříže, Říma, Bruselu a Larnaky. Jenže ještě v průběh roku došlo ke zrušení všech linek a stažení letadel z Bratislavy. Management totiž vyhodnotil provoz ze Slovenska jako ztrátový, protože letadla létala poloprázdná. 32

33 Český Aeroholding odkoupil v roce 2011 následující dceřiné společnosti ČSA: Czech Airlines Handling za 760 mil. Kč CSA Services za 26 mil. Kč HOLIDAYS Czech Airlines za 530 mil. Kč Ale České aerolinie se opět ocitly ve ztrátě, tentokrát to bylo více než 240 mil. Kč. I přes odprodej všech možných částí podniku, i přes kapitalizovanou půjčku, nebyl management letecké společnosti schopný hospodařit se ziskem. Flotila čítala 31 strojů, počet zaměstnanců se od roku 2006 snížil o téměř 4 tisíce. Majetek podniku má poloviční hodnotu oproti rokům 1999 a , 2013 V roce 2012 Český Aeroholding odkoupil od ČSA dceřinou společnost Czech Airlines Technics za 1,085 mld. Kč. Poslední část, které se společnost zbavila, bylo Czech Airlines Training Centre, které odkoupilo Řízení letového provozu za 280 milionů korun. Nakonec do Aeroholdingu zamířily i samotné aerolinie. ČAH se stal jejich většinovým akcionářem a nahradil tak Ministerstvo financí ČR. Ke konci roku 2012 vláda České republiky uložila Aeroholdingu připravit výběrové řízení pro vstup strategického investora do ČSA. Závaznou nabídku předložil do března 2013 pouze Korean Air. 44% podíl odkoupil za 67,5 milionu korun. 33

34 2.2 Horizontální a vertikální analýza aktiv U horizontální analýzy aktiv (viz přílohy č. 5 a 6) nejprve pokračuje celková bilanční suma (celková aktiva) v rostoucím trendu. V roce 2000 ovšem oproti předchozímu roku pomaleji. V obou letech rostl jak dlouhodobý majetek, na čemž se významně podílel dlouhodobý hmotný majetek, tak oběžná aktiva. Zde mají vysoký podíl na růstu krátkodobé pohledávky. Relativně velké změny zaznamenaly i účty časového rozlišení, což je dáno konkrétním počtem letadel, která jsou pořízená na leasing. Jak letounům průběžné leasing končil nebo začínal, zaznamenávaly účty časového rozlišení velké změny. Největší nárůst změn se konal v roce 2005, kdy firmu velmi zatížil nájem několika nových letounů. Při návratu k letům 2001 a 2002 je patrné, že na změnách celkových aktiv se stále významněji podílela aktiva oběžná. Pokles krátkodobého finančního majetku zapříčinil i pokles celkových aktiv. O rok později začala celková bilanční suma opět růst. Vliv na to měl opět krátkodobý finanční majetek, který prozatím hraje v ovlivnění tempa růst velkou úlohu. Podobná situace se odehrála i v roce 2004, tempo růst již nebylo tak vysoké. V roce 2005 však celková aktiva vzrostla nejvíce za posledních pět let. Svoji úlohu začal hrát dlouhodobý hmotný majetek, konkrétně šlo o poskytnuté zálohy na kupní cenu 12 letadel Airbus. V té době měla hodnota aktiv podniku nejvyšší hodnotu v historii. Oběžná aktiva naopak začala zaznamenávat pokles kvůli úbytku peněz na účtech v bance. V letech 2006 a 2007 začala celková bilanční suma čím dál strměji klesat. Nejen, že neustále ubývaly peníze z běžného účtu, ale také se začal snižovat dlouhodobý finanční majetek kvůli úbytku dlouhodobých cenných papírů. V roce 2008 nastal mírný růst, ačkoliv dlouhodobého majetku radikálně ubylo kvůli vyčlenění několika částí podniku do dceřiné společnosti a následnému odprodeji. Výrazně ale vzrostly pohledávky z obchodních vztahů, což kompenzovalo pokles u DM. V posledních třech letech zaznamenal majetek firmy už jen sestupný trend. Nejvýrazněji se to projevilo u dlouhodobého majetku, což bylo zapříčiněno rozprodejem všech možných částí podniku. U oběžného majetku měly na pokles největší vliv krátkodobé pohledávky (pohledávky z obchodních vztahů) a krátkodobý finanční majetek. 34